雷军在公开场合谈的最多的“别人家的公司”Costco，在电商浪潮中逆势而起靠的是啥？ - 知投网
雷军在公开场合谈的最多的“别人家的公司”Costco，在电商浪潮中逆势而起靠的是啥？
　　好市多（Costco），全美第二大、全球第七大零售商，巴菲特（Warren Buffett）、查理?芒格（Charlie Munger）都是他的粉丝。同时，Costco也是除小米外，雷军在公开场合谈论最多的公司。
　　过去10年（）中，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售Sears，10年市值缩水96%；大型百货连锁J.C.Penney股价下跌86%；梅西百货下跌55%。与之相应的，是电商巨头Amazon的迅猛发展，10年市值增长近20倍。
2006市值为公司2006年最高市值，2016年市值为公司日市值
数据来源：Yahoo Finance
　　但仍有一批传统零售商Costco、ROSS、TJX等，顶住了电商冲击，逆势而上。其中最具代表的是Costco，过去10年间市值增长1.7倍。10年1.7倍，虽然从数据上看并不值得骄傲，但在电商冲击，传统零售纷纷闭店转型的大背景下，这样的成绩难能可贵。Costco就像一只乌龟，以每年4-6%的营收增长，走的不急不缓。
　　当前，移动互联网进入下半场，红利期基本结束。统计局数据显示，中国市场网络零售增速5年来首次跌破30%。同时，线下零售重新抬头，占全国社会消费品零售总额84.5%以上，成为推动消费升级的主力。
　　Costco，这家电商大潮中逆势而起的传统公司，在当前零售回归线下的背景下，带给我们怎样的启示呢？
　　爱分析将从Costco业务模式、运营效率、业绩表现等微观层面，以及市场竞争、战略等宏观层面进行分析，力图清晰呈现Costco发展背后的商业逻辑，以供消费升级背景下，向新零售转型的电商及传统零售企业参考。
　　会员不是最重要的，是唯一重要的
　　Costco收入分为销售收入和会员费两部分。通过分析公司近10年的财务数据，我们发现会员费是公司盈利的主要来源，占净利润的3/4左右。
单位：百万美元
数据来源： Costco公司财报
　　会员制，是Costco在形式上与通常超市的主要区别，用户需要预先支付定额会员费成为会员。只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco卖场消费。Costco根据通货膨胀率及市场情况对会员费进行不定期调整，个人会员每次调整额度为5美金。
数据来源：Costco 官网
　　根据Costco公布的最新消息，2017年6月，个人会员年费将由$55上涨至$60,精英会员由$110上涨至$120。
数据来源：Costco 官网
　　我们将 Costco 会员制模式与传统零售模式以及服务中介模式进行了比较。
　　传统零售行业，利润与商品售卖直接相关，所以需要考虑进货价、售卖价、销售量等。如Walmart通过大宗采购降低进货成本，构建强大供应链及物流体系压缩运营费用，核心是增大利润空间。以链家为代表的服务中介，依靠从标的物价格中按比例抽取佣金获利，卖一套房子获得房屋价格2.7%的中介费，盈利与标的物价格直接相关。
　　Costco更加纯粹，预先收取定额会员费，盈利水平只与会员数相关，与销售商品、毛利水平没有直接关系。
　　此外，比之常规流量变现逻辑，Costco门槛前置，一方面，会员客群更加聚焦，只关注美国最广泛的中产阶级，提供服务也更加聚焦。另一方面，预付费机制除了为经营活动提供持续且稳定的现金流外，在心理学上，还会形成“自助餐效应”，有效提升用户购买活跃度。
　　如下表，Costco会员平均年消费是京东活跃用户的6倍。
数据来源：公司财报
　　必须着重指出，会员是Costco一切商业逻辑的基础。不论是用会员费支撑营运，还是大采购量降低成本，都需要相当的会员规模，这是一个漫长的过程，积累会员，也培养品牌。数量庞大且忠诚度极高的会员群体，是Costco最为坚实的壁垒。
　　想必Costco创始人Jim Sinegal应该非常认真地研读过《毛泽东文选》。35年前，他在开创第一家Costco仓储会员店时，就确立了公司发展的核心思想：组织群众、依靠群众，打一场轰轰烈烈的人民战争。
　　经营只为获客，不为赚钱
