一个模型解决产品问题一个模型解决产品问题淡定直往百家号这次明海用一个新的商业模型（六个指标）来分析如何来避免这种自嗨，如何用他来定战略、战术？前段时间，听董明珠说格力要造手机，那这个项目做成做好的概率有多大呢？手机这个产品在这个竞争激烈的环境下该怎么做呢？外有国际品牌苹果、三星压顶，内有华为、小米、魅族立足，传统线下市场也被oppo、vivo等老牌产商给卡死，更有后来者360、乐视、锤子等抢占着市场份额。格力手机又如何突围？苹果的高端、华为的高科技、小米的营销、锤子的卖情怀、步步高的传统渠道布局，格力手机的优势有哪些？我从董明珠的许多视频了解，她一直强调自己拥有的销售渠道厉害，但如果没有差异化的定位，想分得一份羹不容易。这次明海用一个模型、结合自己接触的一个创业公司来分析如何判断自己的项目、产品是否可行?怎样利用这个模型来定战略与战术，如何避免自嗨创业、自嗨开发产品？我总结了有六点，很多人应该都听过一些观点，但按照这种思路来做的不一定很多。1、痛点：可以挖掘卖点和蓝海2、痒点：一般挖掘出是高档和奢侈品3、卖点：由你的定位决定4、刚需：过程会产生痛点5、高频：往往是低价必须品6、蓝海：发现新痛点，挖掘新卖点大学生创业主要做校园市场，我参加一些创业成果展示，很多项目和产品根本行不通，做不起来，和一些创始人聊了解太多人缺乏战略性了，也不知一些导师怎么辅导的。（仅代表我个人观点）有一个大学生项目我觉得做得还行——“水果来了”，专为大学生提供线上购买水果且配送的一个团队。做校园水果市场应该是天津最大的，因为之前我了解过很多做水果平台都倒闭了，在o2o大战活到现在已经很不错了。后来很多学生团队也模仿他们的运营模式，但很多失败了，为什么？去年还有一个朋友做这个，问我一些意见，跟他聊发现他对对方的一些缺点都找不出什么来，仅仅凭着一些做校园市场经验以为能行得通（几次通话我已经提醒他了）。如果他能按我的项目产品指标图挖掘，就不会现在做不下去了。项目产品指标具体如下：一、我们先来了解“痛点”的定义：指消费者在体验产品或服务过程中，原本的期望没有得到满足而造成的心理落差或不满，这种不满最终在消费者的心智中形成负面情绪爆发，让消费者感觉到痛。做产品之前，首先要挖掘出消费者的真正痛点。1、寻找消费者心理的阻碍点脑白金为什么能成功？脑白金之所以成功其商业基因就是为了解决人们送礼的纠结。消费者去超市买礼品，很多人不知买什么的，逛来逛去挺纠结的，而送礼纠结就是一个痛点，史玉柱对于这个痛点的挖掘很准确。如果当成保健品的定位，仅仅挖掘到痒点（做高端个性保健品），不一定那么成功。经常订外卖或去食堂吃饭的人就知道，往往在吃饭的时候不知订什么吃，去食堂该吃什么？心理上这叫选择性困难症（Barry Schwart博士称“选择这困”），可惜的是太多外卖商家没有想到这个痛点，都是强调好吃和送餐快。如果你能帮消费者解决选餐纠结这个痛点，一定在众多餐饮店胜出（前提要好吃）。如每天精心打造一个爆品，一周一轮回，轮回中又不断穿插新品（专门有团队研发菜品）。每道菜都有一个故事更好，总之给消费者买的理由。解决了这个痛点很多人就非常高兴了，于是心里美滋滋地开始行动？这说明你挖掘痛点能力只是初级而已。2、痛点第一性下的痛点由于我喜欢玩象棋的原因，往往会多想几步。解决选择订餐纠结这个痛点，同时应该解决等餐这个痛点问题（聚焦痛点是正确的，因为解决等餐是由解决订餐纠结这个痛点为前提）。怎么做？为什么很多外卖商家即使送餐再快也难于解除消费者等餐的不耐烦？不解决这导致消费者等餐艰难，送餐员太赶。 有些商家发现这种情况强调消费者提前下单，但效果很差。因为消费者面对的选择太多，没有到吃饭时间往往不会提前订餐，心理学讲到选择成本太高会产生回避。还有一个原因就是相当于假期老师布置作业，同学往往都是最后一两天赶完。同样，没有饿的时候一般人不会提前订餐的。如果每天一个爆品（当然也要好吃，很卫生），减少消费者的选择性，每道菜都有一个故事，拉近消费者距离，产生渴望感，再消费教育就容易了。