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如何构建完美的商业模式？
来源 | 周掌柜（ID：zzhanggui） 作者 | 周掌柜商业模式是一个很有意思的话题，由于泛滥的被媒体和投资圈讨论，似乎成了一个求新求变的代名词。本文将详细和大家分享关于商业模式的四个要点：1，商业模式的根源，2，商业模式解决的问题，3，商业模式设计决策要点；4，商业模式的进化动力。先从第一方面战略思想谈起——现在讨论商业模式最有话语权的群体是投资圈和媒体圈，这是否合理？记得掌柜之前参加《创业家》杂志黑马相关的活动，大家讨论最多的不是如何赚钱，而是商业模式如何创新，百家争鸣，同时一些成功且善于表达的企业家，往往成为了创业者的偶像。这有其合理性。因为商业模式的根源来自“战略思想”，战略思想是超越战略的一种思想层面的价值判断，很多战略思想依托未来洞察，更多的源自对市场变化和人类生活场景变化的提前预判。而投资人往往不陷入事务性工作，他们更加关注国内外的趋势性变化，所以他们的“战略思想”有其领先性。对于战略思想定个位的这个话题，周掌柜战略咨询团队有一个“战略思想定位”模型，如下图：详细解释每一个要点如下：1，独到视角：定位战略思想需要独辟蹊径的思维方式，发现商机本质，找到实现的大逻辑路径，但设定的角度需要通过差异化减少竞争并获取更多资源。从战略思想上，想超越一个公司，往往需要不同战略思想获取差异化的资源支持。2，贡献为王：好的战略思想需要保证公司的长期竞争力，长期竞争力的基础就是企业和产品的长期价值贡献。强调贡献，而非掠夺，是基于长期竞争的保障。3，内生动力：从价值创造的效率来看，绝大多数成功的公司都是基于内生性动力，内生性动力是指数型发展，而外延式增长往往是容易受波动的线性增长。4，联动进化：好的战略思想定位，往往推动组织、技术和产品乃至市场联动进化，而非以激发单一要素的短期间内膨胀为目的。战略思想通过联动进化沉淀为企业竞争力。5，竞合关系：战略思想的顶层思考视角，竞争是企业及行业发展的重要动力，竞争与合作是商业最美的语言。战略思想定位，往往伴随着有序竞争扩大市场空间，新型竞合关系是战略思想定位的重要考虑。实践上看，如果不这么抽象的思考，“战略思想”其实就是你用你的生意看这个世界的角度，也有可能是一个缝隙，你从这个风险看到商机，别有洞天，钻出去就是你的全新商业帝国。比如：看到的视角是“中小企业”和“中小卖家”的电子商务需求，他用电子商务来解释未来的商业世界，这就是战略思想。企业家只有有了一个独特视角看世界的“战略思想”，你的商业模式才有可能具备实战价值。第二个方面就是回答商业要解决什么问题？大部分人面临这个问题会回答，商业模式解决的是业务模块逻辑和布局的问题。其实这是一种很浅层次的思考。商业模式的用处起码有两层，第一层是解决上述的商业布局的问题，第二个层次，也是最本质的层次实际上是解决竞争关系的问题。商业模式的本质是面向竞争的战略关系和战略逻辑，简化表达：商业模式塑造“竞争关系”。小公司的商业模式一般是参与竞争，大公司而或有情怀成为大公司的小公司的商业模式一般塑造竞争，当然，最成功的的企业一定是超越竞争基础上的竞争塑造者。这里也有一个反例，很多超级巨头，哪怕世界500强，实际上还在用参与竞争的思维“与民争利”，完全没有塑造竞争的战略紧迫感，这种公司不出意外都会衰落，竞争没有常胜将军。再比如，如果你开一个服装店卖衣服，不仅和商场竞争，也和电商竞争，你的商业模式就是处理竞争关系。这种情况下，你还是一个参与竞争的小公司。但是如果你的商业模式是一个电商平台，或者创新型的销售平台，虽然你的公司是小公司，但是你的上你也模式是拥有大公司基因的。这个商业定位其实就是你面对商业竞争的态度，核心概括叫“商业模式解决竞争关系”。有了这个判断，在具体描绘商业模式的时候，或者写商业计划书的时候，所有的要素的设计都要围绕公司的竞争力，围绕如何赢得商业竞争，如何获得竞争关系的战略制高点。第三个方面是商业模式设计的决策要点。