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沃尔玛的供应链管理及成功的原因
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解读沃尔玛的成长史和成功秘密
　　1992年3月，布什总统在第一夫人的陪同下，来到沃尔玛总部的大礼堂，向沃尔顿颁发全国最高的平民荣誉之一“总统自由勋章”。沃尔顿只能坐在轮椅上被推出来参加这个仪式。他的皮肤苍白，浑身浮肿，但他的目光依然敏锐。当布什总统把勋章挂到他虚弱的脖子上时，他坚持站着接受这一荣誉。勋章上的赞词是这样的：“萨姆?沃尔顿，一位有独创性的美国人，冒险精神的具体体现，美国梦的杰出代表。”　　从5000美元到世界老大　　萨姆?沃尔顿于1940年毕业于密苏里大学。6月3日，他作为管理实习生参加了依阿华得梅因的彭尼店的工作。正是在这里短期的工作经历，使他选择了以零售业作为自己的事业。　　1945年8月，沃尔顿参加完二战复员回家。在阿肯色的新港，有一个本?富兰克林特许经营店正在出售。但是，沃尔顿和海伦只有5000美元，好在岳父罗布森借给他2万美元，于是沃尔顿在他27岁的这一年，接管了他的第一个店，时为日。　　在接下来的5年时间里，沃尔顿使他的商店销售额增加到每年25万美元，成为整个六个州位居首位的本?富兰克林特许经营店。在这里，他赚到了他的第一桶金――5万美元。　　1950年7月，沃尔顿来到本顿威尔，看上了这座小城市中心广场上的一个小杂货铺。他把这个花了55000美元买下并改装了的商店取名为沃尔顿一元店，尽管这仍是一个本?富兰克林特许加盟店。　　1962年，他决定尝试一种更大规模的本?富兰克林经营模式，在密苏里的圣?罗伯特开了家面积为13000平方英尺的商店――沃尔顿家族中心。到1962年底，沃尔顿与巴德?沃尔顿和罗布林家族的合伙王国已发展到16家，一跃成为全国最大的本?富兰克林单一特许加盟店和全美最大的独立杂货店经营者。　　但是，沃尔顿通过阅读商业期刊以及与制造商和供应商谈生意得知，他现在控制的这些日用百货正面临着严重的威胁，这种威胁已经在东部具体化。这种威胁就来自廉价销售。到1962年，廉价销售已经成为一个年销售额20亿美元的行业。他已经确信，如果他不从事廉价销售，他的百货连锁店肯定在劫难逃。　　日，沃尔顿的第一家廉价商店隆重开业，占地16000平方英尺，地点在罗杰斯。这一次。沃尔顿第一次打出了“沃尔玛”这一招牌和“天天低价”的口号。　　就像商业史上许多划时代的重大时刻一样，几十年后，这一天的重大意义才变得清晰起来，沃尔玛会把这个商店的开业做为它崛起的起点而加以庆祝，沃尔玛也会被看成是零售业重大变革的旗手。这场变革改变的不仅仅是整个国家如何购物，它也改变了我们购买商品的方式和地点；它会加速全美由生产型经济向服务型经济的过渡；而且，他甚至会改变众多美国人居住的郊区风景。　　日，沃尔玛股票成功上市。这次上市为公司带来了大约460万美元，就华尔街的标准来说微不足道，但对沃尔顿来说却是一大笔钱。沃尔顿在沃尔玛的股份时值近1500万美元。他可以真正地开始拓展他的事业了。　　当沃尔玛上市的时候，它仅仅是零售业雷达网上的一个亮点，它还太小，以至于那年的零售杂志《廉价零售商》上列出的71家最大的零售连锁店中还没有它的位置。名单上列首位的是凯玛特，那年它的销售额是20亿美元，是沃尔玛的45倍还多。　　沃尔顿使公司上市的主要目的就是尽快地使其拓展。到1973年1月，已经有55家沃尔玛店跨越五个州：阿肯色、密苏里、堪萨斯、俄克拉荷玛和路易斯安娜。　　1982年末，沃尔顿父子飞往圣地亚哥，去拜访仓储俱乐部的创始人索尔?普赖斯。仓储俱乐部把低价格/高销量的概念又进一步深化，所有商品的利率都压到了令人难以置信的10％。而真正奇特的是，你得付钱买一个会员资格才能在那儿购物。　　1983年4月，沃尔顿自己的仓储俱乐部――萨姆批发俱乐部正式开业。不到3年时间，又有40个萨姆俱乐部开业，在商店的数量上很快超过了普赖斯。　　到1988年，普格斯俱乐部和萨姆俱乐部统治了整个行业。沃尔顿变得非常有信心，他一下子又投入到一项更加雄心勃勃的实验之中，这就是超级玛特。每个沃尔玛店平均占地62000平方英尺，萨姆俱乐部平均占地10万平方英尺，第一个超级玛特却占到了22万平方英尺。1987年圣诞节过后三天，这种超级玛特在达拉斯郊区开业，一个星期就有5万名顾客光临。一个月后，沃尔玛在堪萨斯的托皮卡开了第二家超级玛特。　　