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如果员工考核不合格公司打算辞退应如何操作
本文是对话题：
的摘抄和点评
　　我们公司是一家做酒店服务的小公司，我是今年刚毕业进入公司的，5月份的时候公司出台了一个绩效考核方案，文件里说公司会拿出一下考核奖金，做得好就能拿到，做的不好就没有，如果连续两次考核不合格，公司将会予以辞退。　　现在这个考核方案已经实施两个月了，有几个员工连续两个月考核不及格，领导让我和这几个员工谈辞退的事情，但这几个人的反应非常强烈，还表示要进行劳动仲裁，这让我我感觉好慌乱。　　请问大家，公司是否有权利开除绩效不合格的员工？有哪些风险？这样开除有没有经济补偿金？
从上述规定我们可以看出，员工不胜任工作，单位可以解除劳动合同。
但是，并不能直接解除，法律要求我们给予劳动者改正的机会：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，才可以解除。
员工不胜任工作，单位经过如下流程，可以解除劳动合同：
1、初次证明员工不胜任工作。
2、对员工进行培训或者调整工作岗位。
3、再次证明员工不胜任工作。
4、解除劳动合同。
二、不胜任解除单位是否需要支付经济补偿金？
要，为什么？看法条！
【法条链接】
《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：
《劳动合同法》第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。
（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的。
【总结】三、如何证明员工不胜任工作？
根据第一段给大家总结的不胜任解除流程，我们首先要证明员工不胜任工作。
如何证明？
先来看一下法律对不胜任工作的定义：
【法条链接】
《劳动部关于&中华人民共和国劳动法&若干条文的说明》第二十六条 ……
“不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。
不能完成约定的任务或工作量？
那单位首先要与员工约定任务或工作量。实践中，单位一般是采用绩效考核的方式，通过绩效管理PDCA循环，来评估约定的任务是否完成，成绩如何，以此作为员工升降职以及辞退的制度依据。
而制度是否合法有效，需遵循法定程序，满足以下三个要素：
1、内容合法：不能与现行的法律法规相抵触。
2、经过民主程序：经全体职工或职工代表讨论，协商确定。
3、向员工公示：①作为劳动合同附件；②写入《员工手册》，保存签收记录；③重要规章制度做成试卷，员工填写；④规章制度培训，保留员工签到记录等。
决定绩效考核制度，能否作为不胜任解除的依据，首先，要看规章制度是否符合上述法定程序，考核标准和考核指标是否已经明确告知员工。其次，绩效考核结果需要有员工本人签字确认。
四、员工不胜任工作，如何进行培训？
我们做绩效管理，主要是为了提高个人和团队的绩效，促进员工和公司的共同发展，而不是沦为公司对员工进行罚款、辞退的工具。
所以，当员工考核不合格时，我们首先要与员工进行面谈，找到影响员工绩效的真实原因：员工是否刚调岗，不熟悉新岗位；是否对绩效制度不理解，产生了心理排斥等。
然后再进行相对应的培训。一是为了对症下药，改善员工绩效，二是为了仲裁认可，辞退合理。同时，注意保留好培训记录。
不胜任培训要对应不合格点，员工明明是商务礼仪欠缺，公司却安排个计算机培训，仲裁是不会认可的。
【小技巧】
培训签到表的培训内容一栏，写上“不胜任工作培训”，员工签到后，能间接佐证员工不胜任工作。
五、员工不胜任工作，如何进行调岗？
培训还是调岗，单位根据自己的实际情况，二选一即可。
人岗不匹配就调岗，员工技能问题就培训。
不胜任工作调岗，需要经过员工本人同意吗？
一般我们认为，工作岗位属于劳动合同必备条款，调岗就属于变更劳动合同内容，根据《劳动合同法》第三十五条的规定，用人单位和劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容，变更劳动合同，应当采用书面形式。可见，调岗需经员工本人书面同意。
但是，不胜任调岗就不一样了，法律认为，不胜任调岗，属于单位行使用工自主权，不需要经过员工书面同意。
