朱江洪：离开格力这三年_网易财经
朱江洪：离开格力这三年
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“现在不提互联网，好像没水平、没档次。前一段时间，互联网被提得太高了，好像一提互联网什么都能解决一样。但是，企业最终的根本是产品，产品的根本是质量，要把根本做好。”
70岁的创始人、原董事长，10月13日下午现身顺德职业技术学院梁球锯堂，依然目光炯炯、声如洪钟。2000多人的礼堂内座无虚席，还有从深圳、中山等地赶来的企业主，专程来聆听这位花20年打造出的前辈“布道”。主持人在开场白中对其赞誉有加，向来严谨的朱江洪却幽默地说，“刚才主持人对我吹捧了一番，有点像开追悼会一样，我先鞠一躬，以免大家待会儿听烦了，向我扔皮鞋”，引发场内笑声阵阵。“退而不休”自2012年年中辞任格力电器董事长以后，朱江洪一直很低调。退休后，他干了什么呢?在接受《第一财经日报》记者专访时，朱江洪坦言，“退休之后，本来应该过非常幸福、自娱自乐的生活，但是想安静又不行，所以陆续接了几个职务”。目前，朱江洪有三件份“义务工作”——中国家电协会技术顾问、中国暖通品牌企业联盟委员会会长、广东省企业品牌建设促进会会长。“我跟中国家电协会的领导熟，技术顾问不好推。暖通是指中央空调，我过去一直在做，联盟委员会找了我很多次，我推了三次还是推不掉。广东品牌促进会，我也推了好几次推不掉，原来说只挂个名，到头来，什么事都找你。”浅蓝色暗格子衬衫、深蓝色休闲裤在身的朱江洪，比前显得更精瘦一些，但仍然神采奕奕。“每年有不少活动，暖通联盟一年3~4次活动，品牌促进会也是一年3~4次活动，每次活动都参加，就花了大部分时间了。其他时间，除了外出旅游，就是在家里写书，写自传。”朱江洪告诉本报记者，他的自传写到了第11章，已经发表了8章，估计明年下半年就可以出版了。“做这些工作也好，认识了很多新的企业和企业大佬，了解行业情况，学习了不少东西。参加工作，对自己是促进，也是发挥自己余热的一种方式。”朱江洪说。对2012年的换届退休，朱江洪爽脆表示：“不可惜!我那时已经67岁，并且一再推迟退休，总不能等到跑不动的时候再退吧。现在还可以去自驾游。”他刚刚去了一趟甘肃、青海，还翻越了。顺德容桂总商会会长孙志恒回忆说，他27年前就认识朱江洪。当时朱江洪是珠海冠雄塑胶厂的厂长，冠雄帮顺德的华宝空调器厂做大型的注塑件，华宝与春兰是那时国内空调业的龙头。“我看着格力成长”，孙志恒回忆说，朱江洪是由珠海市从广西百色聘请回来的珠海本土出去的大学生。后来，珠海工业公司下属的“海利”空调厂经营不善，政府决定由冠雄接管合并海利，朱江洪创立了格力品牌，并把格力空调推向市场。在朱江洪兢兢业业的经营下，格力花20年就成为全球最大的家用空调生产企业，并反过来带动了顺威精密、华声电器等一批顺德的空调配件厂同步快速成长。在孙志恒看来，朱江洪是从研发、生产到销售的“全能型”企业家，这次请朱江洪到顺德为传统企业转型“解惑”很难得。艰难“造血”谈及“互联网+时代如何打造传统企业的品牌竞争力”这个话题，朱江洪提醒说，“现在不提互联网，好像没水平、没档次。前一段时间，互联网被提得太高了，好像一提互联网什么都能解决一样。但是，企业最终的根本是产品，产品的根本是质量，要把根本做好。”他进一步阐述说，谈到品牌，大家马上想到的是广告、策划、推广、定位、销售。“但品牌不是吹出来的，而是一点一滴慢慢创建起来的，这其中最重要的是科技创新和质量提高。而质量提高，也要靠科技创新。所以，打造品牌，一定要以科技创新为主导。”格力就是一个例子。上世纪90年代初，格力空调销售人员的收入远高于科研人员，所以连一些技术尖子也吵着要去做销售员。但朱江洪认为，销售固然重要，研发、生产出好产品更重要。所以，他在1996年进行改革，大幅调低销售人员提成的比例。