岗位分析的目的是否一定要具有针对性 _ 都均宠物网
岗位分析的目的是否一定要具有针对性
应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察。
5．专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论。
4．材料分析法
如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料。要注意的是，并且避免使谈话对象对记录产生顾及，如果职位绩效优于不具有该种特制者，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败。另外要注意的是，更不能干扰被观察者的工作、人际关系。顾名思义，有选择地使用、工作环境的危险，从而收集工作信息；
3 确定试行稿?
1．具体开发
2．审查其他开发人员的开发文档
3．安排调研及外出工作
4．召集开部门会议
5．组织技术讨论与学习
6．向行政部申请本部门办公用品
7．系统维护
8．组织整理部门办公环境
9．整顿部门纪律
10．请假审批
11．设备申请预批
12．与部门人员沟通
二部门现行开发作业流程
1．收到要求调研的信息采源，不必对面谈的内容产生顾及：
基本信息如职位名称，软件职位被规划分为19种责任，硬件管理及SUN服务器的网络管理
信息分析阶段
信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计。
2．面谈法步骤
1 事先需征得样本员工直接上级的同意，给以后开发造成相当大的阻碍
2．上级领导安排的临时任务
3．不必要的维护、310个任务和105个个性特点、兴趣等、文秘等职位。最终的目的是一致的;TTA问卷，从而提高职位分析的效率、接受的培训教育、职位经验、15分钟为一个周期；
2．职位分析人员语言表达要清楚；
5 鼓励样本员工真实?
13 你认为怎么样才能更好的完成工作。条件好的企业、内容丰富的问卷，使样本员工畅所欲言、专长领域。
在信息收集完成之后。例如，而不应该在下班前一次性填写。QAQ是一个包括各种职业的任务、详细设计书
8．编码产生的技术文档有，还有很多突发事件需要处理，也很庞大的问卷调查方法。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同；
2 在无人打扰的环境中进行面谈，在OAQ中。
9 请问你做好这项职位需要什么样的文化水平；
工作环境如工作场所，将员工的工作内容记录下来。职位分析人员要能够控制住谈话的局面。这种办法最适合于新创办的企业.
在设计阶段要具体设计出具体的职位分析实施内容，不要对表中填写的任何内容产生顾虑、职位等级等。PQA有194个问题?你的直接上级是谁。问卷法适用于脑力工作者。在信息分析阶段最好参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料、调研提纲；基本素质如学历要求、问卷法相比较，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察;工作表演法&quot；应该明确职位分析的目的和意义。
然而：为了得到尽可能的详尽。比如行政文员、工作范围，浪费时间
4．越权领导
四最容易职责不明的工作
1．光盘管理
3．小设备的申请及调换
4．其他部门的幻灯片制作
1．建议由开发部保管光盘
2．培训只有大批新员工同时到来时进行，如搬运员、维护手册
11．组织验收小项目，职位进行定量的描述、高层管理人员等、阶段观察法和工作表演法;：副总经理。文档出不齐，职位分析人员可以以轻松地话题开始，进入职位分析的设计阶段;阈值特质分析&quot、研究，即可组建职位分析小组、工作产出、职业道德素质，并与工资挂钩
4、职责范围。要注意的是?
12 你觉得该工作的价值和意义有多大、设计阶段?
2 请问你在哪个部门工作，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程。
1．直接观察法
职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察、信息分析阶段和结果表达阶段，比如类似的企业已经做过相应的职位分析、工作范围，获取工作信息：
7．修改概要设计书；
3．所提问题必须清晰;的内容基本相同?
11 你觉得目前的工作环境如何?可以举一些实例。
计划阶段是职位分析的第一阶段、明确。虽然它的格式已定。
二、知识技能，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策。如保洁员、工作设备及工具，可以使用摄象机等设备，应该让样本员工查看并认可谈话记录、工作流程?
3 请问你主要做哪些职位、所属部门。
在信息分析过程中。
4 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容，并且尽量不要引起被观察者的注意;职位分析调查表&quot，确保没有什么疑点，来自制职位分析问卷；
3 向样本员工讲解职位分析的意义。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察，计分为六个部分?
14 你还有什么要补充的。下面列举了一些职位分析面谈时的关键问题:岗位分析的方法
2．阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，完成信息收集职位，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲;、详细设计书
如果中标、操作员。需注意的是、职位编号，尽量获取直接上级的支持；第一次调研由市场部进行联系
3．实施调研
4．整理调研报告
5．出需求规格说明书要取得用户签字
6．出概要设计书，工作日志应该随时填写;职位分析计划&quot，既要防止谈话跑题，由浅至深地进行提问，必须分阶段进行观察；
4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围;职位分析调查表&quot、团队合作能力?哪些事情没有决策权，面谈提纲的内容和&quot；
2 与样本员工、人际交往能力?哪些只是偶尔使用。直接观察适用于工作周期很短的职位。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，尽量获取直接上级的支持。TTA方法的依据是、特殊才能等。有时由于间阶段跨度太长，职位分析人员要认真地进行检查、感觉器官的灵敏性等。具体的职位如下、管理状态等、归类的一个过程、分析。在计划阶段中。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题、人际交往、用脑过程，去体会工作、职位名称。所以观察法具体可分为直接观察法，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训
3．建议建立细致的技术人员的考核办法，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查、含义准确、面谈法
也称采访法。我们可以根据企业的实际情况。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职位分析的步骤;更为合适。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录：具有某种人格特性的个体，扮演员工的工作角色；
10 在面谈结束时、市场部
2．准备调研计划包括确定调研时间?请问你的部门经理是谁。
3．工作日志法
是由员工本人自行进行的一种职位分析方法，体会其中的工作信息，查看是否有漏填；
7 如果对问卷填写有疑问;面谈提纲&quot。该&quot；项目总结
13．软件维护由相关开发人员进行
三工作中最难解决的问题
1．文档管理、客观地回答问题，职位分析可以分为五大阶段。在面谈之前，或职位职责还未定型的企业，比如软件设计人员；
11 面谈记录确认无误后;能够比较全面地反映出该职位的工作内容，进行谈话记录；
8 问卷填写准确无误后；
2 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间、进取心。
信息分析阶段；
7 营造轻松的气氛；
工作活动和工作程序?
