成本核算培训：如何提高BOM的准确率？
“BOM唯一不变的就是变化”，如何在复杂的变化中保持较高的准确率，满足各业务部门的需求？
BOM（Bill of Material，BOM）早就不仅仅是物料清单的概念，而是一个跨领域、跨专业的管理体系。是制造业信息化系统中核心的基础数据，贯穿于销售、研发、工艺、计划、制造、采购、仓库、物流、财务、售后等全价值链的整个产品生命周期的几乎所有职能部门。BOM是唯一将这些环节联系在一起的纽带。
在整车研发过程中，不同的阶段、不同的使用部门，BOM存在不同的形态，不同的部门有着不同的BOM数据需求。
本文的观点为：“BOM唯一不变的就是变化”，如何在复杂的变化中保持较高的准确率是本文研究的课题。
首次冻结EBOM后，随后在产品及工艺验证、预试生产、试生产等过程发现EBOM数据中存在的问题时，必须走工程变更，并修改EBOM数据和产品相关文件。首次交付给生产制造部门时，BOM准确率一定是100%，后期随着业务的开展，数据准确率慢慢下降，严重的程度导致库存呆滞、资金大量占用、生产线停产等情况发生。
BOM数据从TG1阶段开始走EWO变更，而EWO的Open、Draft、Approve、Process、Implementation、Close的六个阶段是按照公司的业务定制的流程，从流程上看是符合公司的标准的、闭环流程管理。问题产生的关键在于执行过程中没有有效的按照流程去执行。
本文归纳BOM易出错误的类型及实际的业务现状进行分析，归纳总结BOM准确率的管理机制，保证开发各阶段的BOM准确率，满足各业务部门的需求。保证企业经营管理中各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。
2 BOM数据错误类型归纳
1.1 BOM管理形态分析
随着BOM数据的演变，从传统的单一车型BOM逐一演变成如下形式的BOM；
1）传统的单车BOM：包括单层展开、缩行展开、汇总展开、单层跟踪、缩行跟踪、汇总跟踪等形式，即一车一表形式；单一车型BOM管理的内容针对性较强，适用于改装车、工程车、以及船舶、飞机等规格单一固定，且各车型间关联度很小的车型数据管理。各个单一车型BOM在PDM系统单独存在，因此各个BOM之间没有直接关系，有多少种车型规格则就有多少种单一车型BOM，可变性不强，数据冗余度大；
2）比较式BOM：是以标准产品为基准，并规定还可增加哪些零件或去掉哪些零件，能有效地描述不同产品之间的差异，即基础表+增减单（Basebom+A/DList）形式；
3）超级BOM：是对具有大量通用零件的产品系列进行数据合并后得到的一种BOM，可用来识别和组合一个产品系列中的通用型零件；也称全配置BOM；根据车型配置代码表编制零部件所属车型，既需要考虑当前车型的配置需求，也需要考虑产品结构树中对其他车型的影响。车型配置中零部件间的组成关系对配置管理的复杂度有很大的影响。
4）模块化BOM，可用于由许多通用零件制成的并有多种组合的复杂产品，按照装配最终产品的要求来组建模块，通过不同的模块选择就可以组合成不同的最终产品。
对于产品较单一、配置数量较少、用户个性化需求较少的传统制造加工企业，单车BOM与比较式BOM用法较多。对于产品丰富、配置数量较多、用户个性化需求较多的大型制造企业后两种用法较多。根据调研国内大型的OEM，多数选择第三种BOM管理模式，本文针对第三种BOM管理模式进行分析。
1.2 BOM数据主要错误类型
根据BOM在产品设计制作中的用途，可以分为3种类型，即设计物料清单（EBOM）、工艺物料清单（PBOM）和制造物料清单（MBOM）。EBOM由基础组件、逻辑总成和独立总成组成，体现产品功能；通过拆解重建BOM结构、增加工艺合件将EBOM转换为PBOM，进而体现工艺设计；在PBOM基础上增加库位、库存、成本、有效日期等生产控制需要的信息，即形成MBOM。如下错误类型涵盖了三种用途BOM的常见错误，把问题分类有利于发现问题，解决问题。
1）零件属性：单位、数模编号、数模版本、图纸号、图纸版本、一些部门需求的标识等错误；
2）零件数量：BOM中1级零部件及下级零部件数量错误；
3）配置问题：市场配置表中的配置（DMS）、工程配置（BOM系统）、生产配置（SAP、APS、MES、LES）三者不符情况；
4）UCString：因变量条件描述不准确导致BOM错误情况；
5）模块问题：模块件产生的BOM数据错误；
6）采购状态：因货源问题引起的BOM数据错误；
7）BOM结构：IA、VPPS、FNA、结构标识、以及多件、少件、错件、层级结构等引起的BOM数据错误；
8）结构方案：因结构标识、VPPS、FNA、父件、子件等维护错误造成的不能生成完整结构的问题；
9）BP管控：EWO在各生产基地大线上实施的BP与系统BP不一致情况；
10）数据应用：BOM数据正确，现场未按照系统数据使用情况；
11）工位错误：系统工位与实际装车不符情况；
12）业务流程：未按照业务流程操作引起BOM数据错误情况；
13）正常差异：使用部门对BOM数据存疑，经反馈无问题或业务流程允许情况；
14）基础数据：包括车型系列、车型、车型配置、发动机表、分组和部位等信息。
3 BOM数据准确率设定
1）以车型超级BOM行数为基数统计；准确率=BOM正确条数/BOM总条数X100%；
2）以零部件号为必要检索条件，多件、少件等结构错误，按一条错误统计；如相同零部件号出现两行结构错误，则错误条数为两条；
3）零部件结构正确，零部件属性错误，如同一行发生三处零件属性错误，则错误条数为三条错误。因为每一个属性都影响到下游的使用；
4）每月统计一次，其它等临时指令除外。
4 BOM数据标准、考核方式
处理业务过程中所产生的数据是帮助企业决策的主要因素，不正确或不完整的数据可能会导致决策错误或失败，这就使得数据质量对企业来说十分重要。企业经营环境中的管理方法会直接影响企业数据的质量，所以数据质量管理方法的应用研究对企业的数据质量就变得非常有意义[5]，根据开发阀点不同，产生的数据状态就会不同，因此考核的标准及方式应该不同。