【法条链接】
《劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》
……因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。
虽然，不胜任调岗属于单位的用工自主权，但是，我们还是要注意调岗的合理性，否则会被认为恶意调岗而不被仲裁认可。比如，把总经理调岗到清洁工，明显就不合理。
1、不胜任调岗不需要经过员工本人同意。
2、调岗要注意合理性，要调整到符合员工技能的工作岗位，不能恶意调岗。
六、不胜任辞退有哪些风险？
前面，给大家讲了不胜任辞退的操作流程，所谓风险，就是没有按规定的流程作业。
常见风险：
1、埋头拟考核方案，未经民主程序，员工不知道胜任和不胜任的标准，造成制度无效。
2、考核指标没有量化，仅凭领导个人主观评价，无法体现客观公正，仲裁不认可。
3、考核不合格就辞退，没有经过培训或者调整工作岗位的程序，构成违法解除。
4、绩效考核结果没有员工本人签字确认，又没有其他证据佐证，员工矢口否认，仲裁只认证据，公司百口莫辩。
七、中小企业如何简化不胜任辞退流程
劳动关系管理的最佳状态，是靠完善的制度和流程进行风险管控，但是，中小企业往往资源欠缺，各部门管理水平有限，单靠人力资源部，难以搭建完善的风控体系。
就算体系搭建完成。
如何让员工在不合格的绩效考核上签字确认？
职能部门等难以量化的岗位如何进行考核？
都是难题！
这时候，怎么办呢？这时候就要请出妖王大人的偶像，冼武杰律师了。
以下内容，出自冼爷爷的法律讲座：
1、准备两份报表让员工填写，月初一份工作计划，月尾一份工作总结。
2、员工自己写的计划，自己又没有完成，得出员工不胜任工作。
没了？没了！
就是这么简单~
妖王：爷爷真是善解人意啊，不胜任解除太复杂了，还是你这个办法好！
冼爷爷：啥？善解人衣，哈哈，你怎么知道我有这个技能的。
妖王：爷爷你在说什么？我不是很懂啊~
综上，不胜任解除的经济补偿金为N+1，若单位提前一个月以书面形式通知员工解除的，就只用支付N。三、如何证明员工不胜任工作？
根据第一段给大家总结的不胜任解除流程，我们首先要证明员工不胜任工作。
如何证明？
先来看一下法律对不胜任工作的定义：
【法条链接】
《劳动部关于&中华人民共和国劳动法&若干条文的说明》第二十六条 ……
“不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量。
不能完成约定的任务或工作量？
那单位首先要与员工约定任务或工作量。实践中，单位一般是采用绩效考核的方式，通过绩效管理PDCA循环，来评估约定的任务是否完成，成绩如何，以此作为员工升降职以及辞退的制度依据。
而制度是否合法有效，需遵循法定程序，满足以下三个要素：
1、内容合法：不能与现行的法律法规相抵触。
2、经过民主程序：经全体职工或职工代表讨论，协商确定。
3、向员工公示：①作为劳动合同附件；②写入《员工手册》，保存签收记录；③重要规章制度做成试卷，员工填写；④规章制度培训，保留员工签到记录等。
决定绩效考核制度，能否作为不胜任解除的依据，首先，要看规章制度是否符合上述法定程序，考核标准和考核指标是否已经明确告知员工。其次，绩效考核结果需要有员工本人签字确认。
四、员工不胜任工作，如何进行培训？
我们做绩效管理，主要是为了提高个人和团队的绩效，促进员工和公司的共同发展，而不是沦为公司对员工进行罚款、辞退的工具。
所以，当员工考核不合格时，我们首先要与员工进行面谈，找到影响员工绩效的真实原因：员工是否刚调岗，不熟悉新岗位；是否对绩效制度不理解，产生了心理排斥等。
然后再进行相对应的培训。一是为了对症下药，改善员工绩效，二是为了仲裁认可，辞退合理。同时，注意保留好培训记录。
不胜任培训要对应不合格点，员工明明是商务礼仪欠缺，公司却安排个计算机培训，仲裁是不会认可的。
【小技巧】
培训签到表的培训内容一栏，写上“不胜任工作培训”，员工签到后，能间接佐证员工不胜任工作。
五、员工不胜任工作，如何进行调岗？
培训还是调岗，单位根据自己的实际情况，二选一即可。
人岗不匹配就调岗，员工技能问题就培训。
不胜任工作调岗，需要经过员工本人同意吗？