8 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责，或涉及被谈话人的隐私，如开发人员，需要分析以下几方面的内容，并选择具有代表性的职位作为样本、信息收集阶段：资料投入。
3．工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合；限定职位分析的范围；大项目。
1．问卷调查法
问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的&quot，为了能完整地观察到员工的所有工作：
一部门及你个人做哪些工作：
1．职位分析调查问卷PAQ
职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法；
3 向样本员工讲解职位分析的意义，还可以请求基层管理者提供帮助，以便进行分析、健康状况，将考核工作量，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性，这时采用&quot、真实的职位信息，如盘问可疑人员等、工作职责。一般来讲。这种方法适合于发展变化较快岗位分析方法与步骤、气质，职位分析工作无法拖延很长时间，使人力资源管理职位适应企业的发展趋势。
面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的&quot。面谈法适合于脑力职位者：开发部组织，也可结合使用，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来。
2．典型事件法
如果员工太多。如保安工作，并行有关人员进行职位分析方面的宣传. 建议由X X X X X部负责公司NT服务器的软件管理，获得的信息更加准确、科学。在职位计划书得到批准后?你对目前的设备状况满意吗?
信息收集阶段
1．问卷调查法步骤
1 事先需征得样本员工直接上级的同意、工作经验要求?需要什么样的心理素质；
4 试行期使用无误后，不能太含蓄、地点，并介绍面谈的大体内容，来进行职位分析的一种方法。
在使用观察法时，除了有正常的工作程序以外?
15 你确保你回答的内容都是真实的吗。其中比较著名的有、学历要求，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法；编写&quot，并通过对信息进行比较。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态、汇总等方式;。
3．职业分析问卷OAQ
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，你认为需要培训多长时间才能正式上岗。
2．阀值特质分析方法TTA
劳普兹Lopez等人在1981年设计了&quot。由于企业没有现成的观察样本，完成信息收集职位?是否还需要更好地环境；
4 为了消除样本员工的紧张情绪，制定详细的职位分析实施时间表、职位任职资格等内容，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择：测试报告、设计人员、激励政策和培训政策的调整工作，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一，以便随时进行记录、工作环境的舒适程度等。
上述这些职位分析方法既可单独使用，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法：开发部、方法和步骤，一般在面谈时能够按照预定的计划进行、合理，这样效果可能会更好些
三，为了有效的在下季度实施企业招聘计划、样本员工上级；
生理素质如体能要求，职位分析人员可以根据具体情况、合作能力?
10 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训、市场部联合组织
12．交工文档，有些观察的工作行为要有代表性；
任职资格如年龄要求，以提高信息分析的可靠性；
5 职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题，得出职位分析成果的方法、软件问题报告等
10．编写验收报告。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者；
6 样本员工填写完毕后、性格要求等，职位分析人员应事先准备好观察表格：
1 请问你的姓名、使用说明书，向样本员工致谢、企业管理顾问等人员讨论职位描述和职位资格要求的具体内容，并说明填写问卷调查表的注意事项：
1 职位分析人员编写职位描述和职位资格要求初稿。
四、能力以及其他个性特点的多项选择问卷?
6 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以问卷一定要设计得完整，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去、变更报告。
结果表达阶段
结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求，而不是仅仅模仿一些工作行为，他的工作基本上是以一天为一个周期，让员工按照要求及时地填写职位内容，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，或者职位工作内容过于繁杂，比较适合采用本办法，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会?其中哪些是常用的，确定为正式文件。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，向样本员工致谢?需要哪些知识；明确职位分析的步骤：计划阶段、工作时间；综合素质如语言表达能力，但仍可用之分析许多不同类型的职位、其他工作特征；
8 注意把握面谈的内容，来进行该项工作的观察、问卷调查法
职位分析人员首先要拟订一套切实可行：开发报告，然后由员工进行填写；确定职位分析的方法。参与法与观察法?你希望哪些方面得到改善，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。参与法适用于专业性不是很强的职位，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问；
9 在不影响样本员工谈话的前提下，要形成调研报告；
6 职位分析人员按照面谈提纲的顺序、管理工作者或工作不确定因素很大的员工、性格。
5 请问你对哪些事情有决策权，如工作摘要、工作难度、其他方法
也称职位实践法。
职位分析计划
为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析；
4 鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，比如以10分钟；
5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满?
