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这家便利店，要靠“90后”撑起50亿会员生意，背后暗藏了多大野心
来源：新零售智库
导读：在新零售行业里，把会员制玩的如火如荼的企业有不少，美国的第二大零售商好市多可以算得上其中的代表。然而，有一家连锁便利店，却把会员制玩成了艺术。这便是全家Family Mart便利店。通过一系列行之有效的方法，他们建立的自己会员体系，不仅打开了高达50亿元会员生意的大门，还摸索出了布局新零售的战略重点。想知道他们是怎么做到的吗？
“2017年全家希望在1000万普通会员里有150万的尊享会员！”近日，在由中国连锁经营协会（CCFA）主办的“2017中国便利店大会”上，中国全家Family Mart总经理朱宏涛如此宣布。
“尊享会员”是全家于2016年推出的百元年费会员计划。据朱宏涛介绍，经过一年的运作，尊享会员客单价已达24元，是非会员的两倍；到店频次较普通会员5.6次/月的基础上也提升了2.33倍。这意味着，150万尊享会员背后是一盘价值超过50亿的便利店大棋。
从新零售概念诞生起，围绕消费者体验、线上线下融合的“会员运营”就成为新零售概念中被业内频频提及的重要元素。
那么，从2014年起发展会员体系，到今天盘算起50亿元会员生意的这家日资便利店代表——全家Family Mart，在中国究竟是如何运作会员的呢？
一个目的：寻找“90后”上帝
“顾客是上帝。可上帝在哪里？”会员体系建立前，全家面对的是传统零售业普遍的模糊客群。在朱宏涛口中，促使全家去做会员体系的初衷很简单——寻找上帝。
目前，全家29.4%的消费者是90后到95后群体，而1980年以后出生的消费者占比高达92.2%。所以，更具体而言，全家找的可能是“90后”上帝。
2014年5月起，全家陆续上线顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝经营（Fans）和顾客终身价值（CLV）管理体系，力图寻找自己的“上帝”。其中，CRM系统通过大数据集中分析“‘上帝’的RFM值”，即“多久没来（recency）、来几次（frequency）和花多少钱（monetary）”三个问题。
在最初半年期间，全家发卡数249万，实际有效注册会员208万。这让全家知道了消费者到底是谁，还知道了Ta的电话、性别等相关信息。并通过标记消费者在全家及其他合作商户的购买行为，渐渐完成消费标签。
三个方法：积分、造节、OandO
回答了“上帝在哪里”的问题后，针对“上帝的习惯”，全家开启了会员运营活动。
第一个抓手是积分。全家取代此前的“折扣”而采用“积分”方式，让消费者知道自己还有钱在便利店，从而提高用户来店频次。会员制度上线半年后，全家积分总数达9.1亿分，平均单店送出日积分约为3710分，兑换分数2.1亿分。
在全家推行会员积分制的第一年，其会员黏性明显提升。会员消费占比从0%提升至23.5%。会员每月到店频次是5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。
会员运营的第二招是从互联网零售学到的“造节”。2015年1月起，全家在“顾客口袋里有钱，便利店业务最好成长”的每个月第二周的周五打造“疯狂全家日”，针对90后客群期望“好玩”的消费心理，订制与IP、电影相关的主题活动，刺激消费者购买只有在全家才能买到的“好玩产品”。
2016年，全家又推出“疯狂星期三”，以期在周末消费高峰之外，通过节日增加消费者到店频次。同时，“疯狂星期三”设定满20-25赠送积分的机制，也有效地提升了消费者的客单价。
朱宏涛举例说，当一个消费者买了22块钱的时候，当店员对顾客说“满25块钱送1000积分，即送10块钱”的时候，超过90%的客户都会回去找商品凑齐25元再结账。
在2016年推出尊享会员的同时，全家也上线了会员运营第三式——Online and Offline（线上加线下）。通过“甄会选”线上商城，专为会员提供更低价、更多样的线上商品。
“有了100元的年费，我们就可以把商品毛利率控制在10%以内，在更利于比价的线上环境中，甄会选的商品就更有竞争力。”朱宏涛说，“同时，我们鼓励消费者线下提货，实际证明，在线下提货的消费者中又有50%的人会在便利店同时进行购物，又增加了线下的销售。”
两个核心：拉高频度+提高客单
面对全家越来越多元化的会员活动，朱宏涛认为其内涵却万变不离其宗——“左打来店频次，右攻会员客单”。
“3公里范围内的人口水平一般不会有大的变化，为什么便利店的密度却可以更为密集呢？答案就是消费者来店频度。从一年一次到每周一次，频度增加了就可以增加店铺密度。”朱宏涛说。
在“2017中国便利店大会”上，朱宏涛也首度对外分享了全家会员运营为实际零售带来效益的数据答卷——尊享会员数据显示，花了百元年费的会员消费大概是一般会员的2.66倍。他们的每一笔客单价是普通会员的1.14倍，是非会员的1.66倍。同时，每个月到店频次是普通会员的2.33倍。
更为重要的可能是，会员运营的思路未来还将会改变全家的整个组织评价体系。
朱宏涛说：“我们也在重新思考，未来做预算可能不再看单店来多少人，而是要计算会员的ARPU值（Average Revenue Per User，每用户平均收入）。当便利店可以计算出一个会员产值，或者一个会员一年的贡献的时候，门店的盈利能力和未来的发展能力就是有潜力和价值的。”