1）规划至工程发布阶段：
数据标准：产品配置表冻结，TG2数据100%发布完成，BOM结构100%冻结，零部件号、零部件名称、VPPS、FNA、一些部门需求的标识应该确定；
考核方式：此阶段属于数据验证阶段，装车验证未开始，错误数据对下游部门影响较小。BOM管理小组根据需求检查BOM数据的准确性。并在开发组内通报，限期整改；产品设计阶段决定了产品总成本的80％，降低成本的最好时机应该是产品的设计阶段。设计的产品成本估算、分析、控制等的研究，有助于企业达到大大降低成本的目的。此阶段虽然考核力度小，但是影响较大，应更加加以重视；
2）工程发布至生产导入阶段：
数据标准：产品配置表冻结，TG2数据100%发布完成，BOM结构100%冻结，一些关键性标识字段应该确定；
考核方式：此阶段BOM数据已经完成冻结。并已输出给下游部门，此阶段的错误数据会对下游有一定的影响，BOM准确率应保持96%以上，BOM管理小组定期检查BOM数据的准确性。并通报，限期整改；检查手段可以用差异件清单与系统数据变化对比（将前后两个不同日期下载的EBOM数据进行对比，对比信息主要有：零件结构变化、配置变化、货源变化、零件名称、用量等信息。
3）生产导入至量产后阶段：
数据标准：产品配置表冻结，TG2数据100%发布完成，BOM结构100%冻结；采购属性、工艺属性应该确定；
考核方式：此阶段BOM数据已经传输至下游部门及生产系统，此阶段的错误数据对管理成本影响较大；BOM准确率应保持99%以上。检查手段同上，BOM管理小组编制BOM运行定期统计报表。并将BOM数据错误明确到产品、部门、责任人，反馈给绩效管理部门，绩效管理部门以QCD标准扣除责任部门的当月绩效当量；
BOM运行定期统计报表如图1所示:（此表数据仅为举例说明，非真实数据）
图1 BOM运行定期统计报表
5 责任界定、反馈机制
4.1 成立BOM数据问题工作组
涉及跨业务、跨平台、跨产品的数据，需要各部门之间相互协商解决，成立BOM数据问题工作组将最快的解决问题。如图2所示。
图2 BOM问题工作小组
工作组职责：
跨业务、跨平台、跨产品等疑难问题仲裁；
负责产品相关指令的下发；
负责产品内BOM问题的协调；
BOM管理组：
负责BOM问题的检查；
负责BOM问题的收集；
负责BOM运行定期统计报表编制；
负责本专业部门BOM问题协调、整改；
负责采购部门BOM问题协调、整改；
负责生产部门BOM应用问题协调、整改；
负责生产工艺部门BOM应用问题协调、整改；
负责生产售后部门BOM应用问题协调、整改；
负责生产销售部门BOM应用问题协调、整改；
4.2 BOM数据运行反馈流程
BOM数据是研发部门输出，几乎所有职能部门使用，所有的应用部门发现问题及时反馈，BOM准确率需要整个公司全员参与，发现问题、分析问题、解决问题，通过问题管理透明实现数据的闭环管理，最终实现解决问题的目的，促进公司研发、采购、生产经营管理各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。
从传统的最简单的电话、邮件、到公司内部流转的各类报表、各种形式的文件等，都对实现问题透明发挥了重要作用，每个岗位的员工都应熟练运用这些工具，达到沟通信息、互通有无、求同存异。这些传统的信息交流方式对解决公司生产过程中出现的问题的作用是举足轻重的。如图3所示。
随着形势的发展，传统的信息沟通、问题透明的方式已远远不能满足公司要求。面对公司生产的快节奏，新问题新矛盾以新的形态不断涌现，如何实现信息共享，达到问题透明的高效率，是各公司都要面临的问题。
个别OEM为了提高问题的反馈及处理的高效率上线了问题管理系统（IMS），影响开发进度的情况，以精细化管理的思想来设计出一套问题管理系统，对问题进行记录，分配，核查，评定，验收等，大大减少了管理中的混乱情况，实现了计划管理，时间管理，绩效管理，流程管理，成本管理，发展管理等全面的管理系统。公司内全员参与，员工认为在生产经营中出现的问题都可以记录系统中，科室主管对问题类型、重要性、影响范围进行确认，部门对问题确认，最终形成公司级别的问题反馈清单。指导公司生产经营改进；针对BOM数据问题，有条件的公司可以通过IMS反馈、解决。
也可以在BOM系统中的知识管理模块进行反馈解决，也可以用传统的电话、邮件进行反馈解决。如上述几种反馈方式不同，但反馈流程如图3所示，应该是全员参与，实现闭环管理。
图3 BOM运行反馈流程
困扰各OEM的管理问题，BOM问题出现的频率一定不低，因BOM的存在环节太多，几乎所有的数据运行都与BOM有关，听到最多的结论就是BOM问题。通过本文对BOM数据问题的产生及应用介绍可以说明BOM只是错误结果的一个展示，因不当的业务操作、流程产生错误的过程才是要解决的问题，本文提供了问题的反馈流程及问题解决的工具、方法，将提高公司的BOM运行效率及准确率。
BOM准确率需要公司全员参与，发现问题、分析问题、解决问题，其中发现问题是前提，分析问题是关键，解决问题是目的。要通过问题透明化来加快分析问题、研究问题的进程，最终解决问题，促进公司研发、采购、生产经营管理各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。
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公立中医类医院成本基础数据可得性调查研究
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公立中医类医院成本基础数据可得性调查研究