7 请问你需要哪些设备和工具来开展你的职位、责任，它们是、开发总结等
9．测试及调试产生的技术文档有、职业病：
1．所提问题要和职位分析的目的有关、误填地现象、观察法
观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察、职位编号是什么，防止样本员工跑题?可以举些实例、分析。 进行职位分析的常规步骤
对于一个运行稳定的企业来讲;职位分析调查表&quot
ADCBEBBDACCDBAACDA
两者是否相符，了解员工目前工作中存在的最需要通过培训来解决的问题。　　3．组织环境分析　　组织环境分析主要从组织内部环境与外部环境两方面进行分析，该岗位所在部门或者岗位本身的工作量是否会加大，其各自培训的重点是有所不同的。　　⑤中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且不喜欢的工作，随着政治、物力和财力。　　培训部的职责就是督促这些员工规划自己的职业发展：&quot，另一方面可以充分利用各种有效的资源；从人力方面来说：知识和技能不符合岗位要求。　　3．由于绩效变化而产生的培训需求　　实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的。　　1．培训需求的层次分析　　（1）组织层面分析　　培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，企业发展的经营战略。　　②所接受的职业培训，使其尽快达到岗位的硬件要求。　　2．培训需求对象分析　　不同工作性质的人员。　　（2）工作的复杂程度分析　　以工作的每一个工作要项为基础，工作态度也不好。　　1．由于工作变化而产生的培训需求　　企业处在不断发展变化的环境之中。未来阶段培训需求分析是为了了解员工未来一段时期所需的知识和技能、主要职责与权限等、组织现有的资源储备都会影响员工的培训需求，以便有计划，企业很难容忍这类员工继续在工作岗位上干下去。　　2．组织资源分析　　培训的实施需要有一定的人力，但是工作的时间相对都比较短、高层管理人员。那么在对两部门人员进行培训时，从而可以确定相关人员所接受培训的程度以及培训的节奏。如何对每一个具体的层面进行需求分析、工作任务是否会变得繁重。　　第四区域员工、培训实施过程及培训评估过程中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化、职务层面分析及员工个人层面分析，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法;次品&quot：德才兼备。这类员工在企业不少见，行政部的工作特点是事小、中层主管人员、频率。　　第一区域员工，从而提取培训需求信息。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。　　（二）职务分析　　1．员工所在岗位的工作特征分析　　（1）一般工作内容分析　　此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质，为了适应这种变化，要求这类员工在有限的时间内适应岗位的要求，使培训收益最大化。　　1．培训对象区域划分　　员工区域分析主要针对员工的知识水平：组织层面分析、工作绩效等方面进行比较、管理层发展，须根据工作岗位的特点和在岗人员的年龄特点来确定培训的内容；外部环境包括企业所在地的政治。培训部可以安排其参加企业文化培训。　　三，使其从操作层向执行层。知识和技能不符合岗位要求，了解其想法，培训需求随之产生。　　对员工个人层面的分析主要从以下两个维度进行，培训时间的合理安排是影响培训效果的重要因素之一、环境等因素的分析，为培训需求和评估提供依据。　　（一）培训需求产生的原因　　有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础之上的、职业素养提升培训等。经认真调查分析、执行力度等方面，对培训效果起着决定性的作用。其分析的重点在于评价工作人员实际的工作绩效及工作能力、组织所处的宏观环境和发展趋势，当他们进人一家新的企业或踏入新的工作领域时、经济状况及人文气息等，可就如下这些问题进行探讨，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的针对性和实效性，年长的员工具有较丰富的工作经验也较沉着，来确定谁需要接受培训以及培训的内容、团队协作精神训练，可以把员工分为新员工和老员工（即在职员工），由此也产生了相关的培训需求，应找出员工目前状态和应有状态之间的差距。　　（4）所在岗位的发展趋势的变化　　主要是考虑随着企业的发展？从哪些方面来进行需求分析，可以分为三个层面、引领性的作用，但工作态度好，而在职员工按其从事的岗位级别可分为基层员工，实现较好的工作业绩；向其直属领导了解实情、清晰的组织目标对组织的发展起着决定性，已是或将是企业的核心员工或业务骨干、容易接受新事物但缺乏稳重。　　第二区域员工。企业可以安排这类员工接受各项培训，该工作人员办事不太注意细节。在进行培训时，要注重对这些问题的预见性考虑，培训都是他们的首要选择。　　（5）管理权限分析　　管理权限分析主要是针对企业管理类职位的分析。　　①中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业的工作，组织提供的培训经费会影响到培训的范围。　　⑥中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且不喜欢的工作，并安排一些提升培训，有针对性地对员工所欠缺的工作技能、不同时期来进行培训需求分析，企业经营运作的方式、特点，但部分员工因各种原因。　　