如果提前订餐配送问题就很好地解决了。3、已经解决的痛点中的痛点刚才提到的“水果来了”解决的痛点就是不方便购买，懒得购买。很多团队也是实行这样的策略，解决这两点痛点，没有一定的资金很难跟进。他们线上购买都是预定，第二天晚上或者隔大半天才送来。因为统一规定时间送，很多同学晚上都不在宿舍，增加了配送的负担。也增加了订购消费者的心理负担，因为要挂念着这件事。这就是产生新痛点。很多同学买水果都是一时兴起，或者和闺蜜逛逛街顺便购买。所以不能马上解决嘴馋，这很容易达到瓶颈期。现在水果来了单量的增量太少了，市场空间明显乏力。他们还一直强调自己是o2o模式，其实我觉得不算真正的o2o，这就是简单的一个购物平台，根本没有很好地线上线下结合，更不用说构成o2o闭环。他们现在做到南京那边（线上平台），看起来很风光，战略在有资源的情况下很好，但以他们目前情况我觉得他们还是做一个真正的o2o，以及解决痛点中的痛点。未来的趋势我觉得马云提倡的新零售是对的，实体店要布局，解决等待这个痛点，而且这样可以增加每个区域的影响力，宣传力，信任度。如：小米都布局线下小米之家（开业非常火爆）三只松鼠线上成功后就开始开设实体店阿里的淘宝村、天猫镇，京东也在村里开零售店等痛点解决的是效率，本质上是让用户以更高的效率来解决问题，是一种工具性思维；而痒点解决的是趣味，本质上是让用户实现由使用产品到享受产品。那在定位的时候如何挖掘痒点呢？痒点是消费升级的副产品，我们在思考产品定位时，除了要抓住那些显性、理性、充满逻辑的因素外，还要在趣味和享受的维度花上一番心思。星巴克、海底捞、雕爷牛腩都是对痒点抓得很准的企业。那水果来了对痒点的把握有什么缺失呢？其他跟进者该如何利用这个指标挖掘新价值呢？记住两个关键词：趣味、享受水果来了在痒点上明显没有很好地解决这两个点，大学生校内线上卖水果竞争激烈的时候还一窝蜂模仿别人只解决痛点，没有人侧重解决痒点问题。（相似人们常说的差异化战略）如：可以重心放在做水果切、鲜果汁、雕刻送礼等。这就是消费升级产生的，这也能帮小团队解决没有很好的上游渠道问题。怎么说呢？之前还有一个团队做天津校园水果，叫我负责天津业务，我分析后根本没有啥优势，后来拒绝了。因为开始订单少，没有很好的上游渠道，和上游谈合作很被动，进价很高。进价高导致卖的价格高（明显比别的平台高），买的价格高导致订单少，定价低又不够资本撑，所以恶性循环，两个月不够倒闭了。如果解决痒点产品，价格往往会比普通的高，在消费者心智中都早已认可，价格高一点根本无所谓，也不明显。如星巴克比传统的咖啡高很多，还是很多人去。现在消费者水平越来越高，大学生消费能力很大，消费者升级是一个大趋势。三、支付宝为什么一直做社交都失败呢？广告之父大卫·奥格威一直告诫广告人，广告要谨守单一诉求。罗瑟·里夫斯提出USP理论，要求向消费者说一个“独特的销售主张”而一个产品的卖点也是，一定要聚焦，一定要找准。卖点指自身的特点，这个特点在消费者的心理不一定能发现，需要企业说出来。360安全卫士为什么能成为互联网安全领域的龙头老大，这不仅因为他的免费盈利模式（后面很多都是免费），有一个关键的因素就是明确地解决和维护手机和电脑的“安全”。他一直强调安全性，连名称都叫“360安全卫士”。因为安全的卖点比杀毒的卖点好，杀毒并不能让消费者了解杀毒能不能安全，杀完毒并不一定安全啊，安全才是消费者的终极目标。再说一个失败案例：斯达舒本来的卖点是解决“胃痛、胃酸、胃胀”，就是治胃病。后来改为“良心的要，放心的药”（药在消费者心理本来认定是安全的）。卖点改为安全药，现在已经慢慢淡出消费者视野。水果来了虽然解决了一些痛点，但在同行中没有自己独特的卖点。卖点可以在不同场景可以灵活运用。比如在对外宣传的时候，和其他同行业比较可以用自己是天津最大的高校水果平台这个卖点。几年前的杯装奶茶大战中，市场上两大巨头是优乐美和香飘飘，他们采取不同的策略。优乐美主打“你是我的优乐美”，拍得非常感人的广告，打动无数少女的新。