1988年，凯玛特年销售额是273亿美元，沃尔玛是206亿。但是，沃尔玛的纯利润却首次超过了它的对手，达到8.372亿美元，而凯玛特是8.03亿美元。在接下来的90年代，沃尔玛已经成了全世界最大的零售商。这时候，它的新任领导人格拉斯给沃尔玛制订了一份野心勃勃的长期目标：年销售额达到3000亿美元。实现此目标的唯一途径是：用沃尔玛控制整个零售业的方法来占领食品杂货领域，并将沃尔玛模式在海外市场发生效用。　　1991年末，沃尔玛进军墨西哥；1992年进入波多黎各市场；1994年初挺进加拿大，同年秋，在香港开了一家合资店；1995年，分别在阿根廷和巴西小试牛刀；1996年，在印尼和中国深圳开了第一家沃尔玛店；1997年底，沃尔玛进军德国。至此，沃尔玛国际市场的销售额已达到每年50亿美元。　　到1997年为止，拥有728000名工人的沃尔玛早已超过了通用汽车公司，一跃成为全国最大的独立雇主。更具有深刻意义的是，沃尔玛和其他廉价连锁店――凯玛特、目标、家居用品、如意玩具公司等，提供的工作岗位已取代了制造业，造就了充斥美国的新蓝领阶层。　　沃尔玛的销售收入在持续上升，速度之快使人相信2000年突破2000亿美元大关。事实上这不是妄言。2001年初，全世界的受众听到了一条令人震惊的消息：沃尔玛的销售额超过了比尔?盖茨的微软，成了当今世界最大的公司。　　破解沃尔玛　　当沃尔顿决定进军零售业的时候，他和妻子手中只有可怜的5000美元。而沃尔玛的历史，即使从沃尔顿盘下新港的第一家店时算起，至今也不过50多年的历史，这比西尔斯、彭尼、凯玛特等的历史要短得多，而且，在相当长的一段时间内，沃尔顿几乎没有向这些大公司叫板的机会，甚至还不得不仰类似于本?富兰克林之类公司鼻息。但是，只用了55年时间，沃尔顿把一家又一家的大小公司兼并或者甩在身后，最终成了全美乃至全球零售业的领头羊。更有甚者，当沃尔玛跨越微软这座“喜玛拉雅山”的时候，它带给世人的不仅仅是震惊，而且更多的是人们对新经济的迷惑。确实，沃尔玛的成功是奇迹中的奇迹，是美国梦的代表的代表。　　但是，当我们在沃尔玛的美国梦中沉醉的时候，我们不要忘了沃尔玛成长过程中的艰难险阻。当初，沃尔玛是那样的弱小，它是凭什么从险恶的竞争中脱颖而出的呢?它凭什么避开了一次又一次经济萧条的灾难，并从灾难中实现一次又一次的大跨越的呢?它又是怎样抗击地方保护主义的猛攻，在此伏彼起的“阻止沃尔玛”的运动中前进不止的呢?不思考这些问题，你就不会明白为什么“你就是不能打败沃尔玛”，也就不能破译沃尔玛的秘密。　　笔者发现，至少有五大因素在沃尔玛的历史上起着决定性的作用，笔者将之称为决定沃尔玛命运的“五大战略”。　　第一战略：小城镇和郊区战略。如果说，当1945年沃尔玛选择在新港小镇开店纯属偶然的话――那时，他的妻子海伦喜欢小镇生活――那么，新港初战告捷使沃尔顿看到了别人看不见或是不入眼的发财机会。自此之后，沃尔顿一直将小镇和小城郊区作为选址开店的金科玉律。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林。而且，在二战之后一次又一次的经济萧条中，沃尔玛的销售额不但没有下滑，而且一次又一次大踏步前进，为什么?因为大城市的零售公司都陷入了恶性价格战的泥潭，而在小城镇，沃尔玛因为没有竞争对手而得以幸免。即使沃尔玛壮大之后，沃尔玛也对大城市中心不感兴趣，即使开店也只选择郊区的公路旁，这又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。　　第二战略：市场饱和战略。沃尔玛的扩张是以总部本顿威尔为中心向四周扩散的。它每扩张一县，就会以二十英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该县的零售市场趋于饱和。这样做有两个目的：第一，可以避免外公司进入。沃尔顿宁可让沃尔玛店之间互相争抢顾客，也不让外公司和沃尔玛争抢顾客。第二，可以充分发挥配货中心的效率，降低配货成本。　　第三战略：天天低价战略。第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，而且在以后的几十年中一以贯之，卖得最便宜，在消费者中赢得了良好的商誉，也使自身保持了长盛不衰的竞争力。而当一种更低价格的仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛立即介入，并成了排头兵和垄断者。　　第四战略：人才战略。