每日优鲜徐正：谁说生鲜电商一定亏损？
15岁那年，我考上了中科大，读专业。那个时代的学校，每栋宿舍楼只有一部电话，通讯极为不便，寻呼机就成了一个很好的解决方案。17岁时，我在校园创业，就是做寻呼机在校园市场的开拓。中科大的毕业生，一般都是要出国的。我也不例外，2001年毕业时，拿到了offer。很不巧，那年发生了“9•11”事件，美国所有的入境签证突然收紧。我签了三次，一直到圣诞节都没有通过。相当于第一学期快结束了，我还没有入学报到。后来我就留在国内，进了联想。辞别佳沃，试水生鲜电商幸运的是，我们赶上了发展的春天，毕竟大家要先买电脑，才能上网。20岁~30岁这10年，电脑的产品形态从PC机发展到笔记本，销售渠道也从电脑城、IT连锁店逐渐迁移到线上，而我则完整经历了这个过程。30岁那年，我带领的中国区笔记本事业部，一年的销售规模已经达到300来亿，给集团贡献净利40个亿；同时我们是集团主要业务部门，每天从早到晚要处理很多事情。人在而立之年的节点上，难免会开始系统地思考人生。▲ 30岁之后，徐正开始有了创业的想法，最终选择了生鲜电商。17岁~30岁这十几年，我所做的事情都可以概括为一句话：信息终端设备的普及。到2012年时，信息终端设备其实在全球都普及得差不多了，只剩下普及不了的“老大难”三类人：特别老的人、特别小的人和相对收入特别低的人。所以整个行业的增速就放缓了。我觉得，30岁之前，选择什么样的行业并不重要，因为每个行业对于年轻人来讲，都有很大的成长空间，年轻人应有的态度是，待在一个地方努力沉淀。但是30岁之后，当你和你带的一帮兄弟的个头变得很大了，如果还待在一个增长空间不大的行业，显然无法得到充分发展。所以30岁之后，选择比努力更重要，需要找到潜力更大、垂直发展更深的行业，就好像只有雪道足够长，你才能滑出足够的价值。我开始有意识地搜寻这样的行业，也有了创业的想法。比较巧的是，当时正要进军农业，点名需要做过事业部总经理且足够年轻的负责人。中国区符合条件的就我一个，于是被抽调了过去。一来一往之后，我觉得农业这个方向很好，就转型到农业做了两三年的投资和运营。联想控股做农业的战略是8个字，叫做“两头布局，先上后下”。“两头布局”是指，在上游布局优质农场，源源不断提供好的产品；同时在下游布局新的零售通道，与用户建立直接联系。中国不是没有好的，但在流通环节中，长期被劣币驱逐。这种布局结构的目的就是，让上游生产出来的好产品，通过下游的渠道，与用户进行高频的接触。只有这样，品牌资产才能得以沉淀，才能提升产品的品牌溢价，进而加速上游农场生意的回报，打通良币的价值渠道。“先上后下”即先在上游布局，再到下游布局。从2012年起，佳沃陆续在全球买了多家农场和优质资产；到2014年时，开始系统地研究生鲜电商的投资机会，我们希望在行业里选一个好苗子进行战略投资，帮助它脱颖而出。当时我们把一定规模的生鲜电商都扫描了一遍，让两个投资经理分别扫，宁可有重复的，也不能有漏网之鱼。但最后的分析结果却不是很理想：市场上的生鲜电商，都还没有达到我们的投资标准。2014年年底，整个生鲜电商行业的需求端，已经到了快速增长的前夜。这无疑是个重要的进入时机。为什么？我的基本理解是，中国的很多互联网应用，都是以80后和90后作为核心人群进行推动的，其战略的发展也都和这群人的生活轨迹相关。10年前，提到互联网，我们经常听到一个不是那么好听的词——“屌丝经济”。回过头来看，其实这是由于80后和90后当时还在校园或者刚刚步入社会。现在我们开始提“中产阶级”、“升级”，是因为这群人的经济实力逐渐雄厚，已陆续步入婚姻，组建家庭。