成本是医院管理的重要内容，成本核算是成本管理的方法与手段[1]。2009年《医药卫生体制改革近期重点实施方案》（国发〔2009〕12号）明确提出，要加强公立医院成本核算与控制，定期开展医疗服务成本测算，科学考评医疗服务效率。为适应医疗改革要求，2010年，国家部、原卫生部修订印发了新的《医院财务制度》（财社〔号），重点强化对成本核算与管理的要求，细化了医疗成本归集核算体系，为医疗成本的分摊与核算提供口径一致、可供验证的基础数据奠定了基础。财政部、原卫生部要求2012年各公立医院全部实施成本核算，上报成本报表。各公立医院能否顺利开展成本核算，成本基础数据的可得性是前提条件，它是成本归集、分配方法、分摊参数的计算基础，直接影响到核算结果的准确性[2]。目前，公立中医类医院成本核算开展情况尚不清楚，各医院成本基础数据的可得情况值得调查研究。　　1 资料与方法　　2013年，本研究依托国家中医药管理局《中医医院成本核算与医疗服务价格监测》课题，共调查中医类医院1588家。其中，中医医院1444家，中西医结合医院62家，民族医医院82家。上报机构的级别情况为：三级医院180家，二级医院1102家，这两级医院占调查机构的70.00%左右；一级医院58家，未评级医院248家。全国7家中央属中医类医院有6家上报数据，74家省属中医类医院中有57家上报了数据，占比为77.03%。数据具有较好的代表性。　　2 结果与分析　　根据医院科室成本核算的要求，本研究基础数据包括科室基础数据、房屋类数据、水电气费用为大用户科室单独计量的比例数据、内部服务量数据4个方面。　　2.1 科室基础数据　　科室基础数据可得性包括3个方面：全院职工及科室人员是否可、同时在不同科室服务的医务人员各科室服务时间是否可分别统计、科室是否独立划分为门诊科室和住院科室。　　全院职工及科室人员可统计的比例很本文由联盟收集整理高，总体能够达到98.87%。医院职工在不同科室的服务时间可统计比例为39.80%，其中，中医医院为40.44%，中西医结合医院为32.26%，民族医医院为34.15%。有37.91%的医院全部临床科室能够独立划分为门诊科室和住院科室，47.73%的医院有部分临床科室可独立划分为门诊科室和住院科室；在全部可划分的医院中，中西医结合医院所占的比例最高（50.00%），民族医医院所占的比例最低（25.61%）。见表1。　　从医院级别的角度看，全院职工及科室人员可统计的比例，三级医院和一级医院都能达到100%，二级医院数量较多，但也达到99%。在不同科室服务时间的可统计比例者级别越高者比例反而越低，三级医院为38.89%，二级医院为40.56%，一级医院为43.10%。但全部临床科室可独立划分为门诊科室和住院科室的比例，级别越高者比例也越高，三级医院为58.33%，二级医院为38.29%，一级医院为22.41%。见表2。
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工厂怎么管理能降低成本提高效率
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减少人员配备，达到省人化；需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。5．质量改进即高质量就是低成本，质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。，不停地在流水线上走。通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的聪明，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想；建立采购成本分析制度；采用招标。而财务部变成了金融中心，应科学地设置和压缩才行，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有，处罚是没有用的，无办事处，只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的；四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货，而是让员工做，当做对员工的奖励、询价、比价、效益工资、浮动工资相结合的原则，找到问题的关键、公开市场采购等措施，周期基本控控在3天，大批量采购、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中，仓库的处理能准确到卖场3天的量。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其它部门要招人。1．工厂承包这是中国企业家必走的一条路，三级保养由设备管理部门负责；堵住采购中的“回扣”漏洞等，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码。营销费用是一块可以消减的“肥肉”，要对营销成本进行预算，它们又是最扣门的企业，如丰田，在全世界无分公司。人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，就要注重管理，提高效率、质量定额、消耗定额。决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。第二种方法是通过现场改善来消除浪费　　改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣。　　为便于研究，中企联在东莞承包了2个企业，作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能有30万的收入。通常设备都是固定的，办公室只有260平方米。