　　看清Costco的核心商业逻辑，再看经营策略时，就更加明晰：经营只考虑获客，不考虑赚钱。具体概括为：高质、低价的产品，结合高附加值服务。
　　“严选”保证品质
　　“严选”，一方面表现在商品的品牌和质量上。主要选择中高端品牌，如劳力士（Rolex）、新秀丽（Samonite）、李维斯（Levi’s）等，作为长期合作供应商。Costco会告诉供应商，一旦产品出现问题，Costco与Costco的任何其他供货商至少3年内都不会与之合作。
　　外部商品，生产线不好控制，且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到消费者相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。Costco全年销量中20%来自于自营品牌。
　　超低SKU是“严选”的另一种体现。Costco活跃SKU只有3700，大约是Walmart的十分之一。这意味着，在Costco每个细分商品只有1-2种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。同时，经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本，也提升了用户体验。
　　强大管理体系保证低价
　　Costco单店销量大，超低SKU，单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。
　　30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用。Costco的库存周转天数，比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。
数据来源：公司财报
　　《彭博商业周刊》一篇报道称，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资为20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，Walmart整体员工流失率为44%。CEO Sinegal认为，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。
　　强大的管理体系，极大提高了商业效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍，是山姆会员店的将近2倍。
数据来源：公司财报
　　除此之外，Costco减掉了豪华的装修和大量的销售人员，并且从不在媒体上做广告，甚至没有专门的媒体公关团队。在Costco的商业价值观里，这些都是可销减的开销。
　　通过单店模型的对比不难发现，Costco用于销售及管理方面的支出比Walmart低50%，比永辉超市低40%。但利润率只有永辉超市的60%，Walmart的30%。节约下来的成本都以低价的形式反馈给了会员，正如CFO Richard A.Galanti所说， “我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”
单店模型对比
数据来源：公司财报
　　高附加值服务，提高用户粘性
　　Costco提供无忧购物服务。除电子产品外（电子产品90天免费退换），任何商品均无条件退换，吃了一半的水果，拆过包装的零食，穿破的衣服统统可以退。甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。
　　大量体验式消费，提升消费体验。不定期的打折活动，针对特定款式、颜色的商品做特价回馈。商品区各种免费的试吃。Costco餐厅一个热狗、一杯苏打水的套餐，25年来一直保持1.5美金，每年卖出一亿套。
　　Costco主要面向中产阶级用户，这些人追求高品质，高性价比，时间成本高，希望一站式购齐。其主营业务从最初的食品、服装、家电，拓展到汽车、加油、旅行、体检、金融产品。产品围绕用户场景延伸，加深了用户关联度，提高了消费频次及用户粘性。
　　会员续费率90%，年增速7%
　　会员留存的核心在于最大限度提高会员的消费者剩余（Consumer Surplus，购买者的支付意愿减去购买者的实际支付量）。当消费者剩余远远高于会员费时，会员就会留存下来。
