假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌，肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后20年，肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地，目前共计多达2000家，这无论如何称得上成绩辉煌。　　肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。　　在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”　　举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。10年后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。　　肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。　　“台湾帮”　　肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层--大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。　　此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。　　刘国栋在接受INSEAD智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”　　“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”　　本土化　　直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。　　肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。　　尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。　　此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”　　新时代的开始？
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肯德基进入中国市场的营销组合方案
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肯德基作为在世界上麦当劳最大的挑战者不断地在各个地方展现对全球餐饮连锁龙头的企图心。但不论是地球上的哪一个角落，连台湾、香港、澳门、新加坡等华人的根据地也都表现出一个铁的事实：麦当劳仍然稳坐老大的宝座。但在中国开始改革开放开始到现在已有一段时日了，肯德基却一反常态的在中国的内地战场中保持着领先的地位，而且还有一段不小的差距。
本论文从肯德基的历史成长过程开始论述，发掘肯德基公司一些潜在的成功特质和领导人的特殊管理风格的影响。接着针对中国特殊的国情展开分析以及在宏观环境的条件下作产业结构解释和背景深入探讨。再...展开
肯德基作为在世界上麦当劳最大的挑战者不断地在各个地方展现对全球餐饮连锁龙头的企图心。但不论是地球上的哪一个角落，连台湾、香港、澳门、新加坡等华人的根据地也都表现出一个铁的事实：麦当劳仍然稳坐老大的宝座。但在中国开始改革开放开始到现在已有一段时日了，肯德基却一反常态的在中国的内地战场中保持着领先的地位，而且还有一段不小的差距。
本论文从肯德基的历史成长过程开始论述，发掘肯德基公司一些潜在的成功特质和领导人的特殊管理风格的影响。接着针对中国特殊的国情展开分析以及在宏观环境的条件下作产业结构解释和背景深入探讨。再来利用波特的五力模型和著名的Sw0T分析工具发掘出相对客观的原因和成功因素，并藉由比对其他竞争对手的状况归纳出进一步的结果。最后以未来中国的经济发展情形当作背景，配合其他已开发国家的发展经验和历程，对照后得出可能的发展情况并提出一些论点和建议。收起
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一、 逐鹿中国的争锋落差
　　20世纪90年代以来，中国进程提速。在这个世界第一、最具潜力的中国，“本为同根生”（同源自美国）的全球两大巨头与，在中国未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“”。
　　从全球范围看，和尚不属于一个重量级：目前在世界121个和地区拥有超过30000家店，全球约406.3亿，而在世界80个国家和地区拥有数仅为11000多家。据美国业界研究机构Technomic对2003年全美和数量的显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
　　然而，作为全球快餐第一的绝对老大在中国的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
　　这种落差的原委很多均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。
二、 落差之两大真相
　　众所周知，无论，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的业态均为“”。
　　所谓“态”，它包括三种基本模式：（或，简称），即开设；（或，简称 ），即保留商的联合；（或，，，简称FC），即以的为核心的，也就是。
　　三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以为平台，以连锁店的扩张速度与成（即连锁店的发展数量与经营）为核心考评的。连锁在于追求最大化的的同时，尽可能地追求最大化的单店。可以说，的来自于的数量与，尤其是下连锁店的扩张速度与发展成。至于也好，还是、选址、与推广策略以及相配套的内部，均是其实现基本的工具与手段。
　　正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量的两大核心入手，对与在中国表现的真相作番比较：
核心之一：的扩张速度与数量
　　以闻名遐迩，由1955年在美国创办。日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的人次过万。
　　到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，的总数约为600家。但其开始迅猛，后期较为缓慢：在年的最近三年间，年均新增加数仅为47.5家，年仅为25％左右，低于开始的38%的年。
　　是第一家进入中国内地的集团。
　　截至日，随着海南三亚肯德基的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手的两倍。
　　从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在年的发，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均高达70％。
　　肯德基是世界最大的炸鸡，从1987年第一家店开张，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家开张的速度到 2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。
对比结果：
