《创业领导力》(德里克·利多（Derek,Lidow）)【摘要 书评 试读】- 京东图书
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创业领导力
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iframe(src='//www.googletagmanager.com/ns.html?id=GTM-T947SH', height='0', width='0', style='display: visibility:')　　文/熊子川
　　三月的第三周我来到新德里参加每个季度一次的领导力培训，这个培训的目的是将包括南非、乌干达、中国、印度、巴西、厄瓜多尔在内的新兴市场国家（Emerging Economies）新一代的领导者集中在一起，在一周的时间里学习领导力和影响力、讨论业务、理解各个新兴市场国家的文化、历史、政治和经济。
　　有趣的是，当我和其他的十多位同事环坐在一起的时候，突然发现，在座的各位要么拥有团队、要么管理大客户关系、要么是分公司的管理者，只有我一个，没有团队、没有客户、没有项目、没有职位。最自然的反应是：我为什么在这里培养领导力，我要将领导力用在哪里？另一方面，过去的几年我一直接触许多创业者，同时自己也在做一个内部创业的项目，这使得我对创业又有了新的理解。
　　这样有趣的差异和变化使我重新思考领导力到底是什么？同时职场领导力和创业者心态又有什么样异曲同工之妙。
　　解码领导力
　　麦肯锡在 2014 年调查了全世界 81 个组织中 189,000 位受访者对领导力行为的理解（），最后四种行为被认为是最具备领导力的行为方式，它们分别是：
有效地解决问题：无论事务大小，在识别、分析、策划、组织、决策每个环节展示出解决问题高效的能力；
结果导向的高效运营：极具结果导向、专注于效率的提升、超强的执行力、和对优先级有准确判断；
理解和支持他人：建立与同事间的信任、对其他同事保持好奇并真心帮助其克服挑战；
跳出固有思维的限制：总在市场趋势中识别出对组织有影响的部分，帮助组织不断挑战和获得新的价值。
　　这四项领导力行为真正体现的是&个人在不同程度（从个人到组织）上驱动组织&：
如何&驱动&完成事务；
如何&驱动&运营目标的实现、形成组织内执行力、与效率的提升；
如何&驱动&组织内其他成员成长；
如何&驱动&组织突破现有价值，识别市场趋势，挑战新战略方向。
　　领导力的偏见
　　重新思考领导力行为的特征之后，我们对于领导力最常见的偏见也展现出来，这些偏见使得我们错误地理解了个人与组织的关系，也大大限制了个人的成长。
　　领导力是领导的能力
　　最常见的偏见是把领导力当成领导特有的能力，我们对领导者有天生的刻板印象，他们一定是富有激情的、外向的、无所畏惧的、老谋深算的、精力充沛的，这样的印象使得我们将领导力和个人性格划上等号，当自己的性格和领导者性格不同时，一旦谈到领导力建设的时候，个人就会有抵触。
　　事实上，仔细思考领导力的行为模式，传统领导者的性格也许会帮助某些行为获得更好的结果，例如目标导向、更好的抗压能力、连接人的能力等，但这并不代表这些行为模式只有领导者才能够完成，而只是事情规模的区别。
　　领导力就是做管理
　　另一个关于领导力的偏见是把领导力等同于管理，这样的偏见使得很多人在以下情况下拒绝思考领导力培养：
认为自己不适合做管理而不做管理
认为自己还没有足够能力做管理
　　事实上，领导力的行为中也许有管理（例如运营和人）的部分，但并不是全部，领导力和企业管理意义上的管理本身是两个概念。
　　领导力由岗位职责决定
　　对领导力另外一种误解是把它当成一种职位赋予的责任，把不同程度上的行为模式当初不同层级上的职责责任，举例而言，当我在专心处理职位赋予我的事务时，我便不必要思考我在运营、人、和战略中可以承担的责任。