　　通过严选品质，降低价格，增加服务，2016财年Costco北美会员续费率90%，全球平均会员续费率88%。同时，仅凭口碑营销，会员保持每年7-8%的稳定增长。
　　毛泽东1945年在《论联合政府》一文中指出“人民，只有人民，才是创造世界历史的动力！”，这个论断在半个世纪后美国的一家零售公司得到了重新验证：“会员，只有会员，才是创造零售历史的动力！”
　　谨慎扩张，最快2018年中国大陆开店
　　对待扩张，Costco一向十分谨慎，不论是线上还是线下。
　　在Costco，电商只作为线下购物的补充出现。2016财年，电商收入占比仅4%。线上商品品类较少，且促销力度不及线下门店，平均价格贵8-10%。
　　2017年新开的31家店中，只有2家开设在新市场（冰岛、法国）。Costco认为已开辟市场远未达到饱和。“这是一种充填战略，能使已开辟的市场内物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。” Sinegal如是说。
　　日，Costco开设天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。在日跨境新政实行之前，Costco旗舰店走保税模式，货品先运到六个跨境试点的中国城市，存放在保税仓库中，消费者下单后直接从保税仓发货。
　　2016年4月，Costco亚洲区总裁张嗣汉对媒体透露，Costco最快2018年到大陆开店。
　　消费升级下，Costco模式的几点思考
　　中产阶级要什么？
　　中产阶级，不是富裕阶层，处于社会中层，存在向高层晋升的社会压力，时间成本高，追求体验、品质，更追求性价比。京东提出“多、快、好、省”的四字战略，中产阶级更加注重“好”和“省”。
　　麦肯锡研究所指出，中产阶层比其他阶层更注重性价比，他们愿意为优质设计、体验支付溢价，但前提一定是物有所值。这也Costco定位自己为仓储会员店，而非奢侈品店的原因。
　　“聚焦”与“长尾”
　　正如毛泽东的经典论述，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”Costco的成功，很大程度上归功于他在两个基本问题上的聚焦：1，哪些人是自己的顾客；2，如何服务好这些顾客。
　　Walmart是同所有人做一类生意，Costco却是同一类人做所有生意。如何在“长尾”中找到焦点值得思考。
　　三只松鼠聚焦干果这个不起眼的品类，成为全国销售规模最大的食品电商。每日优鲜、Roseonly也在各自的垂直领域做出了不错的成绩。
　　在没有重大技术变革的情况下，已不可能跑出阿里巴巴这样覆盖整个生态的公司，但消费升级背景下，垂直领域仍大有作为，如何聚焦人群、聚焦领域、聚焦执行是成败关键。
　　不得不提的OEM供应链
　　Costco自营品牌通常采用OEM供应模式。中产阶级并非引领时尚的人群，所以Costco采取跟随的市场策略，也就是当某潮流趋势出现时，Costco可以在最短时间内将其复制到卖场。设计环节由其设计团队自己把控，跟风定位使其并不需要大牌设计师，因此设计成本可以压得很低。
　　由于强大供应链支撑，Costco部分产品从设计、制造、出货再到卖场销售可以在一周内完成。它的产品可以根据市场销售的实际需求来进行颜色、形状等个性化诉求进行改变。国内电子产品、服装领域也有采取跟随策略，进行设计仿制的，但由于供应链条跟不上，生产周期过长，市场效果大打折扣。
　　渠道的品牌价值
　　在35年的经营过程中，Costco成功的将自己与三个词建立了牢固的联系——“价格实惠、品质出众、中产阶级”，这就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期养成是需要产品支撑的，但品牌信仰一旦形成，品牌便脱离产品独立存在，相反，其下的产品都会被赋予强烈的品牌概念。
　　消费升级背景下，消费者需求更加细分，Costco品牌所涵盖的内容已经不仅仅限于实体商品，也可以囊括生活服务。
　　由于Costco已经占据了其中产阶级用户群体的心智，经营品类从最初的家居日用，顺利拓展到汽车、旅行、金融服务等各个维度。因为Costco并不是为了追求利润，所以严选模式下的SKU扩张只会更加强化其渠道品牌。
　　渠道品牌，一方面源于对企业固定价值观或经营策略的长期坚持，这需要一个相当漫长的过程，只有量的积累才能引起质的变化。另一方面，在积累的过程中需要结合公司的具体定位，“淘宝”与“一条”，在用户心中的定位是不同的。