尽管沃尔玛初期在人才竞争方面处于劣势地位，但是沃尔顿硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，将一个又一个销售经理和杰出人才网罗进来。例如，沃尔顿花了一年多的时间才请来了他的第一任财务主管詹姆斯?亨利。罗?迈尔是亨利的继承者，并一度当上了沃尔玛的董事长和首席执行官。他曾屡次拒绝过沃尔玛的邀请。仅仅是说服迈尔亲自到沃尔玛看一看，沃尔玛就花了三年时间。正是罗?迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的配货中心。对于沃尔顿来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。　　第五战略：高新技术战略。开商店也要高新技术?就连沃尔顿本人在很长一段时期对此也持消极态度。比如，当罗?迈尔要求建立现代化的配货中心的时候，沃尔顿一直把钱袋子捏得很紧。很是，正是现代高效的配货中心，成了沃尔玛和凯玛特等正面决战的最大本钱。后来，在格拉斯和舒梅克等人的努力下，沃尔顿于1997年花了几亿美元，安装完成了沃尔玛第一套真正的计算机网络系统。从这时候起，改进就从未停止过。到了1988年，沃尔玛拥有了全国最大的私有卫星通讯网络。此外，沃尔玛在信用卡和条形码设备使用上，也都走在了时代的前列。高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。　　最后，沃尔顿的人格魅力和他所倡导并建设的公司文化，在此不能不被提及。甚至可以说，沃尔玛文化是公司五大战略得以成功实施的土壤，舍此，沃尔玛奇迹就不能发生。　　
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联商网版权所有 &分析沃尔玛的成功主要得益于何种竞争战略，并简述采用该战略的优点与风险。_考试资料网
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问答题1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1998年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。
沃尔玛的成功经验精髓在于“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。
沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间赢利。
但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。
日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。
1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。之后，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求成为中国顶级零售商。
但是，沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题。
高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但对于高速公路，我国的发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。
另外，沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通信系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
更重要的是，沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验，力图做到本土化，但是，由于中国员工固有的文化观念的不同，导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化，可能成为沃尔玛的内伤。
要求：参考答案沃尔玛的成功经验精髓在于“天天平价，始终如一”，采用的是成本领先战略。
成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造......