一般我们认为，工作岗位属于劳动合同必备条款，调岗就属于变更劳动合同内容，根据《劳动合同法》第三十五条的规定，用人单位和劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容，变更劳动合同，应当采用书面形式。可见，调岗需经员工本人书面同意。
但是，不胜任调岗就不一样了，法律认为，不胜任调岗，属于单位行使用工自主权，不需要经过员工书面同意。
【法条链接】
《劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》
……因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。
虽然，不胜任调岗属于单位的用工自主权，但是，我们还是要注意调岗的合理性，否则会被认为恶意调岗而不被仲裁认可。比如，把总经理调岗到清洁工，明显就不合理。
1、不胜任调岗不需要经过员工本人同意。
2、调岗要注意合理性，要调整到符合员工技能的工作岗位，不能恶意调岗。
六、不胜任辞退有哪些风险？
前面，给大家讲了不胜任辞退的操作流程，所谓风险，就是没有按规定的流程作业。
常见风险：
1、埋头拟考核方案，未经民主程序，员工不知道胜任和不胜任的标准，造成制度无效。
2、考核指标没有量化，仅凭领导个人主观评价，无法体现客观公正，仲裁不认可。
3、考核不合格就辞退，没有经过培训或者调整工作岗位的程序，构成违法解除。
4、绩效考核结果没有员工本人签字确认，又没有其他证据佐证，员工矢口否认，仲裁只认证据，公司百口莫辩。
七、中小企业如何简化不胜任辞退流程
劳动关系管理的最佳状态，是靠完善的制度和流程进行风险管控，但是，中小企业往往资源欠缺，各部门管理水平有限，单靠人力资源部，难以搭建完善的风控体系。
就算体系搭建完成。
如何让员工在不合格的绩效考核上签字确认？
职能部门等难以量化的岗位如何进行考核？
都是难题！
这时候，怎么办呢？这时候就要请出妖王大人的偶像，冼武杰律师了。
以下内容，出自冼爷爷的法律讲座：
1、准备两份报表让员工填写，月初一份工作计划，月尾一份工作总结。
2、员工自己写的计划，自己又没有完成，得出员工不胜任工作。
没了？没了！
就是这么简单~
妖王：爷爷真是善解人意啊，不胜任解除太复杂了，还是你这个办法好！
冼爷爷：啥？善解人衣，哈哈，你怎么知道我有这个技能的。
妖王：爷爷你在说什么？我不是很懂啊~
感谢妖王大人的分享，以后可以从容的应对这种情况了。
一如招聘深似海，从此节操是路人。
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精品资料推荐富士康很缺人，用提拔的方式留住人为什么行不通？富士康很缺人，用提拔的方式留住人为什么行不通？瞥一眼百家号文/邝老师导读：只要在工厂打过工的人都知道，类似于富士康这样的大型工厂，基本上都是在常年累月的招聘员工，甚至还会有的公司会提出来给多少介绍费的像富士康这样的大工厂为了解决常年缺人的情况，更是给 流水线上引进了机器人，以此来代替工人的流失。为什么像富士康这样的大厂如此缺人不采用提拔的方法来挽留员工呢？网友吐槽不说网友讲的是否是真的，但是不得不承认现在的代工厂，或者大型的工厂在中国人力成本越来越高的时候已经越来越难以盈利了，企业在运营的过程中的人力成本，沟通成本，招聘成本，所占的比重慢慢增长，企业的利润也不断的被这些吞噬，企业运营中的那些看不见的隐形成本吞噬了你的利润？一，人才流动成本　　有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。我想这可能就是其发展不起来的重要原因吧。二.岗位错位成本　　人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。　　曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。　　其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。该企业的员工一直抱怨不停，因为相当多的都是女职员，根本没有力气搬运桌椅，那些高官们也从来没有经受过这等“礼遇”，有些纷纷离职。我们也从此不在该招聘会招聘，因为我不相信这样的团队能给我提供很好的服务。三.企业文化成本　　有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。　　