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绩效考核分配原则 正文
绩效考核分配原则
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篇一：绩效分配管理办法 ? XXXX医院 关于修订《绩效分配管理办法》的通知 ? 各科室： 《XXXX医院关于印发绩效分配管理条例的通知》实施以来，逐步完善了绩效考核机制，通过提高医疗服务质量和效率，降低病人费用，提高社会效益；通过成本控制，优化资源配置，提高经济效益。为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[号”等系列相关文件的规定，医院修订了《XXXX医院关于印发绩效分配管理条例的通知》，请各科室认真组织学习该办法。现将绩效分配管理办法公布如下： 一、绩效分配原则 体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，坚决取缔奖金分配直接与经济收入挂钩，与药品收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。具体体现以下三个方面的原则： （一）综合目标考核，突出社会效益原则。建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。 （二）按质按劳分配，体现激励机制原则。根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。 （三）成本核算管理，体现优质、高效、低耗原则。实行成本核算，使全员参与成本管理，真正增强全员的成本意识，严格成本费用控制，开源节流，增收节支，降低成本，提高医院含金量，实现优质、高效、低耗的管理目标。 二、组织领导 为加强对绩效工资考核分配的组织管理和各方面工作的协调，使绩效考核分配方案得到顺利实施，调动全员工作积极性，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展，经研究，成立XXX医院绩效分配领导小组（以下简称为“领导小组”），人员组成如下： 组 ?长：XXX 副组长：XXXXX 成 ?员：XXXXXXXXX 领导小组负责绩效工资考核分配方案的修订和完善。为加强领导和对绩效工资考核分配的组织管理和各方面的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，领导小组下设办公室，核算小组，工作数量考核小组，工作质量考核小组，医疗质量考核小组和工作量、质量与效率及职业道德考核小组，职责如下： （一）绩效工资核算、工作数量考核小组。组长XXX，成员XXX。具体负责业务科室工作数量考核统计，每季度统计汇总，根据汇总资料进行绩效核算，每季度核算一次，组长负责绩效工资考核分配的组织管理、协调、汇总和解释工作，并向领导小组汇报考核情况。 （二）工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制）考核小组： 1、医疗质量考核小组。组长：XXX。具体负责各业务科室医疗质量的考核，每季度综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。 2、护理质量考核小组。组长：周英。具体负责各业务科室护理质量的考核，每季度综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。 3、院内感染控制考核小组。组长：XXX。具体负责各业务科室院内感染控制考核，每季度考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。 （五）医德医风考核小组。组长：XXX。具体负责各业务科室医德医风考核，每季度综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。 （六）工作量、工作质量与效率及职业道德考核小组。组 ?长：刘春生。具体负责行政、后勤科室工作量、工作质量与效率及职业道德的考核，每季度综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。 三、科室设置与岗位职数设定 根据按需设岗、精简高效、结构合理的原则，结合本院工作目标和任务的实际情况，参与核科室分为行政职能及后勤科室和业务科室： （一）行政职能及后勤科室：包括院办、党办、行政办公室、护理部、医务科、科教科、医疗纠纷投诉办公室、设备科、财务科、后勤科、保卫科共11个科室； （二）业务科室：包括门诊部、急诊科、内一科、内二科、外一科、外三科、骨一科、骨二科、眼科耳鼻喉科、儿科、妇产科、手术室、检验科、功能科、药械科、制剂室、供应室等共17个科室； （三）岗位职数：全院共XXX人，其中卫生专业技术人员岗位XXX，其它人员XX人；病床XXX张。 四、绩效工资的核算与分配办法 （一）全院绩效工资分配总额的核定 全院绩效分配总额的核定主要根据以下三条原则： 1、 医院绩效分配要充分考虑医院可持续发展，实行宏观管理，总额调控，确保医院年终决算实现收支平衡、略有节余。 2、医院绩效分配总额应在全院人员费用支出总额内核定，严格控制人员费用支出占医院业务总支出的比例。（参考上一年度在同等业务量发放的绩效工资基础上适当增减）。 3、医院收支核算按全年决算为准，若在年度计算内无法确保收支平衡、略有节余的情况下，应适当调减绩效工资的发放金额。 （二）绩效工资的分配模式 绩效分配采用考核计分的办法实行院科两级核算分配模式。 1、一级核算分配。一级核算分配即由医院核算分配到科室。 2、二级核算分配。二级核算分配即将医院一级核算的绩效工资由科室核算分配到个人。科室将医院一级分配的绩效工资额，根据科室内部各人职务职称岗位能力、完成工作量、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核计分法，具体计算分配到个人。 （三）绩效考核计分依据 按照XX医[200X]XX号文件规定，关于《XXX医院综合目标考核根据综合目标考核实施细则的考核计分结果，作为绩效分配计分依据。（四）绩效核算的各项指标 1、劳动工作量（实际占有总床日数/科室在编人数） 2、门诊量、人均门诊量、门诊量增长率 3、出院人数、人均出院人数、出院人数增长率 4、病床使用率 5、病床周转次数 6、平均住院日 7、手术量、人均手术量、每床位手术台次 8、成本费用利润率（科室利润/科室成本费用 × 100%） 9、日床消耗费用（日床消耗成本费用/出院者总床日数） 10、人均业务毛收入（劳动生产率）、毛收入增长率 11、收支结余、人均收支结余、收支结余增长率 12、药品比例、中药占总药品收入比例 13、收入含金量（科室非药物治疗收入/科室总收入） 14、论文（或综述）发表篇数 15、医疗技术质量 （五）收入核算的范围 1、为了更好突出中医药特色：中药饮片、中成药、自制药品列入收入核算范围内；非药物治疗类收入实现开单科室与执行科室双计收入；西药药品收入不列入核算范围之内、不与劳务分配挂钩。 2、出现因超出医疗费用控制标准或其他规定的收入项目，不列入收入核算之内。 3、各科室因医疗活动产生的业务收入（药品收入除外），按成本核算的原则，按收篇二：绩效考核分配方案 。
