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浅谈税务师与注册会计师的差异
　　来源: 中国注册税务师协会　　字体：　　
2014年以来，全国政协刘晓峰副主席连续三次带队对涉税专业服务社会组织立法和法治保障进行调研。笔者有幸参加了其中的两次，感受颇多。最突出的，就是政府、税务机关、纳税人和社会各界对涉税专业服务组织立法的必要性和迫切性形成共识；在经济鉴证类三大行业中，律师和行业已有专门法律，唯有税务师行业专门法律缺失，因此，全国政协调研组向国务院提出了启动税务师行业立法的建议。最近网络上有少数人士提出，税务师行业无须立法，应该并入注册会计师行业。笔者认为有必要从两个行业差异的角度，佐证税务师行业立法的必要性。
一、历史起源的差异
据世界上公认的观点，注册会计师起源于1720年英国南海公司案件。200多年前，英国成立了南海股份有限公司，公司实行所有者和经营者分离的模式；其经营者采取作假账、散布谣言等手法，使股票价格直线上升，最终导致公司倒闭。查尔斯&斯奈尔负责对南海股份有限公司的账目进行检查，并提交了报告。他被认为是世界上第一位民间审计员，他所撰写的查账报告，是世界上第一份民间审计报告。
对税务师的起源，目前尚无统一、标准的说法。笔者查阅相关资料，查到的最早资料来源于日本：1904年，日俄战争爆发后，日本税收不断增加，需要税务咨询的纳税人也大幅增加；当时，没有资质的人员也可以从事税务代理业务，造成了行业的混乱；为了规范税务代理，1912年，日本大阪府制定了《大阪税务代理人取缔规则》；1942年，日本制定了《税务代理士法》。1949年，由美国哥伦比亚大学教授夏普博士任团长的税制考察团来日本考察，出具了《夏普宣言》。1951年，日本国会接受了《夏普宣言》的意见，并将《税务代理士法》修改为《税理士法》。
综上所述，注册会计师起源于企业所有权和经营权的分离，主要为企业的经营者、投资人、股东等提供可靠、有用的信息，便于他们作出有效决策；税务师起源于纳税人对税法咨询的需求和政府对税务代理的监管，主要是为税务机关和纳税人提供征纳所需要的信息，实现调节经济和公平税负的目标。
二、社会分工的差异
英国的20镑纸钞上，印着亚当&斯密的头像和《国富论》中关于劳动分工的文字。亚当&斯密在《国富论》中对劳动分工的分析是，人类有互通有无、物物交换、互相交易的倾向。假定个人乐于专业化及提高生产力，通过剩余产品的交换，促使个人增加财富，此过程将会扩大社会生产，促进社会繁荣，促进私利与公益的融合。
市场经济的发展促进了行业、企业分工的细化，而且也推动了人才分工的专业化。2015年8月，由人力资源和社会保障部、国家质检总局和国家统计局牵头成立的国家职业分类大典修订工作委员会颁布了新修订的2015版《中华人民共和国职业分类大典》（以下简称《大典》），&税务专业人员&（职业代码为2-06-05-01）首次被写入《大典》。&税务专业人员&职业分类层级为：第二大类&专业技术人员&、第六中类&经济和金融专业人员&、第五小类&税务专业人员&。与&税务专业人员&并列的其他小类还有&会计专业人员&&审计专业人员&和&评估专业人员&等。
人力资源和社会保障部有关负责人表示，职业分类具有以下重要意义和作用：在国民经济信息统计中的服务作用，在人力资源开发与管理中的基础作用，在职业教育培训中的引导作用，在职业资格制度改革中的规范作用。当然，《大典》中对&税务专业人员&和&会计专业人员&的描述，还不能完全与税务师和注册会计师划等号，但也可以从一个侧面反映两个专业的差异。
综上所述，税务师和注册会计师的专业分工，是经济和社会发展的必然产物；随着我国税收改革和会计改革的不断深入，涉税服务的专业化已成为我国社会经济发展的客观需要，是劳动生产率提高和社会分工细化的体现，是不以人们意志为转移的必然趋势。
三、执业依据的差异
注册会计师的执业依据主要是会计法律法规和规章、制度等，包括《会计法》《注册会计师法》《企业财务会计报告条例》《》等。税务师的执业依据主要是税收法律法规和规章制度等，包括《企业所得税法》《个人所得税法》《车船税法》《增值税暂行条例》等18个税种的实体法法律法规和《税收征收管理法》等程序法以及诸多的税务规章、制度。尤其是注册会计师作企业财务审计依据的是《企业会计准则》，而税务师作企业所得税汇算清缴鉴证依据的是《企业所得税法》，由于两个文件的基本出发点不同，由此决定了对具体经济事项的确认与计量存在着诸多差异，包括收入、费用、资产、负债、企业重组等100多项具体差异。
四、执业目的的差异
注册会计师的财务审计，是依据会计法律、法规，对被审计单位财务报表是否真实和公允发表意见，其执业行为的目的是对股东等投资者负责。税务师的涉税鉴证是依据税收法律、法规，对被鉴证单位涉税事项的真实性、合法性发表意见，从而为税收征纳双方提供合法、准确的涉税信息，其执业行为的目的是对国家税收利益和纳税人合法权益负责。
由于执业目的不同，注册会计师同时提供&审计业务&和&非审计业务&,可能会造成审计质量的下降。根据管理学原理，管理决策行为与管理决策评价要进行比较恰当的分离，因为管理者很难对自身的决策行动效果作出公正和客观的评价；同样，如果注册会计师从事非审计服务中的管理咨询服务，则很容易置身于企业管理者的位置，导致其审计工作难以客观、公正。
从西方国家的实践情况看，由于执业目的不同，税务师与注册会计师在执业过程中，其&职业判断&和&主要价值取向&具有明显的不同，并导致部分注册会计师在处理涉税服务业务时，可能出现重大偏差，引起严重的法律后果。20世纪70年代，西方各会计师事务所把经营重心转向包括税务服务和咨询服务的非审计服务；从80年代后期开始，税务服务的收入逐年增长；至90年代末，大规模避税现象开始出现，税务产品市场枝繁叶茂，众多避税产品在欧美国家开始泛滥，逐利性使注册会计师忘记其&经济警察&的职责，甚至竭尽所能去&钻营&税收法规的漏洞，设计各种激进的避税产品迎合客户的要求。在这些避税产品中，很多是通过无实质经济意义的交易，制造损失以达到避税目的。据统计，从1996年到2002年期间，仅毕马威公司提供的避税服务就给美国国库带来14亿美元的直接经济损失。
五、执业原则的差异
注册会计师在执业中强调&谨慎性&原则。《企业会计准则》提出：企业对交易或者事项进行会计确认、计量和报告应当保持应有的谨慎，不应高估资产或者收益、低估负债或者费用。《企业会计准则》按照谨慎性原则要求，规定企业可以计提坏账准备、存货跌价准备、投资性房地产减值准备、长期投资减值准备、商誉减值准备、在建工程减值准备、固定资产减值准备、无形资产减值准备、生物性生物资产减值准备等多项减值准备。可见，在会计核算中贯彻谨慎性原则，是为了避免盲目乐观地确定收益，合理确认可能发生的损失和费用；&可能发生&带有预见性，具有一定的主观因素，可能导致企业利润和税收的减少。而税务师在执业中必须坚持确定性原则。税法规定：纳税人的存货、投资、固定资产、无形资产等各项资产成本的确定应遵循历史成本原则，仅对坏账准备的计提作了规定，对其他减值准备则规定不允许税前计提和列支。因此，税务师在制作涉税鉴证报告时，必须依照税法在企业会计报表基础上进行纳税调整，以维护税法的严肃性，税务师的执业原则是确定性。
注册会计师在审计报告中强调&重要性&原则，只要符合&重要性&原则&&不遗漏或错报重要的会计信息，即使存在一些误差也会被认为是&合理的&或者是&可以容忍的&。税务师在从事涉税鉴证业务时，强调的是&合法性&原则，即要求税务师对所有的涉税事项都应依法审核，不能遗漏或错报任何涉税信息，旨在帮助客户防范税务风险，维护税法的严肃性。由于税法和税务机关不可能给涉税专业服务机构确定一个可容忍的纳税误差，这也决定了税务师在执业中只能适用&合法性&原则，不能适用&重要性&原则。
六、知识结构的差异
取得注册会计师执业资格证书要通过会计、审计、财务成本管理、公司战略与风险管理、经济法、税法、综合等&6＋1&个科目的考试，税收知识占其专业知识的比重仅为1/7（14.28%）。而取得税务师职业资格证书要通过税法（Ⅰ）、税法（Ⅱ）、涉税服务实务、涉税服务相关法律、财务与会计5个科目的考试，税收知识占其专业知识的比重高达3/5（60%）。
七、实践锻炼的差异
据两个专业2014年业务结构统计分析，税务师全部业务中，涉税鉴证为54.9%，税务咨询为23.97%，税务代理为14.22%，其他业务为5.16%；注册会计师全部业务中，审计业务为70%，非审计业务为30%，非审计业务中涉税业务仅为3.4%。
实际上，国务院全面深化简政放权改革之前，在涉税专业服务领域，除涉税鉴证业务以外，税务咨询等其他涉税服务市场一直是开放的；但从上面的数据不难看出，税务咨询业务在注册会计师的总体业务中并没有较大的占比。这也从一个侧面说明，两者在业务实践方面的差异。
八、能力要求的差异
与注册会计师的审计业务相比，税务师从事涉税鉴证等业务涉及国家税收利益，政策性极强，既要精通各种税法对收入、成本、费用、损失、利润等方面的规定，又要熟悉《企业会计准则》等相关规定，还要具有熟练的专业技能和敏锐的职业判断力，具备了这些能力，才能准确鉴定企业是否存在多缴税、少缴税，甚至存在逃税、漏税等行为。因此，与注册会计师从事的审计业务相比，税务师从事的涉税鉴证等业务对专业能力的要求更高。
涉税专业服务中还涉及一些高端的特殊性业务，比如：税收筹划、代办出口退税申报、代办税务行政复议、同期资料准备服务、关联业务纳税调整服务、境外所得纳税调整服务、企业重大交易事项的涉税管理服务、审核服务、大企业税务风险管理评估服务、重点行业纳税评估与审核服务、公司上市前涉税审核服务、上市公司年度涉税审核服务、企业改制前涉税审核服务等；需要执业人员具有更高的税收法规政策水平和系统的税收、会计、法律、金融专业知识，以及更强的涉税专业技能和执业判断能力。而税务师因其执业依据、目的、原则以及知识和实践锻炼等方面因素，更可能全面地具备上述能力，与主要从事财务审计业务的注册会计师相比，更能胜任上述高端的特殊性涉税专业服务。
九、社会意义的差异
