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槐荫-高铁西客站-龙湖名景台
联系人： 万玉磊（经纪人）
20465.12元/㎡
3室2厅2卫|140㎡|第18层（共33层）
高新-舜华路-凤凰国际
联系人： 房长义（经纪人）
18214.29元/㎡
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万寿路单位宿舍
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冠华紫御台
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市中-十六里河-鲁能领秀城A区
联系人： 毛海娇（经纪人）
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龙湖名景台
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建筑面积：71平方米
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商业贷款是以银行信贷资金为来源向购房者个人发放的贷款。
公积金贷款是指缴存住房公积金的职工享受的贷款，国家规定，凡是缴存公积金的职工均可按公积金贷款的相关规定申请公积金贷款。
是指所贷款的额度总额占房款总额的比例。按揭成数=贷款的额度/房款总额
备注：本房为满二唯一，免收营业税（如非普通住宅，需收取营业税）和个人所得税。税费由营业税、个人所得税、契税等构成。具体税费因房源不同有差异，详情请咨询经纪人。
参考首付：40.80万&(&0成&)
贷款金额：95.20万&(&成&)
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房屋户型：
建筑面积：96.2平方米
房屋朝向：南
所在楼层：中层(共31层)
房屋单价：22136 元/m?
参考首付：
参考月供：
装修程度：精装修
志联地产 - 志联地产缤纷时代分行志联地产缤纷时代分行志联地产缤纷时代分行志联地产缤纷时代分行
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公积金贷款
商业贷款是以银行信贷资金为来源向购房者个人发放的贷款。
公积金贷款是指缴存住房公积金的职工享受的贷款，国家规定，凡是缴存公积金的职工均可按公积金贷款的相关规定申请公积金贷款。
是指所贷款的额度总额占房款总额的比例。按揭成数=贷款的额度/房款总额
备注：本房为满二唯一，免收营业税（如非普通住宅，需收取营业税）和个人所得税。税费由营业税、个人所得税、契税等构成。具体税费因房源不同有差异，详情请咨询经纪人。
参考首付：63.90万&(&0成&)
贷款金额：149.10万&(&成&)
支付利息：万&(&利率%&)
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&大连万达王健林：玩不转的隐忧
大连万达王健林：玩不转的隐忧
来源：新浪乐居 &&发布时间：
语录1：总想玩个大的，不一样的。语录2：万达只跟政治上有追求的官员打交道。有些地方政府哼哼哈哈的，这种我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。语录3：万达要做就做全产业链的世界第1。语录4：亲近政府，远离政治。语录5：万达绝对没有任何行贿的行为，我敢打包票，万达的增长只靠市场。语录6：什么清华北大，不如胆子大。人们想刨根问底的是，引导这位58岁的企业家在国内商业地产界取得空前的成功并开始展开大手笔的海外投资的，究竟是他出神入化、行云流水的商业智慧，还是具有“中国特色”的政商、银企关系？