而香飘飘就主打“围绕地球xx圈”，看起来有点俗。但结果是香飘飘在大战胜利，优乐美一蹶不振。优乐美虽然感动人，但没有传达任何“定位信息”，没有任何自己的卖点。而香飘飘的“销量围绕地球xx圈”，暗示了消费者我是“行业第一”这个卖点。这又涉及一个心理学概念“从众”，以前文章有解释。这个宣传卖点比宣传创始人怎么辛苦打感情牌要好（很多人内心存在“关你屁事，关我屁事”），而且往往给人一种商家营销感觉，即使感动一批人时间也会不久。很多人对刚需和痛点的区别不是太了解，他们是两个不同的维度。如交际是刚需，如果家人和朋友不在身边，使得交流变得不方便，这是痛点。吃水果对很多人来说是刚需，但不是高频。刚需其实是一个相对概念，定位的消费者不同，刚需可能不同。如智能手机对农村老人就不是刚需，但对年轻人来说基本都是刚需。这点该如何利用呢？很多后来者做水果的校园团队做宣传时候，都是重新一栋栋扫楼，效果非常差，而且成本非常大。为什么？因为他们面对的很多对吃水果不是刚需的人群，投入很多精力和资金拉来关注的人很多取消关注。这对新行业做是可以的，但对后来者还实行这样策略就说明没有经过策划。其实很多刚需人群在竞争对手那里，对于没有太多资金的大学生创业者来说，精准客户太重要了，如何利用竞争对手培养的客户我就不多说了。他们应该纵向发展而不是横向发展。应该发展学生的痒点，在水果方面纵向大力发展，如水果切，鲜果汁。很多大学生就容易犯这样错误，做着做着，学生需要的业务都做了，但都做不大。而且看他们的合作缺乏战略性，都是他们的平台帮别的业务宣传，自己的平台缺乏宣传合作，没有进行绑定营销，而恰恰他的平台非常需要宣传的。消费者不是高频，但可以换一下视角，自己哪些正在做高频的事可以利用改善？他们的公众号文章宣传是高频的，基本每天都发，但阅读量占粉丝量的比例不是太高（调查过）。这不仅是他们，基本很多大企业都没有考虑过这点——媒体应该产品化。公众号媒体不要把他当成宣传公司系列活动，当成销售工具。在现在公众号繁多，注意力极大被削弱的环境，一直当成宣传的手段推销自己的产品没太多人会关注，应该像自媒体那样提供有价值的内容（内容为王）。内容带软广告而不是广告带内容，这个逻辑很少有人做到。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。淡定直往百家号最近更新：简介:文艺与商业碰撞，坚持与淡定直往。作者最新文章相关文章产品需要做哪些工作，才能成功地搭建一套好的产品模型？
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对于刚入门的产品汪来说，其实极少有机会去做搭建产品模型这件事情。一来是因为搭模型这事本身所需要的产品功底和对整个市场的理解、熟悉程度，不是一般产品经理所力所能及的；二来是绝大多数时候，产品经理在入职一家公司之前，这家公司的产品模型早已确定（基本都是创始人们决定的），所以入职之后，绝大多数的产品汪们并没有机会去做这样一件事情，大部分日常工作还是在画交互、做功能、写文档。
这样一来，就导致了一个非常尴尬的局面：很多人对产品经理的理解就是“交互设计师＋项目经理”。你可以看到一些产品经理，每天游走于商务的沟通、运营的支持和内部的培训之中，或者参加几次无干货的线下分享，和后台工程师研究下算法，和前端开发谈一谈jdists前端代码块的预处理，看起来每天都很忙碌，却依然摆脱不了功能经理的头衔。
当然，傲娇的我们怎么可能就此放弃。
随着技能的不断锤炼，对产品所在市场和行业也越来越熟悉，公司发展壮大，打算开辟一条新的产品线，你以出色的工作表现，获得老板和公司的信任，终于有机会参与并主导一款新产品的从0到1。
在这样一个关键时刻，我们又要做哪些工作才能成功地搭建一套好的产品模型呢？
发现市场痛点&初步的产品想法
首先，我们来定义下什么是痛点？所谓痛点，是指让目标用户付出某种行动的最大阻碍。
我们先来看一个经典的例子。