但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。　　企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，不可重造。四.信用成本　　这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。　　但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。五.企业家成本　　“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。　　这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。　除此之外，企业的人力资源成本是如何增加的？　【1】扩张为名，招贤纳士，养兵千日，但迟迟，没有用兵之时这种浪费看似合情合理，都是为了工作，为了公司的战略，却忘记了一个最简单的原则，就是及时的调整与清理，必须保证队伍的合理性与流动性。【2】以照顾为名，包括自己的亲戚同学老乡，及其他裙带关系，做事的少，围观的多这个在很多企业都存在，大实习以为常，但在企业经营限入困难时，很少有人去分析这个原因，甚至留下来的却往往是这些人，这种浪费是大家看得见的又最容易忽视。【3】已经计划为名在管理服务岗位，添置新岗新人，人浮于事，头重脚轻【4】以目标为名，广泛招纳业务，市场人员大浪淘沙，费人费力重点是所有的人都是需要成本支出的，哪怕是最简单的固定薪酬，要增加那么多的人也是一笔很大的固定支出，然而固定薪酬会给你带来什么？企业人力成本之所以会不断上升很大一部分是出在了薪酬体系方面传统的固定薪酬带来的是什么？对员工来说，薪酬固定就意味着上升空间小，我只要在现有岗位不犯错就好了，没必要做的好员工积极性调动不起来固定薪酬的模式很难做到公平公正，容易造成员工的不满，在企业中产生负面情绪造成优秀人才流失，留下的都是工作能力较差的人企业的发展依赖的是少部分人的责任感，容易让企业陷入被动局面同时也会导致客户在看着改变薪酬模式已经是大势所趋宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。那么，企业要实施宽带薪酬需要注意哪些关键问题？本文总结了以下十个问题，揭开宽带薪酬的核心思维，同大家分享！实施宽带薪酬，员工会失去内心渴求的安全感吗？首先，任何薪酬模式的变革都不能忽视员工对安全感的诉求。如果大幅打破或完全消除员工的安全感，薪酬变革就会受到员工的强烈反对和抵触，引发员工不满和团队震荡。用换人换血和流失率来推动变革，显然是不理性的。其次，要区分绝对安全感与相对安全感的关系。绝对安全感就是固定工资，助长了员工的安逸。相对安全感就是在相互认可的前提下，在共识的点位上员工可以获得不低于过去的薪酬水平。最后，宽带薪酬就是必须找到企业与员工共同认可的支点，以这个支点为中轴线，高于该支点员工则能获得更多激励，低于该支点员工须承担相应的责任。这个支点，我们通常称之为“平衡点”。通过找到这个点，可给予员工创造适当的相对的安全感。如果有员工抗拒、抵制宽带薪酬怎么办？员工由过去固定、窄幅薪酬过度过大弹性的宽带薪酬，在心理上有一定的恐惧感是正常的。而且由于对未来的确定性存在担忧，对企业老板的个人格局与诚信、推行宽带薪酬的初心等心存质疑或不信任，都会影响员工对薪酬变革的信心和信任。如何化解部分员工的担心和恐惧：1、用数据说话：充分展示历史数据，用数据描述近两三年的发展趋势。2、不强调压力，而是以动力为核心：例如公司未来发展不明朗，或存在下行趋势，企业应主动下调平衡点。如果要上调平衡点，不是强迫员工认可、接受，而是以数据和趋势表达，并取得员工充分认同。3、不逼迫员工接受变革，而是引导和说服。当然最好的引导，就是员工认可未来获得更多的加薪机会。当前宽带薪酬有哪些模式？当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。1、增量奖励法：常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。2、定量减扣法：常用模式KPI。员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。