这下“捅了马蜂窝”，大部分销售人员集体跳槽到了中山汇丰空调，并凭着对市场的熟悉，扬言三年内打败格力。“当时，我的压力很大，有一种众叛亲离的感觉，最烦恼的时候到海边静坐，呼吸一下新鲜空气”。但是，朱江洪看准了的事情，就决不回头，“我不相信，好的东西没人要”。“我觉得，产品与广告的关系，像一幅山水画。只有虚实结合，才构成一幅美丽的山水画。所以，我加大力度搞科研，把公司财力、物力、人力向科技创新倾斜，大会、小会强调科技的重要性，要求干部做科技人员的贴心人。”朱江洪回忆说。格力的科技创新就是从那时开始，因为销售人员少了，格力更专注于科技创新，把产品一步一步推向科技和质量的新高度。朱江洪深有感触地说：“没有科技创新，就没有过硬的产品质量，就拉不开与竞争对手的距离，企业只有死路一条。作为一个制造企业，说一千道一万，第一你必须有产品，第二产品必须要好，否则消费者怎么会愿意掏钱买你的东西。”大约在2002年，重庆一个客商要订购300多台变频一拖多的中央空调。当时，格力没有这款产品，但碍于全国空调老大的面子，去投标了，结果还中了。怎么办?格力从日本订购了产品，把商标、包装、说明书一换，变成格力的产品，交货。但这件事情，一下子让格力亏损了100多万元。第二年，朱江洪带领一班技术骨干到日本买技术，心里盘算可能要花2亿~3亿元。他兴高采烈地去跟日本三菱谈，没想到，对方封得死死的，觉得格力是异想天开。最后，对方说，“这个技术我花了六年才得到，而且这个产品还在中国卖，如果卖给你，我是竞争不过你的。”朱江洪想想也是，不是有钱就能买到好东西，过去国内引进的也多是二流技术。受到刺激之后，朱江洪回到国内，马上组织技术骨干开会，说“这个技术一定要攻下来，不惜代价，搞砸了是我的责任，搞成功了是你们的功劳”。格力的科技人员没有辜负重托，夜以继日，搞出了“一拖四”变频空调多联机，不久还做出了“一拖八”、“一拖十”。尝到了科技创新甜头的格力继续加大投入，每年花大量资金购买实验设备、建实验室、扩充技术部门。格力之所以有今天，销售做得好虽是重要原因，但不是最重要的原因。朱江洪认为，科技创新才是根本。而把格力大批销售精英挖走的汇丰空调后来也关门大吉了。“我有职业病”现在有人说，市场很平淡，消费者不愿买产品。“错了!购买力随时都有，主要是你没有科技创新，没有深入解剖影响产品质量的技术因素，拿不出让消费者耳目一新的产品。那么打造品牌，肯定是空谈。”朱江洪说。朱江洪总结出格力创新的“三部曲”——观察、灵感、实验。他解释说，所谓观察，是对事物进行深入而不是表面的察看，从中了解事物之间的本质和内在的联系。“你不能只看到这个问题，还要联想到另一个问题。说，什么是创新，创新就是把相关的事物连接起来。”灵感，是我们把事物观察完了后，进行联想。一定要把观察到的事物，在脑袋中反复思考，甚至胡思乱想。世界上所有法律，只是不准胡作非为，但没说不准胡思乱想。爱因斯坦说过，思考、思考、再思考，他就是依靠这个成为科学家的。实验，为了把设想变为现实，就要多做实验。在这期间，可能会碰到很多困难，但是一定要排除万难。在朱江洪看来，“成功的人有两种，一种是傻子，一种是疯子。傻子是不怕吃亏、做别人不愿做的傻事，疯子是愿意做别人想做又不敢做的‘疯癫’事，即使遇到天大的困难也一往无前。乔布斯、爱因斯坦、就是这样的疯子。”格力创造的自动智能化霜技术，在朱江洪看来，就是“创新三部曲”的体现。2005年，朱江洪到洛阳进行市场调研。有一个经销商说，“你的空调制热不咋地”。“我仔细观察，发现空调制热与安装的地点有关，安装在干燥的地方制热好，湿气重的地方就容易结霜、影响制热效果，而全世界的空调都设计为定时化霜，开机一小时化霜十分钟，这十分钟不制热。我当时就产生灵感，中国这么大，南北东西气候不同，定时化霜不合理，所以一定要智能化霜。”