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如何管理企业基层员工
我在一家外企公司做基层管理，最近遇到下属员工的一种现象很头疼，感觉素手无策。
背景：我在的外企是制造业的，我是车间生产线的基层管理者，下属都是车间生产一线的操作工。
现象1：一个平时工作特别细心努力的A员工有一天突然头痛，看样子特别痛苦，我就...
我有更好的答案
这种问题要得到除根治本要两手抓一、管理体现1、管理层的公平公正分析：出现以上情况的原因有：1）A员工的身体情况是不是真有问题有的话，建议让A员工请病假，甚至做了领导的你可以带他去医疗室去看一下。做到位一点把他的病例开一份出来以做证据；没有的话，是不是你有些偏坦好员工。如果是这种情况，做为管理人员应该主动出来认知自己的错误。让员工我空可钻。总结：管理人员多多少少有些一私心，这是人的本性。但就因为这些私心。可能在你认为是一件很小很小的事情。但也会招来他人的误解与妒忌。解决方法：A、做到公平公正；B、提高自己管理上的威信、威慑力。2、制度的健全、完善、学习本点说明了三个问题：公司有制度吗？公司的制度说到位了没有？公司员工都知道公司的制度要点吗？有些做好的事情就是因为我们有法不依、执法不严。所导致的。所以建议看看公司的制度。当然有时候，制度不可能体现这些小事，那么就从第3点车间管理制度与车间操作流程。3、车间请假流程第2点说明了制度的健全、完善、学习，这里不多说了。员工生病了。不管如何，最好有制度说明如何处理。如果没有，你是一车间或班组之长，那么你要下达临时的制度。除非病重到无法打电话、写假条、传达相关信息。不然，无论任何人都必须按车间管理流程执行。二、员工素质1、个人素质的培养员工有这样的举动。证明了个人素质不高甚至差、喜欢占便宜。如果还有可塑性的话，建议培训一下；如果无法培训的话，那只能辞退了。另外，对这种举动一般只是一个或两个人。如果出现很多个人，那么楼主，你的权威受到了挑战了。更要严肃处理了。2、团队意识的培养B看到A这种情况，可以分析：B与A是否有过节？B是否在乎你的感受？第一种情况，证明团队的个人影响到了团队。要做的事情：1）解决他们的矛盾2）培养一下员工公私分明的意识第二种情况：证明你的私心很重，没有全局性的关注人在成长的过程中，都有这样或那样的问题。有人做过一个调查。一位老师在5年内培养出来的学习。他会记住，最好的10-20名，最坏的5-3名。而再过5年，他只记住：最好的10名，最坏的3名。再过10年，在他的印象中只剩最好的1-3名最坏的1名（前提，学生们从此不联系）反之，一句古话：不能流传千古，也要余臭万年。就是这个道理。3、沟通不到位出现矛盾的主要原因要多加沟通。所以，你要私下或者要没事、少事的情况下要多与你的员工沟通一下心声。4、其他最后，分享一句话：出现任何问题，抛开一切，排证空杯心态；先找自己的问题！然后，找出问题的根。解决他！！！一切的开始到结束。过程是最痛苦的。但达到了成果。过程真不是那么重要。过程真正重要的是：我成长了。对不楼主
感觉你简直就是大神啊！可否留下联系方式，有问题再向大神请教！
采纳率：44%
上面几位的观点听了我也有所受教，对这个问题个人理解会出现主要是几个问题长期造成的，一是外企体制与中国员工的管理本来就存在着冲突，这个涉及“法治”和“人治”的平衡问题，尤其做基层管理一定是直接接触一线员工，那么更应该在人治上去做处理，但度要把握好。二是在一的延伸，也就是多关心，多了解情况，为什么员工会出现这种心理偏差，其实有时候只是小问题，你的关心需要及时不然小病就会成灾。三是还是理解并创造相对舒适的工作环境，这个不一定是实质的，还包括心灵的，因为现在的人员流失率严重，这方面你要特别注意，如果营造就要看你个人再加之环境如果改变。个人看法，仅供参考
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ggggpykvo|十一级 个人认为他的回答虽然长篇大论，但是句句在理，楼主不要嫌烦，最好细细的看下去，如果你想把基层管理做好，不如借鉴下，还有就是楼主的心肠太软，势必要建立威信力了！还有就是针对基层员工，其实管理的要害在于与其工资的绩效挂钩，个人认为，这点上才是要害，如果真的耽搁时间很长，就要求其做时间登记！然后月底做综合评定，按照评定去相应的进行工资的给予，时间长的基本上你都知道怎么回事了！
1、哪里疼想休息就请病假2、去厕所排队，前面的回来了后面的才准去，如果前面的去久都不回来后面的请到他回来才能去，请很久的话当旷工3、保持距离又不远离你的队员
把挑事的B开了一切就都解决了，要不然你的威信会越来越低！会让领导觉得你无能
我也特别想这么做，但是没有合适的理由，而且开出员工这件事我感觉涉及的事是不是太多了，所以不敢轻举妄动。
你首先要搞清楚开除他是益大于弊还是正好相反，如果是利大于弊就要果断出手要拿出做领导的魄力否则拖拉下去贻害无穷！
首先你的做法就有问题___你是管理者,B员工不是，他有权过问吗?你有义务和必要回答他吗?问题出现了，现在解决还来得及____以后头痛也好，拉肚子也好，可以有，但要补医生证明，不能以你的个人主观判断为依据，而是实实在在的医生报告!管理是件恩威并施的工作，你不能只施恩而无威，否则，何人会服你?再有犯者，同意，并让他开医生证明，没有，该怎么罚就怎么罚!