最就有激励性的模式，存量增值法——KSF。KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。对于中小企业而言，KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。因为他具有以下三个特点：1、对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值。2、对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案。3、对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。同时，KSF也具备实操工具中无以伦比的特定价值：1、让员工为自己而做2、员工与企业利益趋同、思维统一3、极大地挖掘员工的能力与潜能4、让管理者转变为经营者5、强调企业与员工的公平与平等交易6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值7、平衡推动企业向上发展8、快速促进企业利润增长案例：某餐厅经理KSF价值薪酬案例所以……中小企业建议做KSF薪酬绩效模式！这当下KSF薪酬绩效模式为什么更贴切现在当下中小微企业现状发展!!!!!!KSF是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。总结：1、建立主动加薪机制，当员工创造更多价值时，有相应该的加薪机制；2、建设价值流，开放产值通道，为员工提供更多付出创造的机会；3、先将加薪部分实现价值化；（将工作定价，完成某新增工作即可实现加薪）4、强化职业目标管理与人才训练计划，令员工快速成长达到更高工作标准；（帮助员工具备达成高绩效的能力）5、丰富激励模型，员工根据自己的能力，可以从不同价值贡献中获得收入；如果您在企业管理中遇到无法解决的困惑都可以添加小编为好友，您的疑问小编都能为您解答。作者｜邝老师(zhhczx003)【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注头条号！学习更多企业组织管理、激励机制知识！本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。瞥一眼百家号最近更新：简介:科技有温度，科技有态度。作者最新文章相关文章当前位置：> >
新常态下珠三角企业“用工荒”的原因与对策
企业“用工荒”的形成原因近年，各种类型企业包括国有企业、大型外资企业都陷入不同程度的“用工荒”困境，其中尤以产业链低端的加工企业为甚。企业“用工荒”的原因较复杂，涉及宏观与微观包括国内外政治经济、社会文化、企业经营管理和员工需求等诸多方面。（一）政治方面的原因中国实施改革开放政策后，鼓励一部分人先富起来。然而这只是短期目标，长期目标是带动更多人也富起来，最终实现全社会的共同富裕，提高所有社会成员的物质与文化生活水平。如今有许多企业家、高级管理人士已先富起来了，率先实现了中国梦。其中有个重要原因，就是“人口红利”为中国经济和企业的发展做出巨大的贡献。可获取“红利”的同时也欠下了债务，此债务就是企业所面临的“用工荒”难题。大多数员工并没有富起来，中国产业工人并没有实现中国梦，其生活质量仍然处在较低水准，所以不愿意再安于现状。要还清这个债务，就必须让企业员工有机会实现自己的人生理想。大部分加工企业没能做到这一点，结果就无法找到合适的产业工人。（二）经济方面的原因从党的十一届三中全会以后，我国主要采用依赖投资和出口拉动的经济增长模式，且单纯以廉价的劳动力、土地等参与国际竞争，故只能屈居全球产业链的低端。随着中国人均水平的逐步提高，员工的经济要求也逐步提高，而沿海地区的加工企业严重依赖发达国家的技术和品牌，因利润低薄而不愿或难以满足这一要求，“用工荒”的问题就此出现。为改变这种落后局面并实现可持续发展，中国经济和产业结构必须尽快转型升级。在“中国制造”向“中国创造”跨越的征程中，产业工人仍然扮演着不可替代的重要作用。在现代制造业如汽车、高端装备、电子电器、互联网和通讯设备等行业中，高级技师和技工所需的既动手又动脑的复杂程度，远远超过传统制造业的要求水准。中国作为制造业大国，目前最缺的正是既有知识又有技能、既有学历又有动手能力的技术工人。