在图像处理软件这个市场，一直都是PS、AI等专业软件的天下，在美图秀秀出现之前，大部分软件（比如PS）都专注于提高处理图像的性能，这个时候，让用户使用图像处理软件的最大阻碍是什么呢？
如果做了一定的用户访谈，或者你自己本身就是一个典型用户，那么你会发现，对于大多数人来说，PS的性能其实已经足够好，功能也非常强大。如果你有耐心，再多问几句，恐怕大多数人会给你一个同样的回答，那就是：不会用，这些专业软件上手太难了。
这时，让用户使用图像处理软件最大的阻碍可能是易用性，因此“易用性”可能就是痛点；而抓住这一痛点，专注于提高易用性的美图秀秀就取得了初期成功。所以说，美图秀秀初期的产品想法就是提供一款简单容易上手的修图工具，不需要经过复杂的学习，就能让大多数工具小白达到自己想要修饰图片、照片的效果。
另外一款产品经理都比较熟知的原型设计工具——墨刀，也是如此。
2011年，受《社交网络》刺激，墨刀创始人张元一想开发一款能够约饭的社交APP，但发现怎么和朋友说也说不明白，于是他产生了开发一个产品原型设计工具的想法。那时，国内还没有这样的产品，国外的原型设计工具Axure RP也更多是针对于网页开发工作。此外，Axure RP虽然功能强大，但对于小白用户来说，还需要花费很多的精力去学习。另外，Axure RP移动端的原型预览机制也很差，用户还需要在手机上下载App AxShare才能更流畅地预览和分享原型图。如果说Axure是原型设计工具领域的Photoshop，那么张元一想做的便是一款“美图秀秀”——虽然功能不够强大，但足够方便。
美图秀秀和墨刀，都是抓住了用户使用产品过程中“易用性”这个痛点，打磨出了自己初步的产品想法，产品一推向市场，便得到了热烈的追捧。
那我们如何能够更好的发现市场痛点呢？
总结起来，最有效的一个办法：把自己变成一个典型用户，然后去做某件事情；在做这件事情的过程中，有哪些地方是让你感到不爽的，或者是不方便的，把它们记录下来，说不准你的这些痛点也是大家的痛点！
比如，就拿使用图像处理软件这件事情为例，典型的过程是这样的：下载——学习——使用。
下载过程：
天啊，搜索各种软件下载站，好多按钮点击过去还是广告，好不容易下载一个软件竟然不能安装，还要收费？此刻的心情，已经在内心里奔腾过一万只草泥马了…
学习过程：
卧槽，怎么会这么多按钮，这些按钮都是干嘛的啊；完了，学不会啊，这也太复杂了吧；上网搜搜教程，神马，这么多集，算了，还是不学了吧，还不如去看我的欧巴呢…
使用过程：
终于学会了，嗯，这软件功能倒是挺强大的，不过也太占内存了吧，老是让我电脑卡机，要是能在手机端直接修图就好了…
你看，在使用产品的三个过程中，其实就存在相当多的痛点，而美图秀秀的出现，就很好的解决了上述痛点。当然这个软件的目标用户并非是那些专业的设计师，而是那些对图片处理要求不太高的业余爱好者，所以在产品功能和性能方面做了一定的取舍。这一点，怕是产品经理在设计这款产品之初，就已经想的非常清楚了吧？
做好竞品分析
当你对市场痛点有了一定的理解，又有了一个自己初步的产品想法，这个时候你要做的工作就是竞品分析，看一下在竞品的挤压下，是否还有新产品的生存空间。
很多产品经理在平时的工作中，其实已经写过不少的竞品分析报告，在网上也可以看到不少关于竞品分析的文章投稿，大多是按照《用户体验要素》中的战略层、范围层、结构层、框架层、表现层五个层次去分析的。但很多分析就止步于此，少数的人还会分析下商业模式，或者就产品提出一些改进的建议。
如果仅仅是罗列了一堆没有总结性的东西，这样的竞品分析，价值又在哪里？
想做好竞品分析，首先应该弄清楚写这篇报告的目的是什么，然后根据目的去有所侧重的分析，针对一些东西进行着重分析，而对另外的一些东西进行弱化处理。比如说我发现了某个市场的用户痛点，想分析某类App的竞争格局和我的产品已经做出来了，只是想上线一个新功能，上线之前先参照一下竞品的功能，同样是竞品分析，这两种情况下产出的分析报告能一样么？
这里分享下我常规的竞品分析流程：
确定分析的目的
竞品的选择
结论与总结
