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时间：2017-08-01 03:25
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企业如何制定战略
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如何合法制定企业的规章制度
时间：&&|&&作者：尹艳荣&&|&&浏览：1417
在《劳动合同法》中，对于企业规章制度的制订和效力做出了明确的规定，制订完善的、具有法律效力的企业规章制度，将成为企业管理者的一项重要工作。合法、有效的企业规章制度可以成为司法机关审理劳动争议案件的法律依据，那么需要有法律效力的制度是如何制定出来的呢?
在《》中，对于企业规章制度的制订和效力做出了明确的规定，制订完善的、具有法律效力的企业规章制度，将成为企业管理者的一项重要工作。合法、有效的企业规章制度可以成为司法机关审理案件的法律依据，那么需要有法律效力的制度是如何制定出来的呢?下面就这个问题浅谈一下:1、内容要合法、合理企业的规章制度首先必须合法，不能违反现行。除此之外，还存在“规章制度合理性”的问题。企业如何把握好合理和不合理的“度”是制度制定者应重点考虑的问题。2、制定规章制度的民主程序企业规章制度的制定是一个民主表决的过程，下面可以认为是经过了民主程序：①由公司工会参与制定;②召开职工大会或者职工代表大会通过。根据2012年颁布的《企业民主管理规定》，企业召开职工代表大会的，职工代表人数按照不少于全体职工人数的百分之五确定，最少不少于三十人。职工代表人数超过一百人的，超出的代表人数可以由企业与工会协商确定。职工代表大会的代表由工人、技术人员、管理人员、企业领导人员和其他方面的职工组成。其中，企业中层以上管理人员和领导人员一般不得超过职工代表总人数的百分之二十。有女职工和职工的企业，职工代表中应当有适当比例的女职工和劳务派遣职工代表。如果既未召开职工大会或者职工代表大会，也未设立工会，则应通过适当方式，在制定规章过程中使员工有提出意见、建议的权利，并且员工的建议和意见应充分反映在规章制定过程中。3、依法公示企业顾问律师认为规章制度一定要面向所有与此相关的员工公示，方可产生效力，公示的方式主要有以下几种：(1)员工手册发放法;(2)会议宣传法;(3)约定法;(4)传阅法;(5)培训法;(6)布告栏公告法;(7)网页公告法。但不管用人单位以哪种方式来公示，都一定要保留已经向劳动者公示的证据，如以发放法公示，一定要员工签收。4、证据保留原则规章制度的制定、公示过程必须保留充分的证据，才能在或诉讼中作为证据被使用。5、制度配套原则用人单位的各项规章制度必须相互衔接、配套使用，否则无法形成一个有效系统，容易在人事管理流程中出现漏洞;制度制定者还要切记不要在不同的制度中出现矛盾的地方，否则制度一般不会被认可。
作者： [广东-深圳]专长：债权债务 公司法 合同纠纷 房产纠纷 律所：广东宝城律师事务所11601积分 | 帮助8174人 | 195个好评电话:
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当前话题企业三年了，不知道如何来确定企业文化？
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一直在思索是什么定义，但一直都找不出一个比较适合自己的。但似乎也有所感悟，觉得企业文化就是企业经过长河沉淀下来的习惯。但深思后要先定下来再慢慢沉淀。 请有识之士指教。万分谢谢，我的电邮为&&
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用户评论：
发布时间： 19:02:06&8楼
回复主题：企业三年了，不知道如何来确定企业文化？
企业文化不是写出来，喊出来，而是做出来，谁来做？全公司所有人做，大到董事长，小到最低层。比如：“丑小鸭变天鹅”为企业文化，是要让员工明白，这家企业可以通过自己的努力而走上成功的舞台。在如：“八小时之内求生存，八小时之外求发展”一个人的成长不外乎就是比别人多努力一点点，八小时之内，把本职工作做好，要想比别人结果好，那就是在八小时之外，那是在私下的努力。
总的来说，企业文化不是给客户看的，不是一句口号，企业文化是要让员工明白，深入员工的**，最好是简单易懂。说到企业文化，***的企业文化是最值得借鉴，“打土豪，分田地”简单易懂，而且深入人心，当兵的文化“执行命令是军人的天职”这些都简单易懂，但却深入每一个人的心里。本回复纯属个人理解，不对之处还望大侠们来信点评。**：
发布时间： 16:17:40&7楼
回复主题：企业三年了，不知道如何来确定企业文化？
你说得对，企业经过时间长河沉淀下来的习惯。这种习惯包含两个方面1)办事的规则（包括成文和不成文的规则）；2) 在背后支持这些规则的观念。 企业文化既然是一种习惯就有其形成的过程。这种过程就是企业经验积累的过程。企业在发展过程中会遇到各种各样的问题。每当遇到问题，大家都会自觉不自觉地选择一种方式去解决。如果成功，下次遇到同类问题的时候人们就会倾向于使用同样的方法来解决。每成功地解决一次问题，人们对于这种方法的信心就增加一分。经过多次重复之后，人们就会人为这种方式是解决这类问题的唯一正确的方法，用这种方法解决这类问题就成了企业文化的一部分。谁要是不再按照这种方法解决这类问题，就会受到批评、谴责和排斥。这就是企业文化形成的过程。 企业文化本身没有绝对的好与坏，更多的适合不适合。怎样判断一种文化是适合自己的企业呢？这要看企业的发展战略、经营模式、运作体系（组织构架、业务流程）以及人员素质和相互之间的关系。因为文化归根结底是办事方式和规则。 怎样找到适合自己企业的文化呢？要发挥上（高层）下（中层和基层）两方面的积极性。首先，高层要就企业所面临的根本问题（如何对待客户和供应商，如何承当社会责任；内部晋升的原则，如何对待员工等等）达成一致，并且就解决这些问题基本方向达成一致。高层的一致解决的是方向问题，中层和基层的参与建立一个平台。没有高层的一致，是建立健康的企业文化的基础，没有这样一个平台，就不可能有健康的企业文化。高层达成一致之后，接下来就是高层、中层和基层一起讨论，企业应该怎样解决企业所面临的根本问题出。为什么要让中层和基层参与呢？因为企业文化涉及到企业的全体成员，必须有全员共建。 通过反复讨论得出原则和规则之后，要制定相应的绩效考核体系和激励机制，以确保新的办事规则的贯彻落实。
有这样一个故事。某公司决定把&客户第一&的理念纳入到它的文化之中。为此，他们制定了一条行为规则：&不要关注公司的制度，要关注客户的满意度&。为了鼓励员工实践这条行为准则他们制定这样的制度：将收到客户表扬的员工列入&英雄榜&，发奖金，周一的例会上为他们鼓掌。在这个过程中领导还做出榜样。一次，一个蛮不讲理的客户闹到总经理那里，提出无理要求。总经理不去职责客户，而是设法安定客户情绪，同客户达成共识，最后让客户满意地离开。
总之，建立新的企业文化首先把一种理念灌输到员工头脑中，然后为实践这种理念制定一些行为准则，并且建立相应的绩效考核体系和激励机制，并且领导带头示范。在开始的时候，员工是在绩效考核和激励机制的作用下去按照行为准则办事。当他们通过长期反复非实践确信这种按照这种行为方式办事的好处之后， 所灌输的理念就会在员工头脑中生根，按照与该理念相应的行为准则办事就会称为他们的习惯。选择什么样理念作为企业文化的元素，取决于企业的战略、运营模式、运作体系和人员特点。建立与理念相应的行为规则要有全员的参与。
polyfort 编辑于
发布时间： 18:02:26&6楼
回复主题：企业三年了，不知道如何来确定企业文化？
企业文化的形成必须经过一定过程的，需要经历一定时间的沉淀。
发布时间： 17:30:16&5楼
回复主题：企业三年了，不知道如何来确定企业文化？
关于企业文化，我写了一文，有兴趣的朋友可以去我的博客中查看。标题如下：
如何建设对企业发展有积极意义的企业文化
一、文化的意义和企业文化
二、企业文化建设的实质和核心流程
三、企业文化建设的意义和适用对象
四、如何进行企业文化建设
五、企业文化建设应特别的注意事项
发布时间： 11:53:31&4楼
回复主题：企业三年了，不知道如何来确定企业文化？
希望我能帮助你，为你的事业腾飞加满油!
