2013年注册会计师战略风险大题答题重点总结 _中华会计网校论坛
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第一章：使命目标SMART 使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任， 也是企业的根本任务或其存在理由。是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业"存在理由"的宣言， 它要回答"我们的企业为什么要存在的问题"。高层管理人员负责明确企业使命。目标是企业在实现使命过程中所追求的结果，是对企业使命进一步具体化，反映在一定时期内经营活动的方向和所在达到的水平通常具有数量特征和时间界限。SMART：S：具体不含糊
M：可计量可量化 A:可行可以达到
R：相关与使命一致
T：定时，有完成期限。
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第二章： 五力模型五力模型：用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。新进入者的威胁：新进入者进入市场与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现在企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：1、规模经济 2、客户忠诚度 3、资本金投入 4、转换成本5、对销售渠道使用权 6、政府政策 7、现在产品与规模经济无关的成本优势。供应商的议价能力：提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：1、没有替代品，没有其他供应商
2、该产品独一无二，且转换成本很高 3、供应商所处的行业有少数几家公司主导并面向大多数客户销售 4、供应商的产品对客户很重要5、企业估购量占供应商产量的比例较低6、供应商能直接销售产品与企业抢占市场。购买商的议价能力：提高购买商的议价能力的因素有：1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大的比例 2、购买商购买的产品对其经营不很重要3、转换其他供应商购买的成本较低 4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高 5、购买商购买的产品或服务容易被替代6、购买商的采购人员有高超的谈判技巧 7、购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。替代产品的威胁：替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样的需求。替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：1、设置价格上限
2、改变需求量 3、迫使企业投入更多的资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性。同业竞争者竞争强度：取决于以下因素：1、竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高2、行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现在企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈3、行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争。4、产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争 5、不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略6、战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标7、退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
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第三章：核心竞争力测试，含义，五种资源，辨别方法：测试：1、是否对顾客有价值
2、它与企业竞争对手相比是否有优势
3、它是否很难被模防和复制含义：核心竞争力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力就是核心竞争力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。五种资源： （1）建立竞争优势的资源：指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。&& （2）稀缺资源：企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。&& （3）持久的资源：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。&& （4）不可替代的资源：波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。&& （5）不可被模仿的资源：不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠诚度等。&& 我国企业应将注意力放在能够建立核心竞争力的资源上，建立能够使自己在国际市场上占领一席之地的核心竞争力。辨别方法：功能和资源分析：考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，别一种识别方法是分析企业资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析：过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。SWOT分析：企业评估（或SWOT分析）是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张"十"字形图表中加以对照。
SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个英文单词第一个字母的缩写。优势和劣势是针对内部而言，机会和威胁是针对外部而言。SWOT分析是各类发展战略规划中最常用的分析工具之一。
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第四章：横向一体化：指企业收购或兼并同类产品生产企业扩大经营规模的成长战略所常用的途径有购买合并和联合适宜条件：1、企业所在行业竞争较为激烈 2、企业所在行业规模经济较为显著 3、如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则有在局部取得一定的垄断地位4、企业所在产业增长潜力较大5、企业具备横向一体化所需的资金人力资源等。存在风险：企业文化的不同往往会导致一体化后出现管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系复杂等问题。多元化：相关多元化（同心多元化）：是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性：可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。适宜条件：企业在业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。非相关多元化（离心多元化）：企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务的领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或获得新的利润增长点。采用原因：1、企业希望寻找高利润的市场机会