　　除去较麦当劳早进入中国3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。 2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在年的短短三年间，肯德基的与数量均是的两倍以上。
　　据报道，麦当劳在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中将占20%。同时，中国公开表示，在2005年将保持高速开店策略，并把伸展至四线，仅2005年便新开300间，其中不超过5%。
核心之二：餐厅的与发展
　　据2003年资料，截至 2002 年底，麦当劳在中国数 543 个，规模为 32 亿元。据此粗算，麦当劳在中国的年均则约为600万元/年。
　　同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均则约为800万元/年。
对比结果：
　　依照双方2002年的，可以说，在单店上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低甚至不盈反亏的状态。
三、 中国市场落差之检讨
　　综观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀，同为体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的、更强势的，何以在中国竟能呈全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的进程，抑或是先来后到的步骤？在笔者看来，绝非如此简单。
为纲速度至上
　　常言道：“心有，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确与长远且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的与的不同。
（１）先知先觉，起点本土
　　早在1985年，时任肯德基的迈耶，就对世界第一，蕴涵着无限潜力的中国产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。
　　在充分吸取1970年、1971年香港发展失败的经验教训后，他深刻地到，在这个古老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。
　　1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，性了在新加坡的全部权（当时新加坡的肯德基是别人的），提前为在中国市场的扫清了权属障碍。
　　同年的9月下旬，他任命王大东出任东南亚地区副，承担起拓展中国的重任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是多年的，熟悉并理解这个的特有文化，特别是有过在中国开办的成功经验，这种的经历对肯德基的中国拓展至关重要。
　　王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了的血液，这对于一家不熟悉中国特点的的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对，尤其是对东方人的积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的，保障了进入中国大陆之后能够迅速地融做到游刃有余。
　　经过长达一年多的考察，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国的理解：“我完全确信比任何其他美国拥有绝对的，尽管正在试图与中国建立关系，但在牛肉成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国中一个优先发展的领域，受到的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实， 1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基，正式启动了中国区的步伐。
（2） ，速度制胜
　　肯德基进入中国市场之初，时任集团亚洲地区、现任大中国区的先生，就为在中国设立了：把中国肯德基（）做成中国的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的。
　　以后肯德基在进入与拓展中国的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国真正到，或许在其他是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家的上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国业第一品牌的。
　　经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，在中国开始发力。自1996年开始，肯德基凭，建立了反应快速的反应（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、，开始了稳健的“加速扩张”：
　　——在上，实施“”与“”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的，自2004年底，1200家中有5％即60家以上的）。
　　——战略性地引进、等集团内的多个进入中国，在、、、等要素上实施，通过进一步增强的。
　　——。充分利用中国是大国的便利条件，了的最大化。
　　“麦当劳不仅仅是一家”这句话精确地概括了其。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。
　　1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中开设了460多家餐厅，在中国的重要地位。
　　麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%、和三种为主。在2005年共开出100家，到2006年6月，在中国内地开出10家左右店。
（1） 后知后觉，后劲不足
　　在进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施，年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京后来居上，开店数量领先于肯德基。但在年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的明显减缓，3年间的年均增加仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
（2） 庞然大，迟缓
　　2004年麦当劳区域陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的之后，才开始“”与“”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个店铺选址的。
　　老实说，从全球范围看，麦当劳与不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？