就用一个我实践过的案例，来给大家讲一讲，我是如何做竞品分析的吧：
XXX竞品分析
背景介绍：
当时公司的主要业务是给各类教育培训机构提供一站式在线教育解决方案，也就是提供一种简单便捷地搭建pc端网校的服务，但是在运营的过程中，我们发现绝大多数培训机构（尤其是中小培训机构）是没有实力去运营好一个网校的。一方面是因为，大多数机构并没有资金实力去拍摄品质较高的视频课程，另一方面是因为，在pc端获取流量变得越来越困难，而且大部分教育从业者并不会做seo等技术性工作。只有少数中大型教育机构才有实力去运营一个线上网校。
这个时候，公司在想是否可以开辟一条新的产品线出来，专门针对这些中小培训机构提供一款产品，来帮助他们完成“教育＋互联网”的梦想。
痛点解析：
中小培训机构最大的痛点，当然就是招生啦，毕竟在激烈的竞争环境下，生存才是第一位的。
确定分析目的：
这次进行竞品分析的目的，是调研一下市面上针对中小培训机构这块市场，有哪些公司提供了哪些产品服务于他们，这些产品是否有效地解决了用户的痛点；
竞品选择：
确定下来了分析目的，这个时候就只需要寻找市面上有哪些产品是服务于中小培训机构的就好了。大致梳理下来，主要分为四类。
竞品分析：
竞品分析这个过程，你要做的第一件事情，就是去注册并体验所有竞品，了解他们大概提供了一个怎样的产品，产品定位是怎样的，包含了哪些功能，这样的一个产品定位和功能是否解决了用户的痛点。
体验完了以后，让我们来接着一个一个进行分析。
信息化类产品：虽然解决了机构的教学教务管理问题，提升了一定的教学管理效率，但没有解决机构的招生及品牌推广的难题；
网校搭建类产品：看上去像是解决了培训机构的“互联网＋教育”的迫切转型需求，但事实却是，大部分机构并没有运营好一个B2C网校的能力；
网易、BAT等大平台：网易云课堂、百度传课、淘宝同学、腾讯课堂等大型在线教育平台，虽然有天然的流量优势，但限制也非常多，如受限于平台的规则，平台流量购买及无法实现个性化等，入驻进去，更多的是为他人做嫁衣；
其他第三方工具：如有些竞争对手给培训机构提供了微官网搭建工具，但这也只是简单地在微信公众号上放置了一个展示页面，并不能很好的起到招手转化的效果；使用其他第三方工具，如yy、金数据等，则产生的数据永远都在别人的平台上，自己永远都获取不到属于自己的数据，且数据处于分散状态，更别提对数据进行深耕和挖掘了；
相关结论与总结：
概括起来一句话就是，市场上的其他工具都有不足的地方，嗯，我们好像还是可以切入这块市场的（其他结论由于涉及到公司商业机密，在这里就不一一列举了）。
怎么样，通过这么一个简单的案例，是不是突然对竞品分析有了感觉，也跃跃欲试想要给自己家的产品来一次全面的竞品分析了。这里再叮嘱一句，还是先定好竞品分析的目标，这样我们分析起来才会有的放矢，能更有针对性地解决我们工作中碰到的问题。
产品的商业模式&运营推广
经过不懈的努力，你终于洞察到了市场痛点，想出了一个绝好的产品点子，再加上竞争对手的不争气，冥冥之中觉得这款产品必将有一番大的作为，纳斯达克的上市钟声似乎也在呼唤着你。
这时，老板跑过来说道：嗯，这款产品的构想的确不错，满足了用户需求，切中了市场痛点，但我们的商业模式是怎样的呢？
都说产品经理是CEO的学前班，那商业模式便是这个学前班里的一门必修课程。
什么是商业模式，通俗点说，就是指如何赚钱，如果用学术一点的话——描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。作家兼创业者Alexander Osterwalder 和瑞士学者 Yves Pigneur 合著的《商业模式画布》，为我们这些操着ceo心思的产品经理们提供了一个合理的分析框架模版，其设计简单易懂，主要用来帮创业者（产品负责人），建立、可视化、测试自身的商业模式的可行性，从而避免挥霍资金或者盲目的叠加功能。
在运用商业模式画布之前，我们先来简单地梳理一下渗透到衣食住行的互联网行业都有哪些经典的商业模式：