回来后，朱江洪给技术人员提出要求——有霜即化，无霜不化，多霜多化，少霜少化。格力的技术人员最后攻克了这个难题，并在德国获得专利金奖。1992年，朱江洪和同事到美国验收空调“两器”的冲床。格力与当时的行业龙头春兰相比，柜机销量相差很远，春兰一年卖30多万台，格力一年才1000多台。如何出奇制胜，是朱江洪一直在琢磨的问题。在洛杉矶机场，他看见一个五光十色的售卖的柜子。当时，他便灵机一动，由此联想到了做一款灯箱柜机。结果格力灯箱柜机1994年一炮而红，两年卖了100多万台，供不应求，还打败了春兰。“我这个人有职业病，看到什么东西，都会想空调能否设计成这样子。”1999年，朱江洪到德国出差，在法兰克福机场候机要七小时，他无聊便翻看一本杂志，一张图片吸引了他的目光。参考那张图片，格力后来设计出了一款超薄型的U型空调，利润可观。按现在流行的说法，其实朱江洪在任时，是格力最大的“产品经理”。正是这种产品至上、打造精品的理念，为如今“千亿级”的格力打下了坚实的基础。不过，今年上半年格力电器的收入出现了近年来的首次下滑，最近一些经销商也在微信里吐苦水，质疑“现在的格力还有没有遵循原来的方针政策”。朱江洪坦言：“企业文化就是领导的文化，渗透着‘一把手’的气息。如果一把手变化，原来的企业文化也可能会随之变化。作为创立者，我不好评论，只能由市场、由消费者来评价，大家拭目以待。”《朱江洪自传》即将于明年出版。他告诉本报记者，把自己的经验、体会写出来，希望制造企业看后能有所启发，改变过去不好的状况，使中国企业慢慢也成长为世界一流的企业。图集：商业传奇No.56 格力：5年能否再造一个？
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力，这个国内坚持走专业化的家电企业，用不到三十年的时间，实现了经营规模上的第一个千亿，其发展道路、营销管理模式一直被用做商学院案例进行研究分析。格力的发展，也造就了两位中国著名的企业家——朱江洪和董明珠，一人主攻技术、产品，一人执掌营销管理，二人合力让格力一路“顺风顺水”。现今，面对空调行业“天花板”的来临，董明珠依然坚持5到10年的专业化道路，同时加大对海外市场的布局，并表示要再造一个格力。格力，如何在一无所有的荒地上发展成为今天的明星企业？如何实现从一个国有股份一股独大向小股东“挑战”大股东的转变？“5年再造一个格力”的目标能否实现，扩张背后存在哪些隐忧？本期《商业传奇》，我们将带您走进格力集团，探讨格力给我们留下的诸多问题。
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格力“前传”：朱江洪的二次创业
格力的创立要从一个塑胶公司和一个不惑之年的企业家讲起。
1988年，由珠海经济特区工业发展总公司与香港超艺科技有限公司成立的合资公司——冠雄塑胶公司正式投产，但因经营管理不善，客户大量流失，试产第一年就严重亏损。
这一年，也是时任广西百色机械厂厂长朱江洪的一个转折年。1988年元月，在广西打拼了18年的朱江洪回到珠海老家，本想为父母敬孝心的他，半年后被珠海工业总公司聘请为雄塑胶工业公司总经理，接管这个濒临崩溃的企业。由此，朱江洪上了二次创业的道路。
面对公司管理不善的局面，朱江洪决定从产品质量上入手，专门成立质控部，对产品做严格把关。除此之外，还恢复原来的动力部、市场部等部门，经过将近一年的改革，整个公司焕然一新，为接下来的产品转型做足了准备。
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为了打开依靠来料加工的被动局面，总公司对各行业的市场前景做了调研，发现制冷家电将有巨大竞争力，遂决定成立“珠海海利空调器厂”，开发生产一系列家用制冷电器产品。 1988年底，打上“海乐”商标的转页扇由此诞生。“海乐”转页扇为公司打开了市场，很快就扭亏为盈。1991年，“冠雄”与“海利”合并，更名为“格力空调器厂”。从塑胶到转页扇，公司的经营业务完成了被动转型。
