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Zappos创始人披露与亚马逊牵手始末
[导读]如果经济能够保持健康发展，那么红杉资本不用几年就会如愿以偿，但是去年出现的全球性经济危机和信贷危机，使得Zappos和投资方都处于一种非常不稳定的状态。
腾讯科技讯（清雨）北京时间6月7日消息，据国外媒体报道，Zappos创始人谢家华（Tony Hsieh）日前在网站《Inc.》上发表文章，讲述了公司出售给亚马逊的整个过程，表示出售公司并非自己本意，主要是迫于公司投资方红杉资本的压力。以下是文章概要：亚马逊第一次尝试收购Zappos时，我们毫不犹豫地予以了拒绝。那是在2005年夏天，Zappos作为一家新兴企业刚刚步入发展阶段之时。当年我们的销售额达到了3.7亿美元，跻身Inc. 500强企业的行列，尽管当时我们并没有实现盈利，但是离这一目标已经不远，况且我们的销售增长非常迅速。当时我们的营收几乎全部来自鞋类产品的销售，但我们希望企业能够实现所有类别产品的销售，并把Zappos打造成像维珍（Virgin）这样的国际品牌，提供全球最好的服务，同时计划在2010年实现10亿美元的销售额，最终实现上市。2005年，亚马逊创始人兼首席执行官杰夫-贝佐斯(Jeff Bezos)来到公司总部访问，在交谈中，我意识到，对亚马逊来说，我们仅是一家领先的卖鞋公司，如果我们同意出售Zappos的话，Zappos很可能会并入到亚马逊的业务中，这样我们的品牌和文化则面临着消失的危险。这就是我为什么告诉贝佐斯他出任何价格我都不会感兴趣的原因。四年后，亚马逊再次提出收购要求，我的第一反应是拒绝。公司自2005年以来，销售业绩保持平稳增长，到2008年，我们的年销售额超过了10亿美元，提前两年完成我们最初制定的目标，况且我们实现了盈利，我们的企业文化进一步丰富。正如上面提到的，我们的计划是保持公司独立性，最终实现上市。但是公司董事会的其他一些成员却另有打算。Zappos刚成立时，我自己投入了大量资金，并从外部投资者那里获得了大量融资，其中硅谷风险资本公司红杉资本（Sequoia Capital）向公司进行了4800万美元的注资。与其他所有风险投资公司一样，红杉资本希望实现最大的投资回报，这多数需要通过IPO实现。如果经济能够保持健康发展，那么红杉资本不用几年就会如愿以偿，但是去年出现的全球性经济危机和信贷危机，使得Zappos和我们的投资方都处于一种非常不稳定的状态。2009年初，我们陷入了困境。不过，根据法律规定，我有效地控制了公司的多数普通股，因此公司董事会无法强迫出售公司。但是在仅有5人的公司董事会中，只有我和公司首席财务官兼首席运营官林君叡（Alfred Lin）一直恪守Zappos的企业文化精神。这也就意味着，如果外部经济环境以及公司的经营状况恶化，董事会将可以解雇我，并重新选定一位只注重实现公司利润最大化的新首席执行官。尽管他们并未如此公开表示过，但是我认为事情的发展方向就是如此。当时，林君叡和我都面临着巨大压力。这时，亚马逊与林君叡进行了接触，并讨论了直接收购Zappos的可能性。尽管这对我来说并非最好的选择，但是我们认为，如果忽视亚马逊提出的高价收购，可能有背于我们对股东的信托责任。2009年4月，我与贝佐斯进行了会谈，表达了我对Zappos的观点，主要是关于我们的文化。在我结束与贝佐斯的会谈后，我坚信，对Zappos来说亚马逊将是比我们现有董事会成员或其他外部投资者更好的合作伙伴。与亚马逊合作，Zappos将可以继续发展自己的企业文化、品牌和业务。今年第一季度，Zappos的净营收增长了近50%，我们还招聘了数百名新员工。这一增长使亚马逊非常满意，不过，未来的道路并非一帆风顺，我们仍需面对一些新的挑战，这需要我们共同努力加以应对。
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唯一海外代表处进驻天安数码城，将扩招员工
&&&&南都讯&记者梁锦弟　亚马逊Zappos唯一海外代表处进驻东莞。昨日下午，天安数码城举行亚马逊Zappos进驻园区签约仪式。Zappos是亚马逊旗下国际知名电商平台，在美国有超过3500位员工，是全球最大的网络鞋店。随着进驻的进行，Zappos中国代表处将从原来的90名员工扩展到170名。&&&&“要选一个海外代表处，那么这一个代表处一定是东莞。”Zappos中国代表处首席代表谢传刚介绍说，2004年入驻厚街的一家酒店，从酒店出来徒步一圈，就有200多家鞋厂，综合考虑下东莞成为Zappos的第一个海外代表处，也是至今唯一的代表处，因此进驻园区后将改名为海外代表处。目前Zappos合作有1500个牌子，虽然东莞代表处不承担供应商和客户的联络功能，但与东莞鞋业息息相关。&&&&代表处进驻园区后将扩张，从原来的90多位员工增加到170位，目前人员招聘成为难题。他们对于人员的要求是认同公司文化，更重要的是“忘掉过去的经验，融入到Zappos，原因是我们的客服在全球评选当中是稳居前50名，最高排名到第5名，因此我们需要的是他们进来后重新学习”。热门推荐：