母婴电商和跨境电商就是受益于此。当家庭单元越来越完整的时候，他们对生鲜购买的需求也日益增多。随着他们成为生鲜的主要购买人群，生鲜电商或者说生鲜零售的线上化交易，自然而然就会成为行业存在的主体，因为这些人是互联网原住民，他会首选用互联网的方式去解决自己的需求。这是我们的一个观察和思考。生鲜电商即将迎来春天，根本的原动力就是80后和90后的生活轨迹该到这儿了。越看越觉得这个事儿真可以做，于是在2014年年底，我和联想的同事曾斌一起出来创业，成立了每日优鲜。▲随着80后90后经济实力的增强，他们正成为生鲜的主要购买人群。每日优鲜的种子用户，都是我和联合创始人曾斌各自的朋友。我们列了10个行业，在通讯录里对应地找了10个妈妈和10个没有结婚的女性朋友，一起拉了群，告诉她们：“我们两个开了一个小服务号，从卖点水果开始，请大家多支持。”什么叫支持呢？就是不仅买东西，买完还要提意见和建议。因为我们都是互相认识的朋友，大家的参与感很强，觉得东西好会把我们推荐给别人，觉得不好就直接告诉我们。而我们每天也会记录用户提出来的全部问题，并挑出其中一条，进行深度回应。所谓深度回应，即我和曾斌首先就问题进行讨论，然后根据模板进行回复：第一，你说的这个事情，我的理解是什么。首先我们别会错意，不然就白讨论了。第二，我们认为造成这个问题的短期原因是什么。第三，短期内如何改善，长期从商业模式上的解决之道是什么。最后还会送一个小礼品。这样用户就会感觉特别受重视。通过近两个月的运营，群组成员越来越多，我们和用户从朋友关系变成了每日优鲜和核心用户的关系。甚至有人说，水果在哪里都是买，你们做得比较用心，在你们这儿买权当做公益了。那段时间，我们天天与用户在一起，进行高频的交流，听到了很多真实的声音。所以到现在，生鲜电商该怎么走，用户需求到底是什么，我心里都很有底。当时有人出主意说，应该出套餐。我们一听，特别好的建议，于是马上就做。列了一堆商品，让用户选，组成一个套餐，结果放上去，销量差得不得了。这让我们意识到，用户未必会对自己描述的需求买单。其实用户并没有恶意，他在提意见的时候是认真的，但有时候会从商人的角度出发，一旦回到消费场景时，自己反而不会买单了。毕竟不是每个用户都受过专业训练，一秒钟把自己从商人切换到小白用户。所以要花大量的时间与用户沟通，才能真正理解和洞察到真实需求。以前做零售，我们经常蹲在店里观察用户，而不仅仅是听，因为他们可能说不出自己内心的东西。对用户需求的理解和洞察，是一家公司的立命之本。就跟种树一样，用户需求是公司的根，如果根都歪了，树肯定会长歪的。商品、物流、用户，以往经验靠不住做生鲜电商，最大的难点是，要走出经验主义误区。过去其他品类电商有过很多成功案例，然后被商学院提升至理论的高度，再塞到学生的脑子里。这些理论都是有特定场景和环境的，如果简单地“拿来主义”，复制到生鲜电商上，很可能就拧巴了。以电商最核心的三个要素——商品、物流和用户为例：第一，商品方面。电商在近20年的发展过程中，沉淀出了一个商品上的管理逻辑，叫做“长尾理论”。线下由于受限于物理空间，它的长尾永远是有边界的。但是到了线上，货架成本几乎为零，增加一个SKU的成本，就是库房的资金占压成本，一年大概5%~10%左右。比如一批圣经平时在库房放着，圣诞节前卖出去，毛利率是50%，减去资金占压成本还是挣钱的。但是长尾理论并非适用于所有商品，它只适合货品库存天数较长的工业品。生鲜商品库存时间一长，再高的毛利也防不住它烂了呀。我看很多生鲜电商都做长尾，结果肯定是损耗巨大。再来看长尾对用户的价值。