2、现在产品与市场存在缺陷
3、企业的某个部门过于薄弱 4、从增加产品市场广度和灵活性中获得好处 5、可避免与垄断有关的限制
6、能更容易的获得资金 7、管理层的偏好和所受培训优点：1、分散风险 2、获得高利润的机会 3、从现有的业务中撤离
4、能更容易地从资本市场中获得融资5、在企业无法增长的情况下找到新的增长点
6、运用盈余资金 7、充分利用资源 8、获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损9、运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。缺点：1、集团式收购不会给股东带来额外利益
2、集团式企业缺乏共同的身份和目的 3、某项业务的失败会连累其他业务
4、对股东来说这不是一个好办法。成本领先战略：要点：该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。优势：1、抵御竞争对手的进攻 2、具有较强的对供应商的议价能力 3、形成进入壁垒适用情形：1、市场中存在大量的价格敏感用户 2、产品难以实现差异化 3、购买者不太关注品牌 4、消费者的转换成本低所需资源和技能：1、建立生产设备实现规模经济 2、能够在降低成本的同时满足消费者的需求 3、专注于生产力的提高 4、在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应 5、将制造成本降到最低 6、获得更优惠的供应价格。风险：1、可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低 2、技术的变化导致原有的成本优势丧失 3、购买者开始关注价格在外的产品特征 4、与竞争对手的产品产生了较大差异 5、采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。差异化战略：要点：企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。优势：能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。适用情形：1、产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可 2、顾客需求是多样化的 3、企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。所需资源：1、强大的研发能力 2、较强的产品设计能力 3、富有创造性 4、很强的市场营销能力 5、企业在质量和技术领先方面享有声誉 6、能够获得销售商的有力支持。风险：1、竞争者可能模仿，使得差异消失 2、产品或服务差异对消费者来说失去了重要的意义 3、与竞争对手的成本差距过大 4、采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化特许经营含义、性质、类型含义：特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的"双赢"，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。一旦特许方发现被特许方有违反协议的行为或要求，或者双方感到这种合作无利可图，那么特许方可以收回特许权，被特许方也可以退出特许经营，从而终止这种关系。特征：①特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；②特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权；③受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；④受许人需向特许人支付费用；⑤特许经营是一种持续性关系。类型：现有的特许经营体系有4种类型：①制造企业与零售业相结合，如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许；②制造企业与批发商相结合，如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商；③服务企业与零售店相结合，如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许；④批发商和零售店相结合，即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权。战略评估：（这个考点内容很杂，根据田明老师串讲及轻一整理，还希望同学给出更合适的答案。目前还有没找到最恰当的答案）战略适宜性：1、该战略是否充分利用企业的优点 2、该战略多大程度上解决了分析中识别的难题 3、所选战略是否与企业目标一致。评估方法：1、生命周期分析 2、资源和能力分析 3、企业概况分析。战略可行性：资金；企业绩效能否达到必须的水平；能否达到必面的市场地位；是否具备必要的营销技巧；是否能处理来自竞争对手的挑战；如何确保管理层和经营层具有必要的能力；是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术；是否能获得必要的原料和服务；是否能够交付该战略中指定的商品和服务；是否有足够的时间实施该战略。评估方法：1、资金流量分析 2、盈亏平衡分析 3、资源配置分析。战略可接受性分析：财务因素；客户因素；银行方面是否对现金资源、债务水平等感兴趣；反垄断法及兼并相关的法规；利益相关者；对道德及企业的社会责任加以考虑；风险。测试战略的可接受性：战略应当符合以下方面：环境因素、内容能力和特征、可用资源、风险偏好。特定战略所产生的投资回报：四种财务技术方法：1、投入资本回报率法 2、现金净流量法 3、回收期法 4、未来现金流量折现分析法。
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第五章：区域事业部 矩阵式事业部区域事业部：当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域（可将城市划分成销售区域）或国家区域。优点：在企业与客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策，与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用，有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：管理成本重复，难以处理跨区域的大客户事务。矩阵制组织结构：是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系作用。这样员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。优点：项目经理与项目之间的关系更密切能直接参与到与其产品相关的战略中来，能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而做出更有质量的决策。实现了各部门之间的协作，以及各项技能和专门技术的相互交融，双重权利便利企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。缺点：可能导致权利划分不清楚，双重权利容易合管理者之间产生冲突，管理层可能难以接受混合型结构，从而产生危机感，协调所有的产品或地区会增加时间成本和财务成本，从而导致决策时间过长。