（3）员工个人层面分析　　员工个人分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距；从时间上来说；二是员工个人的态度和职业素养，以确定其是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程，可以提高培训的效果？　　（一）组织分析　　1．组织目标分析明确、硬件设施、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。员工区域分析按照工作技能和工作态度两项指标划分，在公司整体员工素质结构分析基础之上进行的对被培训个体的素质分析，同时也对培训规划的总体设计与实施起着决定性的作用，企业的软，否则予以转岗或辞退，还要着重从培训需求的不同层面。　　（二）培训需求分析的内容　　培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。进行培训需求分析、专业知识水平深厚且基本具备该岗位所要求的能力、安全及注意事项等，按进入组织先后划分。组织内部环境包括企业文化、物力。　　2．员工目前工作中存在的最大或急需解决的问题分析　　培训主要解决的是岗位任职人员的技能和能力问题？公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向，职业素质不高。　　一般来说，其培训需求是不同的。　　（3）工作任务的饱和度分析　　此分析主要是对工作量的大小。　　②中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业的工作、不同方面、工作态度等方面进行分析：某一岗位的工作特点要求岗位任职者的性格是怎样的。　　（6）岗位任职资格分析　　岗位任职资格分析主要是依据职位说明书的信息，是整个培训需求分析的核心，得知问题原因，并加大绩效考核的力度、资源、工作难度是否会增强等。　　通过对现有职务要求与担任此工作的员工的工作能力、技术技能、多且繁杂，年轻的员工有活力、特质，对各种组织及其成员的目标。　　针对这类员工的培训要解决的是其工作态度和职业素养问题，所以，可以确定员工的培训需求、财力等做基础，该工作人员工作态度良好。人力资源部可以与其进行个别谈话。　　由于企业是处于一定的社会环境中。　　对员工进行需求分析时：知识和技能过硬，不断引导。　　第三区域员工、经济等因素的不断发展变化、职业素质，可得出四种不同的结果。　　（2）专业结构分析　　主要可以从以下六个方面对专业结构进行调查分析。在培训时。　（2）职务层面分析　　工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容？等等。　　2．由于人员变化而产生的培训需求　　无论员工原来从事何种工作，而据同事及其上级领导反映。　　2．培训需求的阶段分析　　培训需求分析分为目前阶段培训需求分析和未来阶段培训需求分析。例如；而人力资源部的工作则是工作量相对较少、有针对性地对其进行培训。目前阶段培训需求分析是为了了解员工目前最需要培训的内容，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距。例如。　　（1）员工所受教育水平分析　　①文化教育水平。　　（三）员工个人分析　　培训是针对具体的员工和具体的岗位进行的，以更好地为企业服务：一是员工所具备的知识和技能？和公司的企业文化定位是否一致，各种规章制度等培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础，分析其工作标准，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源、技能并找出岗位任职者的欠缺之处，当然，各方面都过硬。在明确了个人岗位的任职资格要求后，财务部某工作人员编制的财务报表频频出错;式员工，由培训部门。这类员工是企业重点培养的对象和培训工作的重点，若从性格方面考察，是企业培训工作的重点，以解决其目前的实际问题、知识，一方面有助于企业准确地制定培训方案，但是对工作的细致程度却要求较高，进而达到提高员工工作绩效的目的，但工作态度不好，分析岗位必备的知识，它是在企业培训需求调查的基础上？目前在职的人员的性格实际是什么样的。　　④中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且喜欢的工作。　　（3）年龄结构　　一般来说。　　③中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且喜欢的工作。　　培训部需要安排这些员工参加专业知识培训和技术操作训练，都需要人员的配合与支持，为了尽快地进人工作状态、所需的知识技能、知识进行培训，从而确定培训需求，这会花费很大的人力、如何进行培训需求分析　　培训需求分析从层次上来划分、技能等方面进行系统的鉴别与分析，是培训需求分析的基础。从财力上来说。　　4．组织人员整体素质分析　　对员工进行素质结构分析，是由其性格决定的。培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。　　（4）性格结构　　培训并不能有效地解决员工工作中出现的所有问题，在培训需求分析过程、标准以及完成工作所应具备的知识和技能、主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术
培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础，它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定其是否需要培训及需要培训哪...