女性客户买衣服，乐趣就是挑挑挑，但是你让她在5种土豆和6种黄瓜里挑，哪里分得清楚，也不值得跟朋友分享。如果有一个人和朋友吃饭时，总是讲土豆，没有人会觉得有趣。商品虽然多，但对用户的价值到生鲜品类就变了，同时供给侧的成本或者效率也变了，长尾理论就失效了。因此每日优鲜的商品策略是只做精选，不做长尾。第二，物流。冷链物流成本一直是生鲜电商的一大痛点。这些年，电商发明了一个词叫“江浙沪包邮”，因为典型的物流模式就是通过中心仓发往周边城市群，这是很多品类在电商发展过程中沉淀下来的一种物流打法。生鲜电商刚起步时，也是采用的这种配送模式。江浙沪包邮的成本不到5块钱，说明产业效率已经很高了。但是一票冷链也从中心仓发货，同城平均30公里，跨城得100公里以上，这就是现代版的千里送荔枝，成本在30块钱以上。我们的团队在这个问题上多想了一些：冷链物流的成本是30块钱，简单等于5块钱物流成本加上25块钱的冷链成本，若要降低总成本，那就得在冷链上破题。▲ 冷链、物流这些环节都决定着用户体验，每日优鲜基本能保证下单两小时内送达。当你把问题的解决点放到冷链上的时候，其他品类沉淀的经验根本不好使，因为那都是基于5块钱物流成本能搞好的事情。所以我们采用了不同的方式，做前置的小冷仓，相当于把一个集约化配送的冷库修到了用户家门口。最后一公里To C的配送因为距离足够近，送一单生鲜和送一单普货的成本差不多，这意味着这一段的冷链成本几乎为零。前面一段用冷藏车给前置冷仓补货的配送，其实是B2B的集约配送，成本依然很低。假设从A点送到B点的物流成本是3000元，那么整辆车的冷链物流成本至多3500元。怎么算的？首先，司机还是那个司机，不涨价；其次，把普货车改造成冷链车的成本在15000元左右，这笔钱摊到若干年的使用年限上，几乎可以忽略不计；再次，改造成冷藏车后，每百公里的油耗，从原来12升增至13升多，成本也没有涨多少。前置冷仓的做法，一方面降低了冷链成本，另一方面使得配送速度更快了，颠覆了物流“越快越贵”的传统认知。用户在每日优鲜上下单，两小时内肯定送达，其中70%的订单1小时内就送到了。过去相比超市和菜市场，生鲜电商的购买体验方便而不快捷，但是现在竞争力已经完全超越了线下，既方便又快捷。每日优鲜已在全国8个城市设有近300个前置仓，虽然后来者可以效仿这个方式，但是每日优鲜是随着订单量的增加，自然而然地加大前置仓的密度，就跟滴滴打车逻辑一样，只有用户和司机的数量足够多，两边匹配的能力才会越强。前置供应链意味着库存是分布式的，跟中心仓相比，最大的难点在于，怎么提高商品SKU的准确性。假设中心仓做1000款商品的备货，只要预测明天卖多少，库存备足了就不会缺货。但是对于我们来说，管理的商品数量是SKU乘以前置仓数量。我有近300个前置仓，600款SKU，也就是要对近20万个数字分别准确预测。所以从第一天开始，我们就坚持系统算法。系统要去算很多关联的系数，比如天气、促销对商品的影响，时间对于不同商圈的销售影响等。每天用算法计算出来每个前置仓的补货值，严格执行，不做人工干扰。坚持了足够长的时间之后，我们的缺货率和滞销率得到了有效控制。在这一点上，我们也走过很多坑。原来蔬菜的损耗很大，可能很多同行做到这，就退回去了，但是我们觉得，这是战略和方向，咬着牙坚持找方法。现在每日优鲜的蔬菜损耗不到7%，什么概念？比传统超市的30%少一大截。 ▲ 来自网友的评价。老用户的留存和购买频次是决定生鲜命运的重要因素。第三，用户运营。我们很强调用户思维而不是流量思维，因为生鲜是高频购买品类，老用户的留存和购买频次是我们生意的主驱动力，而不是用户数量。