据统计，2012年至2014年，税务师行业通过企业所得税汇算清缴鉴证业务调增企业所得税分别为9327.76亿元、8817.44亿元、8754.70亿元，分别占全国调增企业所得税额的68%、55%、58.29%；2014年还通过土地增值税清算鉴证业务调增应缴税额820亿元，通过企业注销税务登记税款清算鉴证业务调增应补税额62亿元。征税与纳税涉及国家和纳税人之间的利益关系，涉及我国和其他国家之间的税收利益关系，税务师在提供涉税鉴证和服务的过程中，更好地发挥了维护国家税收利益和纳税人合法权益的作用。据统计，在2011年度至2013年度上市公司财务报告审计中，通过注册会计师的审计，调整利润总额5424亿元、资产总额34787亿元、应缴纳税金1393亿元，注册会计师在保障资本市场稳定与会计信息质量等方面作出了积极贡献。
十、国际借鉴的差异
会计准则国际趋同已成为大势所趋。经济全球化的发展、资本的流通、跨国公司数量的增多、各国贸易往来的增长等因素促使各国的会计准则同国际会计准则相趋同，以增强财务报告的可比性。跨国公司是经济全球化的产物，具有在全球范围内配置资源的能力和特点；但是由于不同国家、不同地区具有不同的会计准则，使跨国公司的各个子公司与母公司之间进行信息汇总时，因没有统一标准而无法进行比较，进而影响母公司的战略决策。近年来，我国出口商品常遭到西方国家的反倾销调查，原因之一就在于西方国家不承认中国的会计成本计算。为了解决各国会计准则存在差异带来的诸多问题，国际会计准则理事会采取多种措施，督促各国相关组织、机构的会计准则向国际会计准则靠拢。2006年，我国新会计准则的颁布（包括1个基本准则和38个具体准则，自日开始实施）正是顺应了这一潮流，在基本原则、内容框架、计量要素等方面同国际会计准则保持一致，取得了实质性的趋同。
随着世界各国会计准则的国际趋同和税收法律差异的扩大，各国的财务会计与税务核算高度分离，这种现象呈现发展之势；企业根据《企业会计准则》所提供的会计信息，对税收监管的保障作用逐渐变小。因此，税务师和注册会计师执业依据的差异和变化趋势，在客观上要求涉税服务专业化，即涉税专业服务与会计专业服务相分离。
随着欧美国家会计师混业经营模式的发展，会计师的财务审计业务中频现独立性风险等弊端，最突出的是2001年安达信会计师事务所为安然公司审计中财务作假丑闻的发生。2002年，为了避免&安然事件&审计丑闻的再度发生，美国国会参众两院通过《萨班斯&奥克斯利法案》，禁止会计师事务所为其审计的客户提供包括税务咨询在内的非审计服务。欧盟委员会于日通过名为《欧盟法定审计市场的改革&&常见问题》的法案，明确&禁止会计师事务所同时向客户提供审计业务和税务咨询、筹划等非审计业务&。通过立法，强制执行会计师审计业务与税务咨询等非审计业务分离的模式，已成为世界各国确保会计师审计公信力的重要选择。
国际涉税专业服务组织的立法经验可资借鉴。2013年，经济合作与发展组织（OECD）在《各国税收征管比较报告》中强调指出：强化社会机构税务服务立法、将其纳入税务部门的征管体系，已成为国际社会所倡导的发展趋势。目前，美、德、澳、日、韩等主要市场经济国家都分别建立了涉税专业服务法律制度。如美国财政部于1921年制定了《税务代理执业规则》；德国于1931年颁布了《税务代理咨询法》；澳大利亚于1943年出台了《税务代理人监管法案》；日本于1951年颁布了《税理士法》；韩国于1961年颁布了《税务士法》。这些法律经过实践和修订完善，对维护国家利益、纳税人权益和规范涉税专业服务发展起着重要保障作用。尤其是日本的《税理士法》，明确规定了税理士的考试、注册登记、权利和义务、责任、法人和税理士会、杂项、惩罚等；韩国的《税务士法》不仅规定了税务士的使命、权利和义务、业务范围、考试、资格取得等，并且明确规定&没有附上税务师编制的外部调整计算表（相当于我国的企业所得税汇算清缴鉴证报告）而报税者课征无申报加税&。笔者认为，我国与日本、韩国同属亚洲国家，法律体系同属大陆法系，社会、经济、文化、历史等方面有很多相近之处，因此，日本的税理士制度和韩国的税务士制度，更值得我国借鉴。
综上所述，税务师与注册会计师虽然在知识、业务等方面存在着一些联系，但在上述十个方面确实存在着明显差异；税务师和注册会计师在为社会、企业和个人提供服务时，应该各专所长、优势互补，而不是相互替代；因此，启动税务师行业的专门立法，保证其健康、规范发展，是大势所趋，顺理成章。
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&&&&&&&&&&&&&&&&绩效管理实务手册&&&&第一章人力资源管理系统中的绩效管理第一节重思绩效评估第二节绩效管理的定位第二章绩效管理的基础第一节目标管理第二节工作分析第三章关键绩效指标的设定第一节目的与基本概念第二节设定关键绩效指标的程序第三节设定关键绩效指标的实例第四章绩效管理的过程(一)：绩效计划第一节绩效管理是一个完整的系统第二节绩效计划第五章绩效管理的过程(二)：绩效实施与管理第一节绩效实施与管理中的误区第二节持续的绩效沟通第三节绩效信息的收集第六章绩效管理的过程(三)：绩效评估第一节绩效评估的主要方法第二节绩效评估的实施第七章绩效管理的过程(四)：绩效反馈面谈第一节绩效反馈面谈前的准备第二节绩效反馈面谈的过程第八章绩效评估结果的应用第一节绩效评估结果的用途第二节绩效改进计划第九章应注意的问题与实施的培训第一节制定和实施绩效管理系统应注意的问题第二节绩效管理的培训第十章绩效管理的应用实例案例一：K公司的绩效管理规程案例二：C公司的绩效沟通制度案例三：W公司的绩效评估实施方案&&&&&&&&&&&&第一章&&&&&&&&人力资源管理系统中的绩效管理&&&&第一节重思绩效评估&&&&&&&&一、绩效评估：出了什么问题&&&&谈到绩效管理，人们首先想到的就是对绩效的评估。每年的年终，许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效评估工作。下面我们可以到一些公司去看一看几个典型的场景：&&&&&&&&案例1&&&&?匆匆过客?般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。每个人又回到现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。&&&&&&&&案例2业绩、苦难与奖金&&&&N公司是—家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业绩挂钩。因此年终的评估相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管部门上下齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。&&&&&&&&案例3&&&&强迫分布的结果F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都悄悄不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情．特别是该把谁评为E等确实很难办．需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15％的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。绩效评估，是我们所熟悉的一个词汇。在不同的组织中，我们都在进行着绩效评估。有时它可能一点儿都不重要，人们对此敷衍了事，走走过场；有时它似乎又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训的机会，所有的好事都与它联系到一起，甚至有时它还会成为激发矛盾&&&&&&&&&&&&的导火索。人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，而最终的结果是不得不去反复催促那些直线经理们交回评估表格，对评估的效果根本不敢期待。而直线经理和员工们则尽可能的去回避这件事情，不愿意花费时间去做这件事情。由于绩效评估而引起的争执、纠纷、抱怨也愈来愈多，摆在面前的事实使我们不得不去思考，绩效评估，到底出了什么问题?很显然，许多事实已经表明，绩效评估的结果已经远悖于我们的初衷。为什么会这样呢?我们需要对绩效评估进行重新反思。&&&&&&&&二、人们为什么不喜欢绩效评估&&&&如果说绩效评估是一件很容易做的事情，或者说是一件让人喜欢的事情，那么我们不必花费太多的力气就可以上企业从这件事情中受益。而事实是管理者和员工从心里都不太喜欢这件事情，绩效评估是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者当一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评估就是—个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至冷漠而对。卷入到绩效评估中的不同群体都会对评估产生焦虑，但他们感到焦虑的原因有所不同。被评估者是最容易感到焦虑的群体，另外评估者也会对绩效评估感到焦虑。人们不喜欢绩效评估的另一个原因是他们没有意识到这件事情的必要性与重要性。许多管理者对绩效评估持怀疑态度，他们始终在问：绩效评估对我们到底有什么用?包括被评估者也常常不清楚绩效评估的作用。当人们不清楚一件事情对自己有什么好处的时候，他就很难喜欢这件事情，尤其是这件事情要花费很多时间和精力而又不能确定这件事情给自己带来什么好处时，人们通常采取的行动就是回避。&&&&&&&&(一)被评估者的焦虑与回避&&&&绩效评估对于被评估者来说常常是引起焦虑的一件事情，这往往是由人的一些心理观念决定的。例如，人们的内心常常处于一种矛盾的状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭受打击，俗话说，“枪打出头鸟”。