1、车间主管的基本职能：
2、车间生产现场出现的问题：
生产延期；
不良品多；
机械、工具破损多；
没有正确的使用安全装置；
通道和作业现场混乱；
工人多工作不感兴趣；
缺勤者多；
准备工作没有做好；
没有正确的使用辅助工具与机械。
3、员工为何不去做？
不知道自己应该做些什么；
不知道自己该如何做；
不知道为什么要这样做；
担心今后造成不良后果；
有些个人问题要处理；
认为自己已经在努力；
不做可以得到奖赏；
未认识到自己能力有限；
认为自己无法克服存在的困难；
认为你的方法行不通；
11认为自己的方法更好；
12认为别的事情更要紧；
13认定没有人能做好。
4、车间主管应具备的职责：
人员管理:提升人员的向心力，维持高昂的士气；
作业管理:拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法；
品质管理:控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求；
设备管理:正确的操作设备，维持零故障的生产；
安全管理:维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施；
成本管理:节用物料，减少浪费，降低成本。
5、成功与失败的现场管理者：
6、绩效管理的战略定位：
整体绩效取决于系统最短的那块板！
绩效管理－以价值链循环为主体：
绩效管理－员工与企业共同成长：
7、绩效的概念：:
绩效=结果+过程（行为/素质）
绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
来自经验的判断：组织中的三种人
来自经验的判断：结果一
8、为什么要实施绩效管理？
实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。
企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。
以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，我们更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。
做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。
所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。
9、绩效管理流程:
制订考核计划；
明确考核的目的和对象；
选择考核内容和方法；
确定考核时间。
进行技术准备；
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
选拔考核人员；
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素；
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差；
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
收集资料信息；
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
做出分析评价；
确定单项的等级和分值；
对同一项目各考核来源的结果综合；
对不同项目考核结果的综合。
考核结果反馈；
1）考核结果反馈的意义；
2）考核结果反馈面谈。
考核结果运用；
考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
10、绩效指标的主要形式与内容：
关键绩效指标(KPI)
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
工作目标与过程设定：
即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
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精益生产之殇——以推动式的方式导入拉动式的管理系统
企业家对精益的误解
作为一个精益人，在圈子内以及在企业内会听到有如下声音：1、精益生产前期实施有效果，但后期会反弹。2、咨询师来企业实施项目实施后效果好，指标漂亮，但老师走后，反弹回原来样子，咨询师都是忽悠人的，做精益生产的都是骗人的。3、精益办内部推行精益生产，刚导入时，我们的upph提升多少,WIP降低多少，数据都很好看，但是，但年终财务数据体现不出来，老板就开始质疑精益生产。4、做精益生产前期花了好多钱在硬件的改善上，现场、机器效率有很好的提升，但最后实际上现场还是很多的在制品，很多的品质问题，很多的不配套，成本还是那么高，投入那么多钱搞精益生产还是如此，觉得精益生产不适合我们的企业。总而言之，精益生产给我们的企业家的感觉就是：1、骗子、忽悠、骗钱。2、精益生产不适合我们中国企业。精益生产的本质看到这里，作为一个精益人，我觉得好悲哀。精益生产在日本，美国德国等外国都应用得非常好，这说明这是非常好的管理模式，那为什么在我们国家，成功的就那么少呢？我们也可以在圈内听到好多的解答，员工不坚持，员工不懂持续改善的道理，员工不执行，执行力差。很多人把反弹的问题都归结为员工的问题，这个时候就大搞执行力，大搞稽核，谁没执行就罚谁的钱。这个时候，员工很累，觉得被压迫，不反弹才怪呢！其实归根到底是由于我们的咨询师或者精益办的，是在用推行的办法在导入精益生产。首先，我们先回归精益生产是一套什么样的管理方式，我们可以回归精益思想的五大步骤：识别价值，识别价值流，畅流，拉动，尽善尽美。
精益思想五步骤
