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openresty/1.9.7.4当今的销售工作比以往任何时候都更具挑战，打造一支具有强大作战能力的销售团队对于企业来说尤为重要。而这一切的基础在于招聘到优秀的销售人员。如果你曾经招聘或管理过销售团队，你可能会留意2/8法则在销售组织中普遍存在： 20%的销售人员贡献公司业绩的80%，其他80%的销售则只占公司业绩的20%。这说明什么呢?80%的销售招聘都是不成功的。有这么严重?招聘优秀的销售人员就这么难吗?对于很多销售经理和中小企业主来说，招募、培训、管理和留住一名优秀销售人员是一件令人头疼的事。无论其中哪一环节出了问题，都可能造成高的离职率，从而直接影响企业的销售业绩。这也是一个很复杂和庞大的话题，我将在随后一些列的博客中分别探讨。 在本文，希望和大家分享搭建一套销售招聘、培养和管理的关键步骤，以帮助更多销售管理者能够立即着手实施。第一步：拟定一份理想销售的特征描述根据公司所处行业、销售角色，目标客户群等因素，制定一份理想销售人员的特征描述。这些特征可包括销售人员需要具备的软技巧(动力，责任感等)，硬技巧(销售和沟通技巧)以及行业、产品经验等。这一步对于识别符合公司特点的优秀销售极为关键。第二步：制定一个销售面试流程很多企业的销售招聘一般主要依靠销售经理自身的经验来进行， 这也直接导致了较高的招聘失误。一个标准的销售面试流程则能够最大限度地减少招聘失误。这个流程包括需要设置几关的面试，每一关的面试人员以及面试方式等。一些更为细致的考虑甚至包括面试问题的设计，销售测试案例的准备等。第三步：在哪寻找优秀候选人，制作招聘广告从哪里找到和吸引符合条件的候选人，是招聘过程中重要的环节。一般包括朋友同事推荐(考虑给于奖赏)，招聘网站， 猎头， 媒体广告等方法。 公司可根据自身条件和行业特点来选择渠道，并制定有效的招聘广告。第四步：制定合适的薪酬计划合理的薪酬计划是销售激励机制中的最重要部分， 它可以吸引和激励新的销售人员达到最优绩效，同时还可以帮助企业留住优秀销售人员。不合理的薪酬计划，则可能让销售团队失去士气，造成优秀销售的流失。不合理的薪酬计划，很容易就让企业在销售招聘，培训中的投入化为乌有文章出自，转载请保留此链接！。第五步：制定销售指标和行为标准除销售薪酬计划外，你还需要为每个销售人员制定明晰的销售业绩指标以及行为考核目标。这将确保每个人清楚知道公司对个人的绩效期望，同时还将成为日常管理销售团队的指南。销售人员除要完成分配的硬性销售指标外，一些行为指标如每周拜访客户数，每天电话数 等对于确保合理的结果和纪律性也很重要。需要注意的是，这些指标的制定和完善是一个不断演化和完善的过程， 会随着公司业务和市场发展阶段而变化的。第六步： 制定销售报告流程放羊式销售管理不但不能确保业绩的完成，更不能打造出一个优秀的销售队伍。如果你不能衡量一件事，你就不能管理好这件事。所以你需要有一套体系能够收集销售的行为和项目状况，并实时同各项销售指标来比较，以判断团队或个人是否在正确的轨迹上。CRM系统对于销售团队的很重要一个价值就在这里。第七步： 制定新销售入职流程当你走完了整个招聘过程，确定找到了有潜质的销售人员时，如何让新进人员快速上手，不但能够提升团队效率，也能让新人感受到公司的重视和投入。一个30天或60天的标准新人入职流程可以包括公司文化，历史介绍，团队介绍，以及销售绩效标准，报告流程等，同时提供基本的产品知识等。第八步： 制定销售培训计划和销售支撑体系要打造一只高效销售团队，培训和销售支撑至关重要。小公司的培训可以不像大公司一样正规，但也需要对销售人员进行持续的技巧培训和产品知识培训。此外，公司还需要营建一个完善的销售支撑体系，通常包括：销售所需要的资料和知识文档，CRM系统，销售支撑团队(产品专家，客户服务等)第九步： 做好管理和辅导销售人员的准备管理好销售人员同其他员工有很大不同，你需要同时扮演导师，战友，领导，鼓励者的角色， 甚至同他们一起上前线。很多成功的销售升为经理后，并不知道如何管理和辅导销售成长，而是自己大包大揽，自己很累，销售也得不到成长。 另一些高高在上的管理者，则很少深入一线了解销售人员困难，必要时同销售并肩作战。作为一个销售团队管理者，只要按照以上八步的内容做了细致充分的准备，你就具有了招聘和培养出顶尖销售人员的基础。我在后续的博客中将陆续就以上没一点展开，欢迎大家讨论。最近更新：免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关求职信：
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如何设置行业销售人员的考核指标
发布日期： 07:55:01
&&作者：求是达明企业管理咨询&&浏览次数：1151
存在的问题1、 下属各项指标之和远大于部门指标(销售经理的个人指标)；2、 忽视了不同地域对各销售人员的业绩的影响。3、 缺少过程指标；4、 忽视了行业销售特点。如何解决呢？......