发布时间： 14:12:49&3楼
回复主题：企业三年了，不知道如何来确定企业文化？
管理需要您的境界，最伟大的企业家并不一定学识最深，但一定是境界最高！企业文化建设需要您痛下决心，你真的准备好了吗？
发布时间： 22:42:53&2楼
回复主题：企业三年了，不知道如何来确定企业文化？
企业文化的建设越来越受到企业的重视。文化是建立在企业长期发展中形成的具有企业特色的一种无形意识。企业文化建设首先要有企业的战略目标。没有目标不知道如何发展，只知道关注短期利益所建立的文化也不是长久的。其次企业的工作环境、工作作风。华为的狼性文化代表的是不断前进的超越和速度。每个企业的工作作风不一样，文化建设的方向也不一样。明确的了解企业和文化建设方向才能更好的塑造文化。第三，文化是员工的认同。员工不认同的文化不会有效果。
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&&&&&&&&&&&&企业如何制定发展战略
战略是什么？战略的意义与价值为何？
企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？
制定战略与执行战略的保障体系如何建立？
什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。对企业来说既是一门艺术也是一门科学。一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。
一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。据统计，全球500强企业平均寿命为40岁。1970年位列《幸福》杂志“全球500家大企业”排行榜的公司，在1983年时已有三分之一销声匿迹。在20世纪初的世界最大型企业中，至今仍能位居世界500强之列的只有3%左右。道琼斯指数从设立到现在，唯有GE硕果仅存。在中国，企业的平均寿命只有3到4年，大量企业快速兴起又迅速消亡。记得2000年的时候有一本非常畅销的书，叫做《大败局》，列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于自己企业的战略制定和执行做的不好。
从理论的角度来看，一般战略体系分为六个部分的内容：愿景、目标、发展策略、业务布局（业务组合、区域布局）、组织结构/管理模式、具体业务战略、职能支撑战略。如果从更广泛的意义上来看，战略体系可以包括战略的制定以及战略的执行两个大的层面。如图1所示：
那么，从企业的实际出发，如何有效地制定并执行战略呢，本文谈一下个人的一些心得体会。
1．愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果一个企业的愿景不明确，肯定在持续经营中会出现很多的问题。很多企业不太注意愿景，认为不过是一段文字描述，很虚无。其实愿景对一个企业非常重要，关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认，并真的往这方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。一个企业提出的愿景是一个长期的目标。因此正是因为从长期的角度来考量，企业必须在运营的过程中保持一贯性，而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值。所以说愿景一定是企业长期的目标追求。
2．目标。目标分为中长期目标和短期目标。对于这两类目标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。对于一个大型的企业短期的目标可能是一年，长期的目标可能是五年；但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一年就是长期的目标。目标本身的基本含义就是财务目标，制定时应反复考虑，力争科学。同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需要不断地反向评估这个目标定的是否现实。如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。很多企业在定目标时往往容易定的过高，结果跟实际做的差距太大，亦或在中途不断修正目标，结果成了“打哪儿指哪儿”，目标失去了牵引力与严肃性。很多比较成熟的企业在制定目标时会对目标做反复地讨论，使目标在各种可能的假设环境下有一个合理的弹性。但在最低目标确定后则必须要达到，否则会影响整体战略布局。
3．发展策略，也可称为路线。它是为实现目标而明确做什么，不做什么，用什么方法做。比如一个房地产公司决定怎样拿地，怎样融资，做住宅还是商业，本区域发展还是全国化发展，出租还是出售等。大的方向定下来的，其实就是发展策略。在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择，既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析。一般来说，企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析。对于客观状况进行分析，目前有很多的模型可供选择，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。
对于主观状况分析，主要是指对企业内部的核心竞争力进行分析。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。通俗点说企业的核心能力或者核心竞争力就是你会干什么，你特别会干什么，而且是别人很难直接模仿的，这就是核心竞争力。很多企业总会把自己所拥有的资源视为核心竞争力，这其实是一种误区。企业为什么在制定战略的过程中必须关注核心能力？是因为只有研究透了之后才能明白，你能干什么、应该干什么，也就是说你的业务重心应该放在哪里。同时，核心竞争力也不是一成不变的，它是需要不断地向愿景的方向进行转移的，不能认为一种东西永远是企业的核心竞争力。比如联想集团在十多年以前，总结自己的核心竞争力有三点：市场开拓与渠道控制力、物流能力、终端产品设计能力。但是随着计算机产业的发展以及联想全球化的发展，其核心竞争力已逐步演变为并购、技术及渠道增值。
4．业务布局。在明确了核心竞争力后，可以将明确产品业务组合（WHAT、WHRER、WHO）、业务的价值定位与成长阶梯（WHEN）以及如何实现价值（HOW）的组合称之为业务布局。
在制定产品业务组合主要回答以下问题：
我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？
业务的地域分布是否合理，今后业务发展的重点在什么区域？
如何细分目标客户群，向不同类型的客户提供什么产品与服务，新引力有多大？