　　事实上，以 ThoughtWorks 为例，目前大部分有能力影响整个企业运行的领导者，都曾经在获得当前岗位职责之前就已经承担了当前岗位要求的责任，并不否认岗位可以对领导力有倍增的效果，但是岗位并不是领导力的决定因素。
　　反思领导力培养
　　对于领导力的偏见是广泛存在的，这点不单单存在于员工中，管理者也存在对领导力认识的不足，对于领导力培养，有如下反思：
　　过度依赖性格或价值观认同
　　高领导力者往往带着更多让人追随的特质，即性格吸引，这种吸引使得他们更多关注那些能够被他们性格吸引的人，这样的人被认为是价值观符合的。在一个组织成长的最初，这种性格追随是迅速建立领导力的最好方式，但当组织慢慢庞大之后，这种&江湖气&的方式可能产生问题：
机会被少数人所占有；
被培养者不断模仿领导者导致与其他同伴的隔阂；
领导者离开后造成的&失势&与&失落&；
领导者失去发现其他领导力潜力的耐心。
形成铁板一块的小团体；
　　忽视领导力的多元化
　　如果我们的偏见是领导力培养是为了未来管理，管理能力就被不自觉地强调在领导力的培养中被拔高，在 ThoughtWorks 的情境中，我们最常讲的便是&撬动模型（Leverage）&，即你能够带动其他多少人。这在现有业务模式很长时间内是工作的，我们确实需要从项目、客户、分公司、实践不同级别上的管理者，但是一个成长型组织的特点是：
越大的组织越需要不同特点的人才；
越成长的组织越需要针对未来市场的人才。
　　因此单单基于现有的业务模型建立领导力培养体系，既满足不了越来越大组织规模的要求，也满足不了越来越新业务模式的要求。
　　我们的新兴市场国家领导力培养计划中就特别重视了这一点，来自 7 个国家的学员各自来自不同的背景，培训的内容也涉及财务、运营、影响力、销售、战略、客户等等多个方面。
　　简单化领导力培养的目标
　　当我们武断地认为领导力培养就是未来接班人，虽然最终的结果也许是产生了新一代的领导者团体、业务得以延续精进，但领导力培养的真正目标却被忽略。
　　领导力培养的真正目标是&全员责任&，是尽可能地让组织内的所有人都在自己能力范围允许的情况下&驱动组织的成长&。换言之，领导者培养领导力的意义是期待组织内的大部分人都能够从追求个人权益、到追求个人责任、最终达成全员责任，而不仅仅是培养出下一代的领导集体。
　　自我领导力培养的方法
　　和大部分同期培训的同学不同，我并不在任何传统意义的领导岗位上，离开中国之后，我失去了亲手建立的团队、客户关系、管理团队的支持，那么在这种环境里该如何继续保持成长。这里我分享自我成长的方法，首先是三大原则：
培养领导力是培养非职权影响力；
非职权影响力是多元化的，尽一切手段完整你的非职权影响力；
非职权影响力是相互关联，尽一切手段关联你不同区间的非职权影响力。
　　以下是我用于自我实践的培养体系：
　　这里分作&组织内&和&组织外&两个部分，在组织内你需要分别建立与领导者、同僚、以及追随者的影响力；在组织外你则需要形成对市场（形成观点）、客户、以及社区（关系网）的影响。
　　领导者
　　理解你的领导者是培养自我领导力的第一步，这里的领导者不一定是你职位上的领导者，他可以是你在组织里钦佩的人、对你有影响的人、甚至左右组织发展方向的人。你需要做的事情，是尽可能去理解他们的处境，他们的目标是什么、视野在哪里，这样做的目的并不是讨好，而是&共情（Empathy）&，默契的关系让你获得更多的机会，超越职位限制所带来的机会。
　　真心地帮助自己的同僚是不断积累&社会资本（Social Capital）&的过程，目的并不是期待未来他们能够对你有帮助，而是任何一个协作过程都是一次影响力的加分，而帮助也是交换价值和亲近关系的建立。
　　追随者
　　你一定有在组织里你能够影响的人，他们是监督你进步最合适的人选，尽可能的启发和帮助他们，无论你们有没有职权上的关系。
　　无论是什么，一定形成一样自己的观点，它会帮助你在对内对外关系中提升你的影响力，这也是为什么需要持续保持学习和输出观点（更重要地）。