人们也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来目前的惩罚，往往还会在自己的主管心目中形成不良的印象，会影响对自己将来绩效的评估，甚至会影响整个个人职业生涯。被评估者的焦虑常常表现在几个方面：(1)由于蒙在鼓里而带来的担心。在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望。这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准是捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度才算好。(2)对批评或惩罚的焦虑。很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得并不能够让经理完全满意，因此到了评估的时候就担心主管人员会来个秋后算账。很多员工都有不愉快的评估经历。例如，有个公司的评估标准几乎完全是采用倒扣分形式的。对员工绩效的每个方面，并没有给出做得好是什么样标准，而给的全是怎样做是不好的标准，如一次没有按时交计划扣一分，迟到一次扣一分等。结果是按照扣分的情况进行罚款或扣奖金。这样员工就会对绩效评估的不愉快的后果倍感焦虑。(3)害怕自己的弱点暴露出来。即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估&&&&&&&&&&&&者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。如果对评估的结果没有相应的保密措施，使其散布的范围过广，就会给某些被评估者带来不必要的伤害。&&&&&&&&(二)主管人员的焦虑与回避&&&&主管人员在绩效评估中常常充当评估者的角色，是绩效评估的主要实施者。如果没有主管人员的积极参与，绩效评估也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到评估中来，在他们的内心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。他们不喜欢绩效评估通常会有几个方面的原因：(1)认为这件事情没有意义。很多主管人员都认为，在绩效评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩效评估不是管理工作中必不可少的一个环节，而是—件多余的事情。的确，也许他们经历了—些设计得不好的绩效评估过程，从这些绩效评估中，他们并没有获得任何益处，因此他们有理由不喜欢这件事情。(2)担心由于这件事情会与员工发生冲突。在对人评估的过程中，难免有时会意见不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估有时会引起员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。他们常常把绩效评估看做一种对立的过程，在这种过程中员工与主管人员处在对立的地位上。当把绩效评估看做是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程时，就很容易形成冲突的气氛而产生焦虑。&&&&&&&&三、为什么需要绩效管理&&&&虽然很多人不喜欢绩效评估或者对绩效评估存在一些误解，但我们仍然需要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以解决我们所需要的一些问题，并能给我们带来益处。&&&&&&&&(一)组织为什么需要绩效管理&&&&从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题：(1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。(2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。(3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。&&&&&&&&&&&&（二）管理者为什么需要绩效管理&&&&管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：(1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。(2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。(4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。&&&&&&&&(三)员工为什么需要绩效管理&&&&员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效评估与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么，员工在工作和发展过程中需要一些什么呢?【关键提示：需求层次理论】关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5个层次：&&&&&&&&&&&&生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要，这是人的所有需要中最基本的。安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护、避免恐惧和焦虑。社交的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的上司今天对自己的脸色不好看时，往往会认为是内己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为他，而是因为在上班的路上与别人吵了—架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀?员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己的胜任能力。&&&&&&&&四、绩效管理中存在的问题(一)绩效管理的观念与定位错误&&&&&&&&&&&&绩效评估是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现很难操作，因为表中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是，绩效评估往往与“浪费时间”“流于形式”等评价联系在一起。其实，出现这样令人痛、心的结果的一个根本原因就是过于孤立地看待绩效评估这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。传统的绩效评估往往忽视了绩效管理的过程，绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。表1-1绩效管理与绩效主评估的区别绩效管理绩效评估·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评价由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效评估仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。&&&&&&&&(二)绩效管理的系统设计问题重重&&&&在绩效管理的系统设计方面，也存在许多问题。最大的一个问题是，单方面强调对绩效的评估，没有充分重视评估之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。由于不能将绩效评估置于整体的绩效管理过程中加以考虑，因此在对绩效的评估过程中常常会出现很多冲突和矛盾，例如对绩效评估的定位和价值的曲解、评估者的偏差、被评估者的抵触情绪等，而这些矛盾冲突往往是由评估之前的工作中出现的问题所导致的。评估之前的工作对于评估的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评估中的不同群体评估者和被评估者)能够对评估的目标和标准达成共识，避免冲突。工作过程中对绩效信息的收集和记载使用古时有足够的充分依据，保证评估结果的客观性。【案例】难以填写的评估表康成公司是一家从事礼品制作与销售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下来，到了年底，领导提出要对员工的绩效进行一番评估。于是人力资源部门的同志们费尽力气设计出了评估的表格，评估表中主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。但是在主管人员填写评估表格时，却遇到了困难，因为表中的很多内容，他们感到无法填写。首先是员工的工作业绩方面，由于事先并没有将员工的业绩目标清晰地确定下来，因此在对业绩进行评估时很难判断做到什么程度算是?基本达到本职位的要求?，做到什么程度算是?超出本职位的工作要求?，只能凭借主管人员的主观感觉。销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观标准可言。对于工作态度方面的评估就更加固难了，由于平常没&&&&&&&&&&&&有注意收集和记录员工的工作表现，到了年底的时候，主管人员的印象就只有最近一两个月的一点记忆，前面10个月的工作表现的印象已经十分模糊，那么对工作态度的评估就更是完全凭借主观印象了。可想而知，这样填写的评估表，基本上难以提供有帮助的信息、更不用说依据它来做一些重要的人事决策了。其次，在绩效管理系统的设计方面另一个突出的问题是在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求。在绩效管理过程中，管理者和被管理者有着不同的心理期望，对绩效管理的操作也有一定的要求，这些都是在绩效管理系统的设计中应充分考虑的。