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　　随着互联网的发展，海淘（海外购物）已经在普通老百姓之间越来越流行。海淘不仅能让大家足不出户就能买到在国外的商品，并且和代购相比，自己海淘的商品到手价更具价格上的优势。也许很多海淘的老手们都知道，但是对于大部分新手来说可能还不明白一个道理：我们的海淘，其实就是在穿越亚马逊！因为我们不管是在美国本土还是在欧洲、日本等地方海淘，几乎都离不开亚马逊那张错综复杂的关系网，除了各地的亚马逊本身之外，还有亚马逊旗下各类精品购物网站。今天就让我们来看看，到底亚马逊这张关系网到底有多大，让我们的海淘历程几乎完全离不开亚马逊的身影。
　　遍布全球的Amazon
　　日本亚马逊已经开始支持简体中文页面
　　首先要说的是遍布全球的亚马逊，不仅在美国，在中国、日本、德国、英国等主要国家亚马逊通过自己搭建或者收购都拥有了自己垂直管理的亚马逊网站，而这些全球各地的亚马逊也成为了该国甚至该地区最主要的购物网站之一。而对于我们天朝人民来说，去日亚买保温杯、尿不湿，去德亚买奶粉、儿童安全座椅、Xbox，去英亚买蓝光典藏DVD、包包都已经成为生活中不可缺少的一部分，而美亚则完全成了我们在国外的某东。可以说，亚马逊的存在是让我们更方便的买到海外的商品最重要的途径，当然还有更多的亚马逊旗下的网站让我们的海淘更加丰富多彩。
　　海淘双骄：|
　　全中文页面
　　说到亚马逊旗下的购物网站，对于来自天朝的朋友来说最熟悉最亲切的莫过于Shopbop了，虽然Shopbop是亚马逊通过收购而来，并不是亚马逊亲生的，但是Shopbop拥有最完整并且翻译最准确的中文页面，并且订单只需要满100美金就可以享受免费直邮中国的服务，还可以选择预付关税或者选邮政渠道直邮，被不被税全看自己的运气，毕竟海淘不就是希望越省钱越好么。说到省钱，Shopbop不仅有每个大牌每个季度的新款，并且在打折区还有低得不能低白菜价商品，几百块就能买到一线大牌的产品在Shopbop可不是白日做梦的事。
　　满100美元就可以免费直邮中国
　　对于天朝的友好，光有中文页面和直邮可是不够的，而Shopbop的优势更在于能为用户提供全方位的售后服务。以往在海淘中自己买的商品遇到质量数量或者发错货这些问题（没有购物网站能够完全避免这些问题）的时候，很多时候都需要客户自己发邮件找客服解决，虽然大部分情况都能顺利解决问题，但对于英文困难户来说这着实也不简单，并且因为时差原因，邮件往返几乎就是一天一封的节奏（笔者就曾经因为婴儿车的问题和Albeebaby的客服以这样的节奏沟通问题），太浪费时间和精力，并且要是需要退货的话就更加麻烦了。而Shopbop在这一点上充分考虑了天朝客户的用户体验，直接在中国设立了中文客服，24小时随时都可以通过电话或者电邮联系客服解决所有购物上带来的疑问。从选购到售后一系列的保障，加上“亚马逊旗下”这个金字招牌，不仅海淘老手们喜欢Shopbop，并且简直就是海淘新手最好的实验田。
　　有了女性用户的Shopbop，当然得有男性用户的Eastdane
　　Shopbop之所以在极短的时间里能为大家所接受的另外一个原因就是他们的产品直接抓住了天朝剁手族最大的成员（女性用户），他家的品牌全是女性用户们最喜爱的品牌，能受大家欢迎也就不再奇怪。考虑了女性用户当然也要照顾男性用户，而Eastdane就是男性用户的天地。在Eastdane这个专为男性用户打造的购物天地里，近千个全球最热门的服装品牌，几乎可以从头到脚从里到外的为每个用户打造最适合“他”的一身装备。而敢这样说的原因就是Eastdane旗下的近千个品牌，Zegna、Armani、Cole Haan、Tumi、Canada Goose等各个类型各个档次的品牌应有尽有，说Eastdane适合每个男人一点都不为过。
　　不管是shopbop还是Eastdane，给力的折扣都是必不可少的
　　和Shopbop一样，Eastdane享受和Shopbop同样的售后政策，这一点从两个网站双Tab的设计就可以看出。不仅是售后，就连网站页面、账号通用、选购及下单流程就能看出Eastdane和Shopbop完全一模一样，就像母婴品牌caters和Oshkosh一样。同样的满100美金包邮、同样的全中文页面、同样的中文售后，Eastdane和Shopbop这对海淘双骄绝对是国内用户最友好的海淘去处。
　　有着中国血统的美国最大网上鞋店--Zappos
　　Zappos很可惜没有中文页面
　　亚马逊收购其他购物网站的目的大部分都很明确，就是更精确更专业的给特定的用户提供更好的服务，而Zappos就是专为买鞋的朋友准备的全美最大的网上鞋店。一开始说到Zappos，早期海淘的朋友们最深刻的印象就是这个网站的老板是中国人！没错，Zappos确实是由华人创立，但是经过了Amazon收购之后Zappos也顺利成为了亚马逊旗下的一家专业的网上鞋店，而他们和其他卖鞋的网站相比的优势实在是太多太多，但是其中最重要的一点必须是“多！”，鞋类品牌最多，每个品牌的款式最多，用户数量全美最多！可以说这样说，你看上了某款鞋子，如果你在Zappos上找不到它的身影，那么你在其他网站也几乎不可能能找到。
　　Zappos的365天退货政策
　　他家的商品虽然不经常打折，在有限的打折促销时折扣力度也并不大，但是他家有一个独家的服务其他网站根本没有，那就是长达1年整整365天的退货期。这是什么概念，在我国不管是三包规定还是电商的无理由退货周期，乃至一些百货商店的无理由退货周期一般都没有超过1个月。而在Zappos上买鞋，只要没影响二次销售，你可以在下单后第364天提出退货并且可以得到全额退款，这给那些犹豫不决的朋友最大的售后保障以及购物信心。在Zappos，想买就买，不喜欢就退！