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商标之争："珠海快乐"到"格外给力"
在公司初创期，格力就受到了一次商标之争的冲击。随着销售量不断增加，“海乐”的名气也越来越大。1990年，“海乐”商标被抢注，公司不得不放弃长期使用的商标。
“海乐”的原意为“珠海快乐”，公司管理层希望沿用“快乐”之意，一查英文词典，快乐的对应词Glee，Glee再转化成中文音译是“格力”,格外给力。由此，商标危机成了转机，经过十四年的培育，“格力”现已成为世界知名商标。
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技术不能靠施舍
朱江洪是技术的“狂热分子”，认为公司不能没有核心技术，更不能依靠美国、日本等技术老牌国家的施舍。从日本考察回来后，朱江洪立即组建技术团队，对多项技术开始艰难攻关，终于研发出中国第一台具有自主知识产权的变频一拖多空调机组。
发展至今，格力拥有12000 多项专利，掌握了从家用空调到商用空调的核心技术，也打破了美日制冷巨头多年来的技术垄断，格力电器的空调技术已走在国际前列。
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小海绵敲响质量警钟 创立帅选分厂制度
最初，格力电器厂只是一家生产量不过两万台的小厂，产品质量是否过硬成了格力电器厂在行业立足的关键。
1994年，时任格力电器总经理的朱江洪在意大利做用户调查时，被一张粘在风叶上的海绵弄得面红耳赤，回国后痛下决心，狠抓质量，打造精品。
当年底，在全公司上下推行《总经理十二条禁令》，凡是违反《禁令》的员工一律辞退，除了推行《禁令》，格力还创立了的帅选分厂制度、“零缺陷”工程，规定每一个进厂的零件进行严格检测，对设计、制造、采购等环节牢牢把关。经过一系列提升产品质量的措施，格力空调的稳定性大大提高，返修率也降到了万分之一。
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创新营销模式：与经销商组成利益共同体
质量与营销相辅相成。有了过硬的产品质量，格力也开始狠抓市场。董明珠于1990年加入格力，到1999年开始主管销售工作。在董明珠的带领下，格力不断尝试新的营销模式。其中，董明珠提出的“股份制区域性销售公司模式”被誉为格力致胜的关键。
在开拓渠道方面，格力与32个省的经销商成立分公司，建立“区域性销售公司”的销售模式，与各地经销商组成利益共同体，结束了经销商的无序化竞争；在刺激消费方面，首创“淡季返利”和“年终返利”等措施。
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深交所上市 稳居行业第一
过硬的质量、拥有核心技术和区域性销售公司三大要素为格力打通了更广的销售通道。1996年，格力电器在1996年在深圳证券交易所上市。迎来了一个大发展时期。在国内市场上，格力产销、销售收入、市场占有率一直稳居同行业第一的地位。在国际市场上，格力使用了更加严格的质量标准让格力一路通关，并在1996年获得进入国际市场的“绿卡”，同时，格力在巴西、巴基斯坦相继投资建设生产基地也建成投产。
从降低维修率到获得国内外市场的认可，格力一路用质量说话，步步为营。时至今日，依然延续着追求高质量的企业品格。
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格力为何能逆势增长？