在进行产品业务组合的选择时，需要建立清晰的业务选择标准，并对其业务竞争力与市场吸引力进行评估。对于市场潜力大、竞争力强的业务要投入资源重点扶持，确保收入与利润；对于市场潜力不大但自身竞争力强的业务，要限制投入并快速获得现金以支撑其他业务的开展；对于市场潜力大，但自身竞争力不足的业务需要投入资源开发，以确保市场占有率的提升；对既无潜力也无竞争力的则要考虑如何快速退出，已避免资源的低效利用。
同时，由于企业资源与能力的制约，因此在各类业务发展与投资上也要区分先后。既明确核心业务（碗里的）、新兴业务（锅里的）、种子业务（地里的）。对核心业务，要确保其稳定运营，创造良好的利润与资本回报；对于新兴业务要明确是通过购买或自己建立运营，并关注其现金流收入水平；对于种子型业务更多的基于价值进行选择与判断，是一种探索性行为。而随着企业的发展，我们也能够清晰地看到，核心业务不断地被淘汰，新兴业务不断地发展成为核心业务，种子的探索不断找到方向，成为新兴的收入来源。企业在市场环境不断演进发展的过程中，实现所提供产品与价值的吐故纳新。
在明确了上述内容后，战略开始进入到细节，包括了价值链各环节的定义、关键成功因素以及战略举措等，在此不一一详述。
值得一提的是，通过对大量企业的研究发展，企业战略的有效性，主要依赖如下三个环节的保障：
1．有效的战略管理组织保障。
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调整。
2．充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整。
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。
3．战略落地要构建有效的执行保障体系。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
程鹏：AMT集团华南大区副总经理，传媒与出版发行行业专家顾问，多年大型集团化企业咨询服务经验，擅长于战略规划、商业模式设计、组织与流程、IT战略规划，为凤凰出版、新华文轩、中南传媒、长江出版、中国移动、上海实业、泸州老窖等中国企业提供长期的战略及管理咨询服务。
战略研讨会,战略共识的通路
关键词：战略战略梳理战略明晰研讨会
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
——彼得&德鲁克
战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？
——彼得&德鲁克
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
——柳传志《联想：“蛇吞象”是精打细算来的》
中国企业经过近20年的高速成长后，面对的竞争环境变得更加严峻，有的企业每年都以30%-40%，甚至百分之百的速度在增长，也有的企业处于停滞状态。这就要求中国企业在未来的成长过程中，尤其需要依靠理性的判断、科学的决策及卓有成效的运营保障体系，让虚无缥缈的战略愿景变成现实。这是当今中国企业需要高度关注的一个务实问题。
在讨论企业战略之前，首先介绍两种类型的企业，一种企业是快速成长型，企业的业绩快速增长，但对战略还没有一个系统清晰的概念，也没有制定过战略；另一种是企业已经发展到了一定的规模，增长相对稳定，而且企业在过去已经形成了战略。
对于第一种企业，即快速成长型企业，虽然可能会被日常的管理和业务问题困扰，并希望寻求外部咨询力量协助解决，但很少把未来的发展战略提到重要的日程。正如一位快速成长型企业的董事长所说的：“公司目前的管理很差，很混乱，我们最需要的是让你们帮忙解决这些问题，战略对我们并不是最重要的”。但从另一个角度讲，一个明确的发展战略，却又往往是管理和业务问题解决的前提，而这恰恰是很多快速成长型企业的老板没有意识到的。对于这种类型的企业，制定战略并从老板到管理团队对战略内容达成共识面临的困难就相对要大。
而对于第二种企业，面对越来越不确定的未来，都制订了雄心勃勃的计划，要成为中国最有实力，最大的企业，但是这其中却有90%以上的战略是失败的。战略之所以失败，除了战略内容本身存在问题外，没有在老板和管理团队之间对战略内容达成共识是一个很重要的原因。根据我们了解到的情况，很多企业虽然制定了战略，但却没有在公司内部宣贯下去，也就是说，战略只是停留在老板和几个关键高层，并没有在整个管理团队中对战略内容达成共识，而且基层绝大部分的员工并不清楚公司的战略目标是什么，更不用说为了实现公司战略目标而制定每个员工的工作目标和工作计划。
那么，如何让老板到管理团队都能对战略内容形成共识，则是中国企业在战略上需要思考的主要难题。
AMT咨询认为，一方面，战略一定是以业务为中心，离开业务谈战略是违背企业战略本质的。另一方面，只有让企业参与到战略的制定过程中，企业才能认可战略并在老板和管理团队之间达成共识。这样，管理团队认识到自己参与了战略的制定过程，他们就会有意愿和信心去实施战略，全力以赴地去实现，哪怕有困难险阻。
在制定战略时，AMT认为战略明晰研讨会是从老板到管理团队对战略内容形成共识的有效途径。
这里介绍的研讨会，英文为WORKSHOP，是国内外行业优秀企业纷纷使用的一种实用性工作方法。这种方法不同于单向宣贯的“领导报告会”，分头发散的“研讨茶话会”或者面向知识的“讲师培训会”，而是紧密结合企业自己的战略与发展，紧密面向行动，会上促使“战略透明”、“行动共识”，以及紧密凝聚团队，集中高层和中层的智慧经验教训。
战略研讨会一般主要是在公司层面召开，了解公司战略方向和价值定位，并在总结成功的经营和管理基础上，明确公司未来发展目标的探讨性会议。无论是集团战略、业务单元战略还是职能战略，一般可以细分为两类：一是战略修订会议，主要目的是根据战略环境的变化对原有的战略进行必要的回顾，如果发现偏差就对战略进行修正。二是对战略计划的实施进行动态的监控。战略回顾与修订会议一般一年召开一次，而战略计划的动态监督会议一般每季度召开一次，有的公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一。
一次成功的研讨会会带来深层次的价值：
1. 对关键问题形成共识。
2. 对深层次的问题晒在阳光下开放式讨论。
3. 凝聚人心，形成向心力。
4. 提升一批经理的积极思考和协同作战能力。
但从AMT的经验来看，战略研讨会也普遍存在以下几点问题：
1. 企业的使命不明晰，没有确定自身生存发展目的的定位，缺少对企业的基本性质与存在的理由以及企业终极目标的理解。
2. 企业的愿景模糊，或者仅仅停留在老板或高层的头脑中，而其他员工并不清楚或不理解。
3. 没有能够激发起员工的热诚并形成一种共识，并成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。
4. 缺少清晰的核心价值观，企业没有旗帜鲜明地表示“赞成什么行为，反对什么行为”，无法直接影响员工的行为方式。
5. 缺少对过去成功经验和挫折教训的有效总结，并在企业内部达成共识。
