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管理突围战——班组长必备团队管理&领导技能培训
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课程时长：6小时
授课讲师：
课程分类：
课程编号：243167
生产部门主任、班组长
? 高效能团队所具备的条件；掌握班组建设基本思路，用共同理念和文化的力量塑
造班组；掌握处理冲突、化解矛盾的方法和技巧；
? 掌握团队目标制定的原则和程序，把目标转化成工作计划，并实时控制目标的实
? 明确管理干部角色和班组管理基本知识！
? 明确从管理到领导的转变，认知领导权力基础；明确基层管理人员教练式管理基
本操作实务；导入教练技术实施的步骤；员工辅导的技巧，面对共同的目标，如何有效的辅导下属，指导员工工作；
? 提升班组流程管理能力，塑造班组高效执行力；加强班组长自我时间管理能力提
升！导入有效的激励方法，通过有效激励，提高员工积极性；
? 领导核心是如何明确班组人员能力，进行有效的控制和授权管理！
? 掌握基于心理学的沟通技巧，明确不同类型员工沟通技巧和方法；
? 掌握高效沟通的步骤和与下属沟通与合作的方法
? 掌握PAC心理分析方法，用PAC心理化解争执吵架
1课时 解读：高效能团队所具备的条件
? 共同的愿景
? 开放的交流
? 善于发现团队成员的兴趣点，技能点，加以诱导
? 相互的信任与尊重
? 有效授权
? 高效的工作程序
? 求同存异
? 要有执行力很好的团队成员
? 大家要能够很好的协助起来
第一讲：班组团队建设与冲突管理
? 班组建设基本思路
? 第一步：如何建立班组共同愿景？
? 第二步：如何建立班组共同使命？
? 第三步：如何建立班组共同宗旨？
? 第四步：如何开发班组共同价值观？
? 第五步：如何塑造班组精神？
? 第六步：如何创建班组图腾？
? 第七步：如何开发班组口号？
? 第八步：如何持续活跃班组？
? 班组建设整体时间进度及工作安排
? 启动阶段
? 全面推进阶段
? 总结表彰阶段
? 用共同理念塑造班组
? 用文化的力量管理班组
? 冲突管理——塑造班组和谐竞争
? 适当的冲突不是坏事
? 把“我”变成“我们”
? 紧紧抓住主要矛盾
? 兼听则明—容忍下属说“不”
案例分析：《破镜重圆，和好如初》
本模块收益：
（１）高效能团队所具备的条件；
（２）掌握班组建设基本思路，用共同理念和文化的力量塑造班组；
（3）掌握处理冲突、化解矛盾的方法和技巧
1课时 第二讲：团队目标制定与高效实施
? 团队目标的作用与来源
? 团队目标的作用——让目标引航
? 目标是团队决策的前提
? 目标是发展团队合作的一面旗帜
? 制定团队目标的原则
? 了解是谁确定团队的目标
? 团队的目标必须跟团队的愿景相连接
? 必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标
? 实施有效目标的分解
? 必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人
? 团队目标的特性
? 可接受性
? 确立目标的程序
? 列出符合标准的目标
? 列出目标所带来的好处，加强工作的动力
? 列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法
? 完成这个目标需要什么样的知识和技能
? 为达到目标必须合作的对象
? 确定目标完成的日期
? 制定目标要避免陷阱
? 不要确定高不可攀的目标
? 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力
? 不要用文字或数字，让人感觉很难记住
? 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道
? 目标的转化与控制
? 目标的转化
? 必须充分了解双方的期望
? 分析实现目标所需的资源和条件
? 寻求解决的途经和方法
? 寻求共同点（正视分歧）
? 以积极的态度讨论目标
? 寻求自身的改进之道
? 目标的控制
? 建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去
? 设立时间表和检查的机制
? 从团队成员那里得到反馈
? 随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等
本模块收益：
（1）掌握团队目标制定的原则和程序，把目标转化成工作计划，并实时控制目标的实施
0.5课时 第三讲：管理者的角色认知与职责
? 管理干部角色认知
? 对公司：基层的管理者，指标达成的最直接的负责人
? 对上级领导：贯彻和执行者
? 对班组成员：直接领导，良师益友
? 对其他基层班组长：同事、协作配合者、竞争对象
案例分析：班组长到底应该做什么？
? 管理干部领导力职责分析
? 班组长定位：最大的兵和最小的官
案例分析：某企业班组长怎么定位的
清华大学总裁班案例：你的心在哪里，你的收获就在哪里
短片观看：某电信班组长对自己的角色认知