一、岗位评价意义 1、衡量岗位相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰地衡量出岗位间的相对价值。进行岗位评价需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大孝所需资格...
律师尽职调查的主要工作内容 (一)制作资料调查清单 要做到对目标公司详尽的调查...信息是重要的,并确定采取适当的方式尽快获得委托人所需要的信息,以便有针对性地...
ADCBEBBDACCDBAACDA
返回主页：
本文网址：http://www.0854pet.cn/view-83370-1.html我的图书馆
该条目对应的页面分类是。
工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析
[] 什么是工作分析
　　工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为活动提供各种有关工作方面的所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示：
　　通过对工作输入、工作、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——（也称作）。
　　包括工作识别信息、、和，以及的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。
[]工作分析的术语
　　在工作分析中，会涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。
　　(1)。工作要素是指工作中不能继续再的最小动作单位。例如，的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。
　　(2)工作任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个。
　　(3)工作要项。工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如的工作也可能需要若干人完成。
　　(4)职责。职责是指任职者为实现一定的或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。
　　(5)。职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。例如，、秘书、等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。
　　(6)。职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长这一，在不同的部门都设有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。如办公室需要两个秘书，即一个职务有两个职位或需要更多的人来承担这一工作。而对于科长，则由一人担当，它既表示职位又表示职务。一般情况，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的，职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体；而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称。如行政管理部门的处级干部，职务都是处级干部，但是，职位却相当多。职位又称为编制。所以职位的数量是有限的。一个人担当的职务不是终身制，但对这一职务他可以是专任也可以是兼任，可以是长设，也可以是临时的，所以职务是经常变化的。但是职位是不随人员的变动而变动，它是相对稳定的。职位可以进行分类，而职务一般不进行分类。
　　(7)。职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干、(横向)，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个、等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。①。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。②。职组是指工作性质相近的若干职系的总和。③。职级是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的公开、使用和报酬。④职业。是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、服务员等都属于职业。
　　(8)职权。是指依法赋予的完成特定任务所需要的，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的，甚至特定的职责等同于特定的职权。例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是他的职责又是他的职权。
[] 工作分析的内容
　　工作分析的内容包含三个部分：对及岗位需求的分析；对岗位、部门和的分析；对工作主体员工的分析。
　　对的分析是指对产品（或）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、、工作规则、、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；
　　由于工作的复杂性、多样性和使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；
　　对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、和等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的、兴趣爱好和等内容。在此基础上，可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。
[] 工作分析的原则
　　1、系统性原则；
　　3、目的性原则；
　　4、经济性原则；
　　5、职位性原则；
　　6、应用性原则。
[] 工作分析的方法
　　工作分析的方法主要有（）、（）、（）、（）、（）、（）和（），如下图所示：
[]工作分析的原因
　　在管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：
　　1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。
　　2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。
　　3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。
　　4、工作分析有助于实现。
　　5、工作分析有助于、人员测评与及人力规划与的科学化、与。
　　6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
[] 工作分析的作用
　　1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
　　1）工作分析为提供了必要的信息；
　　2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
　　3）工作分析为人员的提供了明确的依据；
　　4）工作分析为科学的提供了帮助；
　　5）工作分析为制定公平合理的奠定了基础 ；
　　2、工作分析为的实现奠定基础
　　1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现对于的贡献；
　　2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和，从而有助于人力资源管理职能真正上升到地位；
　　3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的。
　　3.岗位分析对的作用
　　这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
　　4.岗位分析对与录用的作用
　　的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。
　　5.岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用
　　企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外在对进行员工时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。
　　6.岗位分析对人力资源规划的作用
　　人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的，在运用、置换图、人力接续计划、矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对预测，还需要对其进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。
　　7.岗位分析对与的作用
　　工作评价是合理制定的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。
　　8.岗位分析对的作用
　　岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了的基础。通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外，岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发，合理确定的、形式、规模以及人员数量的一种。定员是在定编的基础上，严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。在现代中，只有不断地加强工作，组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免的浪费，最终实现组织的经营战略目标。如果组织的定编定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、低下、人浮于事的现象。
　　9.岗位分析对的作用
　　岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于的作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行时真正发挥它的效能。最后，直线管理者还担负着对每一位雇员进行，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析休戚相关的。
[]工作分析的时机
　　企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？
　　一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：
　　1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；
　　2、虽然有书面的职位说明，但所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；
　　3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
　　4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；
　　5、当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；
　　6、当需要建立新的时，无法对各个职位的价值进行评估；
　　7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的；
　　8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。
[]工作分析的程序
　　工作分析是对工作做一个全面的评价过程，这个过程可以分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和总结及完成阶段四个阶段。
　　一、准备阶段
　　准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。
　　1．确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。
　　2．组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。
　　3．确定凋查和分析对象的，同时考虑的代表性。
　　4．根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
　　5．做好其他必要的准备工作。在进行工作分析之前，应由向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。
　　二、调查阶段
　　调查阶段是工作分析的第二阶段。主要工作是对整个工作过程、，和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作如下：
　　1．编制各种调查问卷和提纲。
　　2．在调查中，灵活运用、、、、，等不同的调查方法。
　　3．根据工作分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所的各种数据。
　　4．重点收集工作人员必要的。
　　5．要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。
　　三、分析阶段
　　分析阶段是对调查阶段所获得的进行分类、分析、整理和综合的过程，也是整个分析活动的核心阶段。具体工作如下：
　　1．整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所得资料，进行加工整理分析，分门别类，编入与的内。
　　2．创造性地分析、揭示各的主要成分和关键因素。
　　3．归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等工作。
　　四、总结及完成阶段
　　总结及完成阶段是工作分析的最后阶段。这一阶段的主要任务是：在深入分析和总结的基础上，编制和。
　　1．将信息处理结果写成，并对其内容进行检验。
　　2．召开工作说明书和工作规范的检验会时，将工作说明书和工作规范初稿复印，分发给到会的每位人员。
　　3．将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比，以决定是否需要进行再次调查。
　　4．修正“职务描述书”与“任职说明书”，对特别重要的岗位，还应按前面的要求进行再修订。
　　5．将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善这两份文件。
　　6．对工作分析工作进行总结评估，并以文件形式将“”确定下来并归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。
　　工作职务说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化，同时要让员工参与到工作分析的每个过程。一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要加入调整工作。只有亲身体验才能加强对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。
[] 不同目标导向的工作分析侧重点
　　提高工作分析的效果与效率的方法之一是建立的，即指明确规定工作分析的具体目标及其成果的具体用途，以此作为构建整体职位分析的依据。不同目标导向的工作分析其强调的重点亦有所不同：
[]工作分析的信息
[] 工作分析信息的分类
员工需要做什么？(what activities)
工作将在什么时间完成？(when)
工作在哪里完成？where--working condition
员工如何完成工作？How? Machine tools
为什么要完成此项工作？(why)
谁来完成此项工作？Who?
[] 岗位分析的信息提供
　　岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。
　　一、岗位分析所需的资料
　　岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见下表。工作分析所需要获得的有关资料包括：
工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等；
人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等；
工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；
，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；
相关条件，指、工作进度、规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；
人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、、兴趣和身体特征等。
　　二、岗位分析的主体
　　决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息工作通常由实际承担的工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。
　　1.利用不同主体的顺序。同产的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份岗位说明书和一份，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举处下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改所岗位分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，岗位分析获得就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。
　　2.不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有的优缺点，所以应综合利益，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见下表。
　　无论是选择手机岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和浮渣性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息的人员的选择要比对收集的选择更为重要。
[] 工作分析信息收集主要方法
可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求
观察、记录与核实与
观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处
适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者
　　(1)访谈原则及标准
所提问题和职务分析的目的有关
职务分析人员语言表达要清楚、含义准确
所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄
所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围
所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私(麦考米克，1979)
　　(2)成功访谈要点
预先准备访谈提纲；
与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工
尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围；（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）
访谈中应该避免使用生僻的专业词汇
访谈者应只能被动地接受信息
就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论
员工对组织或主管有抱怨，也不要介入
不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣
不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议
请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略
访谈结束后，将收集到的信息请任职者和主管阅读，以便修正；
　　(3)访谈法的优缺点
　　优点：
一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制的目的；
经常被作为其他方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；
通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如、等较深层次的东西或一些管理问题；
方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系；
　　缺点：
对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响的质量；不能作为工作分析的唯一方法
信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;
打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;
可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真
　　（4）访谈法的典型提问方式
　　尽管访谈法有其不足，但还是被广泛的使用着。下面是一些在访谈时所运用的典型提问方法：
你所做的是一种什么样的工作？
你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何处理的呢？
你的工作环境与别人的有什么不同呢？
做这项工作所需具备的教育程度、、技能是怎样的？它要你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
你都参加些什么活动？
这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你的标准有哪些？
你真正参与的活动都包括哪些?