全家的新零售打法
会员体系建设让全家逐步具备了打通线上线下客流（OandO）和大数据营销的能力，而在顶新国际集团便利、餐饮连锁事业新零售事业群执行长胡兴民看来，这是全家新零售战略的重点。
1、OandO闭环
胡兴民认为，目前消费者的消费行为可以分为个人临时性消费和家庭计划性消费两类。为了扩大消费者需求、提高日商（单日营业额），如何在满足消费者个人临时性需求之外，增加一个Costco，满足其家庭计划性消费就成为全家未来的空间。
前文所述的甄会选会员在线超市，通过店内扫码直接连到线上超市。“当客户有更多选择的时候，就有可能到你这里来。”胡兴民说，“甄会选主打精选超市，更针对会员需求。”
当会员完成网上超市购买之后，甄会选的“线下提货免运费”的策略（全家送货上门有一笔固定的配送费）促使消费者到店内取货。
“一方面降低物流的运营成本，另一方面还可以实现引流。50%的自提的人还会继续在店购买。”胡兴民说。
2、大数据营销闭环
全家以建立会员体系为基础，打通线上与线下的会员数据，并将这些数据纳入到大数据的分析框架中，从而进行精准营销。
胡兴民在现场为便利店从业者展示了全家的会员标签，从身份象征、生活风格、消费行为、社交行为、商品偏好到到店行为R（间隔）F（频次）M（花费）值，不同的会员将产生138万种不同的标签组合。
“当你走到收银台前，店员就已经知道了你是谁。他问你‘是否要买一个面包’，而非‘是否要搭配一款咖啡’。这背后，都是收银机上给出的标签提示。”胡兴民说。
同时，大数据还能够在不骚扰大量客户的同时，实现精准营销。节约了成本。
跨界积分通兑、建立生态圈
全家的会员体系建设过程，实际上是以会员和积分为核心的C2B零售改造道路。
胡兴民说，全家新零售的下一步的核心是“合作”，“建立全中国最大的生活生态圈”。
简单来说，在全家花费三年时间培养起会员及其积分习惯后，这家日资便利店开始谋求会员与积分更有效利用的可能性。如何让这些积分不仅在全家及集团内兄弟企业内流通，而成为“像美金一样”的通用货币，是未来全家最想要回答的问题。
当然，这也需要其他行业的回应。
顶新国际集团便利、餐饮连锁事业幕僚长张起华说：“积分也是一种商品，对便利店来说累计积分有先天的优势，因为便利店足够满足刚需和高频的特点。但同时，积分也有局限性，它需要流通的场景，并且流通性越高越好。我们希望积分可以和生态圈的打车、航空、游戏等各种产业合作、互换，提供消费者更好的兑分场景。”
(转载请保留)
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零售的本质就是满足不断变化的客户需求。——铃木敏文文／开店36计世界只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。7-Eleven品牌原属美国南方公司，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本。美国南方公司1927年在美国德克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜营业时间由上午7时至晚上11时，从1975年开始变更为24小时全天候营业。截至2016年底，7-Eleven在全球17个国家和地区拥有61,554家门店，是全球最大的连锁便利店集团。在各区域经营主体中，7-Eleven日本的发展最为成功，并逐步收购了美国南方公司。目前，7-Eleven日本所属的7&I控股集团市值约350亿美元，直接经营7-Eleven在日本、北美和中国部分城市(北京、天津和成都)的门店，其全资控股的7-ElevenInc.仍是7-Eleven全球特许经营权的授权方。从1973年到现在，7-ELEVEn已经发展四十多年了，在此期间，日本经历了许多经济周期，有石油危机（第一次1973；第二次1979），金融泡沫（1988），甚至有大地震等等各种经济的动荡。即便如此，在任何经济动荡之下，7-ELEVEn都能把握住它经营的基本原理。在互联技术冲击最大的零售行业里，7-Eleven依然保持了自己的强劲增长。7-Eleven日本在2016年零售总额2677亿人民币，利润144.28亿人民币，销售额和利润额都是全球业界第一。人效120万人民币比肩阿里巴巴。据NHK介绍，-Eleven日本门店数量超过2万家，远多于全家、罗森。
在激烈的市场竞争下，为什么这家便利店之王一直被模仿，但从未被超越？原因大概是有3个方面，其中SEJ是7—Eleven不变的方针，即应对变化和贯彻基本。在此基础上有三个重要方面：1. 发展特许加盟事业；2. 在高密度集中开店的前提下，建立自己的供应链体系；3. 不断贯彻对品质的追求，不断的提高单点的销售额。发展特许加盟事业7—Eleven的总部和加盟店之间，是奠定基本的加盟基本合同，双方的关系是通过毛利分成这样的一种合作关系，而总部和加盟店之间有各自明确的职责分担。总部可以为加盟店提供相应的后援。7—Eleven总部给各分支点提供了IT赋能、经营赋能、产品赋能、物流赋能和金融赋能等。