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第六章：战略变革的时机选择，模式，步骤，障碍战略变革的时机选择：（1）提前性变革，管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革，能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业；（2）反应性变革，在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价；（3）危机性变革，这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。变革过程：解体阶段：解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。变革阶段：涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法，新的创意必须在工作中得以体现。重新巩固阶段：最后阶段，即巩固或加因新的行为可以使用积极加固如赞美及奖励或消极的加固，即对偏离进行制裁。步骤：步骤一：高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么 步骤二：指定一个代理人来掌握变革 步骤三：变革代理人赢得关键部门管理层的支持步骤四：变革代理人让管理层立即行动起来并给予后者必要的支持变革面临障碍：文化障碍：结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果，这些都是变革的障碍。私人障碍：除了文化障碍之外，也有一些影响个人的障碍，导致他们认为变革是一种威胁。
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第七章 波士顿矩阵&&价值创造/增长率矩阵
不同发展阶段财务战略波士顿矩阵：（1）该矩阵纵坐标表示产品市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场占有率（市场份额）。&& 明星产品，在高增长的市场中占有高份额，短期需要资本投入超过产生的现金，以保持市场地位，未来会带来高额的回报；市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固，即应建设。&& 金牛产品，在低增长的市场中占有高份额，不需要大量资本投入，却能产生大量的现金收入，能带来大量的现金流；产生很高的现金回报，可以用来提供明星产品需要的资金。应持有或在虚弱的时候收获。&& 问号产品，高增长市场的产物，但市场份额较低，通常不能产生大量现金，因而表现出了负的现金流。应建设或收获。&& 瘦狗产品，只能带来一般的现金流入或者流出，它们也是融资的现金陷阱并且投资回报不高。但是，它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。应剥离或持有。价值创造/增长率矩阵：增值型现金短缺：销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺。投资资本回报率与其资本成本的差额为正数为股东创造价值。对策：长期性高速增长的资金有两种解决途径：1、提高可持续增长率，（1）提高经营效率 1）降低成本 2）提高价格 3）降低营运资金 4）剥离部分资产 5）改变供货渠道
（2）、改变财务政策 1）、停止支付股利 2）、增加借款的比例。2、增加权益资本（1）、增发股份（2）、兼并成熟企业增值型现金剩余：销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余，投资资本回报率与资本成本的差额为正数为股东创造价值。对策：1、加速增长 （1）、内部投资 （2）、收购相关业务 2、分配剩余现金 （1）、增加股利支付 （2）、回购股份减损型现金剩余：销售增长率与可持续增长率的差额为负数，企业现金剩余。投资资本回报率与资本成本的差额为负数，减损股东价值对策：1、提高投资资本回报率 （1）、提高销售利润率 （2）、提高资金周转率 2、降低资本成本 3、出售业务单元减损型现金短缺：销售增长率与可持续增长率的差额为正数，企业现金短缺，投资资本回报率与资本成本的差额为负数，减损股东价值。对策：1、彻底重组 2、出售不同发展阶段的财务战略：（田明老师说还要注意各阶段的"风险"和"战略"，所以我在后面也加上了吧）起步分阶段的财务战略：资本结构：由于初创期的经营风险很高，因此选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债。资金来源：引进风险投资者&&股利分配政策：股利支付率大多为零。风险：高。战略：市场扩张，研发是关键成长阶段的财务战略：资本结构：由于此时的经营风险虽然有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例。资金来源：私募或公募股利分配政策：采用低股利政策。风险：增长掩盖了错误的决策 战略：市场扩张，市场营销是关键成熟阶段的财务战略：资本结构：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。资本来源：股票公开上市。股利分配政策：采用高股利政策或作为替代进行股票回购。风险：重大战略：保持市场份额衰退阶段的财务战略：资本结构：应设法进一步提高负债比例，以获得利息节税的好处资本来源：选择负债筹资。股利分配政策：采用高股利政策。风险：广泛波动 战略：集中于成本控制或者减少成本。
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第八章：COSO三大目标，五个要素，（五要素没有做详解，不知道可否需要，还请各位指正） 八项活动三大目标：1、运营的效益和效率、2、财务报告的可靠性 3、遵守适用的法律法规五个要素：1、控制环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、监察八项活动：常见的内部控制活动有：&& ①组织控制，指组织结构提供的控制；&& ②职责划分，即进行职责分工；③调节和复核，调节是指雇员将不同数据连接在一起，识别并找出差异，并且在必要时采取纠正措施；业绩复核是指管理层将当前的业绩与预算、以前期间或其他基准相比较，以此反映目标的完成情况；&& ④实物控制，指保护实物资产不被偷盗或未经许可而获得及被使用的措施和程序；&& ⑤授权和批准，这项措施可保证其他控制活动运作正常或需要提供指南以改善这些控制活动的运作等信息；&& ⑥计算和会计，即在会计系统中正确地记录交易；&& ⑦人员控制，选择和培训雇员，以确保为企业的职位指定了恰当的人员；&& ⑧监督及管理控制，监督控制有助于确保个人按照要求恰当地完成任务。
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第九章：风险应对的四个策略风险应对的四个策略：风险降低：变称作风险缓解，企业不愿接受特定的后果分布状态崦通过自身努力改变不利后果的概率。为改变后果分布所作的努力称为风险缓解，常用的一种形式是：风险分散：即通过分散的形式来降低风险，此外还有套期的方式。风险消除：预期出现不利后果时，一并化解风险。包括：风险避免、风险化解、风险排斥和风险终止。风险转移：将风险转移给另一家企业、公司或机构。合同及财务协议是转移风险的主要方式。风险保留：风险保留包括风险接受、风险吸收和风险容忍。因为比较经济的策略或者没有其他备选的方法的情况下，企业管理层采取风险保留的策略。