6. 缺少清晰的企业战略目标，无法牵引企业和员工，无法传递市场压力。
7. 在未进行战略识别的情况下，往往导致：
（1）战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系。
（2）现有的一些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当。
（3）有些反映关键成功因素的指标未建立，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成。
（4）过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。
为了保证研讨会达到预期的效果，就需要在会前、会中和会后做大量的工作，简单讲就是会前需要积极组织和准备，会中充分讨论，而会后则要集中总结。下面将对这三部分展开讨论。
1. 会前积极组织和准备，主要包括：
（1）面向会议产出制定《战略明晰与落地行动思考题》，由企业的管理团队核心成员亲自做答并按时上交。
（2）会前需要调研“3V”，即客户、战略和管理之声，通过真实的声音，发现战略传导中可能存在的不一致。
（3）从企业内外的视角对课前作业进行整合分析，主要包括：
汇总管理团队核心成员的思考答案，这样就能够在会前，一方面调动管理团队对战略明晰与落地行动的深刻思考，另一方面，保证在高层充分理解管理团队思路基础上，更有针对性地启动战略明晰与落地行动会议。
了解客户之声并分析，包括客户怎么看待我们？客户需要什么？
了解战略之声并明晰，包括我们是否与客户的期望一致，我们的战略突破口在哪里？
了解管理之声并透析，包括战略落实的薄弱处或强化点，为管理配套如何支撑业务发展找到落地点。
（4）研讨会前需要进行严密的筹备。AMT认为，一次成功的研讨会需要做到：
异地全封闭，即在工作地点之外确定一个场所，并建立安静安全静心的氛围；
参与人员为公司高层、核心经理团队、关键的分子公司经理以及其他领导指定的人员，并在会前确保这些人能全程参与战略研讨会；
研讨过程中将以小组为单位进行问题回答、案例模拟、研讨交流，并对每个团队在研讨过程中的表现给予奖励和惩罚，以活跃气氛、促进思考。
会议的其他准备：会议纪律，奖惩制度和会议筹备计划。
2. 研讨会过程中需要综合多种方式的实用互动研讨技术进行充分讨论，主要包括：
（1）专业化的引言：会议中可以安排AMT咨询的相关专家就企业战略明晰、核心能力、行动转化、协同计划、战略执行保障体系等进行专题引言。
（2）实战化的研讨：以小组为单位，根据企业战略及运营相关的议题，输出讨论成果，并进行讲解。
（3）建设性的质询：其他小组、高层、外部评委进行提问交流。
（4）及时的归纳总结：主持人将引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼、共识。
3. 研讨会后要注意集中总结，并形成有形和无形输出。
（1）有形输出主要包括：
明确企业的战略目标与核心能力清晰，聚焦所有具体工作和努力来支撑核心能力的达成和持续强化。
企业未来3-5年战略实施行动路线图（又叫战略实施地图），以在全员传播并达成更大的共识。
战略，计划和考核回顾的有效衔接，使得企业战略的PDCA闭环进一步落地。
（2）无形输出主要包括：
从老板到管理团队对战略内容达成共识并聚焦，是企业的“战略务虚会”。
在本年底业务冲刺完成前，下一年工作计划与预算制订期间或之前的预备期，老板和管理团队的核心成员再凝聚，只为成功找办法，不为失败找理由。
拉动后续工作，朝向战略目标去奋斗。
一次成功的研讨会会让管理团队感到兴奋，也为他们战胜自我感到骄傲，而老板看到这一切也会感到振奋。因为在管理工作中，管理的核心对象是人，管理人的核心是思想工作，思想问题解决了，人就会积极努力地去解决问题、克服困难，否则，他们就会用各种理由来为自己不作为找借口，使既定的目标流产。这个过程中要注意不能简单运用权力强迫下属接受。
针对企业的战略研讨会，AMT咨询顾问的价值在于：
1. 客观：以第三方外部顾问的独立客观视角参与。
2. 专业：在“战略明晰和落地行动”方面有大量专业的方法和实战经验。
3. 经验：成功的WORKSHOP的会前会后会后的组织经验。
4. 促进共识：减小不一致和分歧，求同存异，促进共识的达成。
AMT咨询能够提供的七项帮助为：
1. 策划：会议产出、会议议程、规则、会议组织。
2. 准备：提供会前准备思考题、调研问卷。
3. 主持：全过程的议程安排和进展把控。
4. 引言：专题引言，提供方法和工具。
5. 专家建议：AMT专家参与讨论评审。
6. 输出：前期后资料整理与分析，帮助会议产出定稿。
7. 后续答疑和跟进：推进WORKSHOP成果的后续落地。
以AMT刚刚做过的一个战略明晰项目为例，该客户是一家快速成长型企业。项目组入驻该企业后，用了近4周的时间对该企业进行了管理和业务现状的诊断，发现该企业因为其独特的产品设计和有力的营销管理，过去几年发展迅速。但同时，该企业的管理基础非常薄弱，过去几年基本上是一种“野蛮”成长的状态。而对于未来，从老板到中层都没有一个很清晰的战略概念，老板和几个高层对未来几年的发展唯一比较明确的就是每年的回款额，至于怎么实现这个目标，则没有一个从上到下统一的行动方案。
所以，对于该企业未来战略的确定及如何让老板和管理团队都对战略内容达成共识，则是我们需要重点思考的问题，经过项目组内部的探讨，决定从以下思路突破：
1. 协助客户确定了愿景，使命和价值观。
2. 研究该企业所在的行业。
对该企业的生意进行拆解，把战略目标尽量落实到比较关键的业务环节上去，这样做的好处就是帮客户系统地明确该企业的回款是怎么来的。
该企业的IT基础相对薄弱，而且能提供给顾问进行研究的数据也仅仅是当年1～6月份的销售数据，针对这个现状，我们从客户的实际考虑，与客户共同确定各个模块竞品的数据作为参考。
5. 明确企业管理与业务中所存在问题的本质原因。
有了前面这五条在老板和管理团队之间达成共识，就有了战略举措制定的依据以及战略研讨会成功的基础。随后，我们协助客户准备并召开了战略研讨会，确定了各个职能模块未来3年的战略举措，并取得了预期的效果，同时也实现了战略明晰项目成果的成功交付。
三步走,打造战略规划及执行保障机制
关键词：战略战略梳理战略规划战略执行保障机制
战略是什么？战略的意义与价值为何？
企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？
制定战略与执行战略的保障体系如何建立？
什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。对企业来说既是一门艺术也是一门科学。一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。