　　满地都是白菜的6PM
　　6pm的含义就是各种打折！
　　说完全美最大的网上鞋店Zappos，继续来说一个和Zappos有关的网站，那也是一个国人非常喜欢的网站，因为在那里，满地都是打折的大白菜，那就是有着最美折扣的6PM。6PM从最早的只有打折的鞋子开始到现在除了鞋子还有包包服饰配饰等等太多的商品，品牌范围更是从coach、nine west、UGG到运动方面的New Balance、Nike、Adidas、Asics、Reebok等。品牌多还不是他最大的优势，刚才介绍过，折扣价格才是人们爱上6PM的最主要原因。好多商品的价格只需要原价的2-3折就可以买到，两三百就可以买到玖熙、New Balance、Nike、Adidas这些大牌运动休闲鞋，Coach、UGG和其他网站的折扣比起来也是前所未有的低。虽然不支持直邮中国，但是对国人来说能这么便宜的买到自己喜爱的商品，支持国卡也支持转运已经是最友好的表现了。
　　全美最全面的母婴网店―Diapers
　　Diapers今年黑五的活动―全场7折！！！
　　也许可能还有人不知道，全美最大的母婴网站Diapers虽然自己的品牌已经非常光鲜亮丽，但是他也是一个亚马逊旗下的购物网站。Diapers之所以能成为美国最大的母婴网店，也是因为其产品品牌几乎涵盖了母婴系列所需要的一切商品品牌，从宝宝最常用最普通的奶粉、奶瓶、玩具、洗护用品、全年龄段全季的服饰到妈妈孕前孕后需要的各种维生素营养品、哺乳内衣、修复霜等，Diapers可以说是应有尽有，只要是宝宝和妈妈平时能用到的一切东西，都能在Diapers上找到其身影。并且对于中国用户来说，更为方便的是Diapers开通了直邮中国的服务，并且支持30天退货，这大大拉近了太平洋两岸的距离，让大家购买美国的母婴产品不再困难。
　　和Diapers关联的网站同样也是“亚马逊旗下”
　　美国人民也许很喜欢将有关系的网站都关联起来，就像Shopbop和Eastdane关联一样，大家能很清楚的发现，同样的亚马逊旗下的很多网站都和Diapers关联在了一起，、、都在Diapers顶部能找到，这些同样拥有“亚马逊旗下”这个金字招牌的网站大家都可以放心浏览。
　　说了这么多，聪明的朋友其实早就看穿，但凡登录网站时能看到上面这个登录标识的，没错，都是亚马逊他家的！只要你是亚马逊注册会员，都可以畅行无阻！
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时装传媒集团作为中国最具实力的综合出版传媒集团，至今已有34年的历史。当前位置: & &&&亚马逊收购Zappos案例对创业者的启示
亚马逊收购Zappos案例对创业者的启示
来源： 发表时间:
The entrepreneur inspiration of Case Amazon&s acquisition of Zappos亚马逊收购Zappos案例对创业者的启示■　桂曙光日，亚马逊（NASDQA：AMZN）宣布收购美国最大的在线鞋类零售网站Zappos，这个案例很精彩，其中有很多东西值得创业者学习和借鉴日，亚马逊（NASDQA：AMZN）宣布收购美国最大的在线鞋类零售网站Zappos，亚马逊的支付方式为价值8.07亿美元的亚马逊普通股，外加4000万美元的现金和限制股，共计8.47亿美元。这无异于给国内略显萎靡的互联网行业，尤其是B2C这个领域打了一针兴奋剂，互联网行业的创业者和关注互联网投资的VC们，一时欢呼雀跃，似乎希望就在前方。Zappos创立于1999年，位于美国内华达州汉德森市，目前是全球最大的鞋类在线销售（B2C）网站。公司CEO谢家华（Tony Hsieh）的背景也可谓辉煌，他在1996年年初放弃了Oracle程序员工作，以2万美元的本钱在一套两居室的公寓里开始创业做LinkExchange。1997年5月，他获得红杉资本（Sequoia Capital）的300万美元投资，1998年11月微软宣布以价值2.65亿美元的股票收购LinkExchange。此后，24岁的谢家华成为了一名天使投资人，并在1999年的时候认识了一个比自己更年轻的创业者&&尼克&斯威姆（Nick Swinmurm），斯威姆开了一个卖鞋的网店ShoeSite，谢家华觉得创意很棒，就投资了50万美元，并把网站的名字改为Zappos。六个月之后，谢家华也进入公司跟斯威姆一起经营，并在2000年正式成为Zappos的CEO。谢家华后来陆续以个人身份和通过自己控制的创投青蛙公司（Venture Frogs）向Zappos追加投资超过1000万美元，并引入红杉资本约4400万美元的投资。Zappos的成功出售，其创业者和投资Zappos的VC都借此赚得盆满钵满。　　　创始人最终不一定能掌控公司