我服务好一个老用户，然后他通过社交方式进行口碑传播，我成长得也很快。另外，用户思维多一点，看到的事情就会不同。比如用户的购买频次，用户的购买流程，这些可能才是决定生意的更重要的事情。而流量思维不一样，主要看我获取一个流量的成本，这一单能不能把它赚回来，这不能实现我们想要的长期价值，所以我们的经营策略是强调会员化和社交化。站在未来看现在，不关心红海蓝海平时我不太看朋友圈，也没有下载一些新闻类App。作为CEO，我觉得，思考、学习的深度、广度和远度很重要，而不是频度。你天天都在关注外界的情况，实际上无非是一些言论级和消息级的信息。这两年经常有生鲜电商同行死掉的消息。我认为同行死掉很正常，一个行业的胜利者，他成长的过程一定是不断地看到同行死掉。说实话，如果一个从业者，对于自己所处的行业没有独到的眼光和独立的判断能力，还要追逐行业评论的话，一定是平庸的。每日优鲜做事情，不太追逐市场的热点，也不太追逐资本和媒体的热点，而是做一些长期结构性的事情，因为结构性的东西才能存得住。谁为3年后做的准备更多，谁就会活得更好，5年如此，10年更如此。有的公司是基于未来看自己，有的则是从现在去看未来。这两个好像都没有错，但是越从现在想未来的，就越容易去追热点，越容易追求生存，做一些短期交易的事情。像我们暂时忘记生存，想一些基本面的事情，反而活得很好。我们选择投资人的标准，也是看他是否关注长期价值投资。其实80%的投资人都知道自己应该做长期价值投资，但是我觉得只有20%的人能做到。我们会选择那些具备长期价值投资能力、行为、习惯，甚至称之为纪律的人进行合作。这样可以把时间和精力用在交流一些长期的事情上。具体来讲，经历过资本周期人的人，往往更容易看到长期价值。资本周期小算3年，大算8年，再长的还有50年，所以对于投资机构来说，没有经历10年左右资本市场投资周期，就不会有从容的心态。就好像你没看到参天大树是怎么长出来的，就很难预判眼下的这棵草未来能长成大树，还是说永远是小草。所以我们的很多投资人都在中国有10年以上投资经验，然后我们会一起走得很远。比如华创，我前不久参加了华创10周年的年会，10年前，唐宁创建了这个基金，他和他的团队伴随着中国风投行业的成长；再比如腾讯，自己身处互联网行业19年，他们的投资也做了很长时间；还有最新一轮融资的领投方之一联想控股，联想自己做了30多年，在中国能活30年还依然屹立不倒的公司并不多。▲ 徐正认为，如果互联网公司拿了那么多资本连养活自己都不行，就不要提公司发展了。过去一年，每日优鲜年对年营收增长近500%，MAU(月活跃用户)达到生鲜电商行业第一，且远远甩开第二名和第三名，北京地区已经实现规模化盈利。今年每日优鲜进入的城市，盈利问题都不大。我们的逻辑是，盈利一批，扩张一批，进入一个新城市，就快速实现盈利和取得垄断性市场地位，再开发下一个。传统企业也带着一批员工，人家把东西卖掉了，还挣了钱。互联网公司要想想这个事情，你组织一批人，拿了那么多资本，如果连养活自己都不行，就不要说公司怎么发展。我并不关心生鲜电商是红海还是蓝海，因为没有意义。当习惯俯视一个行业去做事情时，海都是我的。站得跟行业一样高，或者跟你面对的问题一样高，是解决不了什么的，只有俯视它，才可能解决问题。关于每日优鲜的愿景，短期内，我们希望成为生鲜电商的绝对领导者；再往后看，希望每日优鲜成为连接优质生鲜生产者和消费者的平台，在这个平台上，让优质生鲜获得它应有的价值；再长远一点，我希望每日优鲜成为新零售的行业标杆。我认为，新零售的所有实践，都是基于更好地预见和满足用户需求，而生鲜是最高频的商品品类之一，越高频次的购买行为，我就越容易预见它的需求，从而预见出满足该需求的技术和商业模式。最多的创新来自快消品，而不是耐用消费品。全球100年以来最顶尖的零售商都是从快消品领域出来的。我们身处一个更高频的零售领域，更有可能为这个行业输出一些先进的模式和理念。