这个话题基本上可以仁者见仁智者见智，都会有价值，对企业家有启发，掌柜这里要分享的是两个做商业模式决策独特视角：人才的决定性作用：这个逻辑简单说就是——有什么样的人干什么样的事情，说的严重点，你的商业模式是被团队或者你个人的能力限定的，其实你并没有太大的想象空间，你唯一可以想象的就是个人或团队的变化，让商业模式具有超前性。很多公司犯的错误是，做了一个团队和自己执行不了的商业模式，这是完全没有意义的，也是忽略了人才和团队的决定性作用；财务的决定性作用：掌柜曾经4次创业，有很多惨痛教训，九死一生。最大的感慨是财务的客观性作用，有些人说“经营公司最重要的是现金流”也叫“流水”，也有人说“有一分钱干一分钱的事情”，其实这不是保守，这些都是真知灼见。为什么说大公司的CEO不是销售就是财务出身呢？因为财务是商业语言，看不懂财务，也就不懂得商业最核心的运行规律。作为一般的企业家做商业模式规划或者创新，一定要基于财务模型，量力而为；第四个方面分享一下商业模式优化的推动要素，这里有一个非常重要的概念叫“决策反馈”。决策反馈是每一个决策在组织和市场运行后产生的反馈结果，可以用来修正领导力和组织决策。在掌柜的“决策反馈”理论中，决策效率越高越准确，对商业模式的修正越客观越科学。可见，商业模式的进化是被“决策反馈”驱动的，表面上看是被外部市场驱动的，其实最核心的还是关注外部市场的人。了解了这个原理，第一我们要清楚商业模式是需要动态修正的；第二我们需要围绕“决策反馈”来重新审视商业模式。总结以上烦琐的叙述：1，想拥有好的商业模式，必须先思考你的“战略思想”，这需要洞察和研讨；2，商业模式要解决的根本问题是“竞争关系”的问题，千万不要沉迷于做排兵布阵式的“布局式商业模式”，否则实战中你就是赵括，公司就是靶子；3，商业模式的两个决策要点，一个是“人才的决定性作用”，一个是“财务的决定性作用”；4，商业模式通过“决策反馈”修正和进化。最后，祝每个企业的商业模式都能承载企业家独到洞察和商业梦想，其实商业模式本身不需要多完美，但需要能打赢商业战争。
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该如何打造稳固的商业模式
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每一个商业模式都会围绕客户需求提供一种产品或者一种服务，我称其为“价值主张”。所以，在整体运作你的商业模式之前，你需要问自己几个关于价值主张和客户细分的问题。
每一个都会围绕客户需求提供一种产品或者一种服务，我称其为“价值主张”。所以，在整体运作你的商业模式之前，你需要问自己几个关于价值主张和客户细分的问题。
第一，要问自己你的价值主张是否能满足目标客户的特定需求。举一个例子，如果一个搜索引擎的客户想发现并购买一款最新的跑鞋，衡量这个搜索引擎成功与否的标准就是，它是否能帮助用户更快更精准地得到这双鞋。
第二，问自己有多少人群或者公司有相似的需求，这可以很好测量出你的市场容量。
第三，这项需求是否真的对你的客户非常重要，他们对这个产品或者服务的预算是多少?
这只是基本的评估。即使是很成功的产品同样很难保持长时间的竞争优势。这也是为什么你需要从仅仅关注产品和市场细分，转变到商业模式的全盘考虑。
以下七个问题，可以帮助你评估商业模式设计，每一个问题将协助你的商业模式从差变到完美。
问题一：客户的“转移成本”有多高?
转移成本是指，客户从一个产品(或服务)转移到另一个产品(或服务)所需的时间、精力或者金钱。“转移成本”越高，客户就越忠实于某项产品(或服务)，不会轻易离开去选择竞争对手的服务。
将“转移成本”融入到商业模式中一个很成功的例子就是2001年iPod的产品介绍。还记得怎样用一句标语来宣传他的新产品吗?——将千万首歌放在口袋里(thousand songs in apocket)。
这是一个专注于存储的产品创新，也是一个商业模式策略，让消费者将音乐拷贝进iTunes和iPod里，这种方式会让用户一旦用了这个产品以后很难再用其他竞争对手的数字音乐播放器。仅仅是用户这一点品牌选择偏好，就为苹果后来强大的音乐中心和创新打下了坚实基础。
问题二：商业模式的扩展性怎样?