对于Zappos被收购事件，几乎所有的媒体都是在大肆报道谢家华的成功创业史和交易的金额，有几个人还记得这家公司的真正创始人是一个叫做尼克&斯威姆的年轻人，Zappos的前身是ShoeSite，而ShoeSite的创造者是第一个员工，是斯威姆！可怜的斯威姆，好比他自己生下的孩子，养了三个月后家里来了个厉害的保姆，保姆觉得孩子名字太土了，改掉！后来在保姆的精心护理下，这个孩子出息了、出名了，结果大家都把这个孩子的保姆当作他的父母，不知道他真的父母为何人。Zappos的融资经过很多轮，包括天使投资和六轮VC投资（A、B、C、D、E、F轮），最后斯威姆手中剩余的股份比例已经是个位数了。这是很多创业者需要牢记于心的，要想寻求VC的资金来发展公司，都要承受每一轮稀释掉20%～30%的股份。即便一开始拿着100%的股份，也只需要两三轮就被稀释到50%以下。另外，由天使投资人谢家华担任Zappos的CEO，而不是创始人斯威姆，这可能有多方面的原因：一是斯威姆自己感觉能力不行，主动让贤。二是谢家华认为斯威姆能力不够，强迫其让位。不管怎么说，看起来似乎谢家华无论在公司运营能力、对资本的吸引力、长远发展眼光等方面，更适合做公司CEO，但前提是斯威姆一开始就要能明白和接受这一点。很多成功创业者出身的天使投资人，对企业都会给予很大的帮助，有时候他们甚至会挽起袖子自己亲自干。VC公司里也通常有一个职位叫做&创业合伙人&，他们基本都是创业者出身，一旦看到好项目，在VC投资之后，他们就会加入公司。这些人一旦进入公司，很有可能就会逐步取代创始人的地位。
并购是消灭竞争对手的一个手段
Zappos做得风生水起，作为B2C行业老大的亚马逊当然坐不住了。面对网上销售鞋类产品这个巨大市场，为了与Zappos竞争，亚马逊曾在2007年推出一个独立的网站&Endless.corn&，专门在线销售鞋类和手提包，但是根本无法跟Zappos相提并论，就拿2009年6月来说，Zappos的访问人数达450万人次，而&Endless.corn&仅77.7万人次。另外，亚马逊也在自己的主网站上销售鞋类，但是这跟Zappos的差距就更大了。那亚马逊该怎么办？亚马逊与其花钱、组织团队去跟Zappos抢客户，还不如直接把Zappos买断，这样付出的代价说不定更小，还能为公司提供新的利润增长点，并且有利于股价上升。最重要的是，公司短时间之内，不必投入资金和人力到鞋类产品的销售上，原来最大的竞争对手倒戈了！尽管根据Zappos和亚马逊的交易协议，Zappos的要求全部得到了满足，Zappos将继续保持独立品牌并独立运营，并且所有管理层和原员工维持不变，但谁知道以后会怎么样呢？财大气粗的上市公司可以拿大钱消灭竞争对手，其实创业企业也可以拿小钱消灭竞争对手，但需要借助VC的手。有些VC如果对某个行业感兴趣，但看不清哪家公司最后能胜出并成为领先者，那他就可以同时投资几家公司，但只集中精力扶持其中一家，而打压、干扰其他几家，甚至将其他几家的商业机密透露给扶持的这家公司，最后只要剩下的这家公司发展起来成功了，其他几家破产都可以当做成本，而VC就能把投资的钱全部赚回来。所以，创业者在接触VC的时候，首先要看的，是他有没有投资过你的竞争对手或潜在竞争对手，如果有，创业者最好要当心点儿。　　　VC的目标跟创业者常常不一样
有报道说，把Zappos卖给亚马逊，并不是谢家华想要的结果，他一直希望促成Zappos上市，而Zappos的投资人红杉资本却希望公司早日出售，以便尽快实现退出，换取现金。但谢家华出面辟谣说&红杉资本强迫我们出售公司，这是不准确的，没人被强迫这样做。&&我们不再需要为运营一家上市公司而头疼。&到底是怎样的情况，我们可以简单分析一下：首先，受金融危机、经济危机的影响，美国股市表现不佳，IPO窗口也一度关闭，2008年下半年及2009年上半年，VC们最担心的是所投资的企业能否成功退出。将Zappos出售给亚马逊，并且以换股的方式进行交易，对于红杉来说应该是不错的选择，相当于间接上市。通过查询亚马逊就收购Zappos给SEC的S&4申报文件，以及一些内幕人士的披露，得知红杉的4400万美元是在E轮和F轮以优先股的方式投资的。由于当时Zappos的估值很高，作为补偿，红杉获得了不错的优先清算倍数，分别是4倍和2.738倍。也许是谢家华认为Zappos上市是迟早的事，通过高估值的手段尽量少稀释一点儿股份，公司只要上市了，就不会触发投资人的优先清算权利，所以优先清算倍数是高是低都无所谓了。按照红杉的投资额和持有的股份比例，Zappos被并购时，红杉的优先清算额将超过1.5亿美元。但如果红杉将其所有优先股都转换成普通股，按比例分配8.47亿美元的并购总额的话，只能得到不足1.2亿美元。所以，只有当并购交易总金额超过11亿美元的时候，红杉转换成普通股才是有意义的。据S-4申报材料中披露的摩根士坦利对Zappos在公开市场的价值分析，摩根认为Zappos的价值为6.5亿至9.05亿美元之间。所以，很显然红杉没有将其股份转换成普通股，而是按照优先股股东的身份获得优先清算额。申报材料中披露的Zappos财务状况，公司2008年的毛收入超过10亿美元，净收入6.25亿美元（同比增长21%），未计利息、税项及摊销的利润（EBITA）超过4000万美元，净利润1080万美元，而2007年净利润只有180万美元，这样良好的财务状况，如果公司愿意的话，其财力足以支撑到IPO市场转暖。另外，一开始亚马逊提出的是&全现金&交易的方案，但是Zappos想要&全换股&交易的方案。很明显，Zappos（包括管理团队和VC）认为基于亚马逊股票的未来增长预期，全部以换股的方式支付的方案会更好。但亚马逊也是这么考虑的，所以希望以全部现金支付的方案。双方经过几个回合的磋商及亚马逊做出极大让步才达成&大部分股份、少量现金&的结果。谢家华是一个超级成功的创业者，他的基金也有一些成功的投资案例，但是，如果红杉想让他在清算优先权和强迫出售问题上吃亏，那么，作为初出茅庐的创业者，你怎么能算计得过那些老练的VC？创业者，在拿VC的钱之前，你知道VC需要的是自己手里股份的&流动性&而不是你的利益吗？