例如，管理者希望绩效管理在操作上简单方便，不希望为此花费太多的时间和精力，同时也希望绩效管理的过程与自己对员工的管理具有一致性和协调性，能够在工作过程中评估员工的绩效和提高员工的绩效。被管理者则希望得到一些建设性的反馈，希望了解管理者对自己的客观评价以及如何改进自己绩效的建议。再次，在绩效管理系统的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评估标准的设定主观性程度过高。另外，在绩效管理系统的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效评估的结果。如果仅仅为了评估而评估，评估之后的结果对员工没有任何影响，那么谁也不会重视评估，评估就会流于形式。在有些组织中，评估结果的应用仅仅限于对员工的晋升、奖金的发放等，使评估成了激发矛盾的工具。仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用，人们会将评估与利益分配联系起来，容易造成矛盾冲突，同时由于把注意力放在了利益分配上，忽视了绩效的改进与提高，绩效管理的真正目的也没有达到。很多组织忽略了评估结果应用的重要性，因此也忽略了为提高员工绩效和胜任能力而进行的培训，为团队绩效和组织绩效的改进而采取相应的行动，等等。&&&&&&&&（三）绩效管理过程中缺乏达成共识的目标与绩效标准&&&&绩效管理过程中存在的问题是，在绩效评估之前，评估者与被评估者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被评估者不能清晰地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。【案例】小周的反驳小周是实力公司总经理的秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低的分数，原因是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周在起草文件时常常不按照规范的格式起草，尽管她的文笔非常好，但有些语言并不适合在正式的文件中使用；在字数方面，有的时候写得太少，有的时候又写得太多。小周是一个非常有个性的员工，她认为老板对自己的评估结果不公平，于是她对这个评估结果提出了反驳：?可是我事先并不清楚起草文件的要求?没有人告诉我工作的标准。?绩效标准不是在任职者开始工作前预先制定，而是在评估时才确定，这就导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。&&&&&&&&(四)评估者在绩效考核中的误区多多&&&&评估者并不是对被评估者绩效信息的最有效的观察者，这是绩效评估中的一个大问题。在某些情况下，被指定为评估者的人对被评估者来说并不是最有力的评估者。例如，上级往往充当下属的评估者，当被评估者对其他部门提供工作产出时，作为他的上级并不能最有效&&&&&&&&&&&&地评估他在这方面的工作绩效，因此他的这部分绩效应该由接受他的工作产出的对象来评估。评估者没有经过绩效管理培训，对绩效评估带有一些偏见和错误。&&&&&&&&关键提示：评估者常常发生的偏见和错误&&&&1、光环效应由于被评估者在一个品质上表现得比较优秀，结果评估者在对其进行评估时对他的其他品质也都做出了比实际水平高的评价。出现光环效应的原因是评估者犯了逻辑错误，混淆了不同评估维度的含义。例如，一个被评估者从来不缺席或迟到，我们可以认为他很可靠，但有的评估者进而推论认为他很正直，从来不会利用组织的资源谋取个人私利，这种推论就没有依据，犯了光环效应的错误。2、趋中效应倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平。1分—5在分的评估标准中，常常将被评估者评估为3分。3、过于苛刻倾向于将被评估者评估为低于平均水平。4、过于宽容倾向于将被评估者评估为高于平均水平。5、近因效应评估中较多受到被评估者最近的行为表现影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。6、首因效应评估中较多受到对被评估害的第一印象影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。7、推理错误在进行绩效评估时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，评估者就由此推断出他的工作能力一定很强，进而推断出这名员工的绩效一定很好。另外，评估者对于如何与下属沟通绩效目标和如何进行绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，造成不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。&&&&&&&&(五)组织对绩效管理的观念和行动认知失误&&&&从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效评估的重点。在设定具体的业务单元或个体的绩效指标时，没有将其放在整个组织的目标之中。另外，没有能够将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。如果一个组织重视对绩效进行管理和评估的行为，它就应该对认真实施绩效管理的行为加以强化和鼓励。而组织的失败之处恰恰在于没有对实施管理的行为加以强化，例如对认真的评估没设奖励。&&&&&&&&五、绩效管理的关键要素&&&&通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者生产力。绩效管理中有几个关键要素：(1)关注与目标相关的工作职责及贡献、产出。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评估关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的&&&&&&&&&&&&员工表现将不作为绩效评估的依据。(2)开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解与承诺。在契约当中，需要明确规定以下内容：·1、员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意义和影响。·2、期望员工完成的工作职责。·3、员工的工作应该达到的标准。·4、以何种方式衡量绩效。(3)绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动。在绩效评估之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评估的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。&&&&&&&&六、关于绩效管理，我们应该反思的问题&&&&既然绩效管理是整个组织中一项重要的管理活动，那么设计和实施有效的绩效管理系统就需要组织中的高层管理者、业务单元的运作者、直线经理、员工、人力资源部门共同思考的课题。在绩效管理中承担不同角色的主体，如果能够深入思考并很好地回答下面这些问题，绩效管理中的很多问题就会得到有效的解决。&&&&&&&&（一)高层管理者应该回答的问题&&&&在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。从高层管理者的角度应该关注和回答的问题有：—1、我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策?—2、我们应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力?鼓励个人的绩效还是鼓励团队的绩效?—3、组织如何才能知道每个业务单元(BusinessUnit)的工作做得更好，它们为组织做出了什么样的贡献?—4、在不同的管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策?(包括员工发展计划人事变动决策、奖惩等)—5、在不同的管理层次上应该提供哪些信息、资源以支持有效的问题解决和决策?—6、如何发现业务单元的小团体主义行为?应采取什么样的行动来制止这样的小团体主义行为?—7、组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为?—8、绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来?如何与组织短期的运营过程联系起来?—9、组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值理念与组织成员进行沟通?—10、员工的价值观念和组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗?—11、组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作?—12、组织应该如何使用绩效评估的数据和信息?—13、组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励?—14、组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会?&&&&&&&&&&&&（二）业务单元的运作管理者应该回答的问题&&&&业务单元的运作管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理中重要的枢纽。作为业务单元的运作管理者主要应该思考和回答以下这些问题：—1、公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的业务单元?