　　你也许没有办法获得最高基本的客户关系，但在你能够接触到的级别里和客户成为相互信任的关系，帮助他们成长，并维持这个关系。
　　关系网
　　外部关系网是必不可少的，也许你处于一个新的环境，外部的关系网其实是让你不那么孤独的好方式，这些朋友既可以是生活中的好伙伴，也可以是未来事业的帮手。
　　更加重要的是，这里提到的六个方面，你需要同时去做！因为领导力背后的非职权影响力是多元化的（因为没有职权限定），更有趣的是，最好的结果是在各个区间找到关联关系，比如介绍一个你的追随者给你关系网中的人、再比如把你的观点回馈到社区等等。一切的一切，都是让你在没有职权的情况下变得更加强壮，同时并不放弃领导力的自我修炼。
　　如果你想培养自己的领导力（或影响力），不如问自己七个问题，在过去的 6 个月里：
我是否在组织内找到影响自己的人并尝试理解他？
我是否帮助过我的同僚成长？
我是否影响过其他人并激励过他？
我是否有根据我的学习和对市场趋势的理解形成过我的观点？
我是否和客户建立过超过执行者的关系？
我是否尝试建立自己组织外、并对组织有关联的关系网？
我是否尝试把以上 6 点联系在一起？
　　如果每一项你都能找到一点证据，那么你一定在努力培养自己的领导力，你也一定把你的职场生涯构建得不错。
　　职场生涯的创业者心态
　　我突然明白这就是创业者心态，作为一个创业者你需要：
理解你的投资人并尽可能寻求他们的帮助；
和你的创业伙伴一起成长；
激励你的团队，并不断寻找伙伴加入团队；
你要形成你对市场独特的判断；
你需要了解你的客户和他们建立亲密关系；
你需要一个巨大的关系网络；
你需要关联以上这一切。
　　以下就是职场领导力和创业者心态的关联关系：
　　无论你的未来能不能成为一个领导者，就像你未来能不能创业成功，你的职场生涯都是逐渐强壮的过程，这是领导力自我培养的秘诀，也是职场生涯的创业者心态。
　　写在最后
　　有很多很多人邀请我创业，我一直说我不会选择创业，但我会愿意帮助更多的创业者，直到我接手一个内部创业项目，才深刻地理解到为什么人们那么钟情于创业，对于未知的好奇，和未来那个更好的自己，都是你我创业的根源。
　　同时在我看来，对于一个创业者而言，上面提到的 7 点，都是你需要毫无保留地做到的，这是一个创业者最基础的素质；同时对于一个愿意在职场上努力成长的人，这里所提到的领导力也是成长的基础。
　　那么，你我创业愉快！【IE创业营】IE创业营创业者领导力训练 - 滚动_【北京联盟】
【IE创业营】IE创业营创业者领导力训练
/ 作者：小易
北京联盟摘要：
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4月9日下午13:30，IE创业训练营第一期班在同济大学逸夫楼再次开课，原新加坡金鹰集团副总裁、博然思维集团全球合伙人吕建中先生带来了“创业领导力及创业者的商业思维”的精彩课程，并表示这是一堂“源于实践的课”。
在课程开始之前，吕建中先生首先问了3个问题：“今天有什么正在关注的事情”“今天最重要的最紧急的是什么”“今天有什么事情比昨天做的更好”
他表示，创业过程中要明确每天想要的东西是什么，自己要有目标；要考虑有什么眼下急需解决的问题，否则会演变成更大的问题；每天反思哪些地方可以做的更好。
接下来，吕建中先生讲述了昨天、今天、明天三个单元的关系和作用，今天要明白目标在哪里，明确处理问题的先后顺序。昨天，是关注，了解问题的背景，昨天在带给我们知识、习惯、经验的同时，也限制着我们的思维。明天要有雄心壮志，找到自己的竞争力与短板，掌握学习的艺术，尽快提升自己，由模仿变为创造。吕博士分享了自己的昨天、今天、明天，称自己领导力是在管理企业中融合经验形成的，不是理论的框架，更是实战的经验。他提到《领导力沉思录》中对领导力主题的表述，分析领导力所面临的挑战和建立领导力的艰难 。