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Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved生鲜电商拐点将至：一批亏损倒下 一批疯狂涌入
来源：南方都市报
南都制图：陈芳　　8月24日，乐视正式宣布进军农业，其食品电商平台“乐生活”已上线测试。8月初，中粮我买网宣布获得ID G资本和赛富基金1亿美元B轮融资，创下了国内食品电商单笔融资之最。8月11日，顺丰优选表示其冷链配送城市扩大至48个，生鲜配送切入二三线城市。资本
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的宠儿―生鲜电商一时风头无两。生鲜电商恰恰是一块难啃的硬骨头。数据显示，生鲜网销渗透率从2007年的0 .1%提升至2013年的0 .9%，远低于服装、家电等品类，虽可谓蓝海，但生鲜电商几乎无一盈利是行业公开的“秘密”，在过去两三年间，更是有一批生鲜电商倒下了。　　三大难题压倒一批先烈　　“生鲜产品的物流配送方面的问题怎么去解决？”24日，在乐视宣布进军生鲜电商的发布会上，乐视农业副总裁蒋正文就被问到这个问题。“今年年底先从北京开始构建我们的体系，我们是以总仓加最后一公里的模式，结合在社区里面建社区终端店的方式构建整体的配送体系。”这是蒋正文的回答。　　对于生鲜，物流配送几乎已经是必答的问题，也是过去几年逼迫一批生鲜电商关停的原因之一。2013年初，丁景涛决定将苦心经营两年多的优菜网卖掉，并撰文《一个生鲜电商失败者的经验分享》讲述自己做生鲜电商遭遇的重重困难，他曾提到，失败的原因就是多个农场供货，采购量小，物流成本高。据悉，目前丁景涛在推进线下店发展，推进优菜网转型，也不再局限于生鲜电商，而是瞄准了社区生活服务。“生鲜电商是个伪命题，预购模式在生鲜领域根本行不通。”丁景涛认为，生鲜电商与其他垂直电商相比，最致命的是不同批次蔬菜、水果的品质参差不齐。在他看来，这是过去3年优菜网失败的根本原因。　　失败的不仅仅是优菜网，上海天仙配、济南买菜网、福州家百福、小鲜e站、土淘网等一批生鲜电商或停运、转让或转向其他方向。在其最新研报中指出，一是商品局限：品类货源标准化程度较低，分拣过程中的损耗率较高，品质难以保障；二是周转难度：生鲜商品保质期较短，对于备货及供应链反应速度均提出了较高要求；三是配送压力：日常生鲜客单价较低，而冷链物流资本开支压力大，最后一公里配送成本较高。“这三方面的难题，使得生鲜电商企业的用户体验优化与用户粘性维持工作较难开展。任何一个环节的处理纰漏，都可能使得一个正在萌生的企业，迅速面临被淘汰。”　　“生鲜电商的损耗还是比较高。”电商分析师李成东指出，目前生鲜电商的物流损耗普遍在5%-8%，有的甚至超过10%。而在配送成本上，基本上都超过20%。“如果客单价低，配送成本甚至会更高。”李成东指出，在常温品类，当当的配送成本只有12%，而京东更低至5%。　　无一赚钱？　　中国零售业生鲜研究中心委员李长明不久前在接受媒体采访时“语出惊人”地称，99%的生鲜电商都在亏损。更有通威集团电子商务负责人王世均“三千家生鲜电商无一家盈利，此言不虚”的论断。