一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。据统计，全球500强企业平均寿命为40岁。1970年位列《幸福》杂志“全球500家大企业”排行榜的公司，在1983年时已有三分之一销声匿迹。在20世纪初的世界最大型企业中，至今仍能位居世界500强之列的只有3%左右。道琼斯指数从设立到现在，唯有GE硕果仅存。在中国，企业的平均寿命只有3到4年，大量企业快速兴起又迅速消亡。记得2000年的时候有一本非常畅销的书，叫做《大败局》，列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于自己企业的战略制定和执行做的不好。
从理论的角度来看，一般战略体系分为六个部分的内容：愿景、目标、发展策略、业务布局（业务组合、区域布局）、组织结构/管理模式、具体业务战略、职能支撑战略。如果从更广泛的意义上来看，战略体系可以包括战略的制定以及战略的执行两个大的层面。如图1所示：
那么，从企业的实际出发，如何有效地制定并执行战略呢，本文谈一下个人的一些心得体会。
1．愿景。愿景是指企业想往哪个方向发展。愿景非常重要，如果一个企业的愿景不明确，肯定在持续经营中会出现很多的问题。很多企业不太注意愿景，认为不过是一段文字描述，很虚无。其实愿景对一个企业非常重要，关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认，并真的往这方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节。一个企业提出的愿景是一个长期的目标。因此正是因为从长期的角度来考量，企业必须在运营的过程中保持一贯性，而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值。所以说愿景一定是企业长期的目标追求。
2．目标。目标分为中长期目标和短期目标。对于这两类目标的设定，是应该根据企业的规模所决定的，不能一概而论。对于一个大型的企业短期的目标可能是一年，长期的目标可能是五年；但对于一个小企业而言，一个季度就是短期目标，一年就是长期的目标。目标本身的基本含义就是财务目标，制定时应反复考虑，力争科学。同时在制定发展策略和业务布局等环节时，需要不断地反向评估这个目标定的是否现实。如何确定目标和企业的所有者体现出来的风格及意识是有关联的。很多企业在定目标时往往容易定的过高，结果跟实际做的差距太大，亦或在中途不断修正目标，结果成了“打哪儿指哪儿”，目标失去了牵引力与严肃性。很多比较成熟的企业在制定目标时会对目标做反复地讨论，使目标在各种可能的假设环境下有一个合理的弹性。但在最低目标确定后则必须要达到，否则会影响整体战略布局。
3．发展策略，也可称为路线。它是为实现目标而明确做什么，不做什么，用什么方法做。比如一个房地产公司决定怎样拿地，怎样融资，做住宅还是商业，本区域发展还是全国化发展，出租还是出售等。大的方向定下来的，其实就是发展策略。在这个层面更多的是结合内外部环境与资源的因素所进行的综合性选择，既需要企业所有者直觉的判断也需要策略部门理性的分析。一般来说，企业在这个阶段需要进行客观状况与主观状况两个维度的分析。对于客观状况进行分析，目前有很多的模型可供选择，包括如SCP、PEST、SWOT、7S等。
对于主观状况分析，主要是指对企业内部的核心竞争力进行分析。在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。通俗点说企业的核心能力或者核心竞争力就是你会干什么，你特别会干什么，而且是别人很难直接模仿的，这就是核心竞争力。很多企业总会把自己所拥有的资源视为核心竞争力，这其实是一种误区。企业为什么在制定战略的过程中必须关注核心能力？是因为只有研究透了之后才能明白，你能干什么、应该干什么，也就是说你的业务重心应该放在哪里。同时，核心竞争力也不是一成不变的，它是需要不断地向愿景的方向进行转移的，不能认为一种东西永远是企业的核心竞争力。比如联想集团在十多年以前，总结自己的核心竞争力有三点：市场开拓与渠道控制力、物流能力、终端产品设计能力。但是随着计算机产业的发展以及联想全球化的发展，其核心竞争力已逐步演变为并购、技术及渠道增值。
4．业务布局。在明确了核心竞争力后，可以将明确产品业务组合（WHAT、WHRER、WHO）、业务的价值定位与成长阶梯（WHEN）以及如何实现价值（HOW）的组合称之为业务布局。
在制定产品业务组合主要回答以下问题：
我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？
业务的地域分布是否合理，今后业务发展的重点在什么区域？
如何细分目标客户群，向不同类型的客户提供什么产品与服务，新引力有多大？
在进行产品业务组合的选择时，需要建立清晰的业务选择标准，并对其业务竞争力与市场吸引力进行评估。对于市场潜力大、竞争力强的业务要投入资源重点扶持，确保收入与利润；对于市场潜力不大但自身竞争力强的业务，要限制投入并快速获得现金以支撑其他业务的开展；对于市场潜力大，但自身竞争力不足的业务需要投入资源开发，以确保市场占有率的提升；对既无潜力也无竞争力的则要考虑如何快速退出，已避免资源的低效利用。
同时，由于企业资源与能力的制约，因此在各类业务发展与投资上也要区分先后。既明确核心业务（碗里的）、新兴业务（锅里的）、种子业务（地里的）。对核心业务，要确保其稳定运营，创造良好的利润与资本回报；对于新兴业务要明确是通过购买或自己建立运营，并关注其现金流收入水平；对于种子型业务更多的基于价值进行选择与判断，是一种探索性行为。而随着企业的发展，我们也能够清晰地看到，核心业务不断地被淘汰，新兴业务不断地发展成为核心业务，种子的探索不断找到方向，成为新兴的收入来源。企业在市场环境不断演进发展的过程中，实现所提供产品与价值的吐故纳新。
在明确了上述内容后，战略开始进入到细节，包括了价值链各环节的定义、关键成功因素以及战略举措等，在此不一一详述。
值得一提的是，通过对大量企业的研究发展，企业战略的有效性，主要依赖如下三个环节的保障：
1．有效的战略管理组织保障。
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。
首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。
战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。
另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调整。
2．充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整。
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。
3．战略落地要构建有效的执行保障体系。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