近期，我们为A企业完成了绩效考核体系的设计与实施项目。这是一家机床制造业，该企业连续三年销售收入实现20%以上的稳定增长，公司有较强大的销售队伍，约有销售人员三十余人，该企业注重新产品、新客户的开发，每年新产品销售收入已占公司整体销售收入的30%左右。在对该企业销售部门进行试运行考核时，我们发现了一个奇怪的现象：该部门的大部分销售人员绩效考核成绩都非常低，有的只得了60多分(全额绩效得分为300分，满分400分)，约有80%以上的销售人员的绩效工资为0。而销售经理绩效考核得分却排在了全公司第一。
我们针对这一现象，对销售经理及业务人员的考核指标进行了认真研究，并与销售经理及相关销售人员进行了座谈。结果发现，由于我们对该企业的销售特点不了解，导致销售人员的目标设置显失公平，使他们很难完成，而销售经理却轻松达成了绩效目标。
1、 下属各项指标之和远大于部门指标(销售经理的个人指标)
在销售指标的分解时，原则上下属所有销售额、回款额之和应大于销售经理的个人指标，但不宜太大，一般为销售经理的1.0-1.2倍为宜，具体系数需视、下属数量多少而定。该销售部有近30名销售人员。销售经理该月的回款额及合同额分别为600万，但其下属所有业务人员分别两项指标之和，实际几乎为销售经理的三倍以上。这样设置的指标标志着：只要有30%的销售人员完成指标或销售人员累计完成所有下属总指标的30%，销售经理就能获得高绩效，而这时却有可能只有三分之一的销售人员完成了这两项指标或甚至只有极少数销售人员能够完成。
2、 忽视了不同地域对各销售人员的业绩的影响。
企业销售人员的目标都来自于公司年初销售目标的分解，由销售部将目标分解至各个销售人员。但我们在与销售人员进行座谈时发现：在这个分解过程中，既没有 根据各个区域市场的实际情况分解，也没有结合销售人员自身的水平，只是根据公司下达的年度指标简单地切蛋糕，因而导致很多销售人员在高不可攀的目标前，要 么举手投降，要么得过且过，不再做任何努力，最终也导致个人绩效无法完成。
3、 缺少过程指标
从销售人员的考核内容来看，除了销售人员每月上交一次工作总结外，企业只是明确了企业所需的结果，而没有对销售人员的关键性过程指标进行考核，这样的考 核导向，不易发现销售人员绩优绩差的原因，也就无法分析其工作中知识和技能的不足，使最终绩效考核结果只能作为奖金发放的依据，而对员工个人的成长与发展 不能起到任何作用，因而也就无法实现个人与组织的绩效的共同提升，违背了企业实施绩效管理的基本目的。
4、 忽视了行业销售特点。
机床行业的市场开发是一个比较漫长的过程，一般要历时二、三个月的时间甚至更长的时间，而且开发的成功率较低。我们在与销售经理及业务人员的交流中得知：该公司去年完成新客户共20家，而在此以前新客户开发数量则更少。同时公司年度KPI指标中要求完成新客户开发共25家。根据该企业的历史数据及年度KPI可以得出，让销售人员每月开发一家新客户是极不现实的。
经过与销售部经理及有关销售人员的充分沟通，我们提出了以下解决方案：
1、 系统分解各项指标。
建议销售部按照公司年度销售目标，根据各销售区域历史数据及各区域市场预测情况，重新将部门销售指标分解至各分管区域销售人员，再由销售人员自行分解至 月度，并将分解情况及行动计划上报销售经理，由销售经理综合平衡从而最终确定各分管区域销售人员的月度指标，同时在分配目标的同时，给予相应的资源支持。 这样分解的指标是充分的客观数据的基础上，并在双方协商的前提下，达成的，自然其目标的科学性、合理性及挑战性就更强，更容易使销售人员达成目标。同时， 设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核。
2、 细化对销售人员过程指标的设置。
行业销售人员由于长期忙碌于客户之间，有的甚至几个月难以与部门主管进行面谈、交流。鉴于这种情况，我们建议增加销售人员的周汇报、月汇报及重大问题上 报等相差规定，并将这项工作作为月度销售人员的考核内容，并把汇报形式、时间、汇报内容及内容标准做出明确内容要求；这样可以让销售主管随时掌握业务员销 售计划的执行情况和各区域市场变化，不但能根据市场变化及时做出产品调整，提高高层响应速度，而且有利于对销售人员的绩效结果做出正确分析，帮助销售人员 制定有效的绩效改进计划，促进销售人员业绩的提升，最终确保部门绩效的达成。
3、 转化客户及新产品开发指标，使考核更具引导性和激励性。
鉴于行业销售客户开发周期长、难度大的特点，如果每月给为销售人员设置新客户或新产品开发指标，则销售人员完成该项指标的可能性极小，会严重打击销售人 员的积极性，同时企业本身也并不需要他们每人每月都要完成一家或一个新产品开发任务，因此可将新产品或新客户开发指标分解为转化新客户或新产品开发的了 解、比较、谈判、确定几个阶段并将每个阶段所应递交的结果作为考核指标。每个月对各销售人员在客户开发中所应完成的任务情况进行考核。在新客户开发过程 中，销售人员更需要销售经理的辅导和支持，因此，销售经理在与销售人员制定新客户开发各阶段目标和任务时，同时要与其共同制定完成本阶段所需实施的计划及 相关预防措施，提高任务的达成率，在这种情况下制定新客户开发指标就非常具有可操作性、激励性和挑战性，使销售人员很容易达成新客户开发的最终目标。
在销售指标经过调整后，销售人员在表现出了很大的工作热情，员工的个人业绩与部门绩效都有了很大提高。从这个项目我们得出：行业销售人员的指标设置，不但要从企业源头上来分解，更要注重各销售区域以往的历史数据及市场预测；行业销售的客户与新产品的开发指标可转化为阶段性任务结果，对每个阶段性成果进行评价。绩效考核的目的是实现个人与组织绩效的共同提升，而每一次销售工作都一个创新的过程，因此上级主管一定要注重销售人员的过程辅导。
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