由此可知，精益生产的本质是以价值为导向的拉动式管理系统。以推动式的方法导入拉动式的管理系统但是我们回想一下，我们是怎么导入精益生产的？方式好多，而且也会根据企业的情况有所不同，但很多都是先导入工具或者硬件改善，最常见的就是导入5S和TPM。回顾一下我们是怎么导入的？以5S为例，我们都是有一套完整的推行方法，完整的推行手册，首先要成立5S小组、制定5S目标、形成一套检查的标准、定期检查、根据检查完的结果进行奖励和罚款……我们推行5S都是按照一定的套路去推行的，而且还是按部就班地推行。看到了吗？我们现在的老师在做项目的时候只会“推”，所以我们叫“推项目”，我们原来的方法都是围绕着“推”，这时，我们就是以一套推动式的方法来导入一套拉动式的管理方式。这个非常可笑，也是我们老师经常犯的错误。我们的老师自己也没有体现拉动式的管理方式，说明我们的老师也没真正理解拉动式管理方式，推动式的方法，一搞不好，就变成了压迫。如果是推动式的方法，我们会去培训员工，跟员工灌注5S怎么好怎么好的，然后按推行步骤去制定一套5s的管理办法制度，制定一套5s的规范，制定5s的检查制度，然后命令员工按其执行。其实这个时候我们的员工很可怜，我们的员工就这样被我们的老师给“强奸”或者说“强暴”了。因为我们的员工不知道推行这个有什么好处，这时候，员工就会抗拒做改变，即使做改变也是受上级的压力才去执行，由于员工没有理解做5S对他们来说有什么用，老师走后，员工就不做了，反弹了，因为他觉得这东西对我来说没用，我要产量，我要效率。我们都知道，哪里有压迫，哪里就有反抗，这样，项目怎么会不反弹呢？所以，我们的老师不要太骄傲，我们的项目有没有做好，不是看在企业的时候结案的指标有多好看，而是看我们老师走了以后，企业还会不会反弹？一个项目做得好，评价的标准应该是老师走后，效果不反弹，甚至是效率比老师在的时候还要好！这怎么能做到呢？建立拉动式的管理系统：三力精益系统这时就要回归到前面所说的，精益生产的本质是一套以价值为导向的拉动式管理系统，那我们在导入项目的时候也用拉动式的方法进行导入。具体怎么做？这时就需要导入一套能让企业以价值为导向的拉动管理系统，我总结为三力管理系统，建立驾驭组织持续变革的领导力，建立引导企业改善创新的拉动力，建立驱动员工自主管理的内驱力。
三力精益管理系统
渐进式改革，倒逼式改善
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企业如何通过有效推进精益生产提升中国制造竞争力？
中国作为世界生产制造大国，中国工厂的生产量是反应全球需求的一项重要指标。对本文主要分析中国制造行业中生产管理存在的主要问题，并对如何合理利用精益生产对中国制造业的现状进行改善，增强中国制造业的竞争力提出以下几点建议。　　一、中国制造业面临的主要问题　　有专家表示，中国制造业经历了50多年的发展，依然没有摆脱高消耗，低效率的发展方式。曾被公认为“世界工厂”的中国制造业，面临着前所未有的升级改革的挑战。为了在竞争中保持不败之地，华天谋精益生产咨询师认为中国制造业必须总结生产管理中的问题，对症下药。目前制造业生产中主要存在以下问题：　　1.生产中浪费现象严重。包括：等待时间浪费、搬运浪费、库存浪费、工序安排不当造成的劳动力浪费、工时浪费、由于产品缺陷造成浪费、操作人员安排不合理造成浪费。在实行大批量生产的制造企业中，该问题尤为尤其突出。　　2.生产线制造刚性、产品更换周期长。难以适应目前市场多样化的要求，在市场竞争中往往被动。　　3.员工缺乏生产的积极性、质量意识差、设备维修不及时。迫切需要“以人为本”的生产管理思想改革。　　4.生产管理粗放、管理机制落后、部门之间责任不清，分工不合理。　　5.缺乏完善的监督治理机制。无法正确总结经验改进生产，造成企业生产管理问题的恶性循环。　　二、精益生产简介　　精益生产(LeanProduction,简称LP)又称精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本(JustInTime)生产方式的赞誉之称。其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。　　精益生产以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动；采用适度自动化，提高生产系统的柔性；强调团队协作，注重发挥人的潜能；不断改进，以追求“完美”为最终目标。天津科技大学王频总结出精益生产的结构类似于一座房屋的结构，其屋顶是精益生产(LP)，四根支柱分别是:准时化生产(JIT)、柔性自动化生产(FlexibleAutomatioProduction简称FAP)、全面质量管理(TQM)和专业化协作生产(SpecilizedCooperatioProduction简称SCP)，地基是基于计算机网络的并行工程(CE)和小组工作方式(TW).其中JIT是为了尽可能减少库存降低生产成本，FAP是为了在保证质量前提下实现多品种生产的自动化，TQM是为了尽可能减少缺陷保证产品质量，SCP是为了保证质量、降低成本和提高生产效率。　　三、在制造业中合理实施精益化生产的要点　　当前的制造业已经进入“产业链”竞争的时代，要提高制造业的竞争力，不仅仅要在成本上下工夫，还必须从观念、质量、市场定位等多方面进行改革。针对中国制造业当前的境况，笔者认为要合理的实施精益生产，主要需注意以下几点：　　1.改变观念，从管理层到员工层都必须深入的贯彻实施精益化生产的思想，这是实施精益思想的基本前提。只有在每个员工改变原有看待问题、开展工作的方式方法，同时管理阶层做到良性的引导和监督管理的前提下才能把精益化生产措施落实到实处。　　2.实施准时化生产，即以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。只要严格按照准时化生产进行，才能消除大量的浪费现象。　　3.提高人员自主化，是指人员与机械设备的有机配合行为。给予员工充分的主动权，调动员工的积极性，做到权责分明，谁的事由谁做，谁做的事谁负责。任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理融入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。　　4.