扩展性是指在没有增加基本成本的情况下，能很容易地拓展商业模式，赢得利润。当然，基于软件和互联网的商业模式比基于砖头和水泥的商业模式有天然的扩展性，但是即使如此，数字领域的商业模式仍然有很大的区别。
最让人钦佩的例子就是，只用几千个程序员就可以为亿万用户创造价值。只有很少的公司拥有这样的员工用户比。将此商业模式扩展性发挥得更好的公司是社交游戏公司Zynga，通过在Facebook上建立像开心农场、城市小镇这样的游戏，用Facebook的流量获利，而不是建立自己的网络。
全球性互联网电话公司从它早期的经验里认识到扩展性的重要。当它每天的用户量过万的时候，用户却逐渐流失，因为需要输入很多号码，变得繁复。
他们很快地意识到必须改变商业模式的延展性。
问题三：能否产生可循环的经济价值?
通过一个例子可以很好地解释循环价值。报纸在报摊销售赚取销售费用，另外的价值可以通过订阅和广告进行循环。循环价值有两个主要的优势：第一，对于重复销售，成本只产生一次;第二，你可以有更多更好的想法来构想未来怎样赚钱。
将循环价值玩得最转的就是RedHat(红帽)，它提供开源的软件并且支持其他企业在此基础上进行优化。在它的商业模式中，客户不需要为新的软件版本付费，因为它持续更新，它建立了一种新的软件销售规则，将软件作为一种服务。
然而，还有另外一种循环价值形式，从之前的销售中获取增值收入。比如，你买一个打印机，你需要持续购买墨盒，买一个游戏机，你会持续消费游戏。再拿苹果举例，它依然从硬件销售中赚得利润，同时来自内容和APP产生的经济价值依然稳定增长。
问题四：是否可以在你投入之前就赚钱?
这是毫无疑问的，每个商人都希望在投入之前就获得收入。
就把这种模式运用到电脑硬件设备制造市场上。通过直销建立的装配订单，避免硬件市场可怕的库存积压成本。戴尔取得的商业业绩就显示了在投入之前就赚钱的力量。
问题五：怎么样让用户为你工作?
这可能是商业模式设计上最具有杀伤力的武器。还有什么能比别人工作而你赚钱更高兴的事儿?
在传统的市场上，IKEA就让我们自己组装在它那里购买的家具，我们干活儿，他们赚钱。在互联网领域，Facebook让我们上传照片，参加对话和“喜欢”某样东西。这正是Facebook的真正价值，只提供一个平台，内容全部由用户创造，而公司挣得天文数字利润。
同样前面提到的RedHat也是让别人为它工作的一个代表，它的商业模式建立在开源软件开发社区的顶级软件开发，这实质上可以让他们降低开发成本，并且可以与像这样的大公司展开正面竞争。
但是有一种让别人为其工作的商业模式就不值得提倡，那就是专利流氓。在这个模式中，购买正品的唯一目的就是拷贝并从中赚取商业利益。
问题六：是否具有高壁垒，以防止竞争对手模仿?
一个优秀的商业模式可以使你保持长时间的竞争优势，而不仅仅是提供一个优秀的产品。
苹果主要的竞争优势主要来自于其商业模式而不是单纯的产品创新。对三星来说，模仿苹果的产品比建一个像苹果那样的应用商店生态系统要容易得多。所以，三星无论产品做多么炫，它仍然无法撼动苹果的地位。
问题七：是否建立在改变成本结构的基础上?
降低成本是商业实践中的长期追求，有的商业模式不仅能降低成本，并且创造了一个与以往完全不同的成本结构。
再拿Skype举例，像传统的电话运营商那样提供电话和通信服务，但是它的价格更低甚至有的是免费。他们之所以可以做到这样，是因为他们的成本结构与传统电话公司非常不同。
事实上，Skype它实质上是软件公司，而传统电话运营商实质上是网络公司。前者的成本主要是人力成本，而后者的成本包括了建设巨大的基础设施。
同样地，巴帝电信()——印度最大的移动运营商，一直在通过摆脱网络和IT的束缚来完善它的成本结构。
通过与网络装备制造商和合作，购买宽带容量来降低成本，现在他们已经能够提供全球价格最低的移动电话服务。
当然没有一个商业模式设计能一一对应以上七个问题并且得到完美的10分，不过有的却可能会在市场上成功。对创业者而言，时刻用这七个问题提醒自己，有助于让你保持长久的竞争力。接下来，你需要做的就是用市场检验你的商业模式。
本文来源：商界评论
责任编辑：王晓易_NE0011
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如何创建一个成功的商业模式？
如何构建一个成功的商业模式?