　　会员制的本质是服务契约
　　服务者和被服务者之间的最大障碍，是彼此利益不同。Costco的案例，可以理解为其与会员建立了一个契约：会员的义务是预先支付定额会员费，Costco的义务是最大化会员利益以及消费者剩余。会员在任何时候认为Costco违约，可以单方面终止契约，拿回会员费。
　　会员制的本质，就是服务契约。当会员付费之后，商家与会员成为一致利益共同体。此时的商家，就不应再考虑如何“赚差价”，而应将用户和自己绑在同一链条中，思考如何给用户最好的东西，最好的体验。
　　踏踏实实，积累付费用户，虽然看似漫长，但这才是稳定的、可持续的。
　　“严选”模式潜力巨大
　　随着物质生活的极大丰富，各类商品层出不穷，在淘宝上仅“奶粉”一项，存在以十万计的SKU。由于监管的滞后，商品质量参差不齐，选择商品的成本甚至超出获取商品的成本。节约时间成本，获取有价值商品，俨然成为一项强需求，未来还会成为准刚需。
　　“严选”模式同样适用于内容领域，估值50亿元（爱分析估值）的“知乎”本质上就是一种对知识、信息的“严选”。罗辑思维也是帮用户筛选到优质的内容，并获取相应的溢价。如何建立用户对选择结果的信任，是严选的关键。
&&&来源： 微信公众号：爱分析ifenxi　 亦木　 &知投，知识助力资本成长！文章为作者独立观点，不代表知投网立场&&网站服务| &添加公众号ZTWXZS001；商务合作 | &&&
点击右上角分享给朋友和朋友圈
隐藏seo文章
关注官方微信
友情链接：
您的资质认证资料已经提交成功，审核需要一至两个工作日，请耐心等待！
记住我的选择,不再提示
知投网提供的产品为贵阳银行理财电商代销产品，知投协助金融机构提供相关的金融产品开户，在线交易，信息查询，以及相关金融业务的支付与清算等服务。
因知投网不直接提供金融产品，不参与投资，所以不承担风险。金融机构作为金融产品的提供方，负责金融产品的设计以及与购买理财产品的投资者签约履行投资管理服务，并进行资产配置。
用户在理财通购买相关金融产品时，需要仔细了解金融产品相关投资风险，充分考虑自身的风险承受能力，依据“卖者有责，买者自负”的原则，独立做出投资决策。
我已阅读并知晓知投理财产品是贵阳银行电商代销产品
上山打老虎
请选择省份
请选择城市
请选择地区
设为默认邮寄地址
欢迎登录知投
下次自动登录
使用社交账号登录
微信扫码支付
微信扫描二维码以完成支付COSTCO验厂重要问题
来源：&&发布时间： 17:38:23
costco验厂是costco集团客户在对跨国企业工厂下订单时根据自己的企业行为守则对跨国企业工厂的标准审核，costco验厂分为三大方面：人权验厂、质量验厂、反恐验厂，其中人权验厂又被称为企业社会责任验厂。实行costco验厂时，costco集团客户一般情况会委托第三方公证机构STR和ITS（Intertek）来验证其供应商社会责任行为准则的执行情况。costco验厂用的就是其内部标准，和BSCI、SA8000标准差不多的，但是又相对而言简单些。COSTCO社会责任与反恐一起验厂，交给UL，质量单独验厂，交给SGS。
重要问题1、公司的合法性：& &客人通过对公司营业执照、税收登记证、消防走火图等文件数据的查看以证实该公司是否合法及安全。2、童工和未成年工：& & &客人绝对禁止公司雇用未满16周岁的童工，能接受雇用16周岁以上18周岁以下的未成年工，但必需有政府部门的批文以及有实际行动确保未成年工的身心健康。3、歧视：& & 客人不允许公司在录用及提升员工的时候存在有性别、种族、年龄、信仰等各方面的岐视。验厂人员一般会查看所有的在职人员人事档案及最近6个月离职的人事档案及劳动合同。4、工作时间：& & &公司必需要按当地的法律法规确保工人的休息时间，每周至少休息一天，每周工作不可以超过60个小时。5、劳动报酬：& & &平时加班及法定假日加班要按当地法律规定的资率支付员工的工资，并且每个月的工资不可以低于当地的最低工资标准。客人一般会查看最近3个月或12个月的员工考勤及工资发放记录。6、惩戒性措施：& & & 客人不接受公司对员工进行任何的罚款、打骂等措施，更不接受公司有强迫劳动的行为。7、健康与安全：& & &公司要提供健康安全的工作场所以及有必须的环境保护措施及相关的许可证件。对特种职业的员工要有相应的操作证件。