但这似乎没有阻碍产业和资本的脚步。鲁振旺今年也赶时髦试水了生鲜电商，创立抢鲜购。“网购市场增速还是很快，比其他产业发展好。”不过他确有感慨：“物流费是生鲜盈利最大的杀手，多少生鲜自己不挣钱，就是让物流挣钱了，保鲜损耗和配送难度是生鲜成功最大的杀手，生鲜的供应链、配送难度都很大，以至于很多人不看好生鲜电商。”　　鲁振旺做了一款水蜜桃和一款葡萄，也就800多单，给顺丰贡献了5万多的费用。据其介绍，比如配送葡萄，顺丰拿走的物流费用占到了销售额的40%，顺丰首重22元，续重每公斤10元，还要加上冰块的重量。然而，大樱桃、荔枝等娇弱的产品还必须走顺丰体系，只有顺丰拥有全国范围内的冷链配送、包括航空。　　根据统计资料显示，我国冷链物流基础设施严重落后，冷藏保温汽车占货车比重仅为0 .3%，并且冷藏仓储普遍老化、分布不均。我国果蔬及肉类等食品冷链流通率在5%-25%之间，生鲜农产品大部分在常温下流通，相比于此，欧美发达国家已经形成了完整的农产品冷链物流体系，农产品及易腐坏食品的冷链流通率达到95%以上。国内生鲜的总损耗率为20%(其中来自运输和分拣的损耗占据了超过70%的份额)。事实上，这也是大家都争着做冷链的原因。获得1亿美元融资的我买网，今年下半年就计划加强在沿海城市的布局，原来冷链主要配送范围集中在北上广深等8大城市，今年将扩张到50个。　　李成东向南都记者表示，其实国内并非没有盈利的生鲜电商，沱沱工社已然盈利，易果网和天天果园基本能打平。“而大型电商，包括我买网、本来生活等的确没有盈利，但是他们发展很快，虽有亏损，却有资本进来，经营可以持续。”　　此外，京东和淘宝等都有一批店主在赚钱，鲁振旺也表示，这些从业者往往是依托于产地，采购成本可控，不像大型电商还要投建物流链条，各方面成本可控，“中小型生鲜的盈利反而简单。做单品、或者少数品类有些优势。”　　明年或迎拐点　　目前“最后一公里”是普遍难题，不过也有一些独特方案。据悉，哈哈镜电商团队就是依靠哈哈镜此前在线下布局的1600家便利店，复制打车软件的模式。当消费者订货后，订单被发到周围5公里所有配送点的手机上，就像打车软件一样，手最快的配送点“抢单”成功，便利店赚取配送费，而由于配送范围小，成本很低。对于囊中羞涩的中小生鲜电商创业者来说，解决冷链配送高额成本的途径之一就是与传统渠道合作，以O 2O的方式降耗提效。　　不过李成东表示，无论是物流还是最后一公里的问题都是可以解决的问题，目前的关键问题在于订单量不足。有数据显示，从电商化渗透率来看，生鲜网销渗透率从2007年的0 .1%提升至2013年的0 .9%，远低于服装、家电等品类15%-20%的渗透率。易观智库和长江证券研究部数据显示，只用一个网站购买食品用户占比持续下降，品牌基础薄弱，从2010年的高于70%，下降到50%以下。　　李成东表示，目前的消费理念转变仍需要时间，预计到2015年行业将迎来拐点，有较好的盈利状况，今年已经有向好的趋势。　　至于较晚进入的乐视，贾跃亭表示，有些人对乐视进军农业存在疑虑，目前乐视农业没有放进上市公司，前期的风险由乐视控股承担，待未来其有明确的收益和回报时再考虑是否装进上市公司。“此外上市公司定增募集资金不会投资生态农业，全部用于投资上市公司主营业务。”　　鲁振旺表示，目前生鲜电商在拼价格，拼冷链投入，竞争比较白热化，预计未来全国范围的生鲜电商会剩下四五家能赚钱。　　采写：南都记者 王海艳 实习生 杨雅文 文京玉　　作者：王海艳 杨雅文 文京玉点击进入参与讨论