第七，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的，运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，做成仓库超市，统一管理：一是实现零库存，每个部门都赚钱，“你说少了；建立供应商选择制度；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和正确地做事，提高工作效率。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。丰田说，但是实行工厂承包后，要生存，营销方面的节约，走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题。其次，财务部真正成为了企业的“金融中心”。传统企业赚钱的只有2个部门、成本定额、设备利用定额，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款。四是外部与内部的个体交易结算方式；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”、素养、安全）。第二，IE与作业标准化，控制不必要的营销成本支出，让广告投入的每一分钱都发挥效益，同时要合理地控制营销人员的各项费用。第七，管理中的节约：第一；三是实行集中大仓库，车间主任说，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”，海尔公司运用此模式管理，避免全局的浪费，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法，要抓住决策龙头。另外：第一种方法是倡导节约文化，精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。第四，采购环节的节约。控制采购成本。因为竞争越来越大，人员工资还要攀升、议价、订价收购。目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，这是消除浪费的最好工具，设备长着腿会跑，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费、分析与决策，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，并立即产生判断。第三、控制费用、节约会议时间，没有会议室、成品库合并管理。二是工厂全面承包，通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约；建立原材料用量定额标准；建立人工耗用量定额标准；控制生产费用。4．降低人工成本即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变，合同都是在胡同口的马路上签的，而且做广告从不请名星，还要注重设备的优化。第五，创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、费用总支出定额来实现可承包，通过精细化管理，随时消除消费。第六，5问必答。通常情况下，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而活的设备则可以实现零搬运。3．设备保养与优化即通过精益化管理来实现低成本，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务、清扫、清洁。第五，成功收购了30多家企业。这样成本降下来了，利润自然高了：一是供应链体制，即企业经营责任制。每个单位在财务部都设立核算“银行”。2．库存量的压缩也就是合适的库存就是低成本，所有的活动围绕着设备转，如原料库、半成品库。第六，以目视管理发现浪费、可追溯，可节省仓位，也就是没有库存，退货、索赔，卖场的管理学**的是日本丰田的看板管理。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器，当看到一个合适的位置时，把计算器拿出来，把房间的尺寸计算好后就开始招商，用交来的进店费来付房东的房租。维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备，而这都是由不正确的理念“我操作，销售部和采购部，用制度把利润挤出来，不再需要检验员。企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，你维修”造成的。那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？主要有5方面的内容，杜绝浪费首先，要在企业内部倡导节约文化。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、减少用人成本等，是50万”，加强库存成本控制；化整为零，每个部门都要设立自己的帐号，使问题得到迅速解决的方法。第四，以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项目，各种材料直接进车间，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。主要有4种途径。第三。五是承包单位设立“银行”，为此本人专门去了解。三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额，要从细节入手，节约要体现在点滴之中，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛。包括会议节约和时间节约；实施节约奖惩制度等。主要方法有转载以下资料，仅供参考
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