因此在中国经济转型和产业升级的艰巨攻关过程中，整个社会对高技能产业工人的需求数量非常高。（三）社会方面的原因中国政府持续加大对中西部地区的开发力度，内地各省份的经济社会呈现良好的发展势头。加上中国农村全面免除各种税费，中国农民在千年历史中首次获得免税及其他福利（如医疗保险），这些原因使内地民工（尤其是文化程度较高者）在自己家乡也能发现、获得越来越多的发展机会。实际上已有不少这样的实例，有些打工者即使在沿海地区能挣得十几万年薪，可为了家乡的留守儿童、留守老人或其他原因，仍义无反顾地辞职返乡，寻求更好的生存与发展空间。（四）文化方面的原因以往人们总是把产业工人与学历低、知识水平低联系在一起，好像当工人就低人一等。致使当今社会存在一种怪现象，一方面是大量的大学毕业生找不到工作，另一方面是大量企业找不到合适的员工。对于大部分80后、90后的年轻人来说，宁愿呆在家里做“啃老族”，也不做较脏、较累的工作。不过这种社会等级和就业观念有负面效应，需大力更新。但有些正面的精神需求则应重视和给予满足。从1990年之后，没有从事过农业生产、直接从学校进城务工者越来越多。这些“新生代农民工”有较高文化水平，他们渴望继续学习、重视技能培训，希望融入城市主流社会的要求较强烈。而且想要与城里人一样平等就业，平等享受公共服务，甚至得到平等的政治权利。企业如不能满足这种需求，也就难以招到合适员工。（五）企业方面的原因企业的使命并不仅仅是赚到利润，还应为整个国家、民族振兴做出贡献。因此，企业越来越需要高素质的员工，希望他们既能安心本职岗位，又能树立精品意识，不仅要在全球打响“中国制造”品牌，还要通过自己的智慧和技术树立“中国创造”品牌。从产业工人的角度来看，他们也不仅想挣到工资，还想实现人身价值。故企业高管应当和他们多交朋友，真实了解产业工人所思所想，为其创造更好的工作、生活条件与环境。但有些企业把工人当成机器人，只需每天干完那些重复的、枯燥乏味的活计就行，不考虑所有工人都是活生生的个体，都有个性化的需求。这种认识和做法显然无助于工人归宿感的培养，以及工作能动性、创造性的发挥。另外，企业使用不合格原材料与环境污染等对员工身体造成伤害，也是员工离职率居高不下、新员工又很难招聘的重要原因。（六）员工方面的原因在改革开放初期，外出打工的人主要只是想赚点钱以补贴家用，故企业员工对工资的要求不高，更少有其他方面的诉求。可是经过30多年经济增长及社会变迁，如今外出打工者的需求日趋多元化，除了挣钱之外，更重要的原因可能是想结交一些朋友，掌握一些技能，学习专业知识乃至开阔眼界等。更高层次的精神诉求可能还包括三方面，一是工作成就与个人理想的实现。二是既追求中国传统文化所推崇的优良品德，又追求民主、平等的现代文明理念。三是重视法律法规，推崇依法办事。这体现出当代产业工人的价值观越来越趋向独立自主、开放与现代化，这与社会主义市场经济要实现人的自由与全面发展的价值取向相符合。而大多数企业可能还没有认识到这一点，因此找不到解决问题的路径和办法。解决“用工荒”问题的基本策略企业“用工荒”虽有宏观大环境的影响因素，可更关键的是企业内部存在制度、文化等微观方面的原因。这就需要通过悉心的实地调研与科学的分析判断，才能找到因地制宜的解决方案。（一）通过五度分析，制订改善方案为了找到解决问题的合适办法，首先必须开展调查研究，做好如下的五度分析工作。第一是企业沟通程度，包括加工企业和跨国公司的沟通程度、企业和员工的沟通程度以及企业与管理层对员工、员工对企业与管理层的态度分析。做此分析的主要目的是创造更有效的交流渠道，包括企业内部的上下沟通渠道，以及企业和外部世界尤其跨国公司之间的沟通渠道等。企业管理层是否真诚关怀基层员工，对员工忠诚度的影响十分关键。第二是员工对企业文化认同程度。从招聘环节开始，即可考察员工对企业文化的了解和认同程度。从基层员工的角度来说，能否认同本企业的企业文化，是其决定去留的重要因素。只有在价值观上认同甚至欣赏企业文化，才会愿意长期留在该企业工作。第三是员工对工作环境的满意度，包括对安全、环境保护、劳动强度等方面的评价。企业能否提供更好的工作与生活环境，让员工在事业上有所收获，而不只是每天如机器般运作，这是决定员工去留的关键因素。第四是员工对生活环境的满意度，包括对食宿条件、文化娱乐等方面状况的评价。企业给予员工生活上的人文关怀，自然会增强员工对企业的归属感。