—2、你是如何向下属传达和强调业务单元的工作目标的?—3、如何才能知道员工对工作单元的目标的理解和接受程度?一4、对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些关于组织和工作的信息?一5、应设立什么样的绩效标准来衡量工作单元和任职者的工作有效性?—6、你怎样获得工作单元的经理之间的合作，又怎样支持和促进这样的合作?—7、你采取了什么办法提高员工的工作满意度?&&&&&&&&(三)评估者应该回答的问题&&&&不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。如：—1、下属(被评估者)的工作目标是如何设定的?—2、下属(被评估者)的工作是如何组织的?—3、下属(被评估者)的绩效标准是如何建立的?—4、你为下属(被评估者)提供了什么训练和指导?—5、下属(被评估者)的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响?—6、你怎样帮助下属(被评估者)提高他们的工作绩效?—7、你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给下属（被评估者)以保证他们以可接受的方式执行他们的任务?—8、解决新的不寻常问题时，创新的方法和程序应如何建立?—9、你在获取资源以完成业务单元的工作任务时应如何争取更高层领导者的支持?—10、组织采取了什么行动提高你评估下属(被评估者)绩效的技能?—11、你让下属充分发挥他们的知识和技能了吗?—12、你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的?—13、你是怎样意识到那些影响下属(被评估者)绩效的问题的?—14、你给了下属(被评估者)什么样的机会来讨论他们的观点、目标和问题?—15、你怎样获得下属(被评估者)的信任与支持?—16、你怎样提高下属(被评估者)的工作满意度?—17、你的评估对下属(被评估者)的报酬有什么样的影响?—18、你怎样帮助下属(被评估者)成长和发展?&&&&&&&&（四）被评估者应该回答的问题&&&&被评估者在绩效评估的过程中也不应该是完全被动的地位。被评估者对如下问题的回答也可以反映出绩效管理系统的有效性。—1、你如何得到能够使你正确从事你工作的信息?&&&&&&&&&&&&—2、你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作?—3、你怎样判定评估者(你的直接主管)知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效?—4、你的直接主管怎样与你沟通工作单元的目标?—5、你怎样使上司(评估者)认识到并且注意和接纳你的观点和建议?—6、你怎样使上司(评估者)相信你能够胜任分配给你的工作任务?—7、你有什么样的机会参加到影响你绩效的决定之中?—8、你的上司(评估者)或者组织是如何提高你的工作满意度?—9、你的上司(评估者)如何鼓励工作单元中成员之间的合作?—10、你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设立?—11、你的同事怎样帮助你完成工作任务?—12、你的上司或组织是否有效地利用了你的知识和技能?—13、绩效评估怎样帮助你成长和发展?—14、你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系?—15、你的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划是怎样建立和运作的?一16、从你的工作当中，你如何得到尊重和认可?&&&&&&&&(五)绩效管理系统的设计和实施者应该回答的问题&&&&绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里通常是由人力资源部门来设计和实施的。作为设计和实施者，应该考虑和回答的问题是：—1、你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的?—2、你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的表格、采用什么样的程序?—3、你提供了什么样的有关绩效管理的培训?—4、你采取了什么方法提高员工的工作满意度?—5、你怎样改善组织中的信息流的质量和数量?—6、工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的?—7、员工的绩效信息如何被保密?—8、你怎样将工作要求和报酬之间联系起来?—9、你怎样将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金以及其他形式的报酬联系起来?一10、绩效评估结果如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来?—11、如何将工作绩效与培训的机会联系起来?—12、组织是如何关注员工的职业生涯发展的?&&&&&&&&第二节绩效管理的定位&&&&一、人力资源管理：获取竞争优势的工具&&&&传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也成为了获得企业竞争优势的工具。&&&&竞争优势&&&&&&&&&&&&差异化的产品或服务&&&&&&&&成本领先&&&&&&&&以组织为中心的结果&&&&&&&&生产力&&&&&&&&价值&&&&&&&&公司形象&&&&&&&&以员工为中心的结果&&&&&&&&胜任力&&&&&&&&动机&&&&&&&&态度&&&&&&&&人力资源管理实践&&&&&&&&人力资源规划&&&&&&&&工作分析&&&&&&&&招聘与选拔&&&&&&&&绩效管理&&&&&&&&薪酬体系&&&&&&&&培训与发展&&&&&&&&安全与健康&&&&&&&&人力资源管理的基础性工作&&&&&&&&人力资源的甄选与开发&&&&&&&&图1-2人力资源管理与企业的竞争优势一个企业获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。简单的讲，就是要提供高区分度、低成本的产品或服务。愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平。主要考察的是企业的员工激励计划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明人力资源管理水平与企业的生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出一个标准差，生产力水平就高出5个百分点。&&&&&&&&二、绩效管理：人力资源管理的核心&&&&既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢?由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。&&&&&&&&三、绩效管理系统的主要目的&&&&·1、定义和沟通对员工的期望。·2、提供给员工有关他们绩效的反馈。·3、改进员工的绩效。&&&&&&&&&&&&·4、将组织的目标与个人的目标联系起来。·5、提供对好的绩效表现的认可准则。·6、指导解决绩效问题。·7、使员工现有的工作能力得到提高。·8、使员工在未来的职位上得到发展。·9、提供与薪酬决策有关的信息。·10、识别培训的需求。·11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了某二三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。&&&&&&&&四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系&&&&(一)绩效管理与工作分析工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。(二)绩效管理与薪酬体系目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(PayforPosition)、以绩效决定薪酬(PayforPerformance)和以任职者的胜任力决定薪酬(PayforPerson)的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。&&&&&&&&(三)绩效管理与人员招聘选拔在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要针对的是人的“潜质”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，例如一些评定量表，但目的有所不同，因此应该区分开来。值得说明的是，为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。&&&&&&&&(四)绩效管理与培训开发由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计划&&&&&&&&&&&&和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。&&&&&&&&第二章&&&&&&&&绩效管理的基础&&&&&&&&人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2—1所示。从图中我们可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作，—项是目标管理，另一项是工作分析。