不仅协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持；还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备，指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。加盟店可以专注于店铺的销售。加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理，通过毛利分配的方式，形成利益共同体。这让7-Eleven单店的经营效益全球第一，单店平均毛利率超过30%。平均每日接待客人超过1053人，日均营业额3.8万元是普通便利店的10倍以上。在中国特许加盟最多拥有7400家便利店的美宜佳公司单店日均销售仅为3082元，与7-Eleven相去甚远。成熟的加盟模式让7-Eleven门店数量迄今为止达到7万家门店，成为当之无愧的便利店之王。7-ELEVEn给每个加盟店配备了店铺督导OFC，每位督导管8家店铺，每周单店巡店2次，每次会对包括商品种类沟通、店面清洁、沟通友好度和食品鲜度等方面进行评估，在遇到问题，例如加盟店不愿意按公司要求下架某类商品时，OFC会反复沟通，想加盟店之所想，帮助其解决顾虑，直到对方同意为止。7-ELEVEn一共有2500个督导奋斗在一线，为了提高督导的水平，每两周召开一次全体OFC的大会。7-ELEVEn把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个督导要回到7-ELEVEn总部进行经营研讨大会。上午进行新的产品知识、经营理念的分享。下午每一个OFC进行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改进？我什么地方值得大家借鉴？这个会已经坚持开了40多年了。7-ELEVEn在某种意义上不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为它通过不断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面实现不断的迭代升级，最终促成了今天的7-ELEVEn。高密度集中开店，建立自己的供应链体系到了2005年，整个日本老龄化和少子化结构越来越显著，同时由二到三人组成的小规模家庭呈逐年上升趋势。7-ELEVEn是怎样更好地满足这些类人口结构的需求呢？因为这类人没有精力或没有能力去太远地方购物。所以谁近谁就能够拦截这些流量，7-ELEVEn店与店之间如果有其它的品牌便利店，这个店就会拦截周边一定范围内该年龄阶段的顾客。故而7-ELEVEn使用了统治型开店策略，一个区域要覆盖100家7-ELEVEn，才拓展下一个区域。区别于其他连锁的分散开店，点多线长的开店策略，7-Eleven采用反常规的密集开店策略，让企业受益匪浅，这样做主要有3个好处：1. 在一定区域内密集开店，提高品牌效应，加深消费者认知。2. 门店距离近，提高物流配送效率。同时经营顾问进行门店指导效率也大大提高。3. 投放一次广告和促销活动的影响力和覆盖率事半功倍。搭建制造-配送-销售的供应链体系7—Eleven表面上是一家零售公司，但是今天它已经以终为始，用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司。7-11在进程当中共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融。过去零售是工厂有产品放到我的货架上卖，这叫零售。今天是围绕客户的需要倒着来，以终为始整合需要什么样的商品，什么样的物流，什么样的价格，什么样的摆放等等。7-ELEVEn在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、拥有2300个ATM机。
7-ELEVEn日本合作的175家专用工厂，以高频率将商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然后从物流中心配送到各个门店。但几乎所有工厂、配送车辆都是由制造商或供应商投资的。然而，7-ELEVEn却可以实现全球最有效率的共同配送系统。整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。而7-ELEVEn自己的员工只有8000多人。7—Eleven不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车，不同的时间送不同的东西，一天送三次，让有限的货架陈列最高效的产品，用货物都在车上的方式弥补库存不足，极大地降低了店面的库存。7—Eleven供应链效率高，库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。另外值得一提的是，7-ELEVEn与日本食品等产商在1979年成立的DNF即鲜食联合会，这个是7-ELEVEn独一无二的特有组织。该组织的最大特点就是，只为7-ELEVEn制造食品，这样既能垄断技术、保证食品生产线不会交叉污染，又能对产品的原材料及所有的生产记录进行精准的数据化保存、管理。并且，7-ELEVEn的脚步拓展到哪里，这些合作生产商的脚步就跟随到哪里。