分析 租赁物延迟交付违约金 工程管理中哪些环节

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-03-13 06:37 标签： 延迟交付
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分析项目范围的管理包括哪些过程?
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个人理解,首先是收集和管理项目的需求.这里的需求是所有项目干系人对这个项目的需求(期望值),而不局限于客户.另外还需要考虑需求的定义与实现初步规划.然后是将需求吸纳形成项目的目标范围,主要是确定这个项目哪些要做、哪些不做,项目的产品或者服务要做成什么样子.接下来就是建立项目工作分解结构,说白了就是把项目切成若干个便于管理的小段,并明确每个小段的目标和内容.再然后就是核实确定范围,主要是buy-in的过程,别你说切成这样,人家客户说我要的是那样.最后就建立控制范围变更的管理办法,当然变更的前提是项目范畴的基线确立,而这个确立是再核实确定范畴搞定的.
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软件需求分析也许是项目中最困难、最关键、最容易出错和最需要沟通的一个环节，它的模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点，使项目管理更具复杂性。如果不能有效管理需求，项目计划将会一再调整，交付日期一再拖延，项目团队人员的士气必将越来越低落，这将直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期延迟。通过学习该课程，可以使企业快速获取到企业需要实现的真正需求，确保项目成功。
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第三单元：业务视图
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第四单元：业务分析方法
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第七单元：国际化业务建模方法
功能、信息、决策、经济、组织、资源、过程等各类视图的建模方法
第八单元：需求过程
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第九单元：需求团队组建
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第十单元：需求计划
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需求任务分配
第十一单元：需求风险管理
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风险管理与知识库
第十二单元：需求沟通的方法及技巧
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第十三单元：需求分析方法
面向对象的需求分析方法
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第四单元：需求分析视图
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第十五单元：非功能需求分析
需求质量精确化描述
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第十六单元：定制需求模板
对不同软件流程模板进行裁剪策略
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第十七单元：编写需求规格说明书
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第十八单元：案例分析
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第十九单元：需求管理的原则与过程
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第二十二单元：需求可跟踪性管理
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需求之间的相互影响关系
需求属性的定制和过滤
第二十三单元：需求阶段的项目估算
基于用例的项目估算方法（FPA）
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第二十四单元：总结
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项目管理中各环节的方法和实践经验
　　开始做项目是一件令人激动的事情，项目组的每个成员都面临着新的机会和挑战。但同时也多少有些令人不安，大家都会考虑这样一个问题："我们如何按时完成一个高质量的项目？"因为在项目开始之前往往存在许多不确定的因素，它们也许会一直持续到整个项目结束。所以在项目准备阶段，也有许多工作要做。
　　前提条件与主要任务
　　开始做项目是需要前提条件的（输入条件），不同的项目类型有不同的前提条件。如果是为客户定制的项目，需要与客户达成某种形式的合作意向，对于比较大型的项目，则中标往往被作为一个最基本的前提条件；如果是产品项目，则需要市场调研报告等作为输入条件；即使是那些内部研发项目，也需要类似可行性报告的分析来表明执行项目的必要性。通常，我们把此阶段称为调研阶段或论证阶段，一旦此阶段的结论认为可以正式启动项目，就进入项目的准备阶段或启动阶段。
　　项目准备阶段的主要任务是签订合同（外部项目）或立项（内部项目），此阶段所生成的工作说明书（Statement Of Work，SOW）与后续软件开发活动直接相关。SOW通常作为合同或立项材料一个最主要的组成部分。在SOW中定义项目的工作范围，并依据工作范围确定所需的时间、质量、费用和资源。这些内容要得到相关利益人的认可，作为合同的组成部分对双方具有约束力。
　　典型困境与分析
　　客户：你们最多需要多长时间能够完成项目？
　　开发方：我们现在还不清楚需要完成的工作，如果你们把需求提得更明确一些，我们会给出一个可信度较高的计划。
　　客户：你们最好先做出一个东西来，我们就可以提出更明确的需求。现在不可能提出所有的需求。
　　开发方：那我们如何确定交付时间？我们甚至不知道需要完成哪些功能。
　　客户：交付时间已经确定了，系统必须在三个月的期限内上线。你们可以安排更多的人员来参加这个项目。
　　这是软件开发的一个典型的例子，也许就是我们总有那么多的项目滞后于交付时间的主要原因。这种情形对于开发商和客户都充满了风险，其结果往往是风险变成了事实。如何在这个阶段降低这种由于工作范围不明确所造成的风险，具有重要的意义。软件开发的同行们经常会彼此询问："你们是不是又要封闭开发了？"所谓的封闭开发即是每周工作六天（也有七天的情形），每天工作接近12小时。封闭开发或项目延期的最主要原因来自两个方面：一是工作范围不明确；另一点是不知道自己的生产率有多高。这两个因素使项目计划与实际的情况偏离甚远。
　　对于软件项目而言，一个最为直观的衡量标准就是时间，每个人都可以对时间做出直观的判断。影响项目的交付时间主要有三方面的因素：项目的工作范围、成本和质量。有这样一个比喻可以说明它们之间的关系：将项目看作是一部复杂的机械装置，把项目的交付时间、工作范围、成本和质量看作是四个控制杆，调节每一个控制杆都要至少调节其它的控制杆。所以我们经常会在项目的执行过程中调节项目的人员投入。而对于质量的调节，则通过压缩测试时间保证项目的交付时间不至于延迟过多。进度拖延的压力使开发组织往往不计成本地投入人力，而使项目的收益状况恶化；进度的压力同时导致测试时间的压缩，使项目在交付给用户以后仍然存在许多遗留缺陷，降低了客户的满意度；而项目范围的变更则更直接地影响到其它三个方面，会使本来就充满风险的项目雪上加霜。基于上述原因，我们实际执行的项目往往需要同时满足四个方面的要求。
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