怎么能让冰迅速气化样能让一个店迅速的火爆起来

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-06-26 05:56 标签： 怎样让早餐店生意火爆
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大润发为何能快速开店,开一家火一家?为你揭秘!
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阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！编者按你或许想问,什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀?黄的答案异常朴素:一是设定目标,二是利用绩效考核与激励制度进行...
编者按你或许想问，什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀？黄的答案异常朴素：一是设定目标，二是利用绩效考核与激励制度进行目标管理。如何做到这些？黄的建议是，第一要竞赛，大润发无时无刻都在进行比赛；第二是集体表扬；第三是员工分红的配股制度、期权和奖金等。“大润发的经营策略其实很简单，就是制造一个成功的模式，然后不断地复制、扩散。”一名大润发店长说。而标准可复制性是快速开店并取得成功的关键。大润发采用了“丰”字形的简单购物路线，中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置，卖场布局、动线设计和品类位置均别无二致。为了促进新店的成长，大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店，这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。完备的员工培训及晋升体系零售业的两大难题是礼貌用语和环境卫生，大润发以特有的方式解决。一位浙江大润发门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非常困难，原因在于店员不好意思开口，于是他每天会选两个时段在店里转，只要发现有员工没有说“欢迎光临”，就要求其跟随其后一起喊“欢迎光临”影响其他的同事，这被内部戏称为“毛毛虫”运动。类似的人性化游戏使得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于同行。另一个案例则是大润发员工制服上均特别设计有一个小口袋，里面则装着一块抹布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消灭。这一建议也来自于大润发的底层员工，后被采纳全国推广。事实上，大润发的底层员工薪水并无竞争力，其留人的秘诀在于一系列完备培训以及晋升体系。大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，交叉考核避免某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。大润发的掌门人黄明端的口头禅则是：“员工是用来鼓励的，而不是用来骂的。”为了留住核心员工，黄明端本人倡导在内部实行全民持股。包括一线收银员等，只要具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10%左右计算持股额度。目前，大润发的员工持股比例逾9%，未来将把该数字提升到16%左右。在一次公开露面中，黄明端谈到这项引以为傲的激励制度，他声称：“大润发最值得一提的是企业文化，所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关系，员工不仅是伙计，也是主人公，这种企业文化是建立在超越劳工关系之上。”怎样做到FCCA黄明端将大润发卖场的基本功概括为FCCA。即Full（饱满，商品的量感陈列）、Clean（清洁，设备、商品等边边角角的清洁）、Clear（标识清楚）、Atmosphere（商业氛围的营造）。如果能做到这些，消费者停留的时间会有所加长，购买的商品也会增加。黄为留住顾客构筑了完整的系统。市调、商品价格品类的调整以及渠道价格优势可最大限度留住老顾客；免费班车、DM等会员定期的活动可争取到更多的新顾客。两者之上，大润发则用服务巩固顾客关系。大润发将进场产品细分为9种状态：正常销售、新品试销（2～3月试销期）、新品决定期（两周）、策略性大宗商品、保留10天、季节性商品（礼盒等）、切货商品（一次性商品、促销装、加量装等）、进入删除（有库存、促销以及特卖时开通）、删除商品。一些销售不佳的产品会被列入黑名单，例如连续2～3月销量排名在同类产品处于后20%的、发生3次以上订单未到货情形的。在生鲜区域，绿叶菜采用喷雾的货架，以增强量感与新鲜度。大润发对抹布的清洗与消毒、冷藏柜与冷冻柜的恒温设定、生熟食品的隔离与摆放、加工人员的穿戴与操作等都作了详细规定。比如，熟食炸油锅每隔两三个小时就要拿试纸测试一下游离脂肪酸的含量，一旦超标马上换油。上架鲜肉每日由专人检查陈列柜的温度至少五次。大润发规定，收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点，大润发特别训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图，便于店长对收银员进行灵活排班。门店业绩实时查询系统是大润发的另一项秘技，实时数据管理可以使每个店长清晰看清自己所处的位置，使得各个门店处于上紧发条的状态。只要有某一个数字低于预期，黄即下令追踪原因。他尤为关注价格，大润发整体调价流程由黄本人亲自审核，其内部审核与调价流程一般需两周或一月。其决策并非拍脑袋，主要参看家乐福、沃尔玛、麦德龙等主要竞争者每一品类的价格标签。店铺运营的最核心部门是“领航员系统”。这是一个由各店课长、经理、店总经理以及采购人员组成的5～10人的决策小组，这些成员定期开会，提前半年做商品规划以及品项确认，以消费者需求驱动采购。也因此，大润发时常以特立独行的姿态做出迥异于竞争对手的行动。例如大润发是全台湾第一个贩卖动物内脏的大卖场—当地领航员认为只有给消费者更多选择才会有更多的竞争优势。当意见相左时，大润发的决策则以一线的品类课长意见为重，而非店长意见。黄明端认为源头采购策略务必要“低进低出”、绝非“低进高出”，这仰仗于采购团队的专业度。以采购休闲食品类的蜜饯炒货为例，一般的零售企业采购仅有一人，其关注点只有品牌、进价、供应商的实力等表层的东西，而大润发仅瓜子采购就有整整一个团队，熟知全国各地瓜子的特点、成本、优势与劣势，因而有能力采购到质优价廉的产品。此外，黄还参照了百货公司的服务标准。一项基本服务就是雨天，大润发会派出大量店员为顾客撑伞，为停车棚的自行车盖上胶套避免雨淋。在大润发的员工办公室内，你经常可以看到这样的标语：“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一点，行动快一点”、“合理的要求是锻炼，不合理的是磨练”。黄本人特别规定，客户投诉三天内必须响应解决。为了提高货品响应速度，大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库。“看一个超市想不想在中国长期发展，就看它建不建总仓。一个总仓的投入相当于一般零售企业5～10年的利润。”臧游说。时至今日，有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头，如沃尔玛、乐购等，家乐福时至今日亦未有相关举措。不仅如此，大润发还自建了汽车物流，这增强了供应链的反应速度，也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相连，总仓每天定期收到分店发来的库存以及订单信息，汇总之后，物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。在货物装车同时，IT系统会自动算出包装物、周转箱的门店使用清单。装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性，门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5%至1%。杨孝全认为其空间最高可达1.5%。“在大润发，你几乎不用动脑子，因为所有的管理要素都已经被表格化了。”姜昆鹏，一位曾在大润发工作超过四年的中层管理者告诉记者。管理的秘诀就是让数据说话。对于卖场的中层课长来说，其商品管理考核涉及的关键数字包括缺货、负库存、负毛利、滞销、SKU、库存天数、库存金额等，业绩管理考核包含预算、业绩、达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价等。一旦业绩达成率低于90%且考试未能通过，这些待晋升者半年内即不得晋升。（本文经由《超市周刊》编辑胡宗利摘编
来源：《环球企业家》）
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