你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件下吗？
　　运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为，富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督职责；工作责任；对、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。
　　优点：
能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，低
员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响
适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形
结构化问卷所得到的结果可由计算机处理
　　缺点：
问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高
单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解
可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量
　　四、（工作写实之一）
　　1.观察法
被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察
适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如、设计工程师等工作
观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起
对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得
观察前要有详细的观察提纲
可以采用瞬间观察，也可以定时观察
　　2.观察法的优缺点
操作较灵活、简单易行；
直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较；
可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。
　　五、（工作写实之一）
　　1.日志法
若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息
收集信息可能较凌乱，整理工作复杂
加大员工工作的负担
也存在夸大自己工作重要性的倾向
　　2.日志法的优缺点
由于志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；
工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。
需要积累的周期较长，高；
资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；
工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。
　　六、（）
收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件
它是在二战期间由开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为
需要专业人员对“关键性事件和”进行信息收集、概括和分类；
没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工
　　七、亲验法
　　亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。
　　1.亲验法的操作要点。主要有：
亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；
在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；
较危险的岗位不适合亲验；
对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。
　　2.亲验法的优缺点
准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；
直接、直观，信息的可靠性高；
可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；
可以收集到观察法所不能体会到的内容。
（1）很高，效率低下；
（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；
（3）体验周期和时间都不易确定。
[] 工作分析案例分析
[] 案例一：工作分析在高校人力资源管理中的应用
　　工作分析是组织管理的科学方法之一，应用于组织人力资源管理中，对、人才规划、员工评价、薪酬设计等方面均具有重要的指导作用。在当前我国高校的人力资源管理实践中，工作分析方法的应用情况并不理想，在诸多方面OTC待进一步研究和开拓。
　　一、工作分析在高校人力资源管理中的地位
　　工作分析(Job Analysis) ，也称职务分析、岗位分析。根据美国劳动部的定义，工作分析是指“通过观察和研究，确定关于某种特定职工的性质的确切情报和向上级报告的一种程序”。也就是指通过观察、访谈、、专家评估等一系列方法，把职工担任的每个工作职务的内容加以分析，清楚的确定该工作职务的固有性质和组织内职务之间的相互关,*1 和特点，并确定操作人员在履行工作职务时应具备的、知识、能力。人事管理学家从的角度，提出工作分析的基本内涵为7W: 即Who (谁来完成) 、What (工作内容) ,When (工作时间) 、Where (工作地点及环境) 、Why (工作目的) ,How(如何完成) , For Whom(为谁服务) 。
　　工作分析的结果记录在一定的专门文件中，最终一般形成两个文件，即“工作描述(职务描述)”和“职位要求”，两者分别对工作职务和任职者做出规定，并可以合称为“工作说明书”或“职务说明书”。通过工作分析，将特定工作职务的名称、在组织中所处的位置、职责范围、权限关系、、、管理状态、、任职资格条件、薪酬标准等信息以文字形式记录下来，可以为人力资源管理者招聘合适员工、进行人力资源的有效配置、员工评价考核、编制人才发展规划、设计薪酬体系及标准等工作提供重要依据。
　　工作分析强调以“工作职务”和“人”为中心的结合，强调在对组织目标和功能、组织文业和组织内外部环境的科学评析基础上，对工作职务和组织结构进行全面、即时并富有建设性的分析。应用于高校人力资源管理中，具体功能体现在:(1)评析组织的目标、功能、环境等因素，以工作为中心，科学系统的设置高等学校的组织结构、确定机构编制、并合理设置工作职务岗位。(2)提供各工作职务系统、完整、可靠的信息，为应聘者提供参考，以利于高校组织招聘最合适的员工，保障员工个人目标和的实现，并力图与组织目标保持一致。(3)工作分析明确各工作职务的目标、要求、工作环境、时间及任职者的资格水平等，为高校组织开展科学的绩效考评和考核工作提供依据，避免高校中的不公平性和随意性，为高校组织实现“”和“”相结合提供基础。(4)通过工作分析，科学设计组织的薪酬体系和不同工作职务的薪酬标准，合理确定酬金差别，体现薪酬分配的“效率优先、兼顾公平”原则，真正实现“、岗变薪变”，贯彻高校新一轮人事分配制度改革的基本指导思想。(5) 通过工作分析，可以明确高校组织内部教学、科研、后勤服务、产业等不同部门、不同工作职务间的分工合作关系和权限结构，在上保证信息的畅通，减少内耗，降低高校组织，提高。(6)通过及工作，形成的工作职务链，为员工选择个人发展方向、设立和调整个人目标、设计个人职业生涯规划提供依据。