? 管理干部必备的五类知识
? 以专业知识强化本领
? 以管理知识提高素质
? 以心理知识把脉班组管理
? 以培训知识实现高效学习
? 以企业知识实现上传下达
? 管理干部必备的四种领导力
? 引导力——有效授权与管理下属
? 沟通力——人际沟通与冲突管理
? 策划力——设定班组目标与角色
? 执行力——以目标为导向指导班组行动
? 管理干部必备的五种技能
? 情绪管理技能
? 团队建设技能
? 管理沟通技能
? 绩效管理技能
? 环境控制技能
? 常犯的四大角色混乱
? 角色混乱之一：自我权力抑制
? 角色混乱之二：充当业务尖兵
? 角角混乱之三：自我满足自信
? 角色混乱之四：不敢承担责任
本模块收益：
明确管理干部角色和班组管理基本知识！
0.5课时 第四讲：领导力开发和教导技术掌握
? 领导权力基础
? 统驭技术——选择你的领导风格
? 两种不同的领导行为
? 四种不同的领导风格
案例研究：领导风格和角色转换
? 弹性运用四种领导风格
? 领导者的七大影响力
? 领导艺术——成为情境领导者
? 督导过度与督导不足
? 面对情境的主要对策
? 运用命令行为督导部属
? 员工退化控制
? 情境领导者的授权反思
? 步骤为基——教导八步
? 目标为本——员工教练式辅导
? 主管者，员工之师
? 有效教练技术
? 教练技术核心 本模块收益：
明确从管理到领导的转变，认知领导权力基础；
明确基层管理人员教练式管理基本操作实务；
导入教练技术实施的步骤；
员工辅导的技巧，面对共同的目标，如何有效的辅导下属，指导员工工作
2课时 第五讲：核心管理技能修炼
专题一：加强班组管理——卓越班组实务管理
? 班组管理自测评估
? 针对公司阶段性活动，是否同步推出内部推动计划
? 除考核与薪资外，还能让员工获得那些动力与满足
? 团队各项目标是否充分传递
? 为了保障管理的执行，营业厅是否设立“电网”
? 是否习惯设定“靶心”，让员工经常有目标可寻
? 班组日常工作管理体系梳理
? 班前会：一日之计在于晨
? 班后会：一日三省吾身
? 交接班：与人方便、自己方便
? 主题班会：和平解决冲突，激发全员参与
? 信息管理：无罪申诉与问题追溯的手段
? 贯彻各项制度、标准，并有明确检查考核方法，实现管理工作制度化、标准化
? 各种目标制定情况统计、分析，加强班组效益核算
? 按照班组管理需要设立专业的管理台账、图标、资料等
? 班组综合管理核心
? 顺水行舟——用最小代价换最大的回报
? 共同进退
? 表里如一
? 自知之名
? 知己知彼
? 授之以渔
专题二：纵向动力——团队激励与积极性塑造
? 员工潜能认知
? 人的潜能发掘是无限的
? 优秀的人潜能只发挥了20-30%
? 普遍的人潜能只发挥了10%左右
? 员工的潜能是靠内外激励才能发掘的
讨论：你认为贵司员工的潜能发挥了百分之几，解释为什么？
? 常见的激励误区
? 激励是公司的事
? 重业务不重激励
? 激励等于奖励
? 激励主要是钱的问题
? 随意的激励
案例：老板的红烧肉、庄子借米的故事
案例：如何消除由于制度引起的分配不均的员工补满
? 激励的原则与策略解析
? 激励四原则
? 公平原则
? 刚性原则
? 时机原则
? 清晰原则
? 激励的五个策略
? 创造良好的工作环境员工培训
? 批评与赞美
? 金钱激励
? 晋升激励
? 根据人格类型进行激励
? 树立榜样激发员工的士气和工作积极性
? 榜样激励的概念、形式及实施方法
? 榜样激励的长效性措施
? 榜样的正负方面力量的运用
? 用精神手段来提高员工积极性、满足自尊与情感的需求
? 什么是精神激励和情感激励
? 精神激励的表现形式
? 情感激励的表现形式
? 实现精神和情感激励的途径
专题三：合理安排时间——时间管理
? 时间管理的杀手
讨论：你每天有制作第二天工作计划吗？能完成几件？完不成原因是？
? 时间管理改进途径
? 怎样拟定计划
? 制定目标的SMART原则
? 理想的工作时间表
? 以行动配合计划
? 工作的分类
? 提高效率的好习惯
活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
案例研讨：
? 给予团队成员的成长空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
? 任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
? 一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办？
? 两个领导意见不一致，怎么办？ 本模块收益：
（1）提升班组流程管理能力，塑造班组高效执行力；
（2）加强班组长自我时间管理能力提升！
（3）导入有效的激励方法，通过有效激励，提高员工积极性。
1课时 第六讲：控制与授权的技巧
? 控制是什么
? 控制不是什么
案例：控制不是任何事情都要过问
案例：控制不是把自己的思想强加于人
案例：控制不是“专政”
? 授权是什么
案例：摩西凭什么完成了自己的使命
? 授权不是什么
案例：授权不是放任不管