财务顾问能起到推波助澜的作用
在S&4申报材料中，还可以看到亚马逊和Zappos是如何一步一步走到一起的。其实Zappos在亚马逊的视野之内也不是一天两天了，两家公司早在2005年8月就曾有过一次高层的会谈，包括双方CEO、红杉首席合伙人迈克尔&莫里茨（Michael Moritz）在内。后来不断有高层的接触，但直到2008年底双方的关系才开始升温。直到2009年4月，Zappos聘请摩根士坦利作为财务顾问之后，双方才迅速达成交易。其中的几个重要时间段如下：&Zappos从创立到被并购：十年。&红杉第一次投资Zappos到退出：四年九个月。&亚马逊从接触Zappos到收购完成：三年十一个月。&从聘请专业财务顾问到完成到宣布并购完成：三个月。从上面来看，创业者能看出什么名堂呢？首先，创建一家伟大的公司不是一朝一夕的事，即便是像谢家华这样的人，都需要十年功夫，而很多初出茅庐的创业者，动不动就喊出三四年上市、五六年做到行业第一之类的大话，这不但对你融资没有任何帮助，反而会让VC觉得你很幼稚。其次，红杉资本的退出花了四年多的时间，这对于寿命期为10年左右的VC来说，不算太短。对于创业者来说，如果你做不到在三五年之内让公司上市或者被并购，就不要想着去找VC了，尤其对于那些已经募资完成好几年的VC，更不要打他们的主意，他们可没有时间陪你玩，他们背后的出资人还在追着他们屁股要投资回报呢！第三，亚马逊和Zappos相识很长时间，这可能是绝大部分大项目所面临能情况。当创业者在评估退出可能性的时候，他们通常幻想着有一天会被哪个天上掉下来的巨头看上，扔过来一大堆钞票，但实际上99%的情况是，这个收购者是你早已经熟识的某家公司。但由于创业者对资本运作的不熟悉、并购方对创业企业的审慎考察以及双方在利益上看法的分歧等原因，导致双方迟迟难以达成合作&&直到有第三方的专业财务顾问的出现。Zappos自己花了三年多时间跟亚马逊谈不拢，而在摩根士坦利进来之后，三个月就完成谈判！这就是第三方财务顾问的价值。谢家华也算是资本运作的高手了，红杉资本更是高手中的高手，但还是需要借助摩根士坦利之手，才把这个交易迅速完成，这其中的奥秘，恐怕就是摩根士坦利生存的秘诀。创业者，你在融资的时候，是愿意自己单枪匹马去找VC，还是愿意找个专业的财务顾问来帮你呢？
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Amazon亚马逊的对手
亚马逊最怕什么？
这是美国《商业周刊》前不久的一个封面故事。答案是尿布。2011年11月，美国亚马逊公司收购了电子商务企业Quidsi，其旗下的网站在母婴用品的垂直品类上，一直是亚马逊最强劲的对手。
& & 2005年成立的Diapers去年销售额是3亿美元，比起销售额过百亿美元的亚马逊来说，Diapers就像是大象面前的小老鼠。可是，仅仅是尿布这一个品类，Diapers去年就卖出了5亿包！凭着对母婴类商品的精细化管理、以及大量极其忠诚的消费群体，Diapers令在线零售巨头亚马逊感到极大威胁，最终以5.4亿美元将其收入麾下。
这几乎是亚马逊收购Zappos的翻版故事，只不过几年前，亚马逊败北的品类是鞋子。2009年，亚马逊以8.7亿美元收购美国最大的鞋子在线零售商Zappos。为了与其竞争，亚马逊曾在2007年推出一个独立的售鞋网站，在线销售鞋子和手提包，不过，纵然是全球电子商务巨擘亚马逊，也有阿喀琉斯之踵——它在鞋的垂直品类上根本无法与Zappos相提并论。看看一组对比数据就知道了，2009年6月，Zappos的访问人数达到450万人次，而仅70多万人次。除此之外，亚马逊也在自己的主网站上卖鞋子，但是销量更是难以企及Zappos。
不放弃对任何一个品类的销售，先自己做，拼不过竞争对手就收购它！从Diapers和Zappos的收购来看，这是全球电子商务龙头亚马逊对垂直品类竞争对手的策略。
Diapers和Zappos，这两家小公司，是如何撼动业界巨头的？它们的成长轨迹，对于中国目前的电子商务市场来说不无参考意义——在一个巨头林立的环境里，还有哪些机会令小家伙可以快速超越大块头？
挑战巨头的品类杀手
从一个垂直的品类切入，通过对品类的精细化管理和运营，创造愉悦方便的购物体验，从而吸引极其忠诚的顾客群，是Diapers和Zappos在垂直品类上超越亚马逊的关键。
“如果我们把某种商品放在网上出售，通常在短短的几个小时内，我们就会看到亚马逊的反应。”Quidsi的首席运营官维尼特·芭芭拉说。Diapers刚起步时也举步维艰，但是凭着对消费者需求的精确把握，一举成为可以挑战亚马逊的品类杀手。
在创建Diapers初期，Quidsi创始人马克·洛尔和合伙人维尼特·芭芭拉就已经对网站有清晰的定位：那些没有时间开车去超市购买尿布的妈妈们，她们宁愿多花钱来节省时间。为了让网站更加高效和专业，洛尔和芭芭拉在Diapers成立之前花了3年，对流程和网站进行了详尽的规划。
起初Diapers曾经向宝洁批量订购帮宝适尿布，却遭到了傲慢的拒绝，因为宝洁宣称从不与业务开张在两年以内的公司打交道。无奈之下，Diapers的员工总是在拿到订单后，去公司附近的一家批发商那里进货。由于定位精准，加之前期规划充分，Diapers的订单接踵而来，仅仅是开业后的第一周，公司每晚都要发出20~30包尿布。
洛尔和芭芭拉都非常清楚，每发一包尿布，公司的亏损都在增加，因为尿布的单价低、利润低，而且占据的存储空间大，尽管每一包尿布的毛利只有4%，但是Diapers快速增长的订单却证明了，这也正是一个巨大的利基市场——通常人们不会去做那些看起来不赚钱的生意，这恰恰也为Diapers树立起竞争壁垒。
很快Diapers的业务规模就越来越大，每晚发送的尿布数量猛增到180包，甚至到后来，公司不得不租车发货，而他们的货源遍及了数百英里范围内的会员制仓储批发商，堆积成山的尿布也让洛尔对公司进一步发展的仓储物流进行了长远的规划。
Diapers成立5个月之后，因为其快速的增长，宝洁不得不意识到自己之前做了一个愚蠢的决定，他们和Diapers握手言欢，并且以优惠价格批发纸尿布给Diapers。
“价格和速度。”这是洛尔认为Diapers能从在线零售巨头亚马逊的母婴用品的垂直市场分食一杯羹的核心。尽管贝索斯是洛尔非常尊敬的业界英雄，但是规模日益庞大的Diapers在对亚马逊的挑战上却刀刀见血。
一位年轻的妈妈在Facebook上欢呼Diapers和亚马逊前不久的价格战：“他们互相比拼着促销太好了，我现在买下了几乎能用半年的尿布！”在感受到Diapers的威胁后，亚马逊发动了价格战，以低价来吸引用户，不过这也并不能令其大获全胜，因为对于尿布的品类管理，Diapers是行家，他们深知用户的需求，并且懂得如何在配送货上建立自己的优势。
在Diapers，两天之内免费运送49美元以上的商品，74%的订单隔夜就会发出，而亚马逊在2007年推出的Amazon Prime计划中，用户交纳79美元成为会员，可以享受全年的无下限购物两天送达服务。这两家的举措都在于建立会员的忠诚度并且刺激其重复消费和购买，但是显然，在母婴用品的配送上，Diapers更胜一筹。亚马逊今年甚至推出了Amazon Mom的服务，向订购尿布和婴儿用品的母亲提供3个月免费试用Amazon Prime的服务，这也是向Diapers免费送货发出的挑战，但Diapers同一时间也推出了曼哈顿地区当日送达服务，并且对在以名下提供的服务供应2.5万个免费玩具的策略来进一步挑战亚马逊的服务项目，以在未来的竞争中争夺新的母亲顾客。
　实际上，尿布也仅仅是Diapers切入在线零售市场并且迅速建立核心竞争力的一个品类，它通过这个品类抓住消费者需求，快速扩张规模，但是Diapers的盈利，则是通过其他母婴类商品来提升的，比如婴儿沐浴露、润肤露、奶粉、毛巾等，在Diapers创造的方便快捷的客户体验下，其忠实的顾客群更愿意通过这样的渠道来购买母婴用品。
同样，Zappos也是在鞋这个垂直的品类上做到了极致的购物体验，从而建立自己不可比拟的核心竞争力。
& & 相比于服装等消费品的在线零售，鞋子的体验性更强，仓储、配送上占据的空间更多，难度也更大。最初让谢家华头疼的是，每10份订单中，就有一份订单不能履行，主要是因为商品的脱销。那是在1999年，因为Zappos没有自己的库存，供货商只给Zappos供应一些过季的尾货。
为了扩大商品种类，Zappos建立了自己的仓库，并且在后来将库房搬到了美国肯塔基州UPS的世界港枢纽旁边，这里几乎是美国的运输中心。通过UPS的普通运输，Zappos就可以为70%的客户提供48小时内的送货服务，而且还是免费的！
为了方便顾客挑选，Zappos为库存的每一款鞋从八个角度拍摄了照片。当然这一过程只能用手工的方式来完成，基于所涉及的数字，整个过程工作量非常大，要知道，在6年前Zappos就已经有5.8万个款式了。
Zappos鼓励顾客订3双鞋，当货送到时，从中选择最合适的一双，退回另外两双。而且，Zappos为顾客提供365天退货政策。
尽管退换货的通道顺畅会令库存成本增高，但是极致化的购物体验为Zappos赢得了消费者，这也是其击败亚马逊的杀手锏。为了提升公司的毛利率，一方面谢家华采用了高效的仓储物流系统来加快供应链周转速度，另一方面，Zappos因为能从制造商那里拿到货，这可以抵消掉商品在传统渠道里耗费的成本。据2004年的数据，Zappos平均每份订单的金额为90美元，在考虑了退货因素之后，毛利率还是达到了35%，仍然相当有吸引力。
在鞋的垂直品类上做到了极致的购物体验、获得了忠诚的顾客后，Zappos也向服饰、包等其他品类上拓展业务，目前Zappos经营的商品超过了300万种，2007年的销售额达到了8.4亿美元，占据了美国鞋类在线零售市场的1/4，被称为“卖鞋的亚马逊。”
“人们不可能完全记住你说过什么或者做过什么，但是却永远能记住你带给他们的感觉。”这是谢家华的座右铭，也是Zappos的座右铭。Zappos极其看重顾客体验，以一种信仰的方式追求购物体验的极致化。一个有趣的插曲是，有顾客深夜打电话给Zappos的客服，要求在Zappos下披萨的订单，而其客服会根据顾客的地点，向他推荐附近的24小时营业的披萨店。
也正是对顾客体验追求极致化，与亚马逊的价值观一致，而Zappos在垂直品类的市场上则超越了亚马逊，最终被亚马逊所收购，来完善亚马逊在服装鞋帽这个垂直品类上的核心竞争力。
客户体验的秘诀
尿布和鞋子，其实是两个在线零售的资源整合难度极高的品类，在Diapers和Zappos挑战巨头亚马逊的背后，其实有着类似之处：鞋子的服务要求高，退换货比例导致逆向物流很多；而尿布毛利低，客单价低，但是这两家公司都是通过十分专业高效的物流作为切入点做到了成功，这恰恰是保证客户体验的关键。
无论是在Diapers的仓库，还是Zappos的仓库，都能见到地上跑动的橙黄色的圆柱型托盘，它们在货架间穿梭，将货物精确地送达到拣货的工作人员手上。实际上，这些矮墩墩的灵活小圆柱，是Kiva System公司生产的机器人。不约而同地，Diapers和Zappos都采用了Kiva System的仓库自动化解决方案。
美国网络鞋店 的创始人谢家华
在这两家公司的仓库里，遵循的是“货动人不动”的作业流程，即一个订单进来后，由机器人进行订单扫描、分拆、拣货等工作，它们根据货架上的商品位置、快速计算出拣货路线和送货路线，快速将订单商品送达工作人员进行包装，再放到传送带上交付给快递中心。
Diapers和Zappos不仅仅是仓储物流系统的强大，更为重要的是，它们的创始人在业务流程的设计上，遵循高效的原则来优化流程，以缩短订单处理和交付的时间，创造优质的客户体验。
在Diapers，为了保证充足的库存用户快速交付订单，但是又不至于让过多的库存占据资金，洛尔开发了一种算法，用于找到库存和订单交付时间之间的平衡点。他通过“联合概率分布”建立了数据模型，以计算出订购货物的时间，并且还考虑了商品效率急剧上升和快递商配送新货物时间过长等因素。这个数据模型可以令Diapers判断什么时候该进货，应该备足多少库存。
对于货物的采购，洛尔也有相应的数据模型进行支持，比如Diapers要备足订单量的85%~95%的库存，那么，这个数据模型可以支持Diapers将上游采购的规模、经销商的折扣以及运输所节省的开支、平衡这些支出的现金成本、商品脱销的时间成本等因素都考虑进来。
另外，对于那些利润较低的商品，Diapers也有节省成本的配送方案，它并没有简单地把一包包尿布塞进差不多大小的装运箱里，而是根据自己的算法分析客户的订单，从UPS提供的25种不同大小的箱子里进行选择，避免UPS对特大包裹的额外收费。
同样在Zappos，速度也是其成功的关键。当顾客确认订单后的12分钟内，Zappos的后台仓储物流体系已经完成货物分拣并等待运输。Zappos对每个库存都进行着精细化管理，并且能保证那些没有售出的商品达到库存最小化。通过一系列高效优化的仓储物流作业流程，Zappos最大程度地保证了后台的灵活性。
对于中国的B2C们来说，Diapers和Zappos的启示在于，基于高效的仓储物流之上而建立的客户体验，已经成为B2C建立品牌、维护忠诚客户的一个核心因素。不过，Diapers和Zappos的发展路径都是在仓储物流后台上投入了巨资，他们以看似不计成本的方式来追求极致的客户体验，从而建立了长久的口碑和品牌，但是在中国现在的B2C生存环境里，自有物流的建设是一项长期的投入，而且在价格战满天飞的现状下，真正做到以不计成本追求极致客户体验的企业有几家？（陈庆春、赵建凯联合撰文）
[ 本帖最后由 chemz 于
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垂直领域，是电子商务下一个爆发点。
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电子行业现在是主流了。
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Zappos，海底捞，苹果，这些企业成功的一个共同点就是追求极致的客户体验度。因为能给企业带来利润的是客户，而客户对你和你的产品感觉如何直接决定了他是否会在你这里购买。
电子商务的本质仍然是商务。做B2C的话直接面对的是终端消费者，因此一定要把消费者的购物体验提升到很高的层次，这就要求你对消费者的需求很了解，对你的产品很了解。垂直行业就能很好达到这个要求：专注某一类产品，并且把这个产品研究到极致。
所以，如果你没有做大商城的资本和精力，不妨从小处入手，充分的微创新，这样也能从一根小苗小草成长为独具特色的参天大树！
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知难行易？知易行难？
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学习了，谢谢楼主的分享。
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diaper 果然很强大！！
无库存拓展产品，海外派送のQ：；产品信息：/（登录名：guest，密码：111111）欢迎咨询！
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找准利基市场部容易，要把利基市场做大做强，就更不容易了。
看的出，强大的仓储物流体系，给Diapers和Zappos的快速发展提供了强有力的后盾。
外贸电商们，海外仓储是出路哦。尤其是大件的商品，不采用当地发货，运费会让你吐血的。
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5楼的是正解~
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从亚马逊老板减持股票看B2C下一步发展 杰夫-贝索斯(Jeff Bezos)刚刚减持了200万股亚马逊股票，落袋2.348亿美元。 问题在于，这只是他持有股份的很小一部分，目前他仍持有92,158,027股，市值约为108亿美元。 自网络股泡沫破灭之后，现在B2C再次成为资本市场追逐的目标。不过，亚马逊的优势实际上难以复制。&&价格：亚马逊一开始就为图书打折，这很关键。每一代的流通领域的领导者都有一个特点，就是价格富于竞争力，比如上世纪70年代崛起的沃尔玛。 商品是独立的，根本上人们不会为不同渠道相同的商品支付不同的价格，不要有幻想，因此流通领域的竞争本质就是效率的竞争。 规模：如果毛利率很低，意味公司要有更大的规模。在去年的第四季度亚马逊的销售额达到了95.2亿美元，较前年同期的67亿美元增长42%。 这里面有一个变化，。因为人们很难找到替代。对应来说，可以有一个较高的市盈率。以市值计，亚马逊是第二大网络股；500亿美元的市值，及57倍的市盈率。 物流：贝索斯利用网络股泡沫时代的融资，大兴土木，拥有了自己的仓储系统。这里要引进一个概念是，“变动成本的固定化”。 我们每天都可以收到订阅的报纸，但是每份报纸可能只要几毛钱。之所以送报可以实现，是因为特定区域类似需求很多。 前提当然是规模，大规模的B2C公司切入到物流体系，即便不是从头到尾；在最初的时候，要承担高额固定成本的支出，随后会从进一步增加的业务量中，获得成本优势。当然，更多承担物流链条上的增值义务，也意味顾客会有好的体验。 品类：亚马逊河是世界上流量最大、流域面积最广的河。共有1,5000条支流，流域面积几乎相当于澳大利亚。这个名字其实透露了贝索斯的思路，他一直在试图提供越来越多的商品。 同超级市场一样，散装鸡蛋和大瓶可乐，很可能是不赚钱的，同时更多的货架，意味着可以提供众多顾客价格敏感性较低的商品。 而贝索斯得商业模式更具有想象力，因为基于网络的陈列位置实际上是无限的。最初的时候，一些分析师认为，亚马逊应当将经营范围限定在图书中，避免品牌弱化，当然，他们完全不理解B2C的实质。 顾客：对亚马逊来说，顾客增长即意味股价增长。不过很多人没有认识到这是有前提的。如果一个网站可以提供大量品类的商品。那么对注册用户来说，可能有不同偏好，但是最终需求都可以得到满足。&&问题在于，这是贝索斯的成功，对小型的B2C创业者来说…… 对小型的B2C而言，商品销售出去的理由是——价格。网络购物，使得顾客比价变得十分容易，对应价格竞争也更为激励，所谓“恶意报价者”，也就是没有商品，或者没有销售意愿，但是报一个低价，干扰交易……那么做成本很低。 小规模的业务可以吸收一些“非市场化的成本”，比如说，让你退休的父亲照看一下业务，或者把房间作为库房。但是当规模稍大一些之后，成本结构性增长。而不是必然地，规模增长，成本下降。 当然使用外部快递公司是合理的，随着业务增长也能获得一定的折扣，但是根本上来说，成本下降将是有限度的。 一个挑战是，B2C创业者处理订单成本普遍较高。有这样的例子，几十块钱的订单，前前后后，反反复复花几个小时沟通，除非劳动力成本是免费的，否则很难赚钱了。即便从顾客的角度来说，也太不划算了。 小型的B2C不可能提供许多品类，换句话，最初销售出商品的理由是价格，最终仍然是价格。 对任何业务来说，顾客都是重要的，但是对小型的B2C来说，由于不可能覆盖顾客多方面的需求，因此拥有顾客，到拥有收入到利润，仍然有距离。 对众多小型B2C创业者来说，缺乏零售业经验是一个需要弥补的问题，成本、毛利率、服务，以及市场竞争，不会因为到网上，就自动消失，或者有根本的不同。 理想的小型B2C，应该是颇具特色的产品，在更大范围的销售，较高的毛利率使得公司在小规模运营时就有一定的利润，而当规模增长的时候，也可以从容吸收成本。单品价格不能过低，也就是对订单处理成本及物流价格不敏感。 当然，对一个新型业务来说，的。
代注册亚马逊卖家账户请复制链接打开/item.htm?spm=a230r.1.14.20.eZbPkY&id=
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回复 #1 jelee 的帖子
同行路过，美国仓储！
顶一下楼主
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UID 2337899
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来自 湖南省邵阳市
不知道O2O的外贸什么时候到来
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有幸相识，真诚相待！
UID 1678180
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不错，学习了~谢谢~~
UID 1626238
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来自 广东深圳
回复 #1 jelee 的帖子
外贸综合电商B2C确实在走下坡路，垂直电商精细化经营，各种品类或许都可以做到百花齐放、万马奔腾的景象！
从一个垂直的品类切入，通过对品类的精细化管理和运营，创造愉悦方便的购物体验，从而吸引极其忠诚的顾客群，是Diapers和Zappos在垂直品类上超越亚马逊的关键。
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