吕建中先生表示，领导力是确认目标、战略规划和引领未来、领导团队、最有效的运营管理、引领变革和创新、企业责任、素质培养、应对风险和危机、做一个善于沟通的领袖、不断自我完善的统一，一个好的CEO一定是一个好的沟通者，把自己的想法变成整个团队的目标。并强调了领导者和管理者的区别。
同时，作为领导者，必须具备八个素质：vision、accountability、credibility、action oriented、communication、collaboration 、judgment、feedback & recognition。
谈及这些素质时，吕建中先生同时提到了Celebration的重要性，在一个团队完成了某些项目时，庆祝是很重要的一个环节，在庆祝之后才能使思维能够保持活跃到下一个阶段，而这也正是现在的企业所匮乏的问题。
谈及领导力风格，吕建中先生介绍了几种不同的领导力模式：1.摩托罗拉: 4Es+1E模式，其中分别指的是：Envision energize edge(果断) execute 先想透问题再简单化处理。以Ethics为中心，其余4Es围绕这个主要的中心发展。2.GE的4E+P模式: Energy energize edge execute Passion3.PG 5E: envision engage energize enable execute4.IBM的环形模型热情—致力于成功—动员执行—持续动力
对于领导者与团队之间的关系，吕建中先生引用了管理学家德鲁克的理论，认为领导者必须做到让周边的团队每个人都知道自己干什么，发扬他们的长处，避开他们的短板。在布置任务或提出想法和建议时，要说明任务或想法的来源和利害关系，了解主要完成者的看法和困难，并指点团队应该如何去做，使个人和团队的想法和思维统一，和团队保持在一个层面。
作为领导者，必不可少需要考虑企业内部与外部环境的关系。要关注自己的产品面对急剧变化的市场是否还有生机，关注所在行当正在发生着什么。既要在内部制定稳定的发展战略和严格的管理机制，也要保持领导者机构与外部世界有效沟通。
吕建中先生认为，要开始自己的领导力，首先必须begin with purpose ，即有自己的价值目标和使命感，并from purpose to strategy，宜家的价值目标：带给人每天美好的，坚持“we are a concept company 。”。Uber的目标是共享车的使用，降低对环境的影响。把价值目标提升到每天给客户的服务中去。他认为，在场创业者都应该考虑自己的目标，并且团队中的每个人都应该明确这一点。
他建议，培养自己的领导力能力，首先可以做一个自我测试，通过几个指标进行评估：setting direction、leading change、aligning people、charism、communicating、facilitate ethical code、negotiating、building relations、motivating and inspiring、leading teams。 自我测评完后，询问身边的其他人，记录下来，每个月做一次回顾和评价，监测自己不断完善和进步。而作为一个领导，要培养自己引起变革、与人谈判、言行一致和执行的能力，根据团队工作任务、工作经验、成功经验、个人品行特点，形成自己的领导力风格（tasking、steering、entrusting、encourage），根据不同的情况，侧重不同的象限。
接下来，吕建中先生提到了领导者需要知道的关于团队的一些基本常识。并分享了团队提升和发展的关键步骤，即POCA循环：机遇挑战分析、进行引导决策、进入新的程序、业绩跟踪考察。同时他强调，在全过程中，必须充分考虑it、we、I，而不能仅仅关注自身。同时，他强调，团队中经常会出现矛盾冲突，这些冲突可能源自于信息差异、环境压力、个体差异、角色差异等方面，对于这些冲突，可以通过协作（分配型谈判和综合型谈判策略）、强制、适应、妥协、回避等途径解决。在谈判之前，要做好充分的准备，分析对方和自己的关注、利益和立场。解决冲突时，要考虑到自己作为发起人、回应者或调解人的不同身份，选择态度和方法。解决风格可以是鲨鱼型（power）或海豚型（explore/agree/closure）。