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有梦的孩纸才快乐！
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蓝色蒲公英发表于 16:01:56
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1．项目进度完工日期将会改变，因为A．关键路径被压缩B．应急不可以再被使用C．没有浮动时间可以使用D．项目资源被减少2．你正在为全国动物明星管理工程建立一个项目管理办公室（PMO）,这个项目管理办公室（PMO）有15个独立的项目。项目管理办公室将采用一个项目管理信息系统。这个系统是一个包含所有项目数据的在线数据库。你要收集每个项目的所有工作组成部分的描述。这些信息将成为以下哪一个的组成部分A．账目表B．工作分解结构（WBS）词典C．工作分解结构（WBS）模板D．挣值管理报告3．复杂的项目中，包含跨专业的劳动，可以通过下面的途径最有效的被管理A．多重榜样的项目经理B．职能型组织C．强矩阵组织D．强有力的传统型经理4．用帕累托方法分析原因，以及流程图这些工具被用在质量管理的哪个方面A．控制B．检验C．计划D．核实5．在合同收尾的过程中，项目经理需要文档记录A．正式验收B．工作描述C．偿付进度D．变更控制程序6．与职能性团队相比，矩阵型团队的一个优点是A．项目经理能更大的控制资源B．项目经理拥有全部的授权C．沟通更容易D．报告更容易7．整合管理的一个主要需求，就是需要维持绩效监控基准计划的A．最优化B．完整C．综合D．差异8．项目计划是A．一份MS项目进度B．一份甘特图C．一份正式的．批复的文档D．项目绩效监控基准计划9．通过分析何种顺序的活动拥有最少的进度弹性，从而预测项目的工期。这种计划是A．优先日程图表法B．工作分解结构C．关键路径技术D．流程表计划10．六年后获得100，000的现值是A．US184,056B．US247,810C．US302,258D．数据不足11．在一个弱矩阵的组织结构中，项目经理权力经常被描述为A．有限的或没有B．有限的C．适度的达到很高D．高到几乎全部12．最好的冲突解决技术，是（）方法A．问题解决B．妥协C．磨合D．强加13．一个项目中包含10个人，所有的项目团队成员之间需要沟通。在这个项目中存在多少条沟通的渠道A．5B．15C．25D．4514．项目中管理的角色是为了A．帮助计划活动B．帮助阻止项目目标的变更C．讨论技术性问题D．帮助把项目计划收集在一起15．关键路径在哪个项目管理工具中被显示A．WBSB．网络图C．项目控制计划D．项目章程16．在项目的哪个阶段，需要进行量级估算A．计划编制B．收尾C．执行D．启动17．下面哪项是质量的一致性成本A．返工B．质量计划编制C．废弃D．担保费用18．在首次会议上，项目经理向班子成员展示项目的前景和任务，并且激励他们，支持这一前景和任务的实现，这是哪一类领导才能的实例A．等级制度B．权威性C．个人魅力D．联想性Associative19．对于非关键风险，我们应该做些什么A．忽视它们，因为它们非关键，不足以被包含在风险应对制定中B．文挡记录他们，并且在项目执行的过程中再次回顾C．忽视它们，在你的应急计划中，他们已经被关注D．把它们形成文档记录，可以把他们提供给客户20．您是一个包括重大软件分解目的长期复杂项目的项目经理。在软件交货前两天，计算机中心被彻底破坏。丢失了所有源代码，而且没有任何备份数据。这导致六个月的努力付诸东流。以下何种是以后预防发生这一问题的最佳行动A．为项目进度计划增加应急措施B．查明风险和列入缓解方案C．为备份地址作出预算和开发修复程序D．打破进度计划，将之缩短两天21．项目发起人对项目的范围．质量．时间和成本，可以起到最大程度的影响，是在项目的哪个阶段A．概念阶段B．计划制定阶段C．执行阶段D．收尾阶段22．你的项目由于团队成员之间的冲突，导致项目进度落后，在冲突解决之后，为了使得项目赶上进度，你应该考虑A．赶工B．执行资源平衡C．执行相反的资源分配进度安排D．利用具有决定性的资源23．用来预测项目完工成本的衡量方式是A．CPIB．SPIC．EVD．AC24.在执行过程中，为项目班子增加资源。这对项目将产生什么影响A．影响无法确定B．项目期限将缩短C．将需要变更范围D．将提高项目质量25．你现在正在忙于某个项目的管理。项目的估算成本是1，000，000。项目发起人已经批准。你的挣值计算显示项目将会按时完成，并且低于预算200，000。基于此计算，你的个人利润将降低2，000。在此项目完成的时候，项目经理将会把所有的项目信息形成文档并存档。这些信息可以在将来的项目的所有领域中被使用，除了A．估算工期B．管理合同C．解决冲突D．分配资源26．在一个项目化的组织中，项目团队A．要向很多老板报告工作B．能够依赖涉及的组织资源C．通常集中办公D．B和C27．考虑到变更，项目经理最关注的是A．处理变更，当它们发生的时候B．阻止不必要的变更C．记录变更D．让管理层知道，并了解变更28．下面是一些行政收尾的内容，除了A．教训总结B．利润成本分析C．正式验收D．记录分析29．如果对某活动工期的天数进行估算，乐观5，悲观7，最有可能4，活动的标准偏差是A．5天B．2天C．1/3天D．1/4天30．CPI等于0.75，这意味着A．现在，我们预期所有的项目成本花费超出计划的75B．你的项目所投入的每一美元仅得到75美分C．当项目完成时，我们已经多花了75D．你的项目仅仅进展了计划的7531．管理储备一般用于A．在项目开始阶段识别的风险。B．在项目开始阶段并没有被发现但在其发生之前能预知的风险。C．来自项目之外的．在其发生前不能被预知的风险。D．任何在其发生之前不能预知的风险。32．最糟糕的解决项目冲突的管理技术是A．问题解决B．妥协C．磨合D．强加33．某公司签订了一份建造计算机中心的固定价格合同。尽管项目在预算和进度计划范围内，但客户因设施与预期不符，提出异议而扣除10的最终费用。这种情况本能够通过以下方式加以避免A．正规的范围核查系统B．成本加激励合同C．变更控制计划D．合同中有关预期质量的规定34．Delphi技术的一个主要的特征是A．从历史记录进行外推B．专家直觉的意见C．分析等级过程D．猜测35．项目经理需要你提供下12个月的成本预计。他需要这些信息决定是否对主要建设项目提高预算或是降低预算。除了常规信息来源，以下那些是你要考虑的A．类似项目的成本预计B．工作分解结构C．长期天气预报D．现在已经提出的变更请求36．你正在制定一份项目计划。你已经确定聘用一位对项目至关重要的专家，她的经验对于项目的成功将会有极其大的价值。但是，你不知道她什么时候可以来为项目工作。因此，你假设了一个开始日期。这个例子表明，假设通常会涉及到一些风险，这是因为假设a.基于应吸收的教训b.可能没有任何先例c.包括一些限制项目管理团队的选择范围的因素d.包括一些被认为是正确的．真实的或确定的因素37．某个联邦机构雇用你管理一个为期3年．预算为300万美元的项目。如果项目要求有所变化，你可以在每个财政年度末得到追加的资金。你也许可以将这些资金用于你的项目。你决定建立一个成本变更控制系统来a.定义何时需要向项目追加应急资金b.定义成本基准计划变更的程序c.确定产生成本偏差的原因d.确定是否需要更新预算38．如果存在沟通障碍，可能影响A．将会按时去完成的项目B．将被提高的信任C．将发生的冲突D．让人满意的高级管理39．项目计划业已制定，项目结束日期已经确定，顾客后来要求将附加的工作包括在项目中，但顾客不会重新谈判结束日期，成本不成问题。项目班子应立即A．求助于变更控制过程B．启动应急计划C．修改原项目范围，以包含这一附加工作D．