案例：授权不是不要督导
案例：授权不是朝令夕改的猫捉耗子游戏
知识链接：授权与分权，授权与放权的区别
? 控制与授权的区别
? 授权的四大好处
? 员工得到尊重和重视
? 复制自己
? 成就他人
? 组织高效
? 授权有范围
? 可以授权的事项
? 不能授权的事项
? 有效授权7步骤
? 成果导向
? 责、权、利一致
? 检查评估
? 解决困难
? 不重复与倒授权
? 承担责任
? 四类授权的方式与作法
? 操控型授权的方式与作法
? 教练型授权的方式与作法
? 顾问型授权的方式与作法
? 协调型授权的方式与作法
? 授权控制：从解决问题到高校完成工作
授权经典案例
【案例：“林彪送枪，毛主席弃之于地”的角色认知与授权】
本模块收益：
领导核心是如何明确班组人员能力，进行有效的控制和授权管理！
1课时 第七讲：高效沟通技巧和PAC沟通心理
? 四种性格员工沟通模式
? 脾气暴躁的员工
? 平庸的员工
? 爱找碴儿的员工
? 功高盖主的员工
案例分析：带下属出去吃饭情感策略分享
? 高效沟通的基本步骤
? 步骤一事前准备
? 步骤二确认需求
? 步骤三阐述观点——介绍FAB原则
? 步骤四处理异议
? 步骤五达成协议
? 步骤六共同实施
案例： 当好朋友成为自己的下属时，应该如何更好的管理和与其沟通
分享：当你要别人照你的意思去做，去改变时， 不要用攻击的方式， 而要给他关怀与温暖， 这样的方法反而更有效。
案例：当员工遇到障碍或者困难，如何安慰？
? 不通沟通风格的分析与应对
? 分析型人的特征与沟通技巧
? 支配型人的特征与沟通技巧
? 表达型人的特征与沟通技巧
? 和蔼型人的特征与沟通技巧
? 与上司沟通方法和技巧
? 结果分析
? 同岗位的班组长的沟通方法和技巧
? 如何与下属推沟通与协作
? 常见的误区
? 权威的正确解读与使用
? 管理你的问题员工
? 下达命令的技巧:5W2H法
? 与下属沟通的关键点
? 赞扬部下的技巧
? 批评部下的技巧
案例讨论:公司要加班,如何与员工沟通
案例讨论:在批评之后别忘记了表达“我爱你”
? 沟通的PAC心理分析
? 人与人之间为何会吵架
? 如何运用PAC心理化解争执吵架
本模块收益：
掌握基于心理学的沟通技巧，明确不同类型员工沟通技巧和方法；
掌握高效沟通的步骤和与下属沟通与合作的方法
掌握PAC心理分析方法，用PAC心理化解争执吵架
培训师介绍：
专业资历：　　 ※ 中国人民大学MBA工商管理硕士　　 ※ 西安工业大学人力资源管理学士　　 ※ 国家注册培训师、行动学习催化师　　 ※ 河海大学、浙江大学、苏州大学等高校客座讲师　　　　　 ※ 江苏省总工会金牌培训师。曾多年任职于华润集团、上海豪隆投资集团、春兰集团，历任生产经理、人力资源总监、专职顾问。
本课程名称： 管理突围战——班组长必备团队管理&领导技能培训
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领导授权：下属员工权责统一的重要性
慧聪网　彭杰
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　　授权是指企业的经营者授予下属各部门及员工一定的权力，使其在企业经营者的指导和监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。如今的创业者在授权方面尚存在三个问题：不会授权，不敢授权，不愿授权。
　　要实施有效授权必须做好授权前的准备工作。首先是确定授权的内容：原则是该独揽的独揽，该授权的授权。对那些即使出现失误也不会影响大局的日常性事务，应当尽量授权让有关部门或人员去做。
　　而对那些关系到企业的命运的工作，则应持慎重态度。然后要确定授权对象，凡是职能部门或员工能胜任的工作，就应充分授权给他们；对于他们不能胜任的工作，也不可随意施加压力，硬要员工去做。
　　充分授权被认为是创业者成功创业的最佳手段之一。彭老师表示它使企业的每个人都感到受重视、被信任，进而整个团队才能同心合作，企业才会有新鲜活力授权者仍将被杂乱的事务所困扰。而对企业的核心权力，如决策权、集中指挥权、财务审批权、人事任免权等是不能授予下属的。
　　企业的投资人及经营者不能任意授权，否则，企业将失去控制。充分授权被认为是创业者成功创业的最佳手段之一。它使企业的每个人都感到受重视、被信任，进而整个团队才能同心合作，企业才会有新鲜活力。
　　俗话说：“明主好要，暗主好详。主好要则百事详，主好详则百事荒。”(《荀子·十一王霸》)聪明的老板善于抓住要点(纲领和战略)，而愚笨的老板却喜欢(事无巨细一齐抓)事事都管周详。老板善于抓住要点(大政纲领)，一切事情都可以(落实到位)处理周详；老板喜欢(事必躬亲)事事都管周详，结果是一切事情都容易荒废。
　　一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
　　通过有效授权与激励，优秀的领导者得以用简约的、低成本的方法让员工自动自发、创造性地工作。授权就是复制自己，就是让别人为你工作，是放大自己时间的杠杆，是决定一个领导者能力高低的标志。独创性提出了“授权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这授权7步骤的心得体会以及一些案例及其分析，助你有效掌握授权技巧。