绩效考核分配方案
数量分值按护士实际工作日计算。首先根据劳动强度、技术 含量、风险程度等确定每个班次的分值,如夜班、责任班每班12分,治疗班每班10分,护理班、辅助班每班8分等。1。1。2质量分值质量分值主要是对数量分值的一些限定,护士在完成数量分值的同时必须保证质量,因此质量分值采用质量缺陷扣分法。在确定每班次分值的同时,要制订其工作标准及对工作质量不达标的扣分标准。1。1。3相关分值相关分值是除数量分值与质量分值以外的一些分值,同时也是护理工作考核的重要内容,应纳入量化考核的范围。护理人员绩效量化考核奖励分值:主动加班1分/次,患者提名表扬1分/次,堵塞他人工作漏洞3分/次,科室讲课0。5分/次,医院讲课1分/次,提出合理化建议1分/条,发表论文5分/篇。护理人员绩效量化考核处罚分值:患者投诉5分/起,护理缺点1分/起,护理差错5分/。。。
奖金是医院奖给以科室为单位的护士群体的劳动报酬 ,群体综合奖如何在个体之间的再分配 ,是近年医院改革中探讨的问题 ,通过设想以班次、职称、工龄为主要因素的分配方案 ,达到打破传统大锅饭 ,鼓励多劳多得的目的。班次、职称、工龄是设想的主要依据和评分标准。首先通过班次获得基础分 ,再通过职称评分获得第二次得分 ,最后加上工龄、职务分即是实得分 ,全科护士奖金数除以全科护士实得分 ,商为分值 ,实得分乘分值积为奖金。分配结果使不同班次、职称之间奖金拉开档次 ,突出分配向夜班、中高级职称倾斜的特点 ,同时兼顾工龄、职务方面的利益 ,方法简单 ,效果满意。 护理单元绩效考核指标 一级指标 二级指标 加、减分标准 备注 护理质量 特护、一级护理质量 合格率95％，低于标准1％减10分
整体护理质量 合格率90%，低于标准1%减10分
护理病历质量 合格率95%，低于标准1%减10分，不合格病历1份减10分
消毒隔离质量 95分合格，低于标准1分减10分
病区管理质量 90分合格，低于标准1分减10分
抢救物品完好率 95分合格，低于标准1分减10分
业务考核质量 85分合格，1人次不合格减10分
护理教学质量 95分合格，每增减1分加减5分
出院病人满意度 合格率95%，每增减1%加减20分
护理投诉 每起减10分
护理缺陷 四级医疗事故减200分，护理缺陷视情节减20－50分
工作效率 占床日数 每1床日1分
出科人数 每人1分
出院病人病例分型 每人：D型10分，C型8分，B型5分，A型3分（二）护理单元奖励基金计算方法
――请记住这三个公式，他们是我们理解护理单元奖励基金计算方法的一把钥匙 护理单元绩效总分＝效率分值+质量分值+效益分值
效益分值=效益分/1000×每千元价值数
护理单元奖金数=护理单元绩效总分×每分价值数激发护理人员热爱护理专业的热情，按工作年资、所承担责任的风险、工作质量、工作的辛苦程度和出勤天数等指标综合考评，充分体现向脏、苦、累、风险大、技术要求高的岗位及班次倾斜，提高护理技术服务的含金量，在确保基础质量的同时，加快专科护理内涵质量的提高。奖金分配计算模型的公式 （l）奖金构成：个人奖金由岗位奖金（权重30分）、班次奖金（权重50分）和绩效奖金（权重20分）三部分组成。
（2）计算公式：
◇ M（个人奖金）＝f（个人奖金系数）×Z（总奖金数） ◇ f＝F/∑F即：个人奖金系数＝个人奖金得分/全体护理人员奖金得分之和 （服务质量+工作质量+工作缺对这一现状，作为卫生部首批“优质护理服务示范工程”重点联系医院的市十院在全院上下开展了一场“头脑风暴”，为提高护理质量推出了“组合拳”： DDD改变传统排班模式，实行早晚两班制。将传统的早、中、晚三班制的护理排班模式，改变为早、晚两班制，轮换周期为一个月，以减少交接班频度，让病人在住院时间里接触到相对固定的护士。该院自去年下半年开始试点以来，春节后将在35个病区里“全面开花”。 DDD改变小组包干制，实行扁平化包干制。将原先由小组长、责任护士、低年资护士各司其责的“小组三层级”护理模式拉平到包括护士长在内的人人包干病人，即一个护士负责篇三：绩效考核设计原则及基本思路 绩效考核设计原则及基本思路
为开发员工潜能，使公司各项工作目标得到有效贯彻， 规范对员工的考察与评价，激励员工工作积极性，致力营造高效的工作团队，体现员工价值，促进公司发展，特制定本办法。 （一）绩效考核设计原则 1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点 在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。 2、考核以客观事实为依据 对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。我们应当培育“让事实说话”的考核理念；同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。 3、实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合 绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。 逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。职能部门由其上级（考核小组）考核，是逐级考核原则的体现。 4、简化操作，强化执行 操作简便而有效是考核制度追求的目标。从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。 有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。考核制度的执行要从两个方面入手： 一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做； 二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。 5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合 绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。 （二）绩效考核设计思路 1、考核类别 部门考核：侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。 部门负责人考核：个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据。 2、考核内容 部门考核的内容：分为关键绩效指标、和奖惩细则三个部分。根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同；奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩。 采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用。 部门负责人考核的内容：将部门考核内容作为部门负责人的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。3、考核方式： 部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。 部门负责人考核：实行自我评价、民?评议相结合。 4、考核周期 部门实行平时考核（月度或季度）与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。 部门年度考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。 5、考核结果在工资支付中的运用 工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。 考核结果在绩效工资分配中的运用。采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额。 部门绩效工资确定办法。部门应发绩效工资总量直接与部门绩效考核结果和奖惩细则结果挂钩，计算公式如下： 6、考核流程 （1）考核的基本流程（见附件） （2）部门考核流程 ①根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司年度经营管理目标。 ②公司高层及部门办公会议讨论确定年度经营目标和重要工作，并由有关部门制定年度工作目标和计划。 ③各部门根据年度经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划，并制定《目标责任书》和《工作计划书》。 ④由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效指标目标值。 ⑤将部门《目标责任书》和《工作计划书》报总经理批准并由有关部门备案。 ⑥考核期结束后由考核小组或职能部门对《目标责任书》、《工作计划书》打分。 ⑦绩效反馈，确定部门考核结果。 ⑧部门进行二级考核。 （3）部门负责人考核流程 ①部门负责人写，进行述职。 ②人劳部组织民?评议。 ③人劳部对相关业绩分数和民?评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩。 ④考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。 ⑤绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。 ⑥考核结果公示。 五、方案设计及基本评价 （一）薪酬方案设计及主要特点 按照上述目标和任务，专家组对YD公司的薪酬方案进行了重新设计。 一是转换工作制度：在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制。 二是调整简化了工资结构：把过去的12项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。 三是完善了工资的增长机制：建立了员工纵向进级、横向进档的工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。 四是建立了工资与绩效挂钩的有效通道，增强了工资支付的激励作用。在设计过程中，还根据公司实际，结合行业特点，对一些疑难问题进行反复论证，不断完善。其方案设计主要体现了如下特点：1、与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合 1993年，电力行业企业的工资改革，实行的是岗位技能工资制，其中的岗位工资为25个等级，且实行一岗一薪制。进入21世纪以来，电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强调“绩效工资由岗位工资和绩效工资构成。”“岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津（补）贴。”但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件。 在本方案中，听取公司方的意见，在指导思想上，同样不把专业技术资格/技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称/技师的津贴，这与电力行业工资改革的一般做法是吻合的。 2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位 本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。 3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配 在年薪确定之后，没有简单地按照4：6或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例。而是按照岗位等级的高低，随着岗位等级的提高，固定部分逐步降低，与绩效挂钩的活的部分逐步增加；相反，随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。 4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台 工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间，工资处在没有工资差别的一个平台上。 