商业模式创新是我们的一个选择，还是我们不得不做的事?企业进行商业模式创新时，要考虑到哪些因素?如何构建一个成功的商业模式? 　　 　　商业模式创新是我们的一个选择，还是我们不得不做的事? 　　19世纪，美国和欧洲的零售业主导模式是专卖店模式。但到了20世纪初，由Bon Marche和La Samaritaine两人率先发起创新的百货商店模式，百货商店能以更低的价格、更便利的购物环境，提供与专卖店相同的商品，于是，百货商店取代了专卖店，成为零售业的霸主。 　　在20世纪50年代，越来越多的消费者选择在郊区居住，他们更愿意去郊区购物。于是，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿和其他零售巨头创造了一种新零售业态——大型折扣店。他们认为：通过设计大容量的商品仓库和仓储式自助服务超市，能最大限度减少人员和房地产成本，降低商品价格，最大限度地提高客流量。在这种商业模式下，它们获得了惊人的利润。于是，在新旧世纪之交，沃尔玛接管了这个行业，百货商店开始走下坡路。 　　从专卖店到百货商店，再到大型折扣店，伴随着商业模式的巨大创新，新的巨头因为创造性的商业模式而兴起，旧的巨头因为保守的模式而衰落。看来，在商业环境迅速变化的时代，商业模式的创新具有独特价值。那么，商业模式创新该如何实现?软件开发公司SAP AG公司企业传讯部主任Stacy Comes和Innosight公司经理Lilac Berniker对此有独特的看法。 　　 　　要考虑到趋势的变化 　　 　　商业模式的创新往往是由潜在的市场环境变化引发。很早就识别出这种变化，并进行商业模式创新的企业将获得成功。那么，企业在进行商业模式创新时，要考虑到哪些趋势? 　　市场日益成熟，产品越来越日用品化。全球化正推动越来越多的产品从高端走向普通日用品。这时，许多企业从专业高端的商业模式转向一个大规模生产的低端模式。但你可以反其道而行之，想想苹果转向iPhone手机的经历。作为制造企业，你还可以通过提高依附在产品上的服务价值，并利用全新的商业模式对这些服务进行包装，走出产品同质化困境。 　　高技术含量产品和服务日益走向大众。全球化为企业开辟了新市场，技术进步使没什么经验的最终用户也能消费复杂的产品。于是，一些行业中的企业，如软件、国防、医疗保健等公司都要创新其商业模式，挖掘新的增长点。比如说，由于现在小企业也可以使用一些复杂的软件，企业软件公司正把目光瞄向小企业，以寻求大企业市场之外的增长。 　　不少企业在寻找开发剩余资源或能力的方式。许多企业在技术、人力或制造等方面能力过剩，在原有商业模式下，这些能力只能被浪费。一些企业利用创新的商业模式来开发过剩资源，创造出更多的利润。例如，在20世纪90年代初经历了美国企业有史以来的最大亏损后，IBM的新掌门郭士纳发现，公司在信息技术、软硬件方面积累的大量知识资产尚未得到充分开发，于是，他把IBM定位为信息技术解决方案供应商，打造了一个新的蓝色巨人。 　　许多企业在考虑或已经并购了具有不同商业模式的企业。如果你是其一，你要意识到，在此过程中，你必须尊重被并购对象独特的商业模式。思科在购买和整合其他企业方面一直卓有成效，它购买Linksys公司进入到家用路由器市场后，放手让该公司发展，而没有让它受到思科官僚体制的影响。 　　许多企业在追求新技术。新技术能从根本上提升企业的竞争力。在今天，越来越多的企业在追求新技术，但一些企业未能从中受益，因为它们企图将新技术纳入现有的商业模式中。但它们忘了，新技术需要新的商业模式，否则它们无法吸取到新技术的巨大力量。例如，许多平面媒体公司迄今没有利用互联网的力量，因为它们利用互联网的初衷，只是为了弥补顾客向网络转移给自己带来的损失，它们没有想到利用新的商业模式。如何进行商业模式创新? 　　要成功地进行商业模式创新，企业要在两个方面发力：第一，企业向顾客提供了哪些价值?第二，企业如何从提供这些价值中获益? 　　 　　企业向顾客提供了哪些价值? 　　 　　对顾客价值主张的讨论在任何企业的会议室中都可耳闻。例如，产品的质量、产品在顾客生活中所发挥的作用、企业提供的服务等等。