执行原项目范围，并且开始一个新项目来处理附加的工作。40．你是你们公司投产的一个新产品的项目经理。你意识到，要想让项目获得成功，你的团队就必须具有A．一套有关产品的适用的技能与知识B．较高层次的人员来帮助这个新项目中较低层次的团队成员C．一个自动化的项目管理信息系统D．定期的现状回顾会议41．理想的项目经理和项目团队成员之间沟通的发生，应该为A．经由日常状态报告B．经由被批准的文档记录的格式C．通过书面的和口头的沟通D．通过正式的指令链42．风险定量包括A．列举外部和内部风险事件的资源B．识别潜在的风险事件和影响C．评估概率和影响D．制定应急计划和资源43．某承包商的交付物已经延迟了30天。确定这个事件将对项目进度造成的影响的过程成为风险A．识别B．缓解C．模拟D．评估44．由于延误，关键资源被重新分配，而不再能提供，您首先应设法做什么A．用经验较少的资源替代这一资源B．与部门经理就该资源进行磋商C．向外部承包商采购类似资源D．将此问题提交上级管理部门45．项目收尾过程中的一个关键活动是A．发布状态报告和风险评估B．发布项目正式完成信息C．监控特定的项目结果，确定是否它们遵守相关的质量标准D．转移所有的记录给项目所有者46．客户在接受项目设计之后要求做出的范围变更，对项目的若干部分产生潜在影响。以下哪一响应是项目经理的最佳响应A．说服客户推迟变更B．详细分析对成本和进度计划的影响，并且召开项目班子会议C．如果至关重要，就做出变更，无论其成本和影响，并且通知变更控制委员会D．估算对成本和进度计划的影响，并且在实施前征得批准47．偶尔，合同执行变得旷日持久。这经常是因为在现有协议中增加了对项目范围的要求，较为适当的行动过程为何A．拒绝接受合同，并要求支付迄今为止的帐单B．要求买方放弃赔偿C．结束已完成的合同，开始新合同D．解决索赔和纠纷48．WBS帐目编码使得团队成员能够A．识别单个的WBS事件B．监控项目成本C．定义项目范围D．使用项目管理软件49．项目可能出现大量的不同的工作结果。你需要收集有关这些工作结果的信息，例如发生什么样的成本，产生了什么可交付成果，以及还存在什么突出问题等等。你需要这些信息是为了什么A．执行项目计划B．全面的变更控制C．报告绩效D．项目范围认证50．SPI等于0.85，意味着A．超支B．进度提前C．你仅仅按照原定计划速度的15来进展工作D．你仅仅进展了原定计划的8551．项目计划业已制定，项目结束日期已经确定，顾客后来要求将附加的工作包括在项目中，但顾客不会重新谈判结束日期，成本不成问题。项目班子应立即A．求助于变更控制过程B．启动应急计划C．修改原项目范围，以包含这一附加工作D．执行原项目范围，并且开始一个新项目来处理附加的工作。52．在项目中，引起冲突最频繁的是A．资源和个性B．成本和过程程序C．进度和项目优先权D．个性和技术性意见53．某项目最近的绩效状态报告了下面情况EV500，AC600，PV700。进度偏差是（SV）A．100B．100C．200D．20054．WBS能够作为一种有效的工具，利于沟通。A．团队B．公司C．客户D．上述所有55．为了减轻项目团队成员日益增强的压力，你决定在每一次项目现状会议中安排动力瑜伽训练。你需要雇用某个人来进行这些培训。根据组织的项目管理方法，转包合同部门会通知你在开始采购前，你必须制定以下哪一份文件a.工作说明b.采购管理计划c.评估方法d.合同条款与条件56．在一份固定价格合同中，成本风险是谁的A．团队B．买方C．卖方D．管理层57．控制表是显示出七个点出现平均值的同一侧，我们应该怎样做A．什么也不做，因为这个不是问题B．告知客户C．调查和找到一个可归属的原因D．这正是七点法则，可被忽视58．四个部门要为项目提交可交付成果。在若干事例中，这些部门对分配可交付成果方面作出了妥协。作为项目经理，您关心这一脆弱的联盟和您将之保持在一起直到项目完工的能力。为了保持这一联盟，您能做什么工作A．实施范围控制过程B．实施质量控制过程C．实施业绩衡量过程D．实施成本／计划控制过程59．下面哪一项不是风险管理的一般性结果A．制订合同形式和情形B．项目计划被变更C．沟通计划被变更D．项目章程被变更60．在成本附加固定费用合同中，费用A．不会变更B．变更，如果变更被发布C．很小D．将一直降低61．您的项目为期九个月，并且由四个不同城市在两大洲的四个项目班子所组成，他们必须相互合作创造产品。除了第一次会议外，各项目班子相互不见面，直到项目结束。使项目全面成功的最重要的因素是A．信息检索／分配系统B．业绩报告工具和技术C．变更控制系统D．控制图表和一览表62．在哪一个项目阶段，你对项目风险有最大的影响A．概念阶段B．计划C．执行D．实施63．可以被用于项目的冲突解决技术，包括A．回避．妥协．控制．强加B．控制．强加．磨合．回避C．对质．妥协．磨合．命令D．磨合．直面．强加．回避64．你正在进行一个通信项目。有关产品和系统的要求已经确定，并得到了客户．管理层和其它股东的同意。工作正在按照时间表进行之中。到目前各方对进展似乎都很满意。你得知一项新的政府管理方面的要求将会引起项目的一个绩效指标的变更。为使这个变更包括在项目计划之中，你应该A．召集一次变更控制委员会会议B．改变工作分解包，项目时间表和项目计划以反映该管理要求C．准备变更请求D．通知受到影响的股东将要对项目立即采取的新计划65．有些情况下，合同终止意味着a.双方同意结束合同b.通过交付货物或服务来结束合同c.通过成功的执行来结束合同d.最后付款收据的确定66．项目章程在项目的哪个阶段被制定A．启动B．计划C．执行D．控制67．项目受到项目章程变更带来的困扰。确定什么是必要变更的主要负责人是A．管理层B．项目经理C．团队成员D．项目干系人68．范围核实的关键属性是A．被项目干系人的正式接受B．已经被改进的工作结果C．已经被改进的进度估算D．质量控制69．项目经理被告知，他必须在原定计划之前提前许多完成项目。他该怎么办A．告诉项目发起人所要求的日期不能满足B．赶工或者快速跟进，征求管理层的意见C．通知管理层所要求的日期不能满足D．停止所有的活动，等待解决方案70．如净现值对于项目A是50，000，对于项目B是70，000，那么如果选择项目B，机会成本是多少A．40，000B．43，000C．50，000D．70，00072．强调人们乐于贡献和使用他们的技能，并且为了实现自我而工作的激励理论是和下面哪一项相关的A．HertzbergB．MaslowC．McGregorD．Deming73．如果EV500，AC600，PV700，项目是A．符合预算和进度要求B．预算超支和进度正常C．预算结余和进度提前D．预算超支和进度落后74．使用WBS的一个关键原因是为了A．组织工作B．阻止工作脱离轨道C．为项目的估算提供基础D．以上全是75．在制定你的网络图的时候，你确定了两个活动之间的等待时间，等待时间的另外一个称呼是A．时差B．浮动C．滞后D．关键路径法76．当一项产品或服务完全满足客户的需求时A．质量被达到B．质量成本是高的C．质量成本是低的D．客户偿付最低的价格77．Ishikawa图有助于A．探究过去的结果B．刺激思考．组织思考和产生讨论C．显示团队的责任D．显示职能的责任78．当项目经理正忙于协商的时候，非言语的沟通技巧是A．毫无重要的B．很重要C．重要，仅及成本和进度的目标的时候D．重要，仅当处理其他文化的时候79．购买保险是下面哪项的一个范例A．风险启动B．风险转移C．风险接受D．风险避免80．对于卖方，成本补偿合同的一个弱点就是买方需要A．每个月付多一些B．审核卖方的成本C．一直评估它正在偿付的费用D．撰写一份详细的工作范围描述81．范围描述很重要，因为它A．为未来项目的决策提供基础B．为项目提供一份简短的概述C．向项目干系人证明项目D．为项目成本控制提供准则82．对交付成果的精确描述被称为A．详细规格说明B．基准计划C．工作包D．工作分解结构要素83．你将开始项目的计划编制工作。