关于知乎Live新政策以及两个知识付费类产品的解读
稿源：三节课
文/黄有璨这是老黄和三节课自 4 月复出以来的第 15 次发声。过去 2 周内，我依次分享了我对于这一轮“知识付费”的一些看法，其中我主要提到了几个核心观点：看起来，这一轮“知识付费”浪潮，正在有一点将要进入拐点的趋势，绝大部分“知识付费”产品的打开率和播放率看起来都出现了明显的下跌。未来一段时间内，用户对于“知识付费”产品的购买和选择，可能会更加谨慎。市场上的“红利”可能已经消失了;即便如此，这一轮“知识付费”可能仍然是一个巨大的机会，能否把握住它的关键，在于两个能力：内容产品化和运营;未来一段时间内，唯有那些“能够慢慢给用户建立起某种稳定的长期价值预期”的知识付费产品和平台，才能真正收获成功。我也同时提到，即便在当下这个红利消失的阶段，我也看到有一部分“知识付费”产品和平台开始了缓慢的进化，开始在形态、服务和体验上都给予人耳目一新的感受，拥有了更多的“稳定的长期价值预期”。从今天开始，我会渐次给大家分享一些我在过去几个月内通过依次与许多“知识付费”实践者们交流后所看到和了解到的一些相关案例。这些案例，有一些值得关注和学习，有一些是已经获得了成功可以追溯下其背后的原因，还有一些，则是我觉得它们身上也还存在着一些相关的问题可以思考。总之，我觉得深聊下它们，都会有一些借鉴意义存在。在我接触和了解到这些案例的时候，我个人的关注点大都聚焦在以下几个方面：“知识付费”平台在整体运营方面的会有哪些值得关注的举措;部分“知识付费”产品在设计和内容产品化方面是否有一些有趣的尝试和实践;部分“知识付费”产品在运营、推广和售卖方面是否存在一些值得关注的现象或有趣的案例可以分享;假设“内容产品化”本身已经做得还不错，“知识付费”产品还会面临到哪些困扰和问题?此外，因为这一段接触到的有趣的案例有点多，一篇估计说不完，我可能会分几篇来讲。今天，我们先分享 3 个案例，我也会随案例一并附上一些我的看法和解读。以下，我们就依次就着案例来一个个说吧。案例1：知乎Live类型：知识付费平台上线时间：接近 1 年数据表现：举办Live近 3000 场，平均讲者时薪 11000 元+，34%重复购买率(以上数据来自于知乎官方)我的关注点：一个“知识付费”平台的运营机制和策略调整因为之前我也做过“平台”，所以关于知乎Live，我会多谈一点我个人的理解与解读。所有领域内，平台一般都有两种，一种相对封闭，偏B2C，典型类似天猫。其背后的逻辑是：想要入驻这个平台，首先你得满足一定要求和条件，但一旦进入，我也会对你的收益提供一定保障。其次，我有一套我的运作规则，想过来，你必须照我的要求和标准来，我也会在产品打磨和服务品质方面对你提出更高要求，甚或是配合你来一起完成。而另一种，则相对开放，偏C2C，典型类似淘宝。逻辑上讲，这样的平台任何人都可以申请入驻，平台本身也有一套运作规则，但本质上进入平台后能否获得收益，更多取决于入驻者自身。平台方则会通过规则和机制来在宏观上控制平台的氛围、内容和品质等。在知识付费领域，如果说得到、喜马拉雅等的路线偏前一种，那么知乎Live就更偏后一种。前一种逻辑下，平台的运营在前期可能最为重要的是“选品”和单品营销，一般都会通过爆品的产生来带动用户对于平台的认知，再渐进演化出其他衍生产品。后一种逻辑下，平台的运营在前期最为重要的则可能是规则和针对某些“共同痛点”式服务环节的建设，例如淘宝上的交易，早期最大的痛点是“信任”，于是就有了支付宝和评价体系的故事。唯有解决了这样一些关键服务环节，才有可能批量拉动数据的上涨。此前大半年时间内，知乎Live一直是个半封闭测试的项目，虽然已经上线，也有了一些不错的数据，但此前在知乎站内，除了Feed流以外，从未给到它一个核心的流量入口。