这些谈话中涉及到了顾客看重什么，什么驱动了购买决定等内容，而我们要进行商业模式创新，首先要考虑到这些。 　　例如，道康宁是一家专业的有机硅产品供应厂商。它提供高端服务，为全球的买家提供个性化的、灵活的销售支持。然而，尽管表现卓越，道康宁公司却发现，自己和某些顾客群的距离变得疏远了，因为后者在有机硅产品方面已成为专家，他们已无需道康宁的专业服务，开始追求最低廉的价格。他的首席执行官认识到，先前企业对顾客价值的认识只对一部分潜在顾客有效，要争取更多的潜在顾客，必须重新思考企业的顾客价值。 　　头脑风暴后，道康宁描画了那些专家型顾客的肖像：无需服务支持，购买了大量产品，追求价格最低。为了争取这些顾客，道康宁创立了新商业部门Xiameter。Xiameter团队有着全新的顾客观，它只是向顾客提供批发的产品，不提供不必要的服务。自Xiameter成立数年以来，它已占到道康宁公司总销售额的30％。有人假设Xiameter会把一些顾客从道康宁公司的主要业务上吸引过去。虽然这确实发生了，但是管理层惊讶地看到同一顾客会定期光顾道康宁的核心业务和Xiameter新业务，他们居然在不同时期有不同的需求。 　　同样，Minute Clinic的创始人里克·克里格(Rick Krieger)也持有一种完全不同的顾客价值观。在带着儿子去紧急护理诊所，检查是否患有链球菌咽喉炎时，他遭遇了漫长的等候与繁琐的程序，这令他非常不快。由此，他发现了全新的顾客价值：大部分求医的顾客看重的是准确、方便与快速，他们不需要通过电话预约心脏外科医生，联系肿瘤部门，或接骨等繁琐程序，他们只需要一个合格的护士，这名护士只要进行一些常规检查，并能针对检查结果做出一些常规处理。 　　于是，他成立了Minute Clinic集团，在每个诊所里，只有一名执业护士，顾客只需交纳一定的费用，等待一刻钟或更少的时间，就能解决从耳朵感染到疣体去除等一些简单的疾病。而且他的诊所开在药房附近，顾客就诊后就能拿药，非常方便，至于那些病情严重或复杂的病人，则会被及时转到内科医生那里。很多人对Minute Clinic的商业模式不以为然，因为大部分人追求的是全面周到的服务。但首席执行官迈克尔·豪(Michael Howe)却有他自己的看法，在他看来，Minute Clinic为顾客提供了准确的价值主张，因为有时候顾客不需要全面，而更需要快捷。 　　要提供最佳的顾客价值，你要弄明白，谁是你的顾
客?谁不是你的顾客?找到你的目标顾客后，你就可以改变自己的产品以满足对方所需。但不要忘了，很多时候，你只看到了最好的顾客，而把其他的一些潜在顾客排除在外，这对于你可能是个损失。所以，有时候，你要考虑到为多种类型的顾客服务，就像道康宁公司一样。如果你不这么做，别人也会这么做。 　　 　　企业如何从提供这些价值中获益? 　　 　　对于创新的商业模式，任何一名好经理的心中都会出现一个反对意见：要是服务于新市场，我能赚到钱吗?换句话说，服务于这些市场的企业怎样才能赚到钱?西南航空公司靠20美元的航班起家，宜家靠lOO美元的桌子赚钱。那些成功建立了新商业模式的企业都在市场需求的价格点上实现了盈利。 　　在最具挑战性的贷款市场孟加拉国，格莱珉银行(Grameen Bank)使小额贷款成了一项有利可图的业务，它向那些想成为企业家的穷人，往往是妇女，提供小额无抵押贷款。而这部分群体往往被大部分银行所遗弃，后者认为无利可图。 　　1983年，经济学教授穆罕默德·尤努斯(Mohammad Yunus)在孟加拉成立了格莱珉银行，初衷是为了打破孟加拉贫困人口越发贫困的状况，鼓励有企业家精神的穷人创业，继而带动其他人。但要让这项事业发展壮大，必须保证盈利。当时，许多银行都认为贫困人口没有信誉，在没有抵押的情况下，不可能及时还钱。为保证能回收贷款和利息，银行实施了一套创新的商业模式： 　　在银行的组织下，借款人以亲戚、朋友为纽带，分成若干小组，五人一组。头两名在该组集体资产的担保下，从银行借款，而只有他们还款，其他成员才能继续借款。这就给不还款者以强大的社会压力，银行最终实现了99％的贷款回收率。格莱珉银行为穷人提供了价值，它们也从中获得了丰厚的利润。 　　