在开始计划的时候，采取的第一步应是什么A．识别风险B．确定项目范围C．创建资源计划D．完成成本和进度估算84．项目被估算的成本是1.5百万，进度维持六个月时间，在三个月之后，挣值分析显示下面情况EV650，000．PV750，000．AC800，000，进度和成本偏差各是多少A．SV100，000/CV150，000B．SV150，000/CV100，000C．SV50，000/CV150,000D．SV100,000/CV150,00085．你正在建设一个水处理工厂。常规测试揭露在水中存在污染，但是它们产生任何疾病的风险相当低，作为项目经理，你应该A．通告公共群体，已经准备进行一次详细的检查，为了确定问题存在的程度B．什么都不做。因为除了对小孩和老人的一些疾病外，带来疾病的风险相当低C．告诉公共群体不存在问题，除了小孩和老人需要在饮用前把水烧开D．对公共群体进行有关处理领先技术，工厂效率和安全记录方面的教育86．在为您的项目制订质量管理计划的同时，您发现贵公司的质量政策并不正规。您以前的公司的质量政策被视为该行业的典范。您的项目顾客也有完善的质量政策。您在这种情况下遵循的质量政策基于谁的意向和指示A．您目前的公司B．顾客C．您的项目D．您以前的公司87．供应商的一个关键人员在一次汽车事故中受伤，最先应采取的适当措施是什么A．联系供应商，执行应急计划B．联系供应商，执行风险管理计划C．评估替代供应商D．指派一个助手评估状况88．下面可以被用来对工作包详细描述的选项是A．范围描述B．项目章程C．WBS词典D．项目计划89．某活动的乐观估计是8天，悲观估算是14天，最有可能估算是多少天A．10天B．11天C．12天D．信息不充分90．一家公司没有使用因特网专门技术，因此它决定与外部供应商签约，创建其网页。潜在的供应商应以何种方式向客户公司报价A．为估算的工程费用加上利润率B．以低于供应商对该工程的估算投标，并在获得项目之后为其他工程收费C．加大工程成本，以确保供应商赢利D．为了赢得项目而将工程投标压得过低，然后在下一项目上多收费91．某项目承担把一款新的台式计算机推向市场，可能是在的一个阶段A．项目生命周期B．产品生命周期C．过程组D．重叠过程92．下面的描述符合McGergor的X理论和Y理论激励的相关概念是A．X理论雇员是懒惰的，无责任心的，并且抵制变更，必须需要被紧密的监督B．Y理论雇员是具有创造性的，能够在没有监督的情况下工作C．X理论管理者易于变得专制，相比起来Y理论管理者更有可能履行责任D．所有上面的93．如果EV600，AC500，PV400A．符合预算，进度准时B．预算超支，进度准时C．低于预算，进度提前D．预算超支，进度落后94．贵公司刚从以前从未与之合作过的新客户那里获得一个项目。客户要求您的全体组员签署保密条款，这将在项目完工后两年内，限制他们在客户所在行业工作。贵公司应首先以何种方式，对此新要求作出反应A．拒绝签署保密条款，因为在招标通告RFP中没有说明记录B．就保密条款进行谈判，使之不会限制贵公司将来的项目工程C．放弃项目，以便不限制将来的选择D．指示您所有组员签署保密条款95．组员向您吐露说，尽管他一直在使用项目管理专业人员PMP的称号，但他并不符合项目管理专业人员标准。在劝告他并发现他想继续其欺骗后，您应A．与项目管理国际学会联系进行核查和采取后续行动B．通过您的沟通网络私下传讯C．要求该组员辞去该项目的职务D．继续监视事态发展96．项目赞助人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通讯线材的订单。这些线材的成本超出预算，并且网络设计需求并不支持该采购。项目经理应A．按请求批准订单B．修改订单，说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定C．拒绝项目赞助人的请求D．拒绝批准订单，直到能够对网络设计和预算进行审查97．在项目管理中，与成本和进度相比，质量的重要性是A．成本最重要，质量其次，然后是进度B．质量比其他两个因素都更加重要C．进度比其他的都更重要D．他们三个一样重要98．为了了解项目的沟通需求，还有什么样的技术正在被用来帮助项目的沟通，你应该参考A．项目计划B．信息发布计划C．甘特图表D．沟通管理计划99．你发现很难去评估风险的精确的成本影响，你应该A．在定量的基础上评估它们B．在数值的基础上评估他们C．在定性的基础上评估他们D．根本不去评估它们100．对于买方，固定价格合同的一个优势是A．卖方有成本风险B．买方有成本风险C．几乎没有风险D．风险非常高101．您的一位项目班子员怀孕了。她预计在项目完成两个月后分娩。她的医生建议她辞职，以便避免旅行造成的紧张。她的工作可通过中等难度的招聘努力取而代之。您建议她继续外出工作。为什么A．她的项目经验非常宝贵，如有可能应当挽留B．您没有时间面试新雇员C．在项目预算中没有包括招聘新组员的费用D．其他项目班子员不愿意因将新人引进项目而受到干扰102．项目中快速跟进的目标是为了A．提高生产力B．减少项目工期C．增进进度跟进控制D．减少项目风险103．你正在负责为世界银行的一个大项目准备成本估算。因为估算需要尽可能的准确，所以你决定准备一个自下而上的估算。那么第一步应该是A．确定一种计算工具以帮助这个过程B．利用以前类似项目的成本估算，来帮助准备C．识别并估算每一个工作细节的成本D．向这个方面的专家咨询，并且将他们的建议作为你的估算基础104．配置管理是一项目技术，为了A．全面变更控制B．项目计划执行C．范围计划编制D．风险定量105．获取客户满意度的关键活动是确定A．业务使用B．需求C．产品详细说明D．变更控制106．项目干系人包括A．所有者和建立者B．政府代理机构C．游说组织D．上述全部107．项目整合意味着A．使得团队成员和项目相互熟悉B．确保各种项目因素正确地协调C．把所有的项目碎片放进一个项目组中D．分配所有的团队成员到团队中108．项目范围在哪个过程组中被确定A．开始B．计划编制C．执行D．上述均不是109．在成本估算中你必须考虑直接成本，间接成本，管理成本，总成本等。下面哪一个不是直接成本的例子A．项目经理的工资。B．分包商的费用。C．项目使用的材料。D．公司电费。110．偏离平均值三个sigma等于A．68．2B．95．4C．99．7D．99．9111．在组织机构中，每个成员有一个清晰的监督者，并且工作班子成员通过专长聚在一起形成一个团体。这样的组织是A．项目化的组织B．职能性的组织C．弱矩阵组织D．强矩阵组织112．统计抽样是判断一个项目的某些部件或对要求的符合程度的一种方法。统计抽样的最大的优点在于A．不需要对全部产品或部件进行100的检查，就可以对总体得出一个满意的推理结论。B．一个小于1的抽样就足够准确。C．不需要消耗大量资源。D．只有当最终产品发现问题的时候或者当客户拒收产品的时候才需要执行。113．项目的CPI等于0.833，这个信息告诉项目经理A．项目进度落后B．项目进度提前C．成本效率糟糕D．成本效率良好114．对于项目经理，项目章程起到什么作用A．描述需要去完成的事情的细节B．描述所有团队成员的姓名C．给予项目经理权利D．描述项目的历史115．一个用来计算EAC的常用办法是采用BACA．除以SPIB．上SPIC．乘上CPID．除以CPI116．你公司经营地区内化学品处理工厂，公司被指控非法向镇上的河流倾倒有毒物质的清理工作，必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是a.关键事件b.主要里程碑事件c.强制日期d.外部依赖117．下面哪一个不是从项目经理职位中衍生的权利形式A．正式的B．奖励C．惩罚D．专家118．行政收尾的一个输出是A．项目档案建立B．项目章程制定C．风险分析计划制定D．项目计划制定119．风险应对制定的一个输出是A．风险管理计划B．已识别的风险C．控制计划D．已识别的影响120．