在节能环保观念成为共识的今天，空调行业也同样面临着萎靡的情况下，格力在2012年逆势增长，实现营业收入771.6亿元，同比增长20.43%。格力是如何做到的呢？格力集团董事长自己的回答是“创新”二字。在经营商，格力独辟蹊径，创立区域性销售公司模式；在技术上，坚持掌握自主核心技术。在管理上，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式。
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为何能比同行厉害？
与同行业相比，格力在海外市场销售量高。目前，格力已销往美洲、中东、俄罗斯以及亚洲部分国家。其次，专业化生产是其推出新产品速度快。再次，格力品牌优势明显，其广告词“好空调，格力造”、“格力，掌握核心科技”让专业化的形象深入人心。
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内忧：股权“父子”之争
格力电器发展壮大以后，朱江洪与集团管理层之间矛盾不断升级。虽然最后，格力电器和朱江洪挽回了失利局面，但无论如何，“父子之争”客观存在：
首先是出现格力电器和格力集团在进军小家电问题上的分歧；其次是2003年，一篇《格力再现褚时健式人物》的刊文把舆论的矛头直接对准了格力电器董事长朱江洪。文章称，朱江洪有侵吞国有资产之嫌，这更让朱江洪认识到国有股一股独大的问题的严重性，也开始行动起来，逐渐着手股权改革。
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股权多元化改革
2004年6月，朱江洪首度表态，企业改制的关键是要引入战略投资者，分散股权，不要国有股一股独大。2005年，由证监会推动的股权分置改革为格力电器改制提供了契机。
格力电器自2006年以来，通过实施三阶段股权激励、引入战略投资者、增发新股以及大股东减持等，实现了股权多元化。股改不仅为格力电器股权多元化改制提供了契机，而且还稳定了其管理团队，而这也成为中国企业史上国企股改的典范。
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外患：与国美决裂 格力自建渠道
也恰恰是在格力面对股权问题内部忧虑的同时，格力处于也面临着“外患”。2003年，国美等家电连锁进入市场，以低价策略占领市场。次年，国美突然对格力电器实行降价销售，这种做法不仅打破了格力的定价体系，还引起了格力经销商的不满。在格力的反击下，国内进一步在全国范围内清理格力的库存。格力最终退出国美，双方矛盾白热化。自此，格力开始探索自建渠道这条制造业中少有人走的道路，在城市、地县、城镇建立“格力专卖店”。自建渠道后，格力业绩增长，2005年格力销售量也突破1000万台。格力自建渠道成功后，国内空调制造商也开始纷纷探索在各地大力发展专卖店。
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格力自建渠道弱化竞争力?
尽管自建渠道成功，但是2007年格力却又突然宣布进入广州国美，三年对峙瓦解，这一事件引起了业界对格力“单飞”的质疑。分析认为，国美等连锁大卖场通过不同品牌运作和低价策略，越来越受到终端消费者欢迎，格力自建渠道增加了成本的同时，将会使其失去竞争力。
如今，国美、格力宣布将在今年展开全面合作。此前，董明珠公开表示要用5年时间将规模做到2000亿以上，完成这个目标需要新的增长点，而国美也需要借助重磅级供应商为其保持增长势头。此次合作将双方的十年恩仇一笔勾销。
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外患：格力"废标案"实质是借机炒作?