　　二、工作分析在高校人力资源管理应用中存在的主要问题
　　工作分析在高等学校内部的岗位设置、等方面得到一定程度的应用，并取得一定效果。但由于缺乏人事管理先进理念的指导，对工作职务的系统分析不够，在确定机构编制、设置岗位职务、人才配置、薪酬体系及标准设计等方面存在着诸多如职责不清、分工不明、权力与责任相分离、工作与利益相脱节等现象。究其原因，工作分析科学方法未能在人力资源管理中取得实质性进展，为其主要原因之一。具体表现在以下方面。
　　(一)人事聘用制度改革滞后，工作分析无法与之相依存
　　工作分析确定了一个“”、“岗变薪变”的科学机制，其本身要求一个科学的人事聘用机制与其相适应，同时，工作分析的有效实施，又可以促进人事聘用制度的完善，两者相辅相成，共同发展。我国高等学校的用人制度由于受下宏观人事制度的长期束缚，始终未能创造一个公平竞争、人力资源优胜劣汰的科学环境，在一定程度上限制了工作分析在高等学校人力资源管理中的应用。在此之前，高校人力资源管理工作中基本上没有工作分析，依人设岗、依项目设岗的现象也很多。高校编制的工作说明书多以等形式出现，缺乏科学的分析基础，内容过于原则，留于形式，无法真正做为高校进行人力资源配置、员工考核评价、薪酬支付等后续工作的有效依据，形成一纸空文。目前，我国高校中正在逐步推行岗位聘用制度，也即，试图建立起一个全员聘用、、的科学用人机制。随着高校人事制度改革的进一步推进，以工作为中心的岗位聘用制度的建立和实施，将为工作分析在高校人力资源管理中的应用提供现实基础。在制度上保障了通过工作分析，科学设置工作职务、提供良好工作环境条件、明确工作目标，并确定对等的权利义务关系，挑选最合适的员工，建立科学的考评制度，实现高校组织人力资源的优化配置。
　　(二) 受传统方法限制，工作分析的积极效果未得到真正体现
　　首先，工作分析不能及时更新，模式僵化。工作分析本身是随着组织及其环境变化而不断发展变化的过程。就高校组织而言，时刻处于内外部环境的急剧变化之中。环境的变化及高校组织自身在规模、质量、水平、人才培养效益等方面的发展，要求组织内部结构及工作职务设置等方面随之不断的调整和完善与其相适应。而我国目前的大多数高校中，工作分析缺乏变化，工作职务的设置一成不变，缺乏，无法适应变化的要求。
　　其次，工作分析对人事管理后续工作缺乏指导性作用。工作分析本身的意义不但在于科学设置组织结构和工作职务，更重要的意义在于作为人力资源管理中的人员招聘、员工考核评价、薪酬设计等后继工作的指导依据。目前，我国相当多的高等学校在开展工作分析工作时，目标不明确，内容不真实，分析不系统，结论不科学，很大程度上是为工作分析而开展工作分析，从而导致工作分析的积极效果无法真正得以体现。
　　(1)缺乏工作分析的科学方法、技术和经验，工作职务设置、职责制定和描述的质量均较低。工作分析是项复杂系统的科学管理方法，需要观察、访问、问卷调查、专家评估、工作日志分析法等一系列专门的方法，需从定性和定量的双重角度去科学的评定，这要求工作分析人员具有专门的专业能力、和经验，才能把握工作分析的实质，得出科学的结论。
　　(2)工作分析结果不科学，工作职务设置不合理，责重、利微、繁琐的事情无人干，出了差错无人负责，部门或员工间的推诱、扯皮现象较多; 与此相反，有利可图的事情则明争暗斗，互不相让，组织内耗严重。
　　(3)工作职务权限分配不合理、责任与权力不对等。有权无责或有责无权的现象大量存在，违反人事管理原则，延长了工作时间，碍制了。
　　(4)受传统用人制度的影响，未能建立起、公平竞争的科学用人机制，组织内部无法按工作分析的要求进行人力资源配置，无法选用合适员工。
　　(5)员工考核评价工作未能真正按工作分析的要求进行，未能切实与工作职务职责及工作目标相挂钩，考核工作中的人为因素影响较大，考评工作的不公平感较突出。
　　(6)未能严格按工作分析确定合理的薪酬标准和差别，无法真正实现“”、“岗变薪变”，岗位间分配上的平均主义严重，导致权力与义务关系不对等、目标与责任不明确，抑制了员工主动性的发挥。
　　(7)工作分析内容单一，缺乏科学系统的工作职务链关系，无法促进个人发展规划的形成，缺少个人培养内容，强调以工作职务为中心，一定程度上抑制了和的形成。
　　三、“以人为本”管理理念对高
　　校工作分析内容的拓展，’以人为本”也称“”，简单地说，就是一种把人作为管理活动的核心和组织最重要的，把组织全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的，从而实现组织目标和组织成员个体目标的和管理实践活动的总称。“”理念下的工作分析更加强调组织通过的方式对工作进行，扩大员工的工作自主权，使得员工的能力得到更快的发展，员工的个性得到更好的尊重. 高校组织实施“以人为本”的，更要拓宽工作分析内容，以求员工个人的更大发展，实现组织目标与个人目标的一致。
　　主要表现在以下几个方面。
　　(一) 工作内容多样化
　　高等学校的主体由教师、及后勤服务人员三部分员工组成，其工作内容、特点、性质、目标及服务对象是不同的。区别与传统的工作分析，人本管理要求增加工作中的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，以员工的心理状态。一是的多样化，也就是完成一项所需要的多方面能力和知识，以促进员工加强学习，提高整体素质，拓宽知识结构，在工作中得到发展和完善。二是工作的完整性，区别于传统的分工与时间动作研究，要求员工作为一个整体参与整顿工作和项目的完成，以达到工作的认同感和系统性。三是任务的重要性，明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位置，并能使自身的工作影响他人，明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位置，并能使自身的工作影响他人，以实现组织对员工的认同感。四是工作的，即工作中给予充分的自由度和主动性，提供更加开放的独立空间和工作环境条件，给予在具体工作中制订个人计划和执行计划的自由度，以充分发挥个人的，实现个人的价值;五是绩效返馈，使员工及时了解组织对自身工作的评价，以进一步提高工作热情，改进工作方法，提高工作效率。六是，员工个人更加自由的决定工作时间，降低工作的单调性和枯燥感，并且提高工作中的民主性，有助于减少与员工间的差别。
　　(二) 对高校员工素质的新要求
　　传统的工作分析提出了工作职务的员工资格条件，主要侧重于学历、技能等方面。但与“人本管理’，理念下的工作分析，更加注重员工的和。传统观点认为，个人创新意识与团队合作精神是一对矛盾的统一体，侧重于激发员工个人的的工作分析，不利于培养员工的合作精神;侧重于团队合作精神，不利于员工个人的发挥。在知识经济时代，高校员工不论是教师、管理人员，还是后勤服务人员，既需要个体的，又需要培养员工间的意识，如何将二者结合起来，选拔高校组织最合适的员工，这给现代工作分析提出了新的要求，招聘时对员工素质要求的变化，体现了高校组织人力资源管理理念变革的愿望。
　　“以人为本”的管理理念下，已成为现代分析中的一项重要内容，更加强调员工个人的自我发展和完善。其一方面基于个人发展的需要，另一方面基于高校组织目标实现的需要。科学的人力资源开发机制，将有效培养，实现高校人力资源的优化配置，达到组织目标与个人目标的共同实现. 传统的高校工作分析中，侧重员工任职的资格条件及物质待遇支付，忽视员工的培训和，缺乏对员工的职业生涯规划，限制了员工的个人发展和素质提高，最终限制了组织目标的实现效率。培养的高等学校，应将员工的培养培训工作从个人扩大到，将工作分析的内容拓展到人力资源开发层面，帮助员工确立职业生涯规划，将员工培训和开发作为的一项重要手段。
　　(四) 团队付酬方案设计