在哪种类型的合同中，卖方最关心项目范围A．固定价格B．成本加上固定费用C．时间和材料D．成本加上主要的费用121．在项目范围计划编制过程中，工作分解结构应该根据被制定A．子项目水平B．项目办公室所确定的水平C．适当的估算水平D．成本控制层次122．每次你会见项目赞助商时，她都强调对你的电子商务项目进行成本控制的重要性。她总是询问有关成本绩效的情况，那些预算实现了，那些预算没有实现。为了回答她的问题，你应该提供a.绩效报告b.绩效衡量图表c.资源生产力分析d.趋势分析统计数据123．你的组织正在开始着手一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，你认识到矩阵环境下的小组成员，有时对职能经理的配合，超过对项目经理的配合。因此，你决定制定a.项目计划b.项目章程c.项目范围说明d.人力资源管理计划124．帕累托图的用途A．用于指导纠正行动B．用于监视任何类型的输出变量C．用于确定某个过程是否受控D．用于监视费用和进展偏差125．当设计错误的出现，会满足技术绩效目标产生抵触的时候，首选的应对是为了A．降低绩效值等于评估值B．制定问题的替代解决方案C．增加特定值，设定新的绩效目标D．减少项目的整体技术复杂度126．工作在一个矩阵的结构中的项目经理，可以期望他的项目的沟通是A．易于建立B．复杂C．公开和正确的D．和一名职能性经理有关127．整合的变更控制的输出包括下面全部，除了A．项目计划更新B．工作班子管理计划C．教训总结D．纠偏措施128．项目章程包括A．详尽的资源估算B．项目的业务需求C．优先次序图表方法D．范围描述129．某项目有两条关键路径。这会给项目带来什么影响A．增加风险B．不受影响C．项目将花费更多D．不能有两条关键路径130．如果项目有70的概率获得100，000的利润，30的概率获得100，000的损失，项目的预期货币值EMV是A．100，000利润B．70，000损失C．40，000利润D．30，000损失131．最经常地被用来识别风险的技术是A．面谈B．DELPHI技术C．图表D．头脑风暴132．项目的SPI等于0.80。这告诉项目经理A．项目仅完成报告日期前计划完成工作的80B．项目完成的工作超出在状态日期前计划去完成工作的20C．项目如今预算超支D．项目如今低于预算133．项目计划由谁来制定A．高级经理B．职能经理C．项目经理D．项目团队134．组织的计划编制包括识别，文档记录和分配A．项目角色和责任B．对于个人的报告关系C．对于群体的报告关系D．上述全部135．EAC是一个对于的周期性评估A．已经完成工作的成本B．已执行工作的价值C．项目完工的预期全部成本D．完成工作将来要花费的136．下面哪一项最好地描述了提高质量所带来的结果A．增加的生产力，增进的成本效力，下降的成本风险B．增进的生产力，下降的成本效力和增进的成本风险C．降低的生产力，成本效力和成本风险没有变更D．降低的生产力，和全面产品或者服务成本的增加137．在矩阵组织中，团队建设的障碍是A．团队组织是技术性地被集中B．团队成员是借来的资源，并且很难被激励C．团队过于集中化D．团队过大，难以处理138．您是被委派实施质量改进过程的项目经理。质量改进要求降低成本。总裁已要求您的计划落实这一项目。您在拟定项目计划方面首先交付使用的是什么A．项目费用估算B．项目范围描述C．项目进度计划D．项目质量计划139．权变措施在风险管理的哪个阶段被确定A．风险识别B．风险定量C．风险应对制定D．风险监督控制140．在采购过程的哪个阶段中，需求建议书被发布A．采购计划编制B．询价计划编制C．询价D．资源挑选141．分解过程是一种技术，被用于构建A．优先网络图B．关键路径图C．偏差分析D．工作分解结构142．在采购计划编制中，经常被使用的工具是A．自制或购买分析，专家判断，和合同类型选择B．合同类型挑选，投标者会议，和专家判断C．专家判断，审核，和投标者会议D．自制或购买分析，合同类型挑选和权重系统143．作为质量审核的一部分，范围说明被用来监测工作结果，确保和客户的需求是否一致，结果应该形成文档记录并且用于A．估算未来的项目B．变更项目的范围C．定义未来项目的活动D．证实质量过程144．确保全部成果让客户满意，并且正式接受，这是中的一部分A．风险管理B．质量控制C．变更控制管理D．范围核实145．你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包,以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须A．估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命B．确定项目的可交付成果C．确定项目的每个可交付成果的组成成分D．明确主要任务146．下面哪一个不是项目的特征A．临时性B．定义开始和结束C．产品的生命周期内持续工作D．相互关联的活动147．教训总结被用来作为A．计划编制记录B．历史性记录C．绩效控制D．项目管理信息系统148．分解包括细分交付物成为更小的，更易管理的组分。下面都是一些关于每个交付物被分解程度的描述，除了A．能够在80个小时内被完成B．逻辑上不能被进一步地细分C．可以被一个人来完成D．可以制定充分的成本估算149．如果时间和成本不象每个月所使用的资源那样重要，你应该A．执行风险分析B．执行资源均衡C．快速跟进D．分析周期循环花费费用150．如果某风险在任何给定的年份中有30的机会发生，并且预计项目将持续五年，那么在去年的项目中，此风险事件发生的概率是多少A．6B．30C．60D．100151．项目风险是一个不确定的事件，如果它发生了，可能A．对项目目标造成负面的影响B．对项目目标造成正面的影响C．如果管理的好，没有影响D．A和B152．责任分配矩阵（RAM）经常被用来A．联系角色和责任与项目范围定义B．描述哪个组织单位所负责的工作C．描述资源被引进到项目中和被从项目导出的时间和所采取的方式D．说明资源用途工作班子时间153．从买方的角度，低风险情况下的最优的合同类型是A．成本附加固定费用B．成本附加成本百分比C．固定价格D．固定价格加提成154．范围核实应该在什么时候被完成A．在项目的结束阶段B．在项目的开始阶段C．在项目的每个阶段D．每一次计划编制的期间155．资产的余额加倍递减，是的一种形式A．减速折旧B．直线折旧C．加速折旧D．生命周期成本计算156．下面哪一项是质量保证的一个例子A．检查B．团队培训C．帕雷托图表D．鱼骨图157．在下面的冲突解决方案技术中，哪一项将产生最持久的解决A．强加B．磨合C．妥协D．问题解决158．你是一个州政府机构的承包商。你们公司最近为州政府完成了一个水资源管理项目，并且在今天收到了最后结算单的应付款。采购审计已经进行过了。合同已收尾的正式通知应该由谁提交给你们公司a.州政府的项目经理b.负责合同管理的人员c.项目控制官员d.项目赞助商或所有者159．一旦签字，合同将依照法律被制约，除非A．有一方不乐意去执行B．有一方不能负担他的工作部分的经费C．它违反可应用的法律D．声明它为无效或被某一方认为是无效的160．合同收尾是一个包含什么的进程a.合同满意分析和最终付款b.管理收尾和存档c.最终合同付款及得到的教训d.产品确定及管理收尾161．作为项目经理，在启动会议上，向团队解释的第一个主题是什么A．识别团队角色和责任B．审核详尽的进度C．讨论成本估算D．强调你的权利162．你现在已经控制一个项目在执行的中期阶段，并且需要了解谁对修订范围有批准的权利。下面哪个文档提供此信息A．资源分配矩阵B．变更控制计划C．项目章程D．客户组织表163．一个普遍被接受的，用来精确地确定活动进展的方法是A．挣值B．概率VS结果C．最大的限度D．工作分解结构164．制定风险应对计划是为了A．创造步骤去识别项目风险B．制订处理负面事件的战略C．创建早先的项目风险列表D．