从你的叙述中可以看出：职工工作高度紧张，体力透支，上次厕所都是一种奢侈。平时得不到关爱，就像机器人。管理生硬，机械化。缺少人文管理。希望你多和员工交流，多关爱他们，真正发挥工会作用，多向其他车间领导取经，终究外企和国企管理是有差距和区别的。
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如何成为一个优秀的中基层管理者？只需做好这四点！
文/跟谁学职场中，我们惯常会划定三类人群：普通员工，中基层管理者，高层管理者。不管哪个公司，高层管理者都是凤毛麟角，即便是像华为那样几十万人的大公司，也没多少高管，中基层管理者才是管理的主力。于是问题来了，在公司里，上面有高管，下面有员工，怎样才能做好一个中基层管理者呢？小编根据跟谁学求职的相关内容，总结了职场中一个中基层管理者，必须要做好的四件事情，希望对各位职场人士能够有所帮助。01 干成事：执行力第一，业绩好这是作为一个中基层管理者最核心的存在价值，永远永远不要忘记，执行力就是你的生命力。不出活儿的人，永远都无法引起高层的重视，更别提重用了。基本上大多数的高管，都是从中基层管理岗位一步一步走过来的，他们之所以能成为高管，一定是在当中基层管理者的时候，做出过突出的成绩和贡献。远如巨富王健林李嘉诚，近如你公司的高级总监副总裁，都是这么熬出来的。他们当初的成绩和贡献是怎么挣来的呢，答案只有一条，靠的就是超强的执行力。我经常跟团队里的中基层管理者强调的一个观点是：别告诉我你想了什么，请展示出你做了什么。这句话的核心意思，就是作为中基层管理者，执行力是考核你的最大指标。在实际工作中，总是有人拍着胸脯跟我说，“我有这方面的经验和能力，只是手下的人太不给力，所以这次没做好，只要换几个得力的人，我就一定能做好。”不管你们信不信，反正我是不信的。执行力强的管理者，其团队成员的执行力也不会弱，否则就没法形成一个团队，要么是团队成员“大换血”，要么是他“换位子”，总之不会长久。既然在一起做项目这么久了，说明执行力是差不多的。由此就可以推断，如果团队的整体执行力有问题，就等同于他自己的执行力不行。所以，我的结论是，如果不换掉他，把他手下的人换再多也是白搭。然而现实里，总有中基层管理者在执行力这个问题上“跑偏”，执行力跑偏有两种情况：一是“招式不对”，他在做员工的事情，陷入繁杂的具体事务中不能自拔，没能在整体上掌控事情的流程，自己累得要死不说，还影响团队发力。二是“心法不对”，他在做高管的事情，整天思考战略，为公司的前途担忧，却忘记了本职工作，拿不出过硬的业绩来。出现这些问题的中基层管理者，不在少数。如果上面安排下来的任务，大多数人没完成，那有可能是战略层面的问题。如果大多数人都完成了而你没完成，那只能是你执行力的问题。其实，中基层管理者，想要修炼执行力并不难，只要学会分解任务、制定计划、责任到人、监督反馈、及时汇报等基本原则，只要走心，坚决推行，基本上就能达到执行力不错的状态。还有一点需要提醒一下，中基层管理者要多问“是什么”，少问“为什么”。我经常组织团队的小伙伴们开工作沟通会，大家往往会对一个具体问题展开激烈的争论。对于具体计划的争论，各种思想的碰撞，我是鼓励的，向来不评价对错，大家争论到最后，都会形成一个比较完善的方案。但有一种声音我是坚决制止的，就是“大家有没有想过我们为什么要做这件事情”，这种声音不应该出现在工作沟通会上，而是应该出现在战略讨论会上。在工作沟通会上，大家要讨论的不是“做不做”，而是“怎么做”。再次强调一下，执行力，就是中基层管理者的生命力，它是所有考量中的最高优先级。一个执行力不强的中基层管理者，是没有存在感的，迟早会被替换掉。02 带出人： 用心带团队，人才多既然是管理者，下面一定有团队，那你就必须会带团队，这是管理者的基本职责之一。带团队的方法有很多，只能因地制宜，因人而异，大家去看书学习，跟高人讨教都行，我在此就不再赘述，不过还是有如下两条需要特别说明一下。一是关于确定团队制度优化工作流程的问题，好的团队一定是高效的团队。你在管理团队的时候，制定制度和优化流程是非常重要的，做任何事情，书面的制度与流程总比口头的协议要靠谱得多。