在本章中，将会对这两顷工作中的关键内容和操作过程进行介绍。&&&&&&&&第一节&&&&一、目标管理的基本内涵&&&&&&&&目标管理&&&&&&&&“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对&&&&&&&&&&&&自己负责。它的鲜明特点可以概括为：第一，重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。第二，建立目标链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。这些目标方向—致、环环相扣、相互配合，形成协调统—的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。第三，重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况为终点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作的惟—依据。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。&&&&&&&&二、目标管理的优越性&&&&设置目标进行管理至少有以下这些优越性：(1)说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。(2)因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。(3)管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。(4)目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。(5)通过目标管理可以改善上下级之间的关系。(6)目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考。(7)鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。&&&&&&&&三、目标管理的基本程序（1）目标的设置&&&&目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4个步骤：第一步，预定目标。这是一个暂时的、可以改变的预案。这个预定的目标，既可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标必须由上下级共同商量确定。而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。第二步，重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构，根据新的分解目标进行调整，明确目标责任者和协调关系。第三步，上下级达成目标共识。在确定下级的目标之前，上级要明确组织的规划和目标，然后才有可能商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下属的意见，帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标。分目标要具体、量化，便于评估；要分清轻重缓急．以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的分目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一。&&&&&&&&&&&&在设置目标的过程中，人们往往需要考虑的一个问题就是什么样的目标是好的目标。判断一个目标是否是好的目标，可以参照表2—1所示的标准。&&&&&&&&表2-1&&&&&&&&恰当的目标与不恰当的目标&&&&恰当的目标（smart法则）·1、以最终结果来表述·2、在确定的时间内可以完成·3、确切的目标完成形式·4、从公司管理的实际出发·5、对公司成功很重要·6、尽可能的用数量最精确的说明·7、一项陈述只限于一个重要的承诺&&&&&&&&不恰当的目标·以过程或活动的形式来表述·无法完全实现，没有具体的完成目标的期限·对期望达到的目标定义得模棱两可·理论化或理想化·没有真正的结果·或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂·重复、一项陈述中包含两个或多个承诺·缺乏对改进的要求&&&&&&&&关键提示：设置可以评估的目标&&&&我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。表2—2将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。不可评估的目标可以评估的目标·获得较高的利润·在本年末实现利润15%·提高生产部门的生产率·在不增加费用和保持质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%·保证产品的质量·产品抽查的不合格率低于3%·主管人员增加与下属的沟通·主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时·维持电脑网络系统的稳定性·由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在1小时之内恢复正常&&&&&&&&（二）实现目标过程的管理&&&&目标管理强调结果，强调自主、自治和自觉。但是，这并不等于说领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目标实施过程中的管理不可缺少。首先是要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈的渠道自然的进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原来的目标。&&&&&&&&(三)总结和评估&&&&达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起评估目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。&&&&&&&&&&&&成功实施目标管理的组织在绩效评估过程中常常进行如下步骤：(1)员工个人对其在组织中的职位进行书面说明或修正，明确责任和职责范围。(2)员工和他的上级共同审查职位说明书，以便该书面文件正确反映员工对结果应负的责任。(3)员工独立制定在今后半年内的工作目标，这些目标以其责任和职责范围为基础。(4)直接上级和员工面对面地审查这些目标，并在如下方面达成共识：1)目标可以实现。2)目标体现员工对现有绩效的改进和提高。3)目标与上级的目标相关。4)目标的结果可以衡量。(5)为了能够正确评估目标结果，上级和员工共同制定数量化的评估标准。(6)责任范围、目标、优先次序、完成时间和标准都应有书面记载，以便有关方面对此有明确的了解，明确各自的承诺。(7)半年之后，根据所设定的目标，上级对员工的绩效进行正式评估，并考虑员工的个人发展问题。(8)上级根据员工的工作绩效和发展潜力对他们进行评估。(9)重新设置目标，进入下一个循环。&&&&&&&&四、对目标管理的检视&&&&为了确保目标管理真正能够发挥它所应有的作用，还需要认真仔细地对目标管理进行检视，具体标准见下：(1)目标是否体现工作的主要特征?(2)目标是否太多?如果目标太多，能否合并一些目标?(3)目标是否是可以检验?也就是在完成目标的周期结束后，能否判断自己的目标是否已经实现。(4)目标是否明确？1)数量指标(完成工作的数量如何)。2)质量指标(工作结果应达到什么样的质量标准)。3)时间指标(完成目标的期限)。4)成本指标(完成目标的成本应控制在什么样的范围内)。(5)目标是否既合理又具有挑战性?(6)目标中是否包括：1)目标的改进2)个人发展规划(7)个人的目标是否与组织的目标相一致，并且与其他个人的目标不发生矛盾冲突?(8)是否就目标与需要了解该目标的人员进行了讨论和沟通?(9)是否有短期目标?(10)有关目标的基本假设是否明确?(11)目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式?(12)在实行目标管理的过程中能否及时地提供反馈并采取纠正措施?(13)实现目标是否具备足够的资源和权限?(14)希望实现目标的人是否有机会提出他们的目标建议？（15）上级或组织对分配给员工的目标是否有控制力?&&&&&&&&&&&&第二节&&&&一、职位描述是绩效管理的基础&&&&&&&&工作分析&&&&&&&&(1)职位描述是影响绩效行为最直接的因素&&&&员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素影响，有的因素是比较深层的因素，有的因素是比较直接的因素。影响人的行为绩效的内在因素分成很多层次，处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观念和意识层面的因素。一个组织的观念、哲学等决定了组织的政策，从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作单元的目标，而各个工作单元的目标又决定了职位描述。处于最外层的职位描述是直接影响绩效行为的因素。因此要想有效的进行绩效管理，必须首先有清晰的职位描述信息。&&&&&&&&(2)职位的特点决定了绩效评估采用的方式&&&&采取什么样的方式进行绩效评估是我们进行绩效评估的准备工作时所需要解决的一个重要问题。绩效评估的方式主要包括由谁进行评估、多长时间评估一次、绩效评估的信息如何收集、采取什么样的形式进行评估等。对不同类型的职位采取的绩效评估方式也应该有所不同。