在他令人眼花缭乱的“玩法”背后，是否也有着巨大风险下的惶惶不安和潜藏于内的致命弱点？然而哪怕几次在公开场合释疑，王健林似乎并没有把这些不断被外界放大的问题放在心上，在全国大肆扩张之余，他还玩起了俄罗斯高加索的旅游项目、“娶”回了AMC这个美国“洋妞”。显然，这位从地产市场不断跨界的大玩家正“玩得兴起”。“玩个大的，不一样的”“总想玩个大的，不一样的。”王健林曾经这样描述他的投资想法。军旅出身的王健林发家的起点与同时代的商人们并没有太多的不同，由缺乏刺激空间的体制内大胆跳下海，敏锐抓住房地产市场的机遇，迅速完成了原始积累。但随后，他就开始想“玩个大的，不一样的”了，从而相对于普通商人划出了一条完全迥异的人生轨迹。首先是玩起了足球。当时所有人都没有想到，足球给万达集团所带来的品牌效应。足球让曾经的大连万达声名鹊起，甚至在离开足坛多年后，万达品牌依然能享受足球带来的馈赠。也正是在那次愤然离开中国足坛后，王健林才得以将精力全部放在地产业务上，并因此进入商业地产领域，开辟了一条未曾有过并被争相仿效的商业道路。如今，王健林在商业地产的玩法已经成为中国房地产界乃至整个企业界的旗帜性标杆，他也被尊崇为这个领域的“教父”。几乎每一个关注万达商业地产的人都会对此津津乐道：以“订单地产”模式介入商业地产，低价拿地，享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值，利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金，利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店迅速复制扩大规模，并以品牌影响力占据大量地段，最终实现所持物业的长期增值。正是凭借这种炉火纯青的玩法，万达在国内横扫六合，“一座万达广场，一个城市核心”，这种对官员政绩和城市形象强大而富有诱惑力的带动力量，让王健林成为每一个市长最为欢迎的座上宾。王健林说，万达每年做二三十个项目，百分百来自政府“邀请”。显而易见，在和地方政府的博弈游戏中，万达充分掌握了主动权和议价权，这一点王健林坦承不讳，“万达只跟政治上有追求的官员打交道。有些地方政府哼哼哈哈的，这种我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。”对于急于引进万达项目带动区域发展和自身政绩的政府官员而言，他们只能接受万达的游戏规则，接受王健林风格的玩法。商业地产的成功仅仅是开始，而远非终止符。王健林非常厌恶当下企业界瞻前顾后的小富即安，变本加厉的盈利至上等风气。或许在他眼中，做企业总是要有一点“玩”的精神的，无论玩什么游戏，绝不输给别人，全情投入，玩出自己的风格、兴趣和结果。在万达集团一次内部工作总结会上，王健林放言，“在商业地产领域我们已经是天下无敌了，但是几年后如果其他竞争者也做起来了，我们玩什么？”全产业链帝国于是，王健林的玩法再次出现颠覆性的改变。他又开始玩起曾经被他痛斥“最臭”和“扯淡”的足球，几千万的冠名费、林立中超赛场的“万达广场”标识、与西班牙马德里竞技、瓦伦西亚、比利亚雷亚尔3家俱乐部签订了一期投入约2亿元的“中国足球希望之星”青少年海外培训计划，这在王健林的商业帝国链条里或许并没有多大的份量，至于利润或许他自己都没有明确概念。但王健林很清楚自己在做什么，想得到什么。更为重要和具有深远意义的是，在万达这盘棋玩到中盘时，“棋子”的角色和重要性也在不断改变：院线、百货、酒店、文化、旅游等业务从最初的“产业链补缺”的配角，发展成产业链分环节指引者，再发展到“产业链整合”的主角，万达集团的全产业链布局明显突现。“万达要做就做全产业链的世界第1。”这是2011年6月份王健林的豪言壮语。