程鹏：AMT集团华南大区副总经理，传媒与出版发行行业专家顾问，多年大型集团化企业咨询服务经验，擅长于战略规划、商业模式设计、组织与流程、IT战略规划，为凤凰出版、新华文轩、中南传媒、长江出版、中国移动、上海实业、泸州老窖等中国企业提供长期的战略及管理咨询服务。
战略研讨会,战略共识的通路
关键词：战略战略梳理战略明晰研讨会
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
——彼得&德鲁克
战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？
——彼得&德鲁克
到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
——柳传志《联想：“蛇吞象”是精打细算来的》
中国企业经过近20年的高速成长后，面对的竞争环境变得更加严峻，有的企业每年都以30%-40%，甚至百分之百的速度在增长，也有的企业处于停滞状态。这就要求中国企业在未来的成长过程中，尤其需要依靠理性的判断、科学的决策及卓有成效的运营保障体系，让虚无缥缈的战略愿景变成现实。这是当今中国企业需要高度关注的一个务实问题。
在讨论企业战略之前，首先介绍两种类型的企业，一种企业是快速成长型，企业的业绩快速增长，但对战略还没有一个系统清晰的概念，也没有制定过战略；另一种是企业已经发展到了一定的规模，增长相对稳定，而且企业在过去已经形成了战略。
对于第一种企业，即快速成长型企业，虽然可能会被日常的管理和业务问题困扰，并希望寻求外部咨询力量协助解决，但很少把未来的发展战略提到重要的日程。正如一位快速成长型企业的董事长所说的：“公司目前的管理很差，很混乱，我们最需要的是让你们帮忙解决这些问题，战略对我们并不是最重要的”。但从另一个角度讲，一个明确的发展战略，却又往往是管理和业务问题解决的前提，而这恰恰是很多快速成长型企业的老板没有意识到的。对于这种类型的企业，制定战略并从老板到管理团队对战略内容达成共识面临的困难就相对要大。
而对于第二种企业，面对越来越不确定的未来，都制订了雄心勃勃的计划，要成为中国最有实力，最大的企业，但是这其中却有90%以上的战略是失败的。战略之所以失败，除了战略内容本身存在问题外，没有在老板和管理团队之间对战略内容达成共识是一个很重要的原因。根据我们了解到的情况，很多企业虽然制定了战略，但却没有在公司内部宣贯下去，也就是说，战略只是停留在老板和几个关键高层，并没有在整个管理团队中对战略内容达成共识，而且基层绝大部分的员工并不清楚公司的战略目标是什么，更不用说为了实现公司战略目标而制定每个员工的工作目标和工作计划。
那么，如何让老板到管理团队都能对战略内容形成共识，则是中国企业在战略上需要思考的主要难题。
AMT咨询认为，一方面，战略一定是以业务为中心，离开业务谈战略是违背企业战略本质的。另一方面，只有让企业参与到战略的制定过程中，企业才能认可战略并在老板和管理团队之间达成共识。这样，管理团队认识到自己参与了战略的制定过程，他们就会有意愿和信心去实施战略，全力以赴地去实现，哪怕有困难险阻。
在制定战略时，AMT认为战略明晰研讨会是从老板到管理团队对战略内容形成共识的有效途径。
这里介绍的研讨会，英文为WORKSHOP，是国内外行业优秀企业纷纷使用的一种实用性工作方法。这种方法不同于单向宣贯的“领导报告会”，分头发散的“研讨茶话会”或者面向知识的“讲师培训会”，而是紧密结合企业自己的战略与发展，紧密面向行动，会上促使“战略透明”、“行动共识”，以及紧密凝聚团队，集中高层和中层的智慧经验教训。
战略研讨会一般主要是在公司层面召开，了解公司战略方向和价值定位，并在总结成功的经营和管理基础上，明确公司未来发展目标的探讨性会议。无论是集团战略、业务单元战略还是职能战略，一般可以细分为两类：一是战略修订会议，主要目的是根据战略环境的变化对原有的战略进行必要的回顾，如果发现偏差就对战略进行修正。二是对战略计划的实施进行动态的监控。战略回顾与修订会议一般一年召开一次，而战略计划的动态监督会议一般每季度召开一次，有的公司将这个会议与经营绩效分析会议合二为一。
一次成功的研讨会会带来深层次的价值：
1. 对关键问题形成共识。
2. 对深层次的问题晒在阳光下开放式讨论。
3. 凝聚人心，形成向心力。
4. 提升一批经理的积极思考和协同作战能力。
但从AMT的经验来看，战略研讨会也普遍存在以下几点问题：
1. 企业的使命不明晰，没有确定自身生存发展目的的定位，缺少对企业的基本性质与存在的理由以及企业终极目标的理解。
2. 企业的愿景模糊，或者仅仅停留在老板或高层的头脑中，而其他员工并不清楚或不理解。
3. 没有能够激发起员工的热诚并形成一种共识，并成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大力量。
4. 缺少清晰的核心价值观，企业没有旗帜鲜明地表示“赞成什么行为，反对什么行为”，无法直接影响员工的行为方式。
5. 缺少对过去成功经验和挫折教训的有效总结，并在企业内部达成共识。
6. 缺少清晰的企业战略目标，无法牵引企业和员工，无法传递市场压力。
7. 在未进行战略识别的情况下，往往导致：
（1）战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系。
（2）现有的一些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当。
（3）有些反映关键成功因素的指标未建立，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成。
（4）过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。
为了保证研讨会达到预期的效果，就需要在会前、会中和会后做大量的工作，简单讲就是会前需要积极组织和准备，会中充分讨论，而会后则要集中总结。下面将对这三部分展开讨论。
1. 会前积极组织和准备，主要包括：
（1）面向会议产出制定《战略明晰与落地行动思考题》，由企业的管理团队核心成员亲自做答并按时上交。
（2）会前需要调研“3V”，即客户、战略和管理之声，通过真实的声音，发现战略传导中可能存在的不一致。
（3）从企业内外的视角对课前作业进行整合分析，主要包括：
汇总管理团队核心成员的思考答案，这样就能够在会前，一方面调动管理团队对战略明晰与落地行动的深刻思考，另一方面，保证在高层充分理解管理团队思路基础上，更有针对性地启动战略明晰与落地行动会议。
了解客户之声并分析，包括客户怎么看待我们？客户需要什么？
了解战略之声并明晰，包括我们是否与客户的期望一致，我们的战略突破口在哪里？
了解管理之声并透析，包括战略落实的薄弱处或强化点，为管理配套如何支撑业务发展找到落地点。
（4）研讨会前需要进行严密的筹备。AMT认为，一次成功的研讨会需要做到：
异地全封闭，即在工作地点之外确定一个场所，并建立安静安全静心的氛围；
参与人员为公司高层、核心经理团队、关键的分子公司经理以及其他领导指定的人员，并在会前确保这些人能全程参与战略研讨会；