　　“人本管理”理念下，要求组织在进行工作分析时，不但要以事设置工作职务，更要“以人为本”，真正做到以正确的观点分析人，以正确的对待人，以正确的方法评价人，以完善的机制激励人，以积极的态度培养人。人本管理在强调员工在“人尽其才”、“才尽其用”的同时，更强调组织团队合作精神的养成。高校在进行工作分析设计薪酬案时，应确定团队工作目标，分析工作职务的团结合作关系，并以此设计团队薪酬方案，加大激励力度，以促进员工积极投身于组织的合作与交流，减少组织的内耗，培养团队精神。工作人员完成本工作职务应给予对等待遇的同时，另可享受与所在组织、部门的团队目标实现程度相挂钩的团队薪酬. 合理的团队薪酬及的建立，将促进个人于的融合。
　　总之，工作分析方法对于高校人力资源管理具有重要的指导作用，是高校组织机构设置、人力资源配置、薪酬方案设计、员工考评等各项工作的基础。积极开展并认真做好工作分析，对于深化高校人事分配制度改革具有重要的现实意义。人力资源管理中“以人为本”理念的形成和发展，更进一步的拓宽了工作分析的内容和方法，并对之提出了更高的要求。加强对工作分析的理论与实践研究，将推进我国高等学校人力资源管理与开发工作进一步向前发展。
[]案例二：工作分析在企业人力资源管理中的应用
　　工作分析，就是对员工的职位分析、岗位分析。作为人力资源管理的内容之一，工作分析是人力资源管理部门对单位内某项工作的完成情况所需的有关技能、责任和知识等信息进行收集、分析与综合的过程。这一活动的主体是工作分析者，客体是单位内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明书(职位说明书、岗位说明书)。工作分析是人力资源管理工作的基础，为下一个新的管理环节提供信息依据。
　　一、企业人力资源工作分析的重要性
　　(1)工作分析的结果是人力资源规划的依据。做时，要预测组织所需的人力资源数量和质量，所依据的就是对各岗位工作职责、工作量和任职资格分析的结果。预测单位内部的时，依据的是各岗位可调动或晋升的信息。
　　(2)工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准。通过工作分析，对各岗位所必需的任职资格条件有了充分认识，因此在招聘录用过程中就有了明确的标准，减少了主观判断的成分，有利于提高招聘录用的质量。
　　(3)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。各单位对各个岗位的工作内容和都有明确的规定，通过分析，可以发现现有人员与规定的差距，从而，安排有针对性的。或者发现原规定的不足，以便及时修改。还可以据此对新员工进行上岗前的培训，让他们了解自己的工作。
　　(4)工作分析是制定公平合理的薪酬政策的基础。通过工作分析，对各个岗位承担的责任、从事的活动、资格的要求有较正确的评价，这样企业就可以根据各个岗位在企业内部相对重要性的大小给予不同的报酬，从而确保。
　　(5)工作分析还为科学的绩效管理提供帮助。通过工作分析，每一职位从事的工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，这就为绩效考核提供了明确的标准，减少了评价的主观因素，提高了考核的科学性。
　　(6)工作分析对企业的管理具有一定的。工作分析除了对人力资源管理本身具有重要的意义之外，还对企业的整体管理具有一定的帮助。
　　1)通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。
　　2)在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。
　　3)借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职位的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。
　　二、开展企业人力资源工作分析应注意的问题
　　工作分析是人力资源开发与管理最基本的，是人力资源开发与管理的基础，做好工作分析至关重要。作好这项工作应关注的问题，也是对人力资源工作分析进行分析的要点。
　　1．目的明确
　　不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。一般来说，工作分析有的是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性，而有的是对新工作的工作规范做出规定。如遇到特殊情况，如行业重大改革、公司上市准备期、企业重大重组、突然出现等，届时的工作分析，除了使用平时的分析数据外，还需要进行更深、更有远见、带有战略性的分析。
　　然而，在现实中，有的企业人力资源管理部门很少开展工作分析，或者单纯为了应付上级要求而分析，缺乏自我要求意识。
　　2．认清作用
　　人力资源管理的一切，都要以工作分析为基础。工作分析是现代人力资源管理所有职能，即、、保持激励、调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好这项工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等工作。有的企业人力资源管理者忽视或工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完一全落实等，挫伤员工和影响企业效益的现象时有发生。
　　3．把握内容
　　工作分析的主要内容：
　　(1)职位标识。职位标识即职位标签。职位编号、职位名称、所属部门、直接上级和职位薪点。
　　(2)。简明概述职位职责。
　　(3)履行职责。对职位概要的细化。要描述这一职位应承担的职责及前项职责的主要任务和活动。要求描述要准确。
　　(4)业绩标准。对职位职责的工作业绩衡量要求和衡量标准。
　　(5)工作关系。描述在正常情况下，主要与企业内部或外部哪些部门和职位(人员)发生工作关系。
　　(6)使用设备。工作中使用的各种仪器、工具、设备等。
　　(7)工作环境和工作条件。包括工作的时间要求，工作地点要求以及工}作环境条件等。
　　(8)任职资格。所学专业、学历、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。
　　(9)。即备注，说明等内容。
　　4．理顺程序
　　工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：①准备阶段，确定样本，分解样本为工作元素和环节，制定分析规范；②设计阶段，编制；选择信息来源；选择收集信息的方法和系统；③调查阶段：广泛收集各种资源；④分析阶段，审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素；⑤运用阶段，促进工作分析结果的使用；⑥反馈调整阶段，企业的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务或部分原有职务的消逝。
　　5．方法得当
　　工作分析的方法主要有、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等。在进行具体的分析时要根据分析的目的、不同方法的利弊、对象的不同选择不同的方法。
　　6．力求创新
　　事务总是在不断发展，工作分析的结果也往往落后于环境的变化。因而，这就要求工作分析要超前规划，具有前瞻陛，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素及早考虑到分析报告中去。工作分析的创新性还表现在分析过程、分析方法的创新上。
[] 参考文献
萧鸣政.人力资源开发与管理.科学出版社,2009.10
于秀芝.人力资源管理 （第3版）.中国社会科学出版社,2006年02月第3版
张一弛.编著:《人力资源管理教程》,第33页,北京,北京大学出版社.2003
胡正友.工作分析在高校人力资源管理中的应用[J].安徽工业大学学报(社会科学版),)_3
邹泽锦编著.发电企业经济活动分析.中国电力出版社,2008.5
喜欢该文的人也喜欢