当你把团队制度完善，把办事流程优化后，高效的工作和融洽的氛围会随之而来，团队的整体水平会得到极大的提升，团队成员的成长自然也不在话下。二是关于团队成员个人成长的问题，你必须要以培养团队成员为主调，带着团队一起进步成长。现在有很多大公司，在考核中基层管理者时，有个重要的指标就是“人才培养率”，就是看你到底给公司培养了多少人才。比方说你是公司的销售经理，你手下的销售员在你手下干过一段时间后，纷纷成为业绩高手走上基层管理岗位并且干得不错，那么毫无疑问的，你就一定是个不错的管理者。提到培养人才的话题，我不得不再次引用杰克·韦尔奇的经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何让自己成长。在你成为管理者之后，成功的标准是如何让别人成长。”通俗直白，一语中的。03 会说话：向正确的对象传递正确的信息作为中基层管理者，一个重要的作用就是“上传下达”，把基层的声音向上传递，把高层的决策向下送达。但是，这里面有个关键因素你一定要明白：基层员工和高层管理者，对于同一件事情，他们关注的落脚点是完全不一样的。因此，中基层管理者一定要学会，向正确的对象传递正确的信息。对于基层员工而言，高层为什么要这样决策他们不太关心，他们关心的是做这件事对我的个人成长有没有好处，能不能给我带来更多的收入。对高管们来说，基层员工怎么想的可能不是他们最关心的话题，中层怎么推进这件事情可能也不是他们关注的重点，他们最在乎的，是这件事最终带来的结果，以及这个结果可能会给公司整体带来的利益和影响。这就对作为“中转枢纽”的中基层管理者提出了新的要求和挑战，他们一方面要充分理解高层的决策，并把决策变成可以执行的计划，另一方面还要动员基层员工，并带领员工按照计划推进工作。所以，作为中基层管理者，在向高管汇报时，结果一定是最重要的，在动员员工时，个人利益一定是要提及的。在员工面前，多谈具体利益，让他们知道这么做有什么好处。“完成这个任务，每人奖励1000元，业绩第一名的职位晋升半级”比“总经理要求我们奋战一个月创造新辉煌”要有用得多。在高管哪里，多谈结果，并寻求支持。“目前我们已经完成了总体目标的60%，如果能再给一些急需的支持，我们就有信心超额完成任务。”04能分忧：当好“脊椎式”处理器当你不小心碰到一个很烫的东西时，你会“下意识”地猛然缩回手，然后仔细一看，才知道自己是被烟头烫到了手背。这种“下意识”的行为，在生物学中被称之为脊椎神经反射。这个信号的处理，并未经过神经中枢大脑，而是在脊椎神经哪里就完成了。为何会这样，因为时间紧迫，身体为了避免受到更大的伤害，于是进行了一个更为便捷简单的处理方式。想象一下，如果你的手背被烟头烫到，痛感从手背传入，经过神经束到脊椎，然后再到大脑，大脑先指挥眼睛先去确认，发现是烟头在烫手背，然后下达挪动手臂的命令，命令先到脊椎，然后再到三角肌，手臂终于挪开了……可是，烫了很久好吗，皮肤早就烫伤了。中基层管理者也有这个脊椎神经的功能，快速解决一些小问题，避免公司或者团队受到更大的伤害。公司越大，问题就会越多，很多具体问题如果不尽快解决，会造成严重的影响。高管们距离基层较远，如果什么问题中基层管理者都层层上报，不及时处理，非要等高层来表态，就会向上面提到的“烟头烫手背”那样，太慢，手早就被烫伤了。当然，中基层管理者一定要把握一个度，哪些事情是可以马上解决的，哪些事情是必须请示的。即便是一些马上解决的小事，也得向高层说明情况。打个不恰当的比方，眼下南方持续大雨，很多河流水位暴涨，河流决堤的事前几天也发生了，作为中基层的各地方防汛部门，不必等中央的命令，而是应该在决堤后马上行动，迅速疏散群众，抢险救灾，这就是脊椎神经反射，可以有效地降低人民群众所遭受的损失。但是在防范长江汛情这样的大事情上，各地防汛部门就千万不可妄动，必须按照中央防汛指挥部的统一部署来行动。总的来说，干成事，你就是一个合格的中基层管理者了；干成事并带出人，你就是一个不错的中基层管理者了；干成事带出人的同时还会说话，你就是一个优秀的中基层管理者了；干成事带出人会说话并且能分忧，那你很快就不再是中基层管理者了，因为那样的你，迟早会成为高层管理者。
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