吕建中先生认为，领导力就是领导好人、业务和企业未来的能力，还要引领变革（神奇的白洋有一张配图），并为大家介绍了变革中的确立阶段，反对阶段，阻力阶段，了解阶段，接受阶段，支持阶段应该做到的内容。
他表示，领导者必须具备12个执行力：自制能力、有效记忆力、抗压能力、专注能力、计划能力、组织能力、行动力、时间管理能力、灵活适应力、观察力、目标实现力、沟通表达能力。鼓励大家对自己的以上方面做出评估和记录，并分享给团队成员，进行团队执行力的发展和协调。
同时，吕先生分享了一个重要的单词”engagement&，即纳入-参与-认可，他认为，在创业过程中应该注意并合理运用到这一点。
他强调，领导者要肩负自己的社会责任，企业经营必须坚持经济、环境社会三重底线，在创造利润的同时创造社会价值。
吕建中先生强调，一个真正的领导者，永远不能放弃对自己内在的管理。领导者的个人能力，体现在国际视野、专业精神、人文情怀三个方面。视野影响人的认知空间、思维空间和行动空间，可以带来人的格局和睿智，要将科学与艺术结合、东西方文化融合；在培养专业精神的时候要有意识的学习一些新的东西，进行思维空间的转换，纵向深入思维，横向联想思维；人文情怀与生活方式、创业成功密切相关，要培养自身的情怀。
最后，吕先生对在座创业者做出祝福，创新如冲浪，刺激与危险并行，创新如大河，在蜿蜒曲折中实现梦想！扫描上方二维码可关注哦！
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提升领导力 你的企业选对了吗？
在互联网经济的时代，传统科层化的组织模式已经越来越不适应快速变化的市场环境与企业业务的快速发展。为了适应提升效率的要求，企业纷纷进行扁平化、无边界、去中心化、去权威化等的一系列人力资源改革以求缩短决策链。这些措施在提升企业效能的同时，对于企业的领导力也有着新要求，特别是企业的人力资源部门如何理解与提升企业的领导力提出了新的挑战。
举一个绩效的例子。企业为了改善绩效管理纷纷学习google，把自己的KPI改成OKR。关注过程控制的KPI与关注目标设定的OKR两者从形式上的确大同小异，但实际上OKR不仅仅是更有雄心壮志的目标设定，它带给员工的内在激励超越了KPI所带给员工的外在激励。这种内在激励是个人内在的自我驱动，它能帮助个人达成自我成长。我们不难发现，KPI是优秀的管理工具，管理是关注目标驱动，以理性、行政手段和履行契约(交易)的方式最终实现稳定的结果产出，因此管理仅仅能保证预期目标的达成。而OKR却是卓越的自我领导力工具，领导力是关注目的驱动，引发基于价值观、理解、愿景、标志以及情感变化或者转型变革，因此只有提升领导力才能获得超出预期目标的结果。由此可见，阻碍企业人力资源改革的不单纯是管理的问题，更多的是领导力的问题。
为解决这个问题，企业时常引入或自主开发领导力项目，这一过程需要涉及项目的相关人员对领导力的本质有较为科学的认识。但领导力的本质是抽象且复杂的，人们对它又有着不同程度的关注，这两者都使得项目相关人员对领导力的理解趋向多而杂。进一步，对领导力不同的理解导致项目相关人员如：企业内部中、基层人力资源从业人员在进行领导力提升项目执行时并不能很好地结合企业自身现状，所做的只是隔靴挠痒。
对于企业人力资源改革而言，理解领导力的内涵才是解决之道。领导力提升项目结合所在企业自身的特点选择合适的领导力定义，最后选用贴合企业实际的方法论。
首先，领导力的本质可以从两个方面进行解读：1、领导者与追随者之间的相互影响的过程及结果；2、通过领导者的性格特征与行为；追随者自身的特质、对领导者的认知，以及两者相互认知过程发生时的情境来解释该过程。总的来说领导力是由领导者、追随者以及他们的共同目标所构成的。