低买高卖，通过售卖产品赚取差价，如各类电商网站、需要付费下载的APP、企业SaaS软件服务等。
通常模式为先做好产品和内容，积累较大流量后，进行广告售卖，如百度、腾讯、三大门户网站等；美丽说、蘑菇街这类的电商导购，其实也算是卖流量。
为用户提供各类增值服务进行盈利，如QQ的各类等级、钻、会员，网游内各种付费道具，其他各种付费会员网站。
这个算是有点灰色地带，某些所谓互联网公司会出售用户资料用于牟利。
当然，随着互联网技术的发展和信息渠道的打通，市场上产生了更多类型的商业模式。其中，“共享经济”就是一种，它的核心是优化资源配置（典型如Uber），让身处商业生态圈的每一个利益相关者，基于同一个目标，在共同的平台上创造价值，这对于传统的商业模式来说，基本就等同于一种颠覆式的创新（杀伤力巨大）。
颠覆式创新往往是可遇不可求的，但我们依然可以运用商业模式画布，来为产品的商业模式做更多的功课和方向探索。
通常我们会用一块大黑板来呈现画布上的内容，具体如下：
你的目标用户群是谁，他们大概都有一些怎样的特性；
也就是为什么用户会用你的产品，这款产品解决了用户什么样的痛点，典型的使用场景是怎样的；
你和产品的用户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如应用下载平台、微信公众号、互联网资讯、线下宣传、地推等；
客户在接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖抑或长期合作，能不能从用户身上获得持续性的价值，客户口碑可不可以帮你发展更多的用户；
你将怎样从你提供的价值中取得收益，是通过售卖软件一次性收费、还是把平台做大售卖流量广告进行收费，或者租赁收费等其它盈利手段；
是运转整个商业模式的核心要素，为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才，乃至流量、用户基数等；
商业运作中必须要从事的具体业务，换个说法就是产品具体如何服务用户。一个商业模式可以有一个或多个关键业务，能有多少关键业务就要看整体的“盘子”大不大，阿里和微信就是两个截然不同的产品和商业生态，他们所拥有的关键业务也是截然不同的；
哪些人或机构可以给予战略支持。比如腾讯内部的产品，基本只要上线就能够轻松获得千万级别的用户，便是有了QQ这个“干爹”在背后的大力扶持；
你需要在哪些项目付出成本，成本决定了企业的生存时间，如果一开始没控制好成本，公司很难继续生存下去；
我们按照9个模块，来梳理下uber的商业模式，可得到下面一副图：
一个一个梳理好产品的商业模式后，我们终于可以大呼一口气，分析下来发现产品的前景还是挺靠谱的，这个时候我们要做更进一步的思考——如何在产品设计之初，就融入运营推广的想法，让产品本省就能够获得更好的自然增长？
我们来看一个产品案例：
啪啪，是一款图片语音社交应用，专攻手机上的图片＋声音垂直社区。这款产品仅上线半年用户数便突破了千万人，产品爆红的原因有很多，诸如当时（2012年）正好赶上移动互联网的红利时期，“啪啪”的名字本身也充满话题性，以及运营团队做的花样百出的明星驻场活动等；
但另一个让它迅速风靡的重要因素就是成功的引爆了社交网络，这在产品设计之初，产品团队便对帐号体系及传播机制的设计进行过深思熟虑。早期的啪啪并没有提供独立的帐号注册登录功能，而是使用了现成的新浪微博和qq等第三方社交网络帐号进行登录，而正是这样一个产品设计决策，不仅让用户可以快速方便的进入到产品中来，而且让啪啪的用户在产品里的每一个行为都能够被更轻易地分享到第三方社交平台中去，让更多的用户能够看到啪啪这款产品的特色，从而进一步推动用户数量的增长。
后期的唱吧、美拍等，依然是这个套路，在早期选择接入第三方社交平台帐号的方式，充分挖掘了社交软件传播价值链的潜力。随着微信的崛起，越来越多的移动端产品选择接入微信第三方帐号的方式来进行用户启动，我们在朋友圈里看到越来越多的内容分享形态出现，其本质的原理都是通过产品设计的方式，融入了运营、推广、传播机制的思考，借助一些第三方社交平台或大型流量平台来达到产品二次、三次传播的目的。