但， 4 月，知乎官方不声不响的启动了一系列新动作，或曰一套组合拳，还是蛮值得关注的。这些新的举措，比较重要的部分，我提炼后分享如下：知乎Live开始收取分成，并为讲者代为交纳税款。分成方面收取比例为30%，但目前知乎官方会给予20%的补贴;收取分成的同时，知乎官方将会全面开放更多对于Live的流量支持。据了解，在知乎APP内，或许很快就会出现Live的直接独立Tab入口;知乎Live将会全面开放申请门槛，允许所有人申请举办Live。开放申请门槛的同时，知乎Live对于讲者实行实名认证制。且，对于开设Live次数不够多、评价还不够多的讲者用户，会收取 500 元的押金;知乎Live同时启动“ 7 天无理由退款”制度，即Live开始后 7 天内，如果用户没有听取超过 15 条讲者分享的语音内容，均可申请无条件完成退款;知乎Live将会进一步强化评价体系，同时对于讲者提供更多版权服务。知乎官方已跟淘宝、闲鱼等最常会出现盗版内容的平台建立了快速沟通渠道，可协助讲者跟进处理内容版权等相关问题;知乎官方会依据话题相应的专业领域，以近似“专人负责制”的方式来推进各领域的内容建设(其实有点类似于电商平台的品类运营)，甚至是，知乎官方可能会尝试在各话题下去建立起来一个“知识图谱”，借此对于讲者的话题策划和用户的购买决策都产生更积极作用。Live中开始支持小视频。针对以上这几点，我个人有一些如下的解读和思考：我个人认为，知乎Live要想在现在数千万收入流水的基础上再上一个台阶，变成一个至少十几亿营收的东西，可能至少需要解决如下 5 个问题——A：个人用户进入后的购买决策逻辑问题。例如，假如我对一个话题感兴趣，我怎么判断一个讲者是否靠谱。或者，我同样对运营这个话题感兴趣，但现在有 10 个人都在讲，我怎么判断哪个适合我?如果用户出现判断或决策困难，最大可能就是他们会流失。B：针对个人用户的权益保障和重复购买问题。比如说，用户买了一场Live感觉被骗了，或者甚至讲者根本没来讲怎么办?C：优秀讲者和优质内容的筛选过滤问题。典型如，作为平台，我如何才能把优质的内容筛选过滤出来，并展现推荐给用户?这中间能否形成一套标准机制运作?D：讲者尤其是优秀讲者对于平台的依赖性问题。比如说，假设我已经知名度非常高了，这时候我还要使用Live的理由是什么?E：新讲者的持续产生问题。我认为，在这一系列动作得以落实和开展后，上述问题中的B、D和E，或许将在很大程度上得到解决。但A和C，可能还需要继续观察。上述举措中，可以明显看出，举措 4 和 5 对应的是问题B，举措 2 和 6 对应的问题D，而举措 3 对应的则是问题E。这几点，都算得上对症下药，本次相应措施出台，方向和发力点基本都到位，后续还存在问题，无非就是微调，比如，假设对用户的权益保证发现还不够，也许知乎会考虑进一步出台“必须免费试讲一场Live后才可开启收费Live”等措施。这里可以尤其提一嘴的是，针对问题D，知乎有一个其他平台都不具备的巨大优势：知乎的海量用户和流量，本身就不是强依附于“个体”的，而是依附于整个知乎的站内生态、关系链而存在的，这导致了，你可能是一个知乎大V，但当某一天你决心要离开知乎时，你可能会发现，你其实很难把你在知乎上积累的这些粉丝直接迅速带走到其他地方。这个前提，加上知乎官方在整个“知识交易”链条上如果能帮助讲者处理好类似版权、客服、课程文案包装等看似琐碎但实际上又完全躲不掉的问题，让讲者可以专注到内容设计和打磨上去的话，我认为是能够形成讲者对于平台的依赖的。至于问题A和C，则需要另外来看。按我的理解，上面提到的举措7，面向的是问题A。但此举能否奏效，我目前存疑，需要再继续观察。至少感觉起来，力度还不够。比如说，即便你有了个知识图谱，用户进来后看到关于“如何练好英语口语”这个话题下有 6 个老师在讲，侧重点和方法也都不一样，我该怎么去判断?