例如，有的职位是由主管人员下达任务指标并一步一步进行控制，那么其任职者的工作绩效应该主要由主管人员进行评估；而有的职位的工作性质是较多与客户打交道，那么对其任职者的丁作绩效的评估就需要考虑客户的评估而不是仅仅由主管人员进行评估。再比如说，有的职位的工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，对其任职者的绩效评估就可以使用比较短的周期；而有的职位的工作结果需要比较长的时间才能表现出来，那么对其任职者的绩效评估就需要采用比较长的周期。&&&&&&&&(3)职位的描述是设定绩效指标的基础&&&&对一个职位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键绩效指标是根据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。职责是一个职位比较稳定的核心特征，表现的是任职者所要从事的核心活动。目标则经常随时间而变化，一个职位的工作职责可能会几年稳定不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。例如一个销售经理，他的工作职责可能是“通过销售产品获得销售额和市场占有率”，而他去年的销售额可能是20万，市场占有率达到30％，今年的销售额可能就是35万，市场占有率达到35％。对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，他们的工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责。例如，对一个秘书来说，她的核心工作职责和关键绩效指标如表2—3所示：&&&&&&&&&&&&表2-3秘书的工作职责与关键绩效指标工作职责关键绩效指标1、录入、打印各种文件（文字材料）·错误率·时效性（是否在规定时间完成）·客户（授予任务者）满意度2、起草通知、日常信件管理·主管人员满意程度·工作的独立性（是否需要主管人员进行个性和指导）3、为出差人员安排旅程·时效性和准确性·客户（出差）人员满意度4、安排会议·会前准备是否周到·会议过程中突发问题处理&&&&&&&&二、职位描述的方法——工作分析&&&&既然职位描述对绩效管理非常重要，那么如何得到职位描述的信息呢?这就是工作分析。&&&&&&&&(1)什么是工作分析&&&&运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，大家就不会互相推卸责任；责任的清晰化也会带来工作效率的提高；可以根据各项工作职责对一个任职者的工作绩效进行评估；对人员进行招聘和任用时，也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作。一个组织中会有各种各样的职能，例如生产、销售、财务、人事、研发等等，这些职能需要由各个职位上的人来承担，工作分析就是将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。针对每一个职位，明确地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求。工作分析是一项对事物进行分解的活动。分解就是将事物拆分成各个组成部分，同时研究这些组成部分是怎样构成整体的。因此，工作分析不仅仅关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与整个组织的关系、它们在整个组织中的地位和作用以及组织与其中的各项工作之间不断变化的关系。通过工作分析对职位的有关信息进行描述，不但可以为绩效管理提供基础，还可以为人力资源管理工作中的很多方面提供帮助。工作分析在人力资源管理中具有基础性作用，它与绩效管理有着密切的关系。它们之间的关系可见图2—3所示。从图2—3中可以看出，根据工作分析提供的与工作有关的信息，一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格，另一方面可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标。根据任职者的任职资格，可以设计或选择各种选拔测评指标对人员进行评估；根据关键绩效指标可以进行绩效评估与管理。而一个被选拔录用的人员工作了一段时间之后他的绩效表现又可以作为验证当初的选拔是否有效的依据，即如果一个人在选拔评估时表现出能力和潜力，在实际工作中的绩效表现确实很好，那么就说明选拔是有效们．反之则要对选拔的有效性产生怀疑。&&&&&&&&&&&&(2)工作分析的结果&&&&通过对所收集来的信息进行整理和分析，工作分析所输出的结果就是各个职位的职位说明书。职位说明书基本上可以包括两大部分：职位描述和任职者要求。职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作和责任、这些工作的流程、与组织内外的关联等关于工作本身特性的信息；任职者要求则是根据职位描述所提出的对职位任职者的基本要求，例如任职者应具备的知识、能力、教育培训等，以及其他方面的要求。对绩效管理来说，主要利用的是工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：(1)工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。(2)各项职责和任务所占工作时间的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。(3)与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人邪门以及人力资源部中负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。&&&&&&&&三、如何得到准确的职位描述信息&&&&既然职位描述信息对绩效评估如此重要，那么怎样才能得到准确的信息呢?&&&&&&&&（1)由谁来收集职位描述信息&&&&工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以采自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集工作信息。工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提&&&&&&&&&&&&供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该怎样做”的角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上怎样做”的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。在收集职位描述信息时要时刻注意的一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。&&&&&&&&(2)收集职位描述信息的要领&&&&各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职责和任务，以及这些工作的产出和输出方向。因此为绩效管理而收集职位描述信息时应注意的问题是：&&&&&&&&1.准确使用描述行为的动词&&&&在描述职责和任务的时候，比较常见的一个毛病就是总用“负责”“管理”这、样模糊的动词。比如说一个人“负责计算机房的管理”，其实他只是一个管理员，负责保管计算机房的钥匙，每天为上机的同学开门、锁门，另外打扫房间的卫生，而机器设备上的问题他是不负责的。在描述职责和任务时，比较规范的方式是“动词”十“宾语”的形式，必要的时候为了说明得更清楚，可以附加上为了达到什么结果或目的是什么。因此，在描述职责的时候，一定要使用最贴切的动词，使之能够准确描述任职者的行为。例如，下面一些描述就是贴切的。“录入、打印文件。”“收集与提供关于竞争对手的信息资料。”“提供解决客户问题的建议。”“采购、发放办公用品。”“安排保洁员对办公区进行育洁。”“改进邮件分拣设备。”“起草合同和红头文件。”“更换和安装照明设备。”“培训客户服务热线值班人员。”“撰写市场预测与分析报告。”&&&&&&&&2.注意对工作流程和信息流的分析&&&&有了“动作”十“动作对象”这样的职责和任务描述，我们就清楚地了解了工作内容。为了对任职者的绩效进行评估，还必须弄清楚这些行为的增值产出是什么，输出的方向怎样，因此必须对工作流程和信息流进行分析。&&&&&&&&&&&&例如一个秘书的工作职责是“录入、打印文件”，对这项职责进行流程分析如图2—4所示。图2—4工作流程分析示意图根据这个工作流程和信息流分析，我们可以看到秘书的增值工作产出是将原始文件变成“准确无误的电子文件以及清晰的打印稿”，那么对她的工作绩效进行评估时就可以对这个输出结果进行评估，同时输出对象可以作为结果的评估者。&&&&&&&&第三章关键绩效指标的设定&&&&第一节&&&&一、绩效管理中的难题&&&&在许多企业中，进行绩效管理遇到的一个很实际性的问题就是很难确定客观的量化的绩效指标。人们普遍感到，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的评估指标，可以较为客观地进行评估，而对于某些职位来说，进行绩效评估则比较困难。为什么对于有些职位来说进行绩效评估特别困难?(1)绩效评估的结果并不总是很清晰。对许多团队或个人来说，绩效的结果是什么并不十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作是否完成得好。这种情况多数集中在通过智力为企业做出贡献的员工身上，他们做出的很多贡献并不是有形的产品，因此不像有形的产品那样容易评估。(2)在有的情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。