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& 沃尔玛的聚焦战略
沃尔玛的聚焦战略
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沃尔玛的聚焦战略： 　　聚焦战略，指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。　　这么做尽管公司所聚焦的目标市场的范围和规模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顾客，特定的地区提供更好的产品和服务，因而公司仍然可以获得超过平均水平的收益率。我们可以看到有很多大企业都有这样的战略理念，即把精力集中于一个领域上，或是一个市场上。尤其是世界500强企业，他们中的大部分都是能够集中优势和力量采取策略的“专才”。比尔盖茨是专才，巴菲特是专才，“肯德基”是专才，“可口可乐”是专才，所以他们都成为了全球企业的领导者。在国内，专营家电产品的张瑞敏和他的海尔是专才，只涉足软件和网站开发的唐骏是专才，所以他们也都成功了。同样，沃尔玛也是一个专才，他们可以在特定的环境下制定特定的策略，来满足特定的顾客，特定的地区，或者解决棘手的特定任务，这样强大的聚焦战略，也就成就了沃尔玛在世界零售业中的“巨无霸”地位。　　沃尔玛独特的聚焦战略在他建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村。除了因为这样的目标市场并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视，还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而生活条件和基础设施都不够完善，沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品。他们所聚焦的这一原本在别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施经典的“农村包围城市”战略的前提。在后来的十几年间，沃尔玛继续占领小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争，在悄无声息中占领了全国的零售市场。　　当然，对于沃尔玛来说，仅仅占领国内市场并不能让他们满足，开拓国际市场是大势所趋。由于此前在满足国内市场时，沃尔玛已与宝洁，可口可乐，通用电气，雀巢，高露洁等多家供货商巨头保持了良好的合作关系，并取得了最低的采购成本，使得沃尔玛即使到了海外，也一样可以享有较低的采购成本和高效的供货渠道。而且国内信息库一级商店管理，经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，同样可以为海外分店提供帮助和指导。可以说，沃尔玛已经足够具备了服务全世界市场所需要的资源和能力。但由于国际市场上拥有像法国家乐福那样的更多的大型零售企业，而且沃尔玛在国内的优势也将不复存在，再加上国家之间不同的文化背景，生活习惯和经济状况，沃尔玛面临的竞争和挑战将更加激烈。在南美，人们的生活水平低下，购买力不足；在欧洲，人力成本更高，工会更强硬，管制环境更严格；在日本和加拿大，已经有了相对成熟的零售业市场，而且多家零售企业也都实力强大，管理完善，具有很强的竞争力。在不占任何天时地利人和的情况下，如果沃尔玛一味地打价格战，结果只能是两败俱伤，这并不是沃尔玛愿意看到的结果。此时，沃尔玛的聚集战略开始转向聚焦经营方式的变革与创新。他们在进入一个新的市场时，通常会采用不同的方法，以应对不同的状况。进入墨西哥和阿根廷市场时，沃尔玛采用了和当地最大的零售商对等投资的方式组建了一个合资企业，这样既减小了运营风险，也能够借助合资方的经验应对动荡多变的南美环境。进入加拿大，日本和英国等一些成熟市场时，沃尔玛又采用了收购一些经营不善或者规模不大的零售企业的方式来打入市场，这样节约了成本，也使沃尔玛能更快地融入当地市场。通过这样的收购和重组，使得沃尔玛以进入市场便成为了可以和当地一些零售巨头较劲的企业。同时，由于文化的习俗的不同，沃尔玛显然还需要更多差异化的聚焦战略才能取得成功，他们需要通过集中资源能力，向这些新的细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。于是，在巴西和阿根廷，沃尔玛的柜台增加了更多的肉食和简单的金饰银饰；在日本，则有更多的生冷食品供应；而在德国，啤酒的柜台上有几十种不同的品牌以供选择。　　