在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把“月初工资”中的岗位工资、岗差工资、内浮工资带入新方案的岗位工资中，能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到2006年的年功工资、工龄工资等9项工资的存量。这9项工资存量，最多的1000元多一点，最低的才300出头。而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为1110元，最高等级一档工资标准为5000元。这样，再用本人原9项工资的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资，并由此出现了工资平台。 如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台？适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题。 经过反复斟酌，项目组认为一个是连续工龄和运龄，一个是专业技术资格或技术等级，可以认为是目前一个人资历和专业技术水平的基本体现。从目前的情况来看，识别一个人能力、技术业务水平，除了竞争上岗之外，还没有比这更好的办法。因此，为了既能避免在改革中出现工资平台，又能在新的工资方案中反映资历的差别和技能的差别，本方案规定： 第一，对截止到当年12月31日止与YD公司建立劳动关系的在职在岗的“老人”，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给。但从2006年起，“老人”的工龄工资不再增加。 对从下一年1月1日起与YD公司建立劳动关系的“新人”，不再建立工龄工资。 第二，“所有员工，在本岗位等级内，以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。并且明确，按照专业技术资格/技术等级高纳工资档次的做法，只限本次工资改革使用。今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效为依据。 （二）绩效考核方案设计及主要特点 根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：一是建立了公司绩效考核指标体系。二是合理设计了绩效考核的流程。三是制定了公司绩效考核制度。 在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价：从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向。二是强调了绩效考核的客观公正性：从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用。
5.3 绩效考核的步骤： 5.3.1考核周期内，考核者负责收集、整理、汇总被考核人的资料、数据。 5.3.2按照资料、数据，对被考核者客观评价、评分（逐级评分）。 5.3.3汇总考核评分结果，展开考核结果面谈，听取意见、解释要点、调整心态、修正不妥，受考核者签名确认。 5.3.4提交总经办审批后，公开考核结果，记录在册。 5.4绩效考核周期： 参与绩效考核的人员，每个自然月考评1次，考评结果在年底汇总，作为年终奖金、加薪、职位调动的依据。 5.5 绩效考核结果申诉 5.5.1申诉条件：在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果不满意,有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内向人事部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。 5.5.2申诉形式：员工向人事申诉时，需要以书面形式提交《考核申诉表》，人事部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》提交总经办处理。 5.5.3申诉处理程序： 5.5.1五日内调查员工申诉内容是否属实，并与申诉人面谈，听取申诉人意见，记录在案。 5.5.2分析原因，召集考核者组成评审，总结处理意见。复审结果通知申诉人，如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,必须在得知复审结果后5日内向人事部提交要求二次复审的书面申请，否则视为默认复审结果。 5.5.3通过默认的绩效考核结果，交总经理审批。 5.5.4考核申诉成立的案例，若考核结果需要修正的，其每位参与考核者将受到处罚10元。若考核结果维持，申诉者将受到处罚10元/次。 5.6 绩效考核结果运用： 为全力推进绩效考核工作，公司将绩效考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职位异动（晋升、降级）等直接挂靠。 5.7 绩效考核指标构成： 5.7.1品德、态度指标：衡量岗位员工对待工作态度、思想素质和工作作风的标准。 5.7.2业绩考核指标：衡量员工通过努力所取得的工作成绩的标准或数据。 5.7.3能力考核指标：衡量员工完成本职工作所具备的能力标准。 5.8 绩效指标权重分配（总分：100分）：
企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。 1、企业初创期投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。 2、企业成长期 经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。 3、企业成熟期 发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。 4、企业衰退期 业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。 5、企业更生期 通过产品、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。 6、小结 并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
绩效考核重要性 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。 绩效考核原则 实施绩效考核时要掌握以下原则： 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
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