改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。(2)消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。(3)连续改善，是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。(4)有明确的改进目标，包括最终目标和细化到各个阶段的具体目标。包括效率目标、质量目标等。　　5.执行全面质量管理，强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，严格培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，一旦发现质量问题，可立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。　　6.注重衔接得当，精益化生产是一项环环相扣的工作，对各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，同时要避免浪费过多的时间致使结果最终不了了之。这需要依据中国制造企业的具体情况建立一套切合企业自身实际情况的现场管理办法，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作，并被现场的全体作业人员掌握与实施。
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我现在做精益生产，但是KPI指标，价值流程图，以及现场改善三者之间如何推行，具体顺序如何？
悬赏：10分
| 已解决,解决时间：
可以举例说明，先谈三者之间的关系，然后举例说明，比如说一个企业在某层次开始做什么，我可以简单的谈下，我的观点，我们属于手工制造业，在快速换模和产线平衡等方面都没有着手
······
··········
手工制造业非常适合推行精益生产，一样要建立流水作业拉（典型行业：服装制造），要考虑产线平衡的问题，导入快速换模的概念。快速换模就是通过导入标准化作业，使生产线可以快速灵活的切换产品，缩短切换时间。
KPI指标，价值流分析，现场改善都是管理的工具。
日本的精益生产一般是着重于现场改造，先从5S基础做起，使现场整洁有序，减少搬运和寻找物品的时间，再通过改造现场布局作业，减少线内库存和不必要的走动浪费，导入现场看板管理，通过TPM和SMED活动使生产线进一步稳定和实现流水作业，尽可能实现单件流。在这一系列的现场改善活动中使生产中的增值活动得到提升，非增值活动大幅度减少，这些都可以在价值流程图上表达出来。
初期阶段的价值流分析也有助于掌握现场改善的数据，通过对分析出来的无效作业指导现场改善，这是西方国家推行精益生产常用的方法。
我建议在一些民营企业里面，由于前期发展中对管理数据方面和管理细节的基础都比较薄弱，如果一开始要先做价值流分析就显得不是最关键的，因为车间的浪费太显而易见了，所以一般都是直接对现场切入，马上动手改善的做法多一点，毕竟很多老板都希望马上看到成绩的。在改善现场的同时开展价值流数据的收集分析也是很有必要的，但是最省事的办法还是直接采用图片和录像，通过几个关键考核指标（KPI）的前后对比来表达改善的效果。
KPI是一个衡量管理干部的指导工具，它并不是推行精益生产所必要的。
精益生产的特点是通过不断的消灭浪费（八大浪费）的自我完善的过程，在这个过程中最重要的是培养出一个人人能改善的氛围，或者说形成精益管理文化。精益生产是一个制造业的管理哲学，是一个生产管理的文化。
下面列出推行精益生产现场流水线改造需要的一些步骤：
1、连续流的各工序工艺是否处于准稳定状态? 有没有检讨改善？
2、精确工序数据测取：各工序CT、 CO品质现场数据 报废率等
3、需求计算:员工、机器、场地、物流辅助工具、工装器具、标识、看板等。
4、生产线设计、辅助器具制作
5、程序文件
6、全员培训
7、模拟运作
8、生产线布局实施 设备工具看板到位
9、不求一次完善，在运行中不断改善持续提升
本人4年来负责在制造业工厂推行精益生产项目，主导实施过6家工厂的现场改造；并在07年参加了日本中部产业连盟的TPS研修班，现场参观了丰田高棚制所的总装还有其它丰田系的多家企业。个人擅长：现场布局拉动式改善。个人兴趣是为民营企业辅导和推进精益生产，欢迎交流。QQ：8517556joyceying
、也是近期大家关注的热点
楼上说得太精彩了。强顶！
楼上经典：不求一次完善，在运行中不断改善持续提升
我补充： 全局观
在下提供补充（纯粹个人意见）
0&& 获取领导层的绝对支持
1.&&简单推行5S
2&& 全员培训5S
3&& 全员5S运动
4&& 提倡降低库存（包括在制品）
5&& 基层管理培训&零库存》
6.&&大力推行降低库存
7&& 全员培训提案改善
8.&&全员推行提案改善
9&& 高中底层管理培训《价值与浪费》
10&& 继续推行5S 和零库存
11&& 管理层培训 《拉动看板管理》
12&& 推行拉动看板管理
至于&&KPI，如同楼上所说，推行的所有活动，都可以同时推行，以此考核管理干部推行绩效。
4:11:00如果你是刚开始从事精益生产,那么不建议先推行VSM,因为这个需要比较系统的统计数据,例如转令时间,报废,人员的操作时间,机器的运转时间,客户的需求,自身生产能力.而且这些数据一旦统计有问题,对将要进行各道工序的节拍时间,确定瓶颈工序,工序平衡重组,生产线布局都会产生很多不良影响.
KPI作为量化衡量工厂运营情况在现在应用比较广泛,而且也非常适合弄成可视化管理.实施步骤也很简单:
1.确定工厂自身重视的核心指标(不建议太多),并分清对几个KPI的重视程度.
2.KPI分解到各个部门,并转化为可以实际操作的改善重点.
3.针对改善重点制定改善的计划与目标.使之能够与工厂的KPI相吻合.
4.根据实际情况确定检查KPI或是改善目标的达成情况.
8:11:00精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。