虽然沃尔玛在德国等个别国家和地区的销售未能达到原有的期望，但沃尔玛的全球扩张总体而言是非常成功的，外界甚至赞许他们协助节制了墨西哥的通货膨胀，降低了英国的生活费用，促进了日本的零售业革命。可以说，他们在国际市场上所取得的成功，和他们所采用的聚焦战略是分不开的。　　当然，说到聚焦战略，最值得一提的还是沃尔玛在中国市场上的战略。格拉斯在上世纪90年代造访中国时说，中国是地球上唯一可能单独再创造1000亿美元业绩的国家。中国拥有一个巨大而且前景广阔的市场，这对包括沃尔玛等各大零售企业来说实在是个不小的诱惑。但要进入一个陌生的东方大陆，又岂是容易之事。为了进入中国市场，沃尔玛曾做了长达六年的准备。而业界普遍认为，沃尔玛在中国第一个阶段的表现并不好，到目前为止，沃尔玛在国内也不过才设立了40多家分店。沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。　　从根本上说，由于没有规模效应，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发挥效用，随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的多米诺效应使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用。沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。营销大师米尔顿?科特勒曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待。中国基于不同的地区文化、法律、品位及只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”在文化上，沃尔玛在美国形成的企业文化和经验由于文化的不同，并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做出结论。　　但是外界的担忧显然是多余的，中国对于沃尔玛的意义不同于欧洲，沃尔玛自有自己的打算。在中国，他们把销售放在了第二，他们的聚焦战略体现于采购链和供应链系统的整合上。　　由于中国有着不同于其他国家的人口，因此便有了远比其他国家更多的人力资源，也就有了更低的人力资源成本。而且中国地大物博，商品制造业也比较发达，是一个非常理想的物资供给国。在这么大，同时又有这么强的增长潜力的一个目标市场上一旦实现了全面采购，这对沃尔玛在整个亚洲市场，甚至全球市场上显然是个非常利好的消息，这会让沃尔玛建立局部市场的低成本优势，从而有更强的竞争力。通过这样的聚焦战略建立起的竞争优势构筑了进入中国市场的壁垒，以便防御行业中的挑战者和潜在进入者，这也为沃尔玛今后在中国的销售也是很有利的。可以说，沃尔玛从一开始便把进入中国市场的首要目的定位在了采购上。尽管在中国的销售市场上并不如意，但是在采购上，沃尔玛却是成功的。在中国，沃尔玛非常自豪的一个数字是采购额已经超过150亿美元，沃尔玛公共事务部高级经理曾强向媒体表示，沃尔玛计划未来5年内，在中国的采购金额扩大到每年250亿至300亿美元，近几年，沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增。IBM的一位零售业咨询顾问认为，沃尔玛在中国的销售远不及沃尔玛在中国的采购重要，而沃尔玛中国一位副总裁也曾向外界表示，中国已经成为沃尔玛全球采购的重要基地，中国是沃尔玛全球最大的供应国之一。　　但是，中国对沃尔玛的意义并不能仅限于采购，国内零售业全面对外资开放后，沃尔玛在前期做完预备功课后开始提速新的征程。毕竟只有采购的强健不是完整的沃尔玛。也许，零售的意义对于沃尔玛而言只不过才开局。
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　　优秀公司的特点是都有很强的文化传统，而且文化在管理中占有主导地位并贯彻始终。这种文化的最根本特征就在于它的“革新性”。而革新性文化的根本标志是它所具有的八种品质，这八种品质无一不与人有关的。 一、敏捷果敢,贵在行动 　　贵在行动有两层含义：一是组织的流动性，二是企业的实验精神。　　1、组织的流动性是指：　　（1）管理人员经常走出办公室，搞所谓的“巡视管理”，在无拘无束、随随便便的气氛中与各类人员广泛接触，交流信息，研讨问题，从而既能使人们学习更多东西，又能更好地保持联系并驾驭局面。　　（2）企业内的各类人员可以随时任意调拨转移，组成行动灵活的专题工作组，任务一旦完成小组立即撤消。　　2、企业的实验精神是它们贵在行动的最重要和最明显的表现。