其次，根据领导力的本质可选择相对应的方法提升企业领导力。众多方法可归类为三大类，其中，倾向于以领导者为中心的领导力被大多数人所关注。它通过注重领导者的气质特征、行为以及认知来找出他们对领导力运用的差异，着重提升领导者的个人技能。准确来讲，这种领导力更像是对领导者个体能力的发展，目的是使个体在领导者在执行领导角色和实施过程中发挥更大的作用。在工业时代，个体能力培养并未受到企业领导者的重视。个人领导力缺乏导致企业效率低下，因此以提升领导者为中心的领导力对企业的发展起到了举足轻重的作用。
领导者个体能力除个人技能外的差异主要表现在两个方面。一是领导者自身特质(天生)或较短时间内难以改变的特性。如：内、外向性格以及责任感等个人性格或价值观。二是领导者行为特点，包括在做出决断、执行战略和与他人交往时的行为、状态和风格。无论是英特尔的安迪&格鲁夫，他偏执狂般的执着性格特点，还是通用电气的杰克&韦尔奇，他在执行末位淘汰中所展现出的铁血行为风格，这些领导者的个体能力与其所在企业的成功强烈地感染着我们，甚至使我们萌生出复制安迪&格鲁夫和杰克&韦尔奇的念头。出于人天性对个体能力的着迷，我们深陷于寻找领导者标杆、建立领导者素质模型、选拔与培训接班人的沼泽中不能自拔。我们坚信标杆的力量，坚信他们能推动企业发展。
随着知识经济时代的到来，个人领导力的提升仅仅使得领导者能胜任基本的领导任务，却不足以带领接受过良好教育，具备一定个人领导力的追随者们去完成集体性工作。领导者和追随者的关系已经由自上而下的控制向自下而上的影响转变，权力逐渐下移。这时候，领导力已不仅是领导者的行为或技能，而是追随者对他们的回应，是追随者们赋予了领导力的有效性，这种被动获取的领导力决定了领导者是否能有效管理和驱动追随者们的行为。
就像雷军对印度MI FANS的&Are uOK&与罗永浩的锤子式&煽情&，更准确地说，个人领导力并不仅来自于领导者本身，更多的是追随者所赋予的。因此，有人认为应该关注倾向于追随者为中心的领导力。该领导力重视追随者对领导者的认同，这具体表现为：追随者即团队或组织成员更愿意在领导者的带领下为所在集体的成功贡献力量。那么，着重选拔或培育出除了符合企业要求之外，并且有追随领导者强烈意愿的成员是该领导力的主要任务。
现今的互联网时代环境下，团队、部门、组织的边界被打破，这要求人们需要跨团队、跨部门甚至是跨组织进行合作。团队、部门、组织内的层级关系已失去大部分的意义，固定的领导与被领导关系变得动态化。人们开始倾向于关注领导力在团队中实现共同目标的过程，这种关注领导者与被领导者动态的互动影响过程被称之为共享领导力。具体而言，共享领导力关注团队中的个体相互带领，实现团队性或组织性目标的过程，也就是说，团队成员根据团队所处环境与目标的需要，积极主动地将领导者的角色转换到自己身上，此时则形成了共享领导力。
在共享领导力中，领导者的角色不是在一个人手中，而是在团队适时转换的动态过程中，它促进着团队朝着共同目标前进。这种领导者角色的转换常常会出现在团体球类运动中。一旦某一球员持球，他便在扮演着领导者的角色。他有利用自己优势发动进攻、指挥他人跑位、甚至有要求他人为自己做掩护的权力。但是，这种领导者角色的适时转换与成员们彼此间的了解是密不可分的。当彼此掌握了优势、劣势，才得以判断出在恰当的时刻，完成领导者角色的转换。只有这样，球队成员才得以无缝配合，比赛中才使得球会在最适当的时机去到最适合的人手中，完成他们的共同目标。
总而言之，在工业时代，企业提取优秀领导者们的思想和行为特点，以便更好复制于其他领导者，从而对团队领导力进行提升，提高管理效率。在知识经济时代，企业关注团队中追随者的特性，以求选拔合适的团队成员对团队领导力进行提升，提高人力资源利用率。而在互联网时代，无论是领导者亦或追随者都不足以以个人的力量提升团队领导力，更应该关注的是团队中领导者的角色能否在这些各自具备自身优秀才能的人之间转换，最终提升团队完成目标的效率。
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