再者，知识图谱的建设，本身也是很难的，尤其很多领域其实目前是没有一个大家一致认可的标准“知识体系”，比如写作，运营，营销等，这时候，你的参照物是什么?此外，针对问题C，似乎能看到的举措目前还只有“评价体系”，这个东西能否支撑起这个目的，也是我感到不确定的。但无论如何，知乎Live可以说已经往前迈进了一大步了。案例2：ScalersTalk成长会类型：主题付费学习社群运作时间：接近 3 年数据表现：三年累计服务 3000 余人， 2017 年费为 2688 元，累计付费会员人数近 1500 人。我的关注点：一个“去中心化”的付费社群是如何可以维持其长期运转的要聊到的第二个案例是一个付费社群的实践，这里我会重点介绍我所了解到的一些社群内部比较有趣、比较值得关注的具体做法。但不会对于其学习效果、理论体系的科学程度等进行探讨和评判。先要简单介绍下，Scalers是一个微信大号作者(公号名：ScalersTalk成长持续论)，前清华计算机系理工男，文风以“性冷淡”型的逻辑和理性文为主，有约10W粉丝。而“ScalersTalk成长会”则是他发起的一个基于“成长”、“英语口译”、“持续行动”等主题的收费社群。这个社群的背后，目前仅有他一个人，且是在本职工作外利用业余时间来运作。他的社群提供的价值，核心有以下两个组成部分：1.每月一次的Scalers本人的精品课程;2.提供各种社群内部的成长计划、行动计划等供大家自由选择加入或参与，帮助成员之间更好交互，更好训练某种能力(如“从英语初阶到同声传译”)，甚至对于一些优秀的成员，Scalers本人会通过自己来帮助其进行能力变现。从产品设计和运营层面看，这个社群在某些环节上还是颇有亮点的。总结归纳的话，包括：1.其交付的某种服务，而不是特定产品。用Scalers的话说，大家是在为“持续行动”付费，而不是在为“知识”付费，一群人的持续行动又为整个社群带来了很强的体验感和价值感;2.服务的完成和实现主要依赖于社群成员间的互动来实现;3.通过规则和机制的设计来有效促进社群成员间的互动，借此实现服务价值;4.社群获得的收益与社群成员充分共享。当中有一些特别值得说说的细节。第一，其社群内部的多个“计划”，皆有很清晰的成长路径，而非一味强调目标指向不明确的“行动”。比如说，下面这张图，就是其“从英语初阶到同声传译”这个分支行动计划的基本晋级路线——第二，其社群内部的“行动计划”，本身也带有极强的指向性，会号召大家去完成许多很有传播性和很能引发围观的产出。例如，围绕着英语翻译这件事，他们会整理出每一年的政府工作报告的中英文对照版。其中的词汇泽法、句式要点、领域知识都会整理出来，以至于英语翻译方向的大学生、研究生都会学习他们的材料。此外，他们也会主动做一些大型讲座、会议的义务同传和一些精品课程的中文字幕，也能引发很多关注。
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黄，而不同。一个自诩是个互联网信徒的草根屌丝,以写字自省交友。
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一个普通的产品经理
产品经理就业班，12周特训，测、练、实战，22位导师全程带班，200+名企内推，保障就业！
东东推荐：在知乎上看到关于如何面试一个产品经理的问题，这对于面试官和面试者都是有很值得参考的地方，摘取其中一个精彩的回答，小伙伴们快来围观。
最近公司面试了很多产品经理，由于地缘关系，在西安本来从事产品经理这个职位的人就不多，虽然公司给出了很好的条件，面试的人很多，但并没有几个很优秀的。
突然间感觉不会面试产品经理了。