它有三大特点：　　（1）重视实验甚于分析，重视行动甚于计划，重视实干甚于思考，不花费过多的时间去分析、辩论、冥思苦想，而是“干”字当头。　　（2）重视具体甚于抽象，用事实来说话。从最简单，最容易改变的地方入手，找出一两个具体的具备了成功因素的短期目标，把注意力集中在取得有形的具体成果上，以此作为发动工作的第一步，而不奢求新的东西一定十全十美。　　（3）允许犯错误，允许冒险。　　这“八字箴言”已成了美国许多成功企业一致倡行的信条。因为美国企业界认为“混乱的行动，总比有秩序的闲散好”。美国现今成功的企业，很少让过于复杂的东西捆住自己的手脚，不再被那些僵死的数据、组织结构图、职责和权力的限制等等搞得麻木不仁。重要的是使组织灵活机动，能适应环境的变化，脚踏实地地进行一切必要的试验,而且要求看准就干，敏捷果敢。 二、亲近顾客，仰赖“上帝” 　　在竞争激烈的市场中，企业只有真正服务于顾客，并且仰赖顾客如上帝，才能取得成功，并保持长久的生命力。成功的企业除了向顾客提供无与伦比的产品质量、服务和信誉外，还极其注重与顾客建立亲善的持久的联系，以此拓展未来的市场。几乎每个员工都行动起来，建立顾客档案卡片，每逢节假日还给顾客寄贺卡。顾客的意见几乎与总经理的指令一样重要。于是企业往往能从顾客那里得到千金难买的市场需求等信息。　　出色企业紧靠用户，主要表现在对服务的执着，对质量的执着，开拓合适的市场和倾听用户的意见四个方面。　　1、对服务的执着　　出色企业对服务的执着表现在：　　（1）把售后服务当法宝，认为推销工作是在货物售出后才开始的，而不是在此之前。　　（2）对用户的每一条意见都给予迅速的答复，如IBM公司就坚持必须在24小时内对用户的任何要求和意见给予答复。　　（3）经常开展巡回上门服务和短期现场服务等，一旦产品在使用过程中出了毛病，就立即派出专家去处理。　　（4）服务不惜代价，即使花上几百美元，给顾客送去只值30美元的产品。　　（5）从思想上，总结出所谓关于服务的“黄金定律”，其要点是：出色的企业是靠用户和市场来驱动的，而不是靠技术来驱动；用户所作的每项建议，从用户自身的立场来看，都应该是最为经济实惠的；应该像拿的是用户的薪水那样来为用户服务。　　2、对质量的执着　　出色企业对质量的执着重要表现为：　　（1）坚持产品质量百分之百合格和可靠，否则产品就不出厂。　　（2）为了保证质量和可靠性，出色企业，即使是属于高技术性的企业，也往往有意放弃一些未经证实的新技术，而采用切实好用的可靠技术，这就是所谓的“以甘居亚军为荣”的现象。这种现象是对用户负责和依靠用户这两种精神的结合。　　3、开拓合适的市场　　紧靠用户的含义之一就是开拓合适的市场。出色企业很善于把用户细分为许多小市场，然后根据其特殊需要来提供产品和服务，尽管要价提高了，用户也能接受，并使企业与用户建立起一种很难分开的关系。出色的公司善于倾听用户的意见并因此而获益。麻省理工学院的埃里克?冯?希佩尔，曾详细考察过科学仪器制造行业里的革新的来源，他所观察的11项“开一类产品之先河”式的革新，全是来自用户的；66项重大改进中，有85%来自用户；83项小改进，则有2/3是来自用户的。 三、鼓励革新，容忍失败 　　这里所说的“革新”和“创造”是有区别的。创造是想出新名堂，革新则是干出新名堂。彼得斯和沃特曼还认为，所谓企业就是“能把事办成”的机构，因此企业中最宝贵的人才，不是出创造性新主意的人，而是敢把新主意变成行动的革新性干将。这些革新性闯将是一些有务实精神的人，他们有百折不挠的毅力，能把别人的幻想变成现实。但他们并不是自动涌现的，而是建立在企业所提供的能产生革新性人才的制度基础之上的。他们要求企业能给予无数的支持，允许他们失败，并在他们失败时给予安慰，在取得成功时为他们庆功。出色的企业正是有了这样的环境才能使革新性人才辈出。这表现为：　　1、出色企业的结构安排就是从创造革新性闯将出发的。　　2、出色企业有意开展内部竞争，允许产品重复设计，机构重复设置，多重开发项目以及销售队伍不买本企业研制出来的新东西等。　　3、出色企业里有对革新起促进作用的信息沟通渠道和制度，即大量的非正式沟通渠道和有具体物质手段支持的，通过自发性的及时检查来监控的信息共同制度。正是由于这些渠道和制度，才能使企业内部沟通及时，所以才能避免出现会留下重大创伤的失败。 四、尊重职工，以人促产 　　出色企业总是把普通职工看作提高质量和生产率的根本源泉，对人十分重视。强调通过树立一整套价值观来引导员工、感染员工、团结员工，即使企业为了应付瞬息万变的环境的挑战，不得不改变自身的组织形式，也不改变这套价值观念。具体表现在：　　1、保障职工就业，使人员稳定。　　2、信任职工。　　3、平等待人，一律尊重。适应和同化新来的干部于本企业。即在招聘时严格筛选，不少公司会把应聘对象召来进行七八次面试，并要应聘者自己评价能不能适应该企业的文化传统；接下来，把那些有抱负的人先安排的艰苦的岗位上，以使他们能适应公司的文化传统。　　