研讨过程中将以小组为单位进行问题回答、案例模拟、研讨交流，并对每个团队在研讨过程中的表现给予奖励和惩罚，以活跃气氛、促进思考。
会议的其他准备：会议纪律，奖惩制度和会议筹备计划。
2. 研讨会过程中需要综合多种方式的实用互动研讨技术进行充分讨论，主要包括：
（1）专业化的引言：会议中可以安排AMT咨询的相关专家就企业战略明晰、核心能力、行动转化、协同计划、战略执行保障体系等进行专题引言。
（2）实战化的研讨：以小组为单位，根据企业战略及运营相关的议题，输出讨论成果，并进行讲解。
（3）建设性的质询：其他小组、高层、外部评委进行提问交流。
（4）及时的归纳总结：主持人将引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼、共识。
3. 研讨会后要注意集中总结，并形成有形和无形输出。
（1）有形输出主要包括：
明确企业的战略目标与核心能力清晰，聚焦所有具体工作和努力来支撑核心能力的达成和持续强化。
企业未来3-5年战略实施行动路线图（又叫战略实施地图），以在全员传播并达成更大的共识。
战略，计划和考核回顾的有效衔接，使得企业战略的PDCA闭环进一步落地。
（2）无形输出主要包括：
从老板到管理团队对战略内容达成共识并聚焦，是企业的“战略务虚会”。
在本年底业务冲刺完成前，下一年工作计划与预算制订期间或之前的预备期，老板和管理团队的核心成员再凝聚，只为成功找办法，不为失败找理由。
拉动后续工作，朝向战略目标去奋斗。
一次成功的研讨会会让管理团队感到兴奋，也为他们战胜自我感到骄傲，而老板看到这一切也会感到振奋。因为在管理工作中，管理的核心对象是人，管理人的核心是思想工作，思想问题解决了，人就会积极努力地去解决问题、克服困难，否则，他们就会用各种理由来为自己不作为找借口，使既定的目标流产。这个过程中要注意不能简单运用权力强迫下属接受。
针对企业的战略研讨会，AMT咨询顾问的价值在于：
1. 客观：以第三方外部顾问的独立客观视角参与。
2. 专业：在“战略明晰和落地行动”方面有大量专业的方法和实战经验。
3. 经验：成功的WORKSHOP的会前会后会后的组织经验。
4. 促进共识：减小不一致和分歧，求同存异，促进共识的达成。
AMT咨询能够提供的七项帮助为：
1. 策划：会议产出、会议议程、规则、会议组织。
2. 准备：提供会前准备思考题、调研问卷。
3. 主持：全过程的议程安排和进展把控。
4. 引言：专题引言，提供方法和工具。
5. 专家建议：AMT专家参与讨论评审。
6. 输出：前期后资料整理与分析，帮助会议产出定稿。
7. 后续答疑和跟进：推进WORKSHOP成果的后续落地。
以AMT刚刚做过的一个战略明晰项目为例，该客户是一家快速成长型企业。项目组入驻该企业后，用了近4周的时间对该企业进行了管理和业务现状的诊断，发现该企业因为其独特的产品设计和有力的营销管理，过去几年发展迅速。但同时，该企业的管理基础非常薄弱，过去几年基本上是一种“野蛮”成长的状态。而对于未来，从老板到中层都没有一个很清晰的战略概念，老板和几个高层对未来几年的发展唯一比较明确的就是每年的回款额，至于怎么实现这个目标，则没有一个从上到下统一的行动方案。
所以，对于该企业未来战略的确定及如何让老板和管理团队都对战略内容达成共识，则是我们需要重点思考的问题，经过项目组内部的探讨，决定从以下思路突破：
1. 协助客户确定了愿景，使命和价值观。
2. 研究该企业所在的行业。
对该企业的生意进行拆解，把战略目标尽量落实到比较关键的业务环节上去，这样做的好处就是帮客户系统地明确该企业的回款是怎么来的。
该企业的IT基础相对薄弱，而且能提供给顾问进行研究的数据也仅仅是当年1～6月份的销售数据，针对这个现状，我们从客户的实际考虑，与客户共同确定各个模块竞品的数据作为参考。
5. 明确企业管理与业务中所存在问题的本质原因。
有了前面这五条在老板和管理团队之间达成共识，就有了战略举措制定的依据以及战略研讨会成功的基础。随后，我们协助客户准备并召开了战略研讨会，确定了各个职能模块未来3年的战略举措，并取得了预期的效果，同时也实现了战略明晰项目成果的成功交付。
三步走,打造战略规划及执行保障机制
关键词：战略战略梳理战略规划战略执行保障机制
随着中国经济的飞速发展，商业环境日益复杂，市场竞争趋于激烈，公司战略对企业的重要性越来越明显。制定出一套既适应于企业现状，又能前瞻性地指明企业未来发展之路的战略规划，成了大部分企业的头等大事。企业老总们或殚精竭虑或问策外脑，投入大量精力和不菲的代价，制定出厚厚一叠“看上去很美”的战略规划报告。然而问题随之而来：经过精确测算后制定的业绩指标，却总是无法达成；重要的变革措施面对层层阻力举步维艰；现有业务的转型和新业务的孵化实施起来困难重重……这些都是企业在实施战略过程中关注和头疼的焦点。有的企业就此放弃，把战略报告束之高阁；有的企业通过变通和妥协，把原有的战略改得面目全非；部分强势的老总，强行推动既定战略，却不得不承受企业内部的动荡。
面对这样的情况，很多企业领导者会把问题归咎于管理层的本位主义，基层的执行能力薄弱，甚至质疑战略规划本身是否正确。事实上，这些只是表面现象，真正深层次的原因在于企业战略制定与战略实施的脱节。
企业战略的制定与实施是一个相当复杂的过程。在制定战略时，核心是研究外部环境，分析市场容量、风险和竞争情况，预测未来的变化趋势，进而确定未来可实现的发展目标。然后以此为基础，结合企业内部的情况，制定一系列与外部环境所匹配的战略规划。因此，企业战略制定是一个由外而内的过程，其着眼点在外部环境的分析。而战略实施的本质是基于企业的现状，进行一系列的调整，以适应战略的需求，其着眼点是企业内部，实施过程中会伴随着企业的业务变迁、组织变革、管控调整，甚至企业文化、薪酬制度的变化。正是因为着眼点的内外差异，造成企业战略制定与实施的割裂，让企业战略实施的过程中充满痛苦与风险。
从大量企业战略变革失败的案例看，很多企业即使能够准确预测外部市场变化，制定出正确的战略，却因为缺乏战略实施的经验导致始终无法真正实现战略层面上的变革与提升。AMT认为，一个真正可落地的战略，必须有一套完整的战略规划及保障机制来支撑，通过战略执行及保障机制把战略制定与战略实施有机地结合起来。完整的战略规划及保障机制应该包含三个层面：计划制定层、战略实施层和战略回顾与调整层，形成完整的“计划-执行-回顾调整”的闭环。针对这三个层面工作的展开，AMT分别导入三项管理工具：战略实施路径图、战略管理流程体系和战略时钟，通过三步走，帮助企业建设战略执行能力，使战略落地，让企业腾飞
随着中国经济的飞速发展，商业环境日益复杂，市场竞争趋于激烈，公司战略对企业的重要性越来越明显。制定出一套既适应于企业现状，又能前瞻性地指明企业未来发展之路的战略规划，成了大部分企业的头等大事。企业老总们或殚精竭虑或问策外脑，投入大量精力和不菲的代价，制定出厚厚一叠“看上去很美”的战略规划报告。然而问题随之而来：经过精确测算后制定的业绩指标，却总是无法达成；重要的变革措施面对层层阻力举步维艰；现有业务的转型和新业务的孵化实施起来困难重重……这些都是企业在实施战略过程中关注和头疼的焦点。有的企业就此放弃，把战略报告束之高阁；有的企业通过变通和妥协，把原有的战略改得面目全非；部分强势的老总，强行推动既定战略，却不得不承受企业内部的动荡。