刚开始面试产品经理应聘者的时候，我会问他们一些问题，比PM所需的技能及关联技能、人机交互基础知识以及管理知识，同时通过沟通来了解他们的性格、态度以及是否具有强大的内部驱动力。
面了一大批人之后，发现能够具备技能和知识储备符合条件的就很少，能够发现具有内部驱动力和创新精神的更少。
很矛盾，是否要求太高了？
大家都是如何面试PM应聘者呢？
一般都是通过什么来判断这个人是否具有潜力呢？
来自YY语音产品经理 的回答
招聘的目的无非是招聘合适的人。
懂行的人都知道，产品经理这个岗位的水相当深，要招怎样的人，很大程度取决于你希望他做什么样的事情。题主没有细说招什么级别的，我就大致列举一下。
（以下分类只是个人经验，特别是时间点也是估算，天才和不适合PM的从业者不属于分析内）
初级产品经理/助理：
资历：经验0-1.5年
刚从业一年左右，成长速度一般，可以胜任执行和优化的工作，不奢求能带独立产品，但做单个模块，优化提升数据的活做的很溜，我认为就已经合格。
面试考核的重点：
执行力：初级产品经理最重要的就是执行力，因为大部分的情况下，产品的大方向不由他控制，只负责局部的数据，用户需求往往比较明显，所以对于需求的把握能力要求并不高，能深度的做好用户调研和反馈，快速的迭代并提升数据就可以了，而以上的这些，就要求应聘者有强大的内驱力，可以有力的推动项目内成员达成目标。
综合能力：以逻辑能力、沟通表达能力为主，逻辑能力是PM安家立命之本，对于初级产品经理来说，能不能理清楚功能模块和整个产品的关系非常重要，除此之外，功能的设计和迭代的节奏，也非常考验产品经理的逻辑能力，一个页面会遇到几种使用场景？不同场景之间的关系是什么？如何让一个页面同时满足多种入口和多种需求？没有优秀的逻辑，处理这些问题的时候，就会有纰漏。
交互设计：国内很多的一线互联网企业都有专业的交互设计师，相处过很多tx的PM，都会在入司后问到交互设计师在哪？但个人认为，PM应该兼顾交互设计师的工作，特别是初创型企业，大部分都没有专职的交互设计师。对于初级产品经理来说，可以把单个模块的交互做完整，输出整洁、清晰的产品需求交付物就算合格了，面试官可以让面试者带一些相关的设计产出，并当面提问，面试的效果就比较好。
有经验的产品经理：
资历：1.5-5年
至少完整的参与过一个产品的生命周期，可以带独立的产品，管理小的产品团队，负责单独的产品，可以制定产品中短期的打法并输出具体的实施方案，可以协调各方资源达成目标。
面试考核的重点：
需求把控能力：这个阶段的产品经理，往往是企业招聘回来之后负责新产品的，那么对于需求的把控能力就非常的重要，把控不单单是指理解，还要包括控制，好的产品是有节奏的，特别是涉及多个部门的资源和排期，很有一种带着镣铐跳舞的感觉。
如果是我面试这部分的产品经理，我会直接问他的产品经历，重点推敲几个核心逻辑
1、“为什么要做这个产品，需求是什么？”
2、“用户的核心场景是怎样的？”
3、“做起来之后，对业务线有什么价值？”
通过对产品经理的回答来给出分数，如果对方无法很清晰的回答这些问题，并且很难应对插入的疑问，那么就不能称之为优秀。
资源协调、项目推动能力：带独立的产品，和做模块是不一样的，做一个小模块，评审通过，点对点找开发沟通就可以了，但是独立的产品包含的是一整个打包的功能List，其中涉及的开发量也往往不是一个开发可以完成的，而前后端的对接，各种语言的通讯等细节都决定了排期和节奏，这些对于一个产品经理的资源协调能力要求很高，定什么里程碑，开发之间要什么时候对接，测试什么时候进行，版本回滚的机制和风险方案，这些都是考验一个产品经理资源协调，项目推动能力的地方。
建议让面试者举实例说明相关经验，一个有相关经验的产品经理必定在这些事情上吃过瘪，记忆深刻，如果可以在吃瘪之后总结出经验的，加分。
总监/高级产品经理
资历：3-10年
这个