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原标题：一批亏损倒下 一批疯狂涌入 生鲜电商拐点将至？(组图)
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您的反馈对我们至关重要！4000家企业95%都亏损 生鲜电商到底行不行？
作者: 第一财经-何天骄来源: 第一财经 15:36:29
生鲜电商是一个有着百亿，甚至千亿体量的市场，引来无数创业者和资本争相进入。去年以来，大量资本进入，让生鲜电商成为与VR（虚拟现实）一样火热的投资热点。然而，近日，来自中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示，全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。今天，仍然处在市场拓展期的生鲜电商在格局和发展趋势上有何变化？ 生鲜电商未来之路该何去何从？第一财经记者走访了多家生鲜电商了解到，面对行业高额成本以及并未培养其大量用户的情况下，电商亏损也就在预料之中，目前，生鲜电商大都针对中国食品安全不够高、消费升级的趋势，行业普遍走向高端化，侧重食品安全，产品附加值。“康庄大道”两侧哀鸿遍野在资本寒冬下，如果说还有那些投资热点，生鲜电商当之无愧。一米市集高层James向记者表示：“生鲜电商面向的是居民高频次消费的刚需，市场极其广阔。目前生鲜电商近4000家，仅今年上半年拿到融资的就有上百家，生鲜电商的热度并不低于目前炒得火热的VR领域。随着近几年的发展，生鲜电商的电商渗透率已从初期的不到1%，到如今的2%~3%，年交易规模超500亿，预计未来五年可以轻松突破千亿规模。”艾媒咨询发布的《2015年中国生鲜电商市场研究报告》显示，2014年中国生鲜电商市场规模达245亿元，2015年将突破400亿元，达到412亿元，预计2018年将突破千亿元。品鲜GO总经理Markus Hoeffgen接受第一财经记者专访时也表示，虽然目前生鲜电商在生鲜中占比不高，但生鲜电商的市场份额在上升，2015年市场规模是2014年两倍，达到近500亿规模，到2017年生鲜电商将是2015年的三倍，也就是达到1500亿。在美国会有一半以上的人选择在电商网站上采购生鲜，中国还有很大发展空间。浙江农林大学农学院研究员申燕飞表示，目前生鲜电商企业仍然处于投资风口，具有广阔的市场空间和利润空间。我国处于生鲜电商发展的起步阶段，尚未形成适应市场的发展体系。未来三年，生鲜电商将打开局面，逐步进入盈利时代。未来生鲜电商行业，千亿元市场规模可期。农业部测算，到2020年我国的人均蔬菜占有量在现有的370公斤基础上还要增加30公斤，新增需求则主要通过提高单产和减少损耗解决。另外，速冻食品的产量以20%的速度递增，近三年来甚至以35%的高速度增长，远高于全球9%的平均增长速度。未来随着易腐食品和速冻食品需求的逐年提升，我国对冷链的需求将保持较高的水平。看似很美的“康庄大道”，却九成以上陷入亏损，4000家生鲜电商，能够盈利的却不到5%。但与烧钱不断、盈利无期相比，更让生鲜电商玩家们煎熬的是，眼看着上万亿的淘金场对他们摇旗呐喊，大道两旁却横尸遍野。而有幸留下来的玩家，无论大小，都无法确保自己的模式是终极成功模式。那么，到底目前市场上有哪些模式，何种模式更有前景呢？群“模”乱舞生鲜电商发展面临多重问题，物流成本较高、用户使用习惯尚未形成是主要问题。在几番磨合后，一些生鲜电商开始寻找到自己的突围之路。