8、反恐：& & &对人员来往以及货物的流通不仅要有相应的程序，还要有相应的运作记录。对公司的实体安全，针控管理必需要按客人的要求保存记录。&通过&（1）建立符合国际要求的管理体系，可得到国际认可，增加与知名品牌正面竞争的能力&（2）促使消费者对产品建立正面情感；&（3） 稳固与采购商的合作，并拓宽新市场，为长期的发展奠定坚实的基础；&（4）提升管理系统，改善与员工的关系，从而提高生产力从而提高利润；&（5）最小化潜在的商业风险比如工伤乃至工亡，法律诉讼或者是失去订单；&（6）开发新市场和客户：有社会责任的公司将从竞争对手中脱颖而出；COSTCO结果分为:RED红色(99分上),ORGER橙色(11-99分),YELLOW黄色(1-10分),GREEN绿色(0分)COSTCO验厂它是美国好事多超市,CSOTCO验厂是验社会责任,质量,反恐 ,对中国的供应商的要求极其严格,它是委托UL公证行来进行审核,对工资,考勤,社会都有一定的要求。
[责任编辑：项目负责人：吴圆珍hejiangdong]
COSTCO验厂顾问
项目负责人：吴圆珍电话:
扫一扫 关注我们被雷军怒赞的Costco超市究竟是什么鬼？_网易财经
被雷军怒赞的Costco超市究竟是什么鬼？
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
（原标题：被雷军怒赞的Costco超市究竟是什么鬼？）
　　最近，在闭门会上做了一个演讲，其中盛赞了一家美国——Costco（）。
　　这家超市太爆了，收到的最多的投诉就是排队太久，老板要经常出来道歉。
　　雷军描述了他去好市多排队的经历：
　　“我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。”
　　“所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！”
　　雷军说的没错，好市多的确是一家神奇的超市。除了便宜，我们深度聊下雷军没有讲过的好市多？
　　先简单介绍一下好市多。
　　比晚生20几年，如今全球第二
　　1983年，20多岁的已经是世界第一大零售企业了，彼时第一家Costco门店才刚刚开业。2014年，好市多成为全美第三大零售商，2015年，好市多Costco是全球排名第二的零售商，成为了沃尔玛强劲的敌手。
　　到日，好市多总共拥有705家店，分布在美国、加拿大、英国、日本、台湾等地。（还未进军中国大陆地区）
　　当所有的老板都在追求毛利不断增长，只有它家整天在想，如何可以少赚一点，今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年9%就好。在全球的好市多里，都藏着一个14的神秘数字，意思是所有的商品的毛利不得超过14%。
　　沃尔玛成功的秘密在于当大多数零售商的毛利率在40%到50%时，通过对商品选址的创新和高效的运营效率将毛利率降到了22%到23%，而且几十年来上下浮动不超过三个百分点。而Costco更进一步将商品的毛利率控制在了10%左右，这基本上不及沃尔玛一半的水平。
　　当所有老板拼命削减成本的时候，顾客试吃不计成本，唯一的要求是，再多给一点，再大块一点。
　　好市多业务范围非常广泛，比如：
　　好市多有加油站。
　　会员加油超便宜。
　　好市多还卖车，
　　去年卖出46.5万量汽车，
　　如今已经是全美第二大汽车经销商。
　　除此之外，好市多还涉及旅游服务、在线图片服务、当然也有电子商务。
　　感觉确实和小米有点像。。。
　　雷军从好市多学到的3招
　　第一招：“精选商品，只卖4000个SKU。
　　你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。”
　　好市多数量与效率把握非常到位，虽然量小，但是好市多选的非常好，帮顾客提前做好了选择，消费者来了不必纠结应该买那个品牌，好市多有庞大的采购部门，所有上架的商品都必须经过层层审核，才会出现在消费者面前。商品好、结账后迅速离场，卖场可以吸引更多的人进场，创造更多的业绩。
　　第二招：“互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。”
　　没错，会员费是好市多最重要的特色，好市多的会员有着非常高的品牌忠诚度，续卡率高达91%。