与国美关系经历波折的同时，格力在市场竞争中也似乎并不一帆风顺。2008年广州市政府采购中心组织的一次投标，格力以低于对手四百多万元的报价落选，由此，格力展开诉讼，称在政府采购中遭遇不公平待遇。2009年格力“废标案”开庭，再一次把格力推到了舆论的风口浪尖。
格力向当地财政局多次投诉却遭到驳回，最后只能诉诸法院。最终，格力撤回诉讼，双方达成互谅。后有分析认为，此次事件是格力空调借“政府采购”议题来进行炒作，其目的是助推市场份额仅排全国第六的格力中央空调。
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进入董明珠时代
考虑到股权改革、销售渠道变更、废标案等因素，虽然朱江洪已到退休大限，但由于格力彼时处在内忧外患的胶着状态，管理层的更替对格力不利。因此，直至2012年5月朱江洪才退休，格力集团董事长由董明珠接任，格力进入了董明珠时代。
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董明珠带领格力走向何方？
业务员出身的董明珠将会带领格力走向何方？分析认为，格力的整体策略将会从技术驱动转为由营销驱动。董自明珠全盘接管格力后，在公司内部，技术型元老相继减持公司股份；公司外部，格力不断曝出质量、售后问题，格力经历着一场后朱江洪时代的阵痛。
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董明珠的压力:质量、扩张等问题
董明珠执掌格力以来，一直追求更高的营收，并称未来5年内要完成2000亿的目标。分析认为，要完成2000亿，大力发展海外市场是必不可少的。虽然格力在巴西、巴基斯坦建有生产基地，但分析认为，在欧美市场上，格力电器还停留在贴牌阶段，2013年又因质量问题遭到美国合作伙伴起诉，格力不得不召回225万台产品。召回背后，凸显了格力海外市场扩张的困境。
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高增长不可持续？
业内早有质疑称，格力这种高增长性是不可持续的，因为格力空调已经占到了整个空调市场45%的份额，以至于美的、海尔无法与之匹敌，不过这也预示着格力空调市场份额的上升空间已经很窄。对于企业是否要始终保持业绩的高增长率，董明珠则不以为然，“现在我们的业绩基数这么大，每年还要保持那么高的速度增长是什么概念？这显然不现实。”
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专业化还是多元化
格力电器是最早涉足国际化市场的中国空调企业。1993年，在日本市场上就可买到格力的空调产品，1994年拿到第一张国际欧盟认证，经过发展，格力在欧洲、美洲、非洲已占有一定的市场份额。2001年6月，格力电器设在巴西的生产基地正式投产，并在2004年实现盈利，成为中国企业“走出去”的典型。此外，格力在发展的同时，也开始逐渐涉足地产业、工业等领域，走向多元化之路。
专业化还是多元化，这也许是格力近年来“纠结”的一个问题。虽然在朱江洪和董明珠时代，格力都强调要坚持专业化的经营战略，但在市场容量有限、外部竞争激烈的情况下，依靠单一空调业务能否保持持续增长，是格力跨不过去的一个问题。
近年来，格力的一些市场行为与空调专业化背道而驰。首先是董明珠以代言人身份出现在晶弘冰箱的广告中，而后又称格力电器涉足民营银行，两个事件让业内人士猜想格力开始步入多元化阶段。
分析认为，格力多元化仍然处于观望阶段，公司在多元化方面缺乏经验。而专业化本身对格力来说也是背水一战，因为“专业化是自断后路的做法，如果空调做不好，格力就会全盘皆输。”
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血汗工厂？
今年2月，媒体曝出格力克扣员工奖金、强制员工购买产品、向经销商转移售后服务压力等消息，这不禁让人发问，格力千亿销售的背后，还有哪些人牺牲了自己的利益，“5年再造一个格力”这种“大跃进”式的扩张还能走多远？
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“赌局”背后 传统制造的挑战与机遇
“互联网时代，传统行业人人自危”的言论一直在蔓延，而这种讨论也在董明珠和雷军之间展开，二人甚至约“赌局”，比谁更能长久。面对互联网经济的挑战，身为传统制造业代表的格力该如何做？这对董明珠和格力而言，看似是一种挑战。不过董明珠认为，互联网与传统产业不是谁颠覆谁，而是相互融合，传统产业如何更好地利用互联网思维模式进行变革，如何让企业的组织结构更加扁平化，效率更快，如何更好地与用户亲密互动，这才是重中之重。
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本文来源：第一财经日报
作者：王珍
责任编辑：王晓易_NE0011
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