由于不是所有的事情都能轻易地通过数字来衡量，因此当面临“创造性”或“用户界面友好”等评估因素时，评估者往往会感到无所适从而灰心丧气。(3)另外，我们还需要评估团队的绩效。团队都是许多个体构成的，因此对绩效的评估既要针对团队，又要针对个体，这样就使评估的工作量成倍的增长，而且在没有明确定向的前提下，建立支持团队绩效指标、与其不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的事情。&&&&&&&&基本概念&&&&&&&&二、设定绩效指标的目的&&&&人们为什么要设定绩效指标对绩效进行管理?(1)对于管理者来说，设定绩效指标对员工的绩效进行管理是他们实施管理的需要。对于自我管理的专业人土或者团队来说也是如此。因为如果没有这些绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，无法对目前的现状进行评估，也不知道依据什么对员工反馈绩效评估结果。(2)不设定绩效指标对绩效进行管理，就无从提高绩效。不设定绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。而已，缺乏绩效提高前后的数据或信息，也就无从知道绩效是不是有了提高。(3)高绩效的个人或团队通常都有清晰的目标，他们清晰地知道自己将要做什么，以及&&&&&&&&&&&&将要做到什么程度。(4)如果需要依据绩效来付薪酬，那么也需要对绩效设定进行清晰的量化的指标，提供客观、公正的信息。&&&&&&&&三、关键绩效指标的概念&&&&既然我们需要设定绩效指标进行绩效管理，那么就需要对绩效指标的概念达成共识。由于我们所设定的绩效指标会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因此，又可以称是关键绩效指标。那么，什么是关键绩效指标?(1)关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标；(2)关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标是针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。(3)通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。&&&&&&&&例1广告公司美术设计师的关键绩效指标&&&&完成的工作结果所提供的设计服务关键绩效指标1.100%达到时间限制的要求2.出资人的成本相结于预算的变化在±5%范围内3.主管人员对以下方面感到满意:·使用了比较现代的设计风格,而不是已经过时的风格·使用了正确的类型·照片和图画的质量很高·总体的质量比竞争对手好·向读者提供了清晰的信息,并且使用了有创造性的方法·公司的CI出现在广告中,并且字体符合公司的CI标准手册4.客户对如下方面感到满意·向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象·向客户传递的信息清晰·对一些重点的概念加以强调&&&&&&&&&&&&·设计独特,优于竞争对手&&&&&&&&例2主管人员常用的一些关键绩效指标&&&&完成的工作结果下属员工的绩效关键的绩效指标上级主管对以下方面感到满意·1、所有员工都有书面的绩效标准·2、所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样·3、所有员工每个至少接受一次绩效反馈面谈·4、所有员工都接受了年度的书面的绩效评估·5、员工认可报酬体系和职业规划设计·6、员工有具体的绩效改进计划·7、员工认为他们的努力得到认可·8、员工工资的提高比率随着绩效不同而不同对员工的调查表明:·1、员工理解公司的发展方向\部门的工作目标和他们自己在达到这些目标中的角色·2、员工具体地了解他们的主管对自己的期望·3、员工知道自己的工作做得怎么样,并且知道自己应该在哪些方面需要改进·4、员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效·5、员工有完成工作所必需的工具和手段，并且他们一旦没有这些工具和手段时,可以了解其中的原因·6、员工拥有完成工作所必需的知识和技能,或者有获得这些知识和技能的计划·7、员工好的绩效得到了认可和赞赏&&&&&&&&员工的满意度&&&&&&&&四、我们期望的绩效指标体系应该是什么样的&&&&无论对于团队的绩效还是个人的绩效，我们都期望得到这样的绩效指标体系：(1)关于团队以及团队成员的增值工作产出列表。(2)针对每一项工作产出的绩效指标和标准。(3)各项增值产出的相对重要性等级。(4)追踪个体或团队实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照。&&&&&&&&第二节&&&&第一步：确定工作产出&&&&&&&&设定关键绩效指标的程序&&&&&&&&由于关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键绩效指标是针对对组织目标&&&&&&&&&&&&起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。个体的工作目标是由组织总体的目标分解而形成的，因此在设定个人的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和业务单元的工作目标。&&&&&&&&(1)确定工作产出的几个基本原则&&&&(1)增值产出的原则：即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。(2)客户导向的原则：凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是组织外部的还是内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是组织内部客户的概念，这是把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，人力资源部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是人力资源部的客户，人力资源部的关键绩效指标就是客户满意的指标。(3)结果优先的原则：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定时考虑过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。例如，有的企业在对研发人员的绩效进行评估时，忧发现很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在几年之后的市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是延迟的指标。为了进行更加实时的评估，有些企业选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量，因为对于一个企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如果一个研发人员的工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么他的工作就是为企业带来了增值的行为。(4)设定权重的原则：各项工作产出应该有权重，要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是花费时间的多少来设定权重。例如对于总经理秘书来说，为总经理起草报告文件可能并不是花费时间最多的工作，而日常的收发传真、接听电话、接待来客等花费的时间则更多，但从重要性来说，为总经理起草公文的重要性程度更高，因此，对这项工作产出应设定较高的权重。&&&&&&&&(2)客户关系示图&&&&我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当做是这个个体或团队的客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。例如，某销售部的秘书的客户关系如图3—1所示。这个销售部秘书的主要工作职责有：·1、协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待客人等。·2、协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤、差旅安排和其他一些日常事务。·3、汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门(因为在这家公司，各个部门的秘书统一管理本部门的费用支出、报销等手续，成为财务部门在各个部门的重要接口)。因此，这个部门秘书所面对的客户主要有3类：一是部门经理，二是部门内的业务人员；三是财务部门的相关人员。&&&&&&&&&&&&1、秘书向部门经理提供的主要工作产出有：·起草日常信件、通知等。·录入、打印文件。·收发传真、信件。·接待来客。在这里，经理是秘书的上司，在客户关系示图中，我们也将其作为秘书的一个客户。那么，我们衡量秘书对部门经理的工作完成得怎么样时，就可以考虑在上面这4项工作产出上经理的满意度。秘书的绩效标准也就是这几项工作产出的质量、数量、时效性等。例如，文件的录入、打印准确性如何；起草的文件是否能达到经理对质量的要求等等。2、秘书向部门中的业务人员提供的工作产出主要是：·差旅安排。·会议后勤。·其他日常服务。秘书向业务人员提供的工作产出主要是为业务人员的业务工作提供一些辅助性的支持。秘书为业务人员的差旅安排提供的服务主要有预定机票、酒店、车辆等，那么在这方面判断一个秘书的工作做得怎么样时，