面对这样的情况，很多企业领导者会把问题归咎于管理层的本位主义，基层的执行能力薄弱，甚至质疑战略规划本身是否正确。事实上，这些只是表面现象，真正深层次的原因在于企业战略制定与战略实施的脱节。
企业战略的制定与实施是一个相当复杂的过程。在制定战略时，核心是研究外部环境，分析市场容量、风险和竞争情况，预测未来的变化趋势，进而确定未来可实现的发展目标。然后以此为基础，结合企业内部的情况，制定一系列与外部环境所匹配的战略规划。因此，企业战略制定是一个由外而内的过程，其着眼点在外部环境的分析。而战略实施的本质是基于企业的现状，进行一系列的调整，以适应战略的需求，其着眼点是企业内部，实施过程中会伴随着企业的业务变迁、组织变革、管控调整，甚至企业文化、薪酬制度的变化。正是因为着眼点的内外差异，造成企业战略制定与实施的割裂，让企业战略实施的过程中充满痛苦与风险。
从大量企业战略变革失败的案例看，很多企业即使能够准确预测外部市场变化，制定出正确的战略，却因为缺乏战略实施的经验导致始终无法真正实现战略层面上的变革与提升。AMT认为，一个真正可落地的战略，必须有一套完整的战略规划及保障机制来支撑，通过战略执行及保障机制把战略制定与战略实施有机地结合起来。完整的战略规划及保障机制应该包含三个层面：计划制定层、战略实施层和战略回顾与调整层，形成完整的“计划-执行-回顾调整”的闭环。针对这三个层面工作的展开，AMT分别导入三项管理工具：战略实施路径图、战略管理流程体系和战略时钟，通过三步走，帮助企业建设战略执行能力，使战略落地，让企业腾飞。
通过战略管理流程体系，建立战略管理闭环
AMT每年都会开展了上百个企业管理类咨询项目，进行数千场企业内部访谈，每当我们的顾问到企业战略管理工作开展情况时，得到的反馈绝大部分都是“不了解”，“没参与”，“不关心”。这反映出，在很多人的认识中，都把战略管理等同于战略规划，进而把战略管理理解为“老板们”，“董事会”去思考的问题，与业务部门，职能部门无关。事实上来说，战略管理的内涵要宽泛得多，从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et
1998）。因此，要确保企业战略实施的质量，首先应当充实战略管理的内涵。
AMT认为，完整的战略管理应包括：战略规划、计划预算、运营管理、业绩管理四个部分，从而形成战略管理的闭环。在利用战略实施路径图将战略目标充分分解的基础上，把战略进一步落实在计划预算中。通过对计划预算的控制，有效引导企业各业务单元与支撑部门落实战略实施路径图中所规划的子任务。通过以季度为周期召开的运营分析会议，监控业务单元的战略执行情况，及时发现问题，并调配企业内部资源快速解决问题。最后，通过与各业务单元负责人签订业绩合同，设定业绩考核机制，通过正负激励措施，充分调动各业务单元的积极性，完成当年计划任务。最终形成战略-计划-预算-监控-业绩激励的有效链接，使企业战略的实施更有目标性和计划性，使资源配置更具有效性。
扩充后的战略管理，包含了战略规划、计划预算、运营管理和业绩管理四大部分，在横向上覆盖了企业的所有业务单元和支撑部门，在纵向上实现闭环化管理，确保每个战略子任务都能够在计划预算阶段获得资源支撑，在运营分析阶段得到有效监控，通过业绩考核来增加各层面员工的积极性。
在战略管理的过程中，涉及到了大量跨部门的协同工作，为了保证战略管理工作的及时与高效，通过建立战略管理流程体系，将战略管理工作流程化，为每个流程指定相应的责任人，负责在规定的时间节点内，完成流程的运转，进而保证每年的战略管理工作能够有条不紊地进行。
战略时钟
通过战略管理流程体系能够为企业战略实施提供有效的保障，但要确保战略管理流程体系的高效运转，还需要2个额外的条件。
首先，要明确各战略管理流程的运转时间。由于战略管理流程体系是一个完整的闭环，因此各流程的运转必须遵循其内在逻辑顺序，在相应的时间内完成。如预算的编制，就必须是在前一年的年终执行，而业绩考核必须放在当年的年终。因此对每个战略管理流程的开始与结束时间必须有一个整体性的规划。
其次，在每个战略管理流程的关键节点（如战略的回顾与调整、运营分析会）都需要确保企业内部进行充分的交流。优秀的战略来自于企业各层面的思维碰撞，因此必须选择一个有效的方式进行内部沟通。
基于以上原因，AMT引入了战略规划及执行保障机制的第三件工具：战略时钟。
战略时钟包含了三个关键内容：战略管理流程节点、年度滚动会议体系和领导决策点。形式上，战略时钟以年度为单位，滚动推进。通过确定战略管理流程发起与终结的关键节点，控制战略管理流程的推进节奏。通过年度滚动会议体系，为企业内部各层面的沟通与宣贯，提供平台。通过标示领导决策点，明确最终方案定稿的节点，确保每年的战略回顾与调整工作在不消耗过多精力的前提下，能有一定的产出。
战略时钟的核心是年度滚动会议体系。在AMT项目组的帮助下，企业每年定期召开几场不同类型的会议，每场会议的形式都高度标准化，制定了明确的会议目标、会议规则和会议产出。
战略务虚会：通常放在上半年，由企业高层、部门总监参与，以头脑风暴的方式开展，围绕主题鼓励所有与会者头脑激荡，提出创意性的新思路。
战略研讨会：会议时间安排在战略务虚会之后，聚焦问题，收集建议，讨论共识。这需要每个与会者都有备而来，提出具有一定可行性的建议。
战略质询会：会议时间安排在下半年，当年的战略已经初步确定，由企业中高层参与，聚焦方案，提出对战略规划和重大决策的修订要求及决策结果，与会的评审方和被评审方，都需要事前做好周密的准备，提出明确的决策点和待决策方案的优劣分析。
战略发布会：以发布会的形式将次年战略规划和经营目标宣贯到每个分子公司和基层员工，让所有人明确次年的工作重点和所需完成的目标。
战略回顾会（经营分析会）：通常是每月或每季度召开以此，对战略实施的情况进行分析，找出和目标差异，形成改进行动方案。
所有会议以当期企业战略为焦点，通过以战略时钟牵引的系列会议，进行全面系统的回顾与调整，确保企业战略的与时俱进以及战略在企业内部的高度认同。
结束语
战略落地难，一直是阻碍企业发展的主要原因。
AMT从实践出发，提出在战略规划与战略执行之间，建立起战略规划及执行保障机制，通过机制，把规划与执行链接起来，形成“战略分解-战略实施-战略回顾与调整”的战略管理闭环。使用战略实施路径图，形成由子任务体系所形成的战略执行计划；建立战略管理流程体系，为每个阶段的子任务提供资源保障、过程监控、绩效激励，从而确保战略的执行力；通过战略时钟，以逐年滚动的方式，回顾、总结、调整、优化战略，确保战略执行的效果。
通过这样相对简单易行的三步走，快速建立起企业的战略执行力。
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