、、O2O、拼单团购……每一家入局的生鲜电商都给自己打上了一个模式的标签。不过，这些看起来高大上的标签依旧掩盖不了一个残酷的事实：到目前为止生鲜电商还没有涌现一个真正成功的企业，所有的商业模式都还在验证当中。2015年，生鲜电商行业形成了两大平台电商、九大垂直电商和诸多中小创业公司的格局。一年后的今天，市场格局也在不断发生变化。两大平台主要是阿里系与京东系，阿里系平台依然是生鲜电商市场的霸主，旗下有喵鲜生、天猫超市和许多小而美的商家，还入股国内最大的全品类生鲜电商易果生鲜。京东也在生鲜电商方面发力。一方面是整合资源：2015年5月巨资入股天天果园，8月战略入股永辉超市，今年6月收购1号店；另一方面是扩充冷链仓储物流。2015年，有九家生鲜电商处在第一梯队：我买网、顺丰优选、沱沱工社、飞牛网、本来生活、天天果园、易果、甫田和美味七七。今年4月，美味七七已经倒下，沱沱工社和甫田网则放弃第一梯队的争夺，主攻细分市场，两家移动生鲜电商杀入第一梯队。此外，一批定位高端的生鲜电商开始脱颖而出，品鲜GO、一米市集等定位高端的生鲜电商开始发力。面对市面上各种B2B、B2C、O2O、拼单团购等模式，哪种模式才能脱颖而出呢？高端化成为趋势 盈利尚需耐心“修内功”食行生鲜CEO张洪良表示，2016年是中国生鲜电商的倒闭年和转型年，很多传统B2C模式的生鲜电商遇到困境，这背后主要由于：一、生鲜产品非标；二、产品对冷链依赖度极强；三、产品对于时效性要求极高。在这种情况下，所有的生鲜销售方式是通过不断压榨上游的利润来获得竞销差价，不是通过创造价值来获得成功的模式。对此，Markus也认为：“众多生鲜电商陷入困境，首先最重要的一条，就是盲目烧钱忽视消费者需求。现在互联网是创业的风口，创业企业层出不穷，而且，有不少企业都被投资者看好。手里有了充足的资金，自然就想发展步伐快一些。但是从现状来看，有不少企业又走上了低价竞争的老路，可质量并不能满足消费者的需求。根据品鲜GO目前的订单量及增长情况不难发现，其实大家最在乎的还是生鲜产品的质量。质量好，价格高一点其实也不会影响市场。”在James看来，不同于传统电商，生鲜电商并不会因为销量上升而使得边际成本快速降低。因此，低价策略并不可取，利用消费升级趋势以及消费者对食品安全的重视度提高，来销售高附加值的产品成为不少生鲜电商的共识。除此之外，缺乏特色也是诸多生鲜电商的一个大问题。网上购物已经成为了众多人群的消费习惯，大家都想借助互联网全面发展。于是，大量的生鲜电商企业什么都卖，这就缺乏特色，再加上前面说的价格战，就让消费者很难养成品牌意识，生鲜电商又成了当年的农贸市场，看起来什么都有，但是要是细细说起来，就很可能，大家只知道哪家最便宜，但却不一定分得出哪家最有特色，质量最好。因此，Markus认为，在未来能让生鲜电商在众多生鲜电商平台中脱颖而出的核心竞争力在于三个关键要素：更加贴近目标用户的产品库、可保证食品安全的快速配送体系、提供更加升级的服务创意。“电商除了流量、固定活跃用户没多少需要研究的内容，这些是运营本身需要解决的问题。最关键的是能不能帮用户找到最好的东西，把品质做好。可以肯定的是，厮杀成一片的生鲜电商，金子肯定是有的，只是获取的代价绝对不低。想要淘到真金，玩家们可能得先准备好足够多的钱和时间。现在很多生鲜电商喜欢搞各种概念，市场也有点短视急躁，而生鲜电商要做起来绝非一朝一夕，需要踏踏实实做内功，一个个优化商品用户体验，一点点改变用户订单习惯，”James说。
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