第五是员工职业发展平台的“三公”程度，包括基层员工职业发展平台与薪酬机制分析。只有管理层愿意给员工事业上公平竞争的环境，且关心其生活，企业方能建立适宜基层员工生存、发展的各方面机制，同时改善生活与工作环境，也才能够招来与留住合适的员工。（二）多管齐下，采取合理应对措施由于各企业有不同个性，具体的解决方案也会不尽相同。为了实现最优目标，有必要深入了解已有的企业文化和经营管理机制，找到能够适应或改善企业文化、经营管理机制的解决方案和相应的解决办法。从根本上说，只有以人为本，切身为员工的生存与发展考虑，在此基础上改进与完善人力资源管理工作，才能获得员工对企业的高忠诚度。在此，笔者提出如下几条应对措施。第一，为员工在企业找到心灵归宿，使之对本企业产生归属感，就是要有家的感觉。为了调动和充分利用所有员工心灵的正能量，建议有关企业设立一个新的职能部门，可称为“心灵沟通部”，负责企业管理层与普通员工之间的心灵沟通，以及本企业和跨国公司间的心灵沟通。设法留住员工的心，就能够留住员工的身体和人力资源。还有一件相当重要的事情，就是为所有员工制订合乎其个性的人生规划，包括长期的职业规划。要让每个员工处在其应当与合适的位置，拥有其应当拥有的地位及各种条件（包括物质和精神两方面），让每个人的心灵都得到适当归属及发展空间。第二，培养和谐企业文化，企业各方互相尊重，以形成最佳合力。古人云：二人同心，其利断金。如果设法增强产业工人对企业的融入感、归宿感与文化认同感，就能让他们形成一股合力，进而提高整个企业的效率和竞争力。因此，我们的企业应当营造尊重、理解和信任工人的企业文化，政府有关部门亦可将工作重点放到提高工人地位、维护工人合法权益等方面。第三，为员工提供较好的工作条件与环境，使之能看到事业前途，即依靠能力而不是依靠关系，就能够得到晋升与发展。在德国，有的蓝领收入比白领还高，有些人家几代都是产业工人，这种情况有利于形成技术传承。而在当前中国，产业工人却有朝向更低社会阶层下降的趋势，有条重要原因就是他们的科学、文化知识仍处于劣势。因此要加大对产业工人的关爱力度，把提高工人技能作为各级政府的一项重要工作。要建立完善的职业培训制度，加强对农民工、体力工的职业培训，提升其文化品质和市场进入机会，从而提升其收入分配份额，使其中优秀者逐步进入到中产阶层的行列中。优秀人才当然希望通过事业的发展实现自我价值，因此让这些人以最快的速度成长是非常重要的，而不要担心他们羽翼丰满后可能会离开本企业。如果员工感觉自己还有发展余地，而企业适时给予这种空间，那么员工自然会留下来。为给予人才宽松的发展空间，企业一方面可提供培训机会，如参加研讨会、专业会议等，以促成员工的个性化发展，使诚实劳动、创新劳动、有尊严的劳动成为新常态；另一方面可给予新挑战，让其承担更重要、责任更多、范围更广的工作，以此激发出更多的智慧和力量，那么企业也能够实现高质量、高效益的生产经营目标。第四，为员工提供较好的生活条件与环境，比如适宜的文化生活、健康的业余生活与丰富的娱乐活动等。我国正在努力建立完善的社会保障制度，希望在全社会的范围内（特别是为社会弱势群体）提供基本的生活保障，为所有劳动者提供医疗、养老等社会保障。除了现有法律的规定之外，企业不妨也在能力许可范围内，尽量做些多方面的尝试，为员工提供较好的福利条件，包括劳动保险、社会保险等。第五，为员工制订合理薪酬机制，使之拥有较高收入，有较多的挣钱空间，以及较为宽松的职业发展空间。若提高工资就能减少员工离职率，但显然也会增加企业成本；如果要削减工资来降低企业成本，又会提升员工的离职率。企业成本和员工离职率是个明显的两难问题，二者无法做到两全其美。今天要满足员工的多元化需求，更得增加企业成本，起码从短期来说是这样的。但从长期来看，这种支出不仅必要，而且是值得的。因为只有这样，才可使员工发挥出最大的劳动热情与主观能动性，企业才能实现最大的劳动效率和运营效率，从而实现最大的经济效益。中国经济转型和产业升级，为中国产业工人提供了更加广阔的发展空间。从主观方面说，中国产业工人的中国梦也需要通过其自身的成长来实现。只有让产业工人实现中国梦，我们的企业才能在普遍范围内实现中国梦。作者梁育民系广东省社会科学院国际经济研究所副所长、经济学研究员
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