如今万达正向着这个理想一步步迈进：万达院线全力冲刺IPO、31亿美元收购国际大型影院AMC、每年新开15家百货店并将更名为“万达百货”、☆级酒店快速扩张、国内旅游产业风生水起并进入俄罗斯旅游项目。这时，被视为“中国地产双子座”的万达和万科已经走上了两个极端，万科如同一根锋利的针，只专注扎在住宅这一个点上，越扎越深；而万达却走向了“泛地产化”，地产只是其中一条线索，串起多元化的业务链。按照正略钧策的研究，中国地产的这“两万模式”，其实正复制和印证了海外的“两西模式”：一种是“西蒙模式”，做“减法”，不断剥离非核心业务实现业务聚焦，如北美较大的零售地产商西蒙公司将核心业务聚焦在商业运营和资本运作上；另一种是“西田模式”，做“加法”，如全世界较大的商业地产公司澳大利亚西田集团，业务延伸至下游的零售业、传媒等产业，获得集聚效应与品牌互补价值。正略钧策顾问薛炯文指出，这种全产业链模式也带来很多新的挑战，万达的地产板块、商业板块、旅游板块、文化板块等各环节的资源分配方式、利益契约关系、动态协调机制都有待攻关突破，否则一个“全而不合”的产业链只能是有名无实，不仅难以形成有效的产业链竞争力，甚至会起到拉低产业链效率的反作用。在万达这条全产业链中，旅游和文化位置尤其突出，被王健林视为未来十年万达最重要的两个增长引擎。近日，万达集团宣布将已经注册在北京及其他地区的文化企业资源重新整合，未来文化产业将为万达集团带来数百亿的收入。当然，在王健林的计划中，文化和旅游与以往的地产业务较大的不同就是要走出中国，跟“洋人玩，玩得他们点头哈腰，心服口服”。对于AMC的收购和进入俄罗斯旅游项目，王健林当然知道其中巨大的风险，但正如他所说，“富贵险中求”。体制挑战者“亲近政府，远离政治。”这种让外国人读不懂的中国企业独特的生存之道，恰恰是万达集团取得巨大成功的重要一环。如何能够在这种若即若离的关系中游刃有余地把控风险，求得富贵，这简直就是一种令人炫目的艺术，而王健林将这种艺术玩得登峰造极。在此前对于调查风波的质疑中，王健林非常自信地说，“万达绝对没有任何行贿的行为，我敢打包票，万达的增长只靠市场。”不过，王健林的确热衷于出席“体制内”的各种会议。3月21日，全国非公有制企业党的建设工作会议上，他受到国家领导的接见；次日，作为少数几位嘉宾之一，王健林又被邀请座谈党建工作经验；4月10日，他作为“中华慈善奖”获奖代表赴中南海接受领导接见，这让人回忆起他在南京一掷10亿元捐助大报恩寺重建的惊世之举。“先是足球走向西班牙，接着是文化并购迈向北美，这一次，万达又将触角伸向俄罗斯旅游业，万达所走的这关键几步都与国家战略相吻合。”业内人士认为，王健林“上层路线”走得很巧妙。王健林是一个由体制内闯出、在体制外抓住有利历史和市场机会飞速完成资本积累、并不断冲击体制的传奇典型。尽管他总是强调自己是个商人，但政协常委的强烈光环和万达扩张所屡试不爽的“政治牌”，让他很难与曾经抛弃的体制绝缘。接近王健林的人说，他有过很强烈的从政倾向。但显然，“商而优则仕”在这片土地上很难扎根生长，但“曲线救国”的变通或许可行。无论是足球、地产、院线、旅游还是文化，或许都不是王健林的最终目标，对于这个始终在商界和政界间的浪潮中游弋的人来说，如何能在阳光下对接二者之间的缝隙，利用资本力量去撼动一些体制内的结构，才是值得挑战的，尽管其中风险重重。从某种意义上说，这个拥有强烈个性和强势作风的中国首富不啻于一个具有强烈风险偏好的“破坏者”。也正因为如此，万达集团在外界的眼中显得神秘、庞大而强势，但这种形象经过发酵渲染，往往又容易和霸权、灰色、违规联想在一起，不难想象，万达集团在不断扩张中所承担的风险和所需要把控的环节会产生多大的压力。在中国百富榜创始人胡润看来，王健林的幸运就在于，在别人没有想到、不敢触碰或者扭曲的领域里，他却敢于冒着巨大的风险去玩这样一个赌注，最终成功建立万达这个品牌。此外，业内不乏这样的质疑，在国内的院线和旅游尚未走到最终开花结果的时候，万达到海外收购院线投资旅游，将会面临着巨大的风险。