不断贯彻对品质的追求，不断提高单点销售额线下经营难是因为空间和时间有限，7—Eleven一个店面只有100平米，容纳个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7—Eleven坪效的消耗。一品一功能，一品一市场，一品一客户。把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买，这些是7—Eleven研究到的淋漓尽致之处。极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。同时7-Eleven有一个150个人的商品研究团，他们每天去研究，什么样的商品是爆品。同时每天看数据经营和数据分析：什么样的商品销量不高，利润又不高，必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高，就加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高，比如像香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但是销量很高，这是我们的导流型产品。每一款产品都有它强大的功能，用这种方式把每一平米的绩效，每一个坪效都做到极致。比如，7—Eleven的口罩分大人口罩和小孩口罩，男女口罩的贴合度也不一样。比如，7—Eleven 最近最火的咖啡。过去没有想到，一个便利店怎么会卖这种即食咖啡呢？是因为7—Eleven看到了麦当劳早晨卖咖啡。麦当劳在中午和晚上的时候人流量比较高，早晨人流量相对的比较低，但是推出卖咖啡这项服务之后，就极大地增加了早晨的人流量。
7—Eleven有一个很重要的商品选型工作，就是扫描各种经营形态，找到那些已经经营成功的好爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察，同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品，所以它就锁定了咖啡。怎么能够卖得比麦当劳还要好呢？7—Eleven的咖啡价格不贵，100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好。因为咖啡是个复购率极强的产品，你喝得好，又不贵，你就会定期买来喝。7—Eleven用这样的方式，不仅在早晨这样一个人流量不大的时段，吸引了大量的客流，同时也招徕了很多女性客户。最重要的是，咖啡是一个回头客很多的产品。售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加，进店的顾客不仅仅只是买咖啡，也顺便买点什么，7—Eleven通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高，这样的组合又增加了客单价。在7-Eleven的门店里员工贯彻四项基本原则，“产品备货齐全”、“鲜度管理”、“舒适整洁”和“亲切服务”。同时每家店铺都配备店铺经营顾问，他们每周前往店铺进行运营指导。7-Eleven始终相信POS系统里没有顾客明天的数据，因此他们独创了“单品管理”。即日复一日地对每个单品进行假设和验证，在门店备足顾客所需的畅销品，剔除滞销品，提高订货准确度。比如通过数据发现早高峰沙拉销量虽然不及中午，但势头依然强劲。店员观察购买顾客多是年轻女性购买，猜测她们购买目的是出于瘦身，于是增加沙拉在早餐的供应量，销量果然增长明显。实际上，很多女性上班族喜欢把沙拉作为早餐，而且为了避免午间购买高峰，习惯早晨提前购买放进公司冰箱。7-Eleven还把订货权限分担给小时工，他们受到激励，严谨假设和采购，在一定程度上刺激店长担心产品滞销的保守订货态度。在互联网技术还没有普及的时候，7-Eleven已经在使用细分的键盘。在结账那一刻，营业员会输入顾客的性别和年龄信息，小男，中男、青男、壮男、老男，多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的。输入的数据用于分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-Eleven未来的决策。总结7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，但却成为近百亿人民币利润的零售企业。7-Eleven本质是一家什么公司？它是一个培训咨询公司、是一个特许加盟共同体，更是一个一家集信息和零售制造为一体的共享平台。你可以把它理解成产业路由器。对上团结了头部制造资源并深度参与产品开发，对下团结了夫妻店的黄金流量，通过核心技术指导夫妻店零售，达到远超行业十倍的盈利能力和效率。特别声明：本文为网易自媒体平台“网易号”作者上传并发布，仅代表该作者观点。网易仅提供信息发布平台。
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路过其实我一直有个想法，能不能为便利店做个App，这样我们在远程就可以知道店里哪些东西，或者说我想买东西店里有没有这样也增加销售额，
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