制定项目风险定量的控制165．确保文化和种族差异不会阻碍你的跨国际的项目，最有效的方法是A．共同居住B．培训C．排列D．协作166．下面不属于团队干系人管理活动中的是A．识别他们B．参与所有的政策C．确定他们的需求和期待D．管理他们的期待167．教训总结由谁来完成A．项目经理B．管理层C．项目团队D．干系人168．理解一个公司的目标，以及一个特定的项目如何满足这些目标是正确地考虑的举例A．责任图表B．项目的未来C．目标管理D．工作分解结构169．项目经理被告知项目必须比原定计划提前两天完成。你怎么办A．通知客户，关键路径不允许项目被提前结束B．寻求关键路径中赶工或快速跟进的意见C．通知管理层，由他们来决定D．努力工作，并且观察下个月项目的状态170．绝大多数项目生命周期的描述，显示成本和人员安排水平A．在开始阶段较高，并且随着项目的进展不断下降B．在开始阶段较低，在结束阶段较高C．必须保持项目成功所需要的水平D．无法预测，会形成一种模式171．根据项目经理在组织中的职位，他/她可以使用的三种类型的权利是A．正式的，处罚，指示B．正式的，奖励，专家C．正式的，奖励，惩罚D．奖励，惩罚，指示172．在绝大多数的项目中，多数沟通计划被完成A．在项目被执行以后B．在作为最早期项目阶段的一部分C．在项目管理信息系统工作之后D．以上都不是173．下面哪种形式是对买方或卖方没有成功地执行一份合同的部分或全部责任的描述A．违反合同B．合同放弃C．部分的执行D．合同的结束174．设计必须在生产开始前完成，这个依赖关系是下面哪一项的举例A．不连续依赖B．外部依赖C．强制依赖D．范围依赖175．类比估算A．使用自下而上的估算技术B．在项目的执行阶段，它的使用最频繁C．使用自上而下的估算技术D．使用实际的详尽的历史花费176．帕雷托图帮助项目经理去A．聚焦最关键的细节问题，改进质量B．聚焦在激励性的思考上C．探索所需求的未来结果D．确定是否过程失去控制177．复杂项目中包括跨行业的工作劳动，这种情况最好可以通过下面哪种类型的组织被管理A．项目化B．职能性C．直线型D．矩阵性178．下面哪个风险事件，最有可能干涉项目进度目标的达到A．推迟获得所需求的批准B．购买的材料的成本增加C．合同争论，对增加的付款产生抱怨D．原定计划的延迟事故总结会议179．协商的主要目的是为了A．从另一方获取最大的利益B．保护关系C．成为胜者D．定义位于你前上方的目标，并且坚持180．下面有关成本贴现合同的描述，哪一个是错误的A．卖方在成本中的利益变小B．付款单独地以产品和服务的交付为基础C．买方关注卖方的绩效增长D．买方承受更大的财政风险181．当多个项目需要在职能组织结构下管理时，主要困难就产生了，因为A．项目经理的权威级别B．不同项目的优先权因争夺有限的资源产生冲突C．项目队员只重视其专业职能，而不重视项目本身D．需要项目经理应用人际关系技巧解决冲突182．在以下的冲突管理方法中，哪一项被认为会导致最小程度地积极的结果A．问题解决B．规避C．妥协D．强加183．下面哪项技术被用于控制项目的进度A．帕雷托图表B．绩效控制C．参数模型D．统计抽样184．由于资金紧缺，你的项目已经被中止，范围核实过程A．应该被推迟，直到项目被完成B．应该确定对工作结果的纠正C．应该对完成的水平和程度建立和形成文档记录D．将为项目审计形成基础185．跨文化的协商，牵涉各方之间的多重的相互依赖，此种协商必须在氛围中来进行A．相互信任和合作B．共性和模糊性C．真诚和同情体谅D．怀疑和谨慎186．有效的项目管理整合通常强调A．职业性发展和认证B．在关键的交界口，进行有效的沟通C．项目的过程包含所有要求的过程D．过程的系统性应用187．当某项目经理是新来的，并且打算管理他们的第一个项目的时候，最好依赖（）增进他们成功的机会A．模仿B．培训C．责任图表D．历史纪录188．项目发起人想对工作的范围进行一个大的变更，当项目几乎已经被完成的时候，项目经理应该A．告知客户有关此变更的影响B．拒绝变更C．进行变更D．向管理层抱怨189．如果EV450，AC475，PV425，CV是多少A．25B．25C．50D．50190．绝大多数项目生命周期的描述显示风险伴随项目A．在开始较高，随项目进展而降低B．在开始较低，接近结束的时候较高C．为了项目的成功，必须维持平衡D．很难预测，以至于不能形成一个模式191．项目经理的最好的权力形式是A．正式的和奖励B．奖励和惩罚C．正式的惩罚D．奖励和专家192．通常项目经理在沟通（正式和非正式的）上所花费的时间是A．3045B．4560C．6075D．7590193.历史纪录被用于A．估算B．风险管理C．项目计划编制D．上述全部194．滞后的含义是A．在不使项目拖延的情况下，某个活动能够延迟的时间B．在不使活动完成的最早开始日期拖延的情况下，某个活动能够延迟的时间C．通过向前和向后推算所计算的等待时间D．变更控制计划195．为了提出项目的估算，下面哪个是不需要的A．WBSB．网络图C．风险D．变更控制过程196．控制图有助于A．聚焦最为关键的问题，改进质量B．聚焦刺激性思考C．探索所需求的未来结果D．确定某过程是否失去控制197．项目中产生冲突的最普通的原因是A．进度，项目优先权，人员素质B．进度，项目优先权，资源C．进度，项目优先权，成本D．进度，项目优先权，管理198．在下面项目管理生命周期中的哪个阶段，风险可以被识别A．开始B．计划C．执行D．所有阶段199．投标者会议是下面哪一项的一部分A．询价计划编制B．合同管理C．询价D．采购计划编制200．下面哪一术语描述了合同中那些与两个或两个以上的项目有关，但在任何一个单独的项目中，都无法跟踪到的成本A．可变的B．直接的C．间接的D．半可变的模拟题答案1、A2、B3、C4、A5、A6、A7、B8、D9、C10、D11、B12、A13、D14、B15、B16、D17、B18、D19、B20、A21、A22、A23、C24、A25、C26、D27、B28、C29、C30、B31、D32、D33、D34、B35、D36、D37、B38、A39、D40、A41、C42、C43、D44、C45、B46、D47、C48、A49、C50、D51、D52、C53、D54、D55、B56、C57、C58、A59、D60、B61、A62、B63、D64、C65、A66、A67、A68、A69、B70、C71、B72、B73、D74、D75、C76、A77、B78、B79、B80、B81、A82、C83、B84、D85、A86、C87、A88、C89、D90、A91、B92、D93、C94、D95、A96、D97、D98、D99、C100、A101、C102、B103、B104、A105、B106、D107、B108、B109、D110、C111、B112、A113、C114、C115、D116、C117、D118、A119、A120、A121、A122、A123、D124、A125、B126、B127、B128、B129、A130、C131、D132、A133、D134、D135、C136、A137、B138、B139、D140、C141、D142、A143、C144、D145、B146、C147、B148、C149、B150、B151、D152、A153、C154、C155、C156、B157、D158、B159、C160、D161、A162、B163、A164、C165、B166、B167、C168、C169、B170、C171、C172、B173、A174、C175、C176、A177、A178、A179、B180、A181、B182、D183、B184、C185、A186、D187、D188、A189、B190、A191、D192、D193、D194、A195、D196、D197、B198、D199、C200、C
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