　　好市多会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元，执行会员的年费为110美元。相比非执行会员，执行会员可以享受一年内销售金额2%的返现，以及其他一些优惠。
　　在好市多的，商品的毛利只够支付人事等日常开销，会员费是最赚钱的生意。
　　会员费的本质？就是顾客进店，还没有买东西就已经付钱了。所以好市多的采购必须竭尽所能为会员挑选到最好的商品、最实惠的价钱，提供最优质的服务。
　　第三招：砍中间环节，砍价格。好事多服务员很少，节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
　　除了雷军说到了这些，好市多还有哪些让顾客尖叫的点？
　　凶残的Costco：这几招学不会
　　1、无理由不限时退换货
　　你可能看到许多超市的规定，退换货只限7天以内，甚至和顾客各种纠缠的时候，只有在这里，退货不问原因、不限时间，关键是，只要你不满意，随时可以退换。
　　全世界的好市多都可以无条件退换，甚至连吃一半的饼干，用过的电器，好市多这样全球罕见的退换货让消费者放开手脚消费，与此同时，退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，被退货太多的供应商自然压力很大，在以后会更加注重品质。
　　2、饥饿营销：看到就抢
　　到好市多看到便宜的东西一定要立刻就买，因为下次来可能就没了。另外，许多畅销产品、季节商品只进一次。
　　好市多常常把热卖商品摆在不起眼的角落，比如自有品牌KS坚果，销量异常火爆，但是好市多却把它放在非食品区的角落，会员需要转一圈才能找到。
　　其实进去只想买一包手纸，但是每次都会买一大车回家，商品每次摆放的位置都不一样，推着购物车转一圈下来，这招也是好市多独特的寻宝妙招。
　　比如一款热销商品上架，开店前2小时人们就会排起长队，一般不到5分钟商品就被秒杀一空。
　　3、让顾客占便宜
　　另一个秘诀就是试吃，现在很多的超市也有新品试吃，但上前品尝的人寥寥无几。因为试吃的小样太寒酸了。
　　好市多规定，试吃的分量要够大，不怕客人吃，因此试吃经常常要排很长的队。只要举办试吃活动，当天商品的销售额能大幅增长2到3倍。
　　很多吃货对好市多的试吃样品，这里拿一点，那里拿一点，基本上一顿饭解决了。
　　美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱，坚持让消费者占便宜，这样一来，消费者的投诉就大大降低了，这是最好的口碑营销。
　　4、低价商品引流
　　在好市多，一些商品根本没有利润，比如说烧鸡4.99美元的。但是这只烧鸡吸引了大量的客流。每年销量接近6000万只。对于晚餐想简单解决的消费者，这种鸡是不二之选，好评如潮，为好市多的口碑做出了很大的贡献，拥有大量粉丝，这只鸡甚至还拥有主页。
　　员工满意度竟直逼
　　员工2014年的员工满意度调查中，前25家公司，只有Costco一家属于零售企业。员工待遇甚至超过硅谷一些顶级的科技公司。
　　平均而言，Costco一个收银员时薪是20.89美元，相比而言，沃尔玛为12.67美元每小时，在百货8.18美元，而且88%的雇员享受公司提供的健康保险。
　　尽管好市多支付雇员薪酬的费用超过了山姆店，但从成本控制总决算来看好市多雇员的高生产力远远抵消了其超出那部分的员工成本。
　　Costco超过一年的员工离职率仅为5%，优待员工即优待顾客，让雇员有更高的积极性及幸福感，减少人员流失的同时也提升了企业的公众形象，这种形象是花钱做广告都买不来的。
　　因为服务意识极好，
　　好市多的员工受到了奥巴马的赞扬。
　　雷军在演讲中这样说：
　　“但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
　　好市多这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了零售的本质：
　　商品做到极好，
　　价格做到极低，
　　服务做到超预期！
　　这样的零售商能不爆吗？电商能颠覆吗？
本文来源：投资界网站
责任编辑：王晓易_NE0011
用微信扫码二维码
分享至好友和朋友圈
加载更多新闻
热门产品:　　　
:　　　　　　　　
:　　　　　　　　　
热门影院：
阅读下一篇
用微信扫描二维码
分享至好友和朋友圈