当然，除了帐号体系的设计之外，还有很多产品设计其实都是融入了运营的想法才诞生的，例如很多产品都做的用户激励体系、以及用户唤醒体系等；在这个时期，产品经理需要多和运营进行沟通，只有大家不断地进行头脑风暴碰撞出来思维火花，才能让产品在诞生之初就拥有更广阔的可能。
商业计划书
梳理完了产品的商业模式，又想好了通过什么样的产品设计来让产品传播地更广，这时就只剩下撰写BP（商业计划书）了，一下子觉得天空开阔了很多。
BP的撰写，通常都是老板写给投资人看的，当然产品经理做到一定的级别（比如产品总监），也是需要写一写这些东西的。好的BP可以帮你提炼和梳理产品思路，指导你分析市场和用户、找到好的定位和切入点、明确产品逻辑和业务走向、规划发展路径，搭建团队，制定资金规划等；毕竟空有一腔热血却缺乏深度的思考，是不太容易成功的。
在这里我推荐周鸿祎（奇虎360公司董事长）的BP撰写方法论，他说人大版的教科书在风投那里是完全没有用的，风投需要的只是10页PPT：
第一，用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗?比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。
第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能?
第三，你的产品将面对的用户群是哪些?一定要有一个用户群的划分。
第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做?是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱?这只是个比方。否则如果这件事谁都能干，为什么要投资给你?你有什么特别的核心竞争力?有什么与众不同的地方?所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。
第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场的未来是怎么样?
第六，说明你将如何挣钱？如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。
第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。
第八，突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。
第九，倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么?
第十，最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。
结合自己撰写BP的一些经验，做一份好的商业计划书，下面几点是需要注意的：
1.清晰、简捷、重点突出
要把一个产品项目的要点讲清楚，尽可能多用图表，少用文字；
PPT颜色尽可能简单朴素、不需要太花哨，重点交代清楚为重；
2.观点要客观，不要套用模板
少用描述性语言，多提要点和关键词，多用数据，千万不能带有过多感情色彩；
不用太在意具体用什么样的格式或者什么样的模板；
写完了商业计划书的ppt，你就可以拿着这份报告去找老板（或投资人）要资源去了，如果审核通过，就意味着公司对这款产品的前景看好，会立即对新的产品进行项目立项，而你自然成为产品的负责人，接下来就要进入了匆忙的产品需求描述阶段了。
作者：壹百度（微信公众号：倒退集）
来源：人人都是产品经理
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