　　中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先归结于层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的的三大（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、性的协同和灵活的两种模式（“”与“”），这种体系的为奠定了基础，更从反应上获取了速度优势。
　　对于，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇难题，在整个上与相比逊色许多。麦当劳一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家），另从麦当劳的全球来看，中国更是成了其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的，每月需缴纳其的17％—23％作为、以及给总部，而肯德基只有8%，这一切均严响了各的积极性。
　　上的遥远与迟缓，在对于性的关键选址上，往往偏执于“合适”的稳健保守原则，在诸多（如上海）的战略性设立上被抢得先机，也影响了其在中国的扩张。
　　可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在等几个主要因素上的分野，由此了两者在中国市场的扩张速度与发展数量。
为势体系支持
　　客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有，但在麦当劳正式进入中国市场的第3年，肯德基的连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未形成明显的优势，两者的市场起点可以说是基本一致的。何况，麦当劳在１９９０年进入中国市场之初的快速，与肯德基也无实质差别，但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近3年，其发展严重滞后，以至于形成如此悬殊的市场落差呢？笔者认为，我们不能无视“之困”：
　　——麦当劳身处的环境明显恶化。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大象征之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“”的替罪羊，自1999年以来，因、宗教、和受美国对外牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。“9·11”事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳闹事。更有甚者有人将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”开始受到了挑战。
　　2002年12月，麦当劳47 年以来的首次公告每股27美分，由于规模过于庞大已无法再保持10％至15％的。声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了175个店，同时撤出中东和拉丁美洲3个的业务，裁减400到600个。
　　不断爆发的环境严响了其整体，导致了其上的窘困，也波及影响了其在中国的步伐。而虽也同处类似的环境，但由于全球地位与的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于，所受牵连远远小于麦当劳。
　　——单一的模式，更加重了麦当劳对的依赖。而肯德基通过性地先行发展的方式，到2004年底，业已发展了60家以上的，按照每家加盟店800万元的计算，至少在中国，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿元人民币以上的滚动发展，而麦当劳在此方面的建树甚微。
　　2003年麦当劳在中国改变策略，拓展模式，邀请中国的加盟麦当劳，中国的投资者花费200万至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地区水平相当。
　　而的方式是更适合谨慎的东方人的，加盟者为零，当交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店来。
　　——“结网制胜”的体系痼疾。以来，一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于对群进行有效的和拦截。但其极易导致患上“后症候”，即全球扩张达到最优规模后，企业便会进入平稳发，在现有和不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇的。
　　由于热心于结网布阵，在方面深打细造，和上明显滞后于对手，更是与合不上拍，在上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低状态。
　　在最近的两年中，对肯德基加盟申请者开放中国境内非大于15万小于40万，年人均高于6000元的（有肯德基的城市除外），这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同的中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。
　　“结网制胜”的体系就是联动，但这极易被分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的效应，而且将重心侧重于单兵的作战，可大大提高单兵独立作战。肯德基以此漂亮地打了一场令麦当劳措手不及的中国防守反击。
　　吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于。从微观看来，其胜负的关键原因来自以下几个基本的要素。
（1） 人群之毫厘之差
　　两者虽在群的选择上，均为家庭，但在构成家庭的三（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的重心，影响了两者在的与布局、与选址等诸多环节上的细微差别。
　　随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”形成了一种此消彼涨的替代关系。中国的，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。
　　麦当劳一直聚焦的是以核心家庭为主的群，并且成功地确立了“家庭”的标杆，但“儿童”并没有直接，要力 “非”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非性吸附，如游乐场、演员等，这会随着的挑剔而逐步走高。但的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战”、“战”等正使得这个的被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为利润基础的道路上行走得已颇为艰难。
　　在，尤其是在时代，源是决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在的变化中无疑丧失先机。
　　“我就喜欢”的推广在的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”立场，将集聚到了家庭母子上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“ 年轻人”身上。
（2） 之大同小异