总之，只有回答了上述两个问题，才可能构建一个成功的商业模式。此外，企业还要考虑组织结构问题。 　　 　　组织结构——商业模式创新的保障 　　 　　许多人认为，只有创业者才能进行商业模式创新。他们说，成功的企业通常具有严格的利润要求、较高的开销负担、运行数年的流程和渠道、相应的合作伙伴以及销售模式。这些与它的竞争优势等结合到一起，赋予了企业一种惯性，这种惯性难以打破。是这样的吗? 　　惯性存在确是事实，但这种惯性却可以通过相应的组织结构来克服。很多企业在采用新商业模式时，会让独立的部门来负责它，采用自治的方式。这的确是个有效的办法。因为这样以来，新部门就可以摆脱企业核心业务的影响，从无到有地实施自己的新商业模式。 　　我们回头来看Xiameter的例子，作为道康宁的一个新部门，管理层允许它独立经营，负责自己的支出和收入，这样它只需要管理好自己的经营成本。为了尽量减少成本，它的团队实行自动化、标准化作业，保证每次发货的货物数量固定，预排好每次发货的时间，订单都通过网络处理，在订单交付过程中排除人为干扰，所有特殊业务直接转到核心部门。这种安排最大限度地减少了人工处理，降低了人工成本。虽然收入实现了大幅度增长，但它的团队人数还不到15人，正是依靠这些实现了丰厚的利润。但如果Xiameter部门没有独立，仍然受到母公司业务框架的制约，则根本实现不了这些。 　　自治对于商业模式而言很重要，要发扬新的商业模式，必须建立新部门，才能不受母公司先入为主观念的约束。新部门要实现独立，就必须先实现： 　　财务自治。首先要实现财务自治，这的确很难。虽然你的部门已经独立，但你的员工仍在使用与原部门相同的工资体系支付薪水，仍被涵盖在同样的健康预算中，这些日常开支结构会给新部门带来负担。而且，当企业面临危机时，母公司的财务程序往往会重回到新组织中。 　　更要命的是，和其他部门一样，新组织每个季度都要经受预算的挑战。虽然为了实现创新的商业模式，新组织耗资巨大，但仍然必须和核心部门比较成本；虽然它们的初期收入往往很少，还是要向别人展示自己可怜的利润报表。新组织不得不为自己的微薄利润与巨大投资辩护，变得缩手缩脚。 　　要实现新部门的真正财务自治，领导者应该根据情况，给以不同的利润指标，而不是根据核心业务部门的指标来评价新部门。比如，考虑到它们刚刚实施新商业模式，初期利润可能很少，成本可能很高，领导者就应该给他们以较宽松的利润和成本指标，毕竟，增长需要时间和耐心。 　　产品技术自治。新部门往往喜欢从核心部门借用技术资源，借用核心部门的产品技术、科技实力等等，虽然这样做能够充分借用原有业务的优势，但新部门在这么做时，还必须擦亮眼睛，否则引入优势的同时，也给自己的创新设了圈套。 　　例如，印度塔塔汽车公司的一个团队正急切地想推出一款新车，它的目标价格远远低于目前产品的价格。最初，他们期望从企业的其他车辆生产线获得启发，但是很快就认识到，模仿只会束缚自己的想象力，要达到自己的价格目标，需要从头再造产品。于是，他们重新设计了每一个汽车部件，并重新设计了与供应链、伙伴关系之间的分配机制。 　　很多企业喜欢通过改造一个现有产品，来设计一个低端产品，但很少能成功。因为他们所做的只是盲目减少现有产品的功能和特点，他们只是在“让这个产品更坏”，而不是让它更好地服务于不同的顾客。只有实现产品技术的自治，从头设计，才能开发出好的产品。 　　人力资源自治。要保证新部门的独立性，必须实现它在人力资源方面的独立。新部门在选拔人才时，最好考虑到如下方面的人才：没有受到核心业务所影响的人才、思想开放、能以新方式提出建议的人才。也许其中一部分人才需要从企业外面招聘。只有这样，才能让新部门有自己独特的人才资源。同时，高管们也要创造一种平等的文化，在这个文化中，所有的部门都是平等的，它们之间的差别都应该得到尊重，这会为新部门的独立塑造一种文化氛围。 　　在迅速变化的外界环境中，商业模式创新是企业的自我调节杠杆，它更是那些寻求增长机会的企业之必选。现在，充分发挥你的创造力，让商业模式带领你的企业起飞!
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