　　一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。
　　在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。
　　让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。
　　在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。有效的授权，对于企业有什么好处呢？彭杰认为，有以下两点：
　　1、通过有效授权，授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
　　2、通过有效授权，企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。总之，彭老师表示，授权能力是决定一个领导者能力高低的标志，希望各位领导者都能提升授权能力！
　　实施有效授权的重要问题是如何把握授权限度。如果授权过分，无异于授权者放弃了权力；如果授权不足，授权者仍将被杂乱的事务所困扰。而对企业的核心权力，如决策权、集中指挥权、财务审批权、人事任免权等是不能授予下属的；企业的投资人及经营者不能任意授权，否则，企业将失去控制。
　　一个企业在创业时期，老板往往是事必躬亲、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，等到企业上了一定规模，老板就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给其他贤能之士，建立团队管理和现代公司制度。否则，老板如果太能了，独任己而眼中无贤，当然就没有可用之人了。
　　在现代社会，随着社会开放程度、竞争强度越来越大，各种管理理论应运而生，人们在管理的实践中不断探索、创新。但就我们基层管理来说，如何有效地运用这些理论并在实践发展它，便成为基层管理者需要引起重视的一个重要问题。
　　对一般基层单位来说，在新时期如何搞好授权管理就是其中之一。在日常管理实践中，彭老师()表示我们常用到的授权管理方法主要有小组授权法、部门授权法、职位授权法、分权授权法。
　　一、小组授权法就是基层管理人员在其单位内部，针对日常工作任务及管理工作特点，设立一定的工作组织小组，由他们负责某一方面的工作管理或组织监督，并对该方面事务负责，享有处理该事务的一切权利，领导只关心其事务完成结果和单位的全局、长期形象和赢利。操作过程由小组全权处理，上级不插手其具体事务管理的方法。
　　二、部门授权法就是在基层单位内部按照原有组织结构或工作任务特点，将工作任务职责授予相应部门的同时，也将该部门遂行其任务所需的职权同时授予他们并进行职责明确。至于他们如何工作，如何组织则由他们内部自行决定和解决，部门可根据本身条件来设计管理方法和制度，上级只需保留监督权和否决权就可以了。这样部门管理人员将会更加充分地展示其才能为单位服务，而减少内耗。
　　三、职位授权法则是基层单位管理人员根据其原有职位情况结合其本身工作任务特点，或在不违反上级规定的情况下，重新设计职位，将完成本单位工作任务所必需关注的责任分解成一个一个的部分，将其交给下属员工来完成。
　　但要求分解时必须科学合理，某一职位在整个单位内部处于什么地位，完成哪些任务，达到什么标准，有什么具体要求，享受什么权利等等都要非常明确，而不管是哪位员工来承担此一职位都享有相同的权利承担相同的责任。
　　四、分权授权法就是基层管理人员将其单位权力根据工作需要分门别类地授予相关人员，在单位内部形成相互监督、相互竞争、团结合作的工作氛围。而如果授权过于集中，造成内耗和专权，将会给单位带来不应有的损失。但如何来分门别类，如何来把握分权的度则要根据本单位的实际情况来处理，不能照抄别人的方法。
　　“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围。
　　让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。也就是说，被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作，并为自己的工作结果负责，也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出，帮助对方改进工作。
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折扣：如无特殊说明，折扣指销售商在原价、或划线价（如品牌专柜标价、商品吊牌价、厂商指导价、厂商建议零售价）等某一价格基础上计算出的优惠比例或优惠金额；如有疑问，您可在购买前联系销售商进行咨询。
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