　　和麦当劳定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
　　在产品的上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的。
　　2000年肯德基邀请40余位级，成立了“中国肯德基”，开发适合中国味的产品。包括：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少起完全本土化的“”。
　　而引以为豪的和一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低）的非健康品，当人们对的衡量从食用新鲜、规格统一等延伸到有益健康时，麦当劳的优势将随着的变换和对手的而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，和温迪在与麦当劳的对抗中，毫不逊色。近年来虽也强力推出与类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味、比的，产品的细微差异了麦当劳处于不利的。
　　由于缺乏强有力的支持的，麦当劳虽也的上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11 月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严响了对产品的信任度。
　　日，麦当劳在欧洲16个大幅减少汉堡包系列，取而代之的则是鸡肉色拉、酸奶和碎水果等。其欧洲丹尼斯· 埃内坎这样说：“对和越来越关注，就是我们对作出的响应。”与欧洲相反，“双层吉士汉堡”正在中国进行持续长达一年的热销，让我们不禁怀疑这个庞然大的反常心态。
（3） 上之居高起伏
　　众所周知，作为，稳定的一直是其持续稳健的象征之一。与两者在同类的上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了利器，首先是迫于全球业绩与的压力，实施全面的逆势；而在距离涨价8个多月后（即2004 年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到5元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至的基础上实施的。而肯德基却少有如此的价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
　　据悉，麦当劳产品的也一直居高不下。的上，倾向其美国国为中国提供货源，而则更钟情于在中国本土发展。加上其与等的共享效应，肯德基的上也是略胜一筹。
（4） 选址策略上之执行高下
　　实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨与考量，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区曾这样宣称，“麦当劳之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点”。但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：的选址成几乎是百分之百，而却常有难言之隐的闭店事件（日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳10家分店，除总店一直，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的）。
　　客观而言，两者内在难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方的与，进而影响了的扩张速度与数量。庞然大的麦当劳身受体系制约，迟缓且屡遭全球风波株连，与专注于中国区的发展相比，自然落了下风。
之扰胜者为王
　　分析了导致两者差别的战略与层面的因素之后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999年根据全球著名的在中国30个16677份显示， 最早进入中国的肯德基，因其独有的美食和，被中国公认为“最常惠顾的”品牌并名列榜首。
　　2003年10月，在接连不断负面见光后，站就其做了，对麦当劳很不满意的有6050票，达到41．31％；认为一般的有5563票，占37．98％；认为还行的有3034票，这说明各类负面的影响已经不容乐观。
　　从调查来看，麦当劳虽贵为全球第一，其傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的运作水平高低，但却可从其应对的一比高低。
　　——作为跨国品牌，自然“树大招风”，被指责为“狭隘美国侵蚀其他文明的一个工具”，成了愤怒人们的“出气筒”。国内除了毒油和爆炸等事故的困扰，“网站列表找不到中国，麦当劳做错了什么”等让中众失望的事件也频频发生，无疑直接损伤了麦当劳的。另一方面，麦当劳处理危机的和也成为人们非议的焦点，诸多因素都影响了其发展。
　　——而则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在日，肯德基大陆第1000家店开业之际发布了《中国肯德基》，以期逐渐消除国人对的不良印象；2004年2月的“禽流感”，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基在全国各大同时举行，向“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的，、、、烹制层层把关，以消除疫情影响。
　　中国的和形象具有独特的：一方面民族荣誉感很强，另一方面具有很强的公信力。这两个方面的因素了一旦有伤害的事件被曝光后，就会出现一边倒的情况。在中国的迟缓与不当，直接导致其品牌的认同感降低，这也是产生落差的一个重要注脚。
后记：致胜中国的觉悟检讨
　　基于其在中国整体上的落差，2003年9月，刚刚从全球中缓过神来的麦当劳全球和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜 ”( to Win)：一方面开始大力推行加盟，另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张计划（1年时间从600家扩张到800家），并在全球120多个同步推动“我就喜欢”的全。通过此次重大调整其，将人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，以期重塑昔日辉煌。
　　仔细观察在中国的最新举措，不可不谓是其面对中国市场落差的某种觉悟，从、到“变脸”，但以前笑眯眯如今改跳街舞的麦叔叔在中国市场上真的能如愿以偿吗？也许答案真要让笑到最后的人来回答。
　　大师曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题,其中最致命的一点就是“一致性带来的硬伤”。麦当劳与的仍在继续，如何在产品与保持一致性中寻找到一个平衡点，这对于这两家国际巨头而言，都是非常紧迫之事。
　　我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打的中去，却各以各的方式提升自己的，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国思考和鉴。
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