4、信息共享。　　5、广泛进行精神鼓励。　　6.划小单位，保证自主权。　　7、以人为本。 五、深入现场，以价值观为动力 　　出色的企业是依靠有连贯性的价值观体系来驱动的，尽管由于行业环境不同，各个出色企业的价值观也不同，但是仍有一些共同的特点，主要有：　　1、这些价值观几乎总是用定性的而不是定量式的词汇来表述的；　　2、在激发基层职工的积极性方面下功夫，目的是要使每一个员工都充分发挥自己的潜能，为企业做出自己的最大贡献；　　3、对于企业中的一些重要的矛盾，如成本与服务、经营与革新、正规与不拘形式、重视“控制”的倾向与重视“人”的倾向等，出色企业价值观都有其明确的判断；　　4、出色企业基本价值观的具体内容只包括寥寥的七条――认为自己已是最佳的信念、认为实施中的各种细节十分重要的信念、对人的重要性的信念、对优异质量与服务的信念、对组织中大多数成员都是革新者的信念及随之而来的甘愿给失败以支持的信念、对为了改善信息沟通而保持不拘形式的重要性的信念、对经济增长和利润的重要性的明确信念与认识。　　5、出色企业的价值观体系，往往带有树立这套价值观体系的领导人个人标记。即领导人所做的最大贡献，是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。这就要求企业领导既是思想能手，又是行动能手，要亲自实践他想要培植的那些价值观，并诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些工作，以非比一般的坚韧去加强这些价值观。 六、不离本行 　　出色的企业不搞多行业经营，尤其不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营。这是因为：所买进来的企业无疑具有不同的价值观,从而很难实现各部门间的协同配合；而兼并会占用高层领导人的过多时间，使他们难务正业；而搞多行业经营，又与出色企业重视质量和服务的价值观相冲突。但是这并不是说出色企业就是只经营少数几样产品的非常简单化的企业，而是强调它们应坚持以自身的专长技术，来开拓市场，不去搞自己不知道怎样去经营的行业。作为一般规律，经营绩效最佳的企业主要是通过内部的多样化来获得发展。当然，有时出色的企业也搞些购并，但应以可控制得住为原则，如果控制不住，还不如及早甩手。 七、人员精干，注重实效 　　出色企业往往结构简单，班子精干，同时这两项品质是互相紧密地纠缠在一起的，并且是自我完成性的。组织形式简单了，办事所需的人力也就少了。虽然有五六万名职工，但是企业总部也不过一百人。优秀的企业管理体制可以用三根支柱来描述：符合业务高效率需要的稳定性支柱，即保持一种简单而又始终如一的基本组织形式；符合经常性革新需要的创业精神支柱，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度；符合避免僵化需要打破旧习俗，即能定期改组的组织支柱。美国杰出公司的组织结构简单明了，上层管理人员尤其少，关键在于能收到实效。过去许多大公司曾采取过复杂的矩阵组织管理方法，后来实践表明与现今的企业文化要求相冲突，于是抛弃了这种背离文化要求的组织机构。一般认为：公司的现代化特征愈鲜明，管理工作就愈加简约而有效。 八、宽严相济，有张有弛 　　前理性主义的管理使企业活动有一种过于紧张的氛围，员工稍有差池，就有被“炒鱿鱼”的危险。新的企业文化改变了这种方式，鼓励员工重视责任，轻视权力，并扩大员工自决自主的权利，允许“合理的失败”，在不违背企业价值观的前提下，也允许犯错误。这样，企业本身既能做到集权，又能做到分权；既有坚定的中心方向，又有最大的个人自主，可谓“鱼与熊掌兼得”了。　　出色的企业既有松散的特性，又有严格的特征。松散的特征如俱乐部式的校园式的环境，灵活的组织结构，允许自愿参加的个性活动等。严格特性则有：一套认真奉行的共有价值观，注重行动，强调及时的信息沟通，不让不协调的、严重偏离主流的情况发生，简洁公文和讲求实用等。　　出色的企业能做到这一点，实际上靠的是“信念”，靠的是价值体系。他们把执行纪律和自主这对矛盾统一起来：自主是纪律的产物，纪律――共同信奉和遵守的价值观，使人们产生出信念，这种信念是根植于人们对确有价值的东西所抱的坚定期望。出色企业的规章都带有积极的色彩。这些规章涉及的是质量、服务、革新等问题，它们的重点在于建立，在于发展，而不是抑制。　　总之，在出色企业里“软的就是硬的”。文化传统本来是最软的东西，但是在优秀公司里即是最硬的。 3
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