AMC业务亏损，财务堪忧，而且美国市场与中国市场完全不同；俄罗斯的旅游投资更是面临着环境迥异和当地官员的官僚陋习。万达的海外触角能够在多大程度上推动“帝国战车”的步伐仍是未知之数。“什么清华北大，不如胆子大”，在此前清华的演讲中，王健林把万达的快速发展归结于敢闯敢干、不怕失败，无论海外之路前景如何，王健林一如既往，开弓没有回头箭。玩不转的隐忧那么，这位万达帝国的“独裁者”、中国房地产界的超级大玩家，是否也有玩不转的事情呢？在他无可比拟的自信背后，究竟掩藏着什么隐忧呢？“再多的猜想，也未必能框定万达的发展边界。就像十年前我们绝难想像如今的万达规模，未来万达能发展多大，或许只有天知道和王健林知道。”一位地产圈资深评论人士说，“但是制约万达发展的两大因素已经非常明显，那就是资本和人才。”“中国融资渠道太少，REITs、资本市场现在都无法支持商业地产的发展。现在万达商业模式已经比较成熟了，发展中较大的障碍就是资金问题。”这是河南建业地产董事局主席胡葆森对于万达的评价，一语中的。2004年，王健林和麦格理展开合作，试图将其第1代产品打包在香港发行房地产信托投资基金(REITs)，但最终因物业租金回报率不理想而流产；2009年，王健林又开始筹划A股上市。尽管2010年证监会已受理了万达商业地产的上市申请，但在目前房地产宏观调控政策紧缩的情况下，这一审理仍在漫长的队列中，地产业务的上市前景非常暗淡。万达的重要软肋之一，就是在其快速扩张下商业地产高资金沉淀性质令其现金流状况难有根本性的改善。在房地产信贷紧缩当下，这一问题尤显突出。2011年之前，万达仅发行过一次信托融资，但2011年至今万达已发行了超过10只信托产品，募集资金额逾80亿。以泉州浦西万达广场项目为例，其信托规模约10亿元人民币，期限为2年，万达将该项目47.62%的股权予以质押。除去给予投资者8.5%的固定收益，万达还需要承担6%到7%的其他成本，总计14%到15%的融资成本远高于7%左右的贷款利率。根据媒体所披露的万达集团数据可以看到公司的债务比率已经不容乐观。2009年，万达总资产约741亿元，负债约688亿元，净利润约26亿元；2010年，总资产增至1414亿元，负债1280亿元，净利润约72亿元；2011年，总资产增至2030亿元，负债1825亿元，净利润约79亿元——并未达到集团预计的90亿元。人才的隐忧更是王健林充分认识并反复提及的，尤其在大举全面进入院线、文化、旅游、酒店等领域，人才的短缺已经 到了非常严重的地步。这几乎是所有中国大型企业所面临的共同短板，即人才的补给跟不上规模的增长。“我并不担心万达的商业模式和资金链，最怕人才储备顶不上来。”王健林说。曾经有一段时间，万达高层多次在内部会议上埋怨万达项目经常是开工了总经理还没到位，招人填满就行，想调整也没有人，只能将就用。更要命的是，虽然万达现在和各大猎头公司都有联系，但由于工作强度和高要求，不仅现在万达自己招不到合适的人选，而且还要防止别的同行对着自己挖墙脚。在目前的中国商业地产界，万达扮演着“黄埔军校”的角色，经常能够看到万达一些职业经理人跳槽到其他商业地产公司。因此，在万达自己的经营理念中，人才理念被放在了第1位，被视为“核心资本”，这些被万达培养的人才如何才能留住，又如何高效的尽快适应万达战略和高度上的转折，是王健林极为重视的问题。他甚至强调，今后很长一段时间，万达都要将人力资源的工作核心转向营运企业。同时，万达仍然是“以王公为师”，王健林这位企业灵魂对于整个企业几乎就意味着一切。万达的接班人还远远没有浮出水面。对于立志做百年企业的万达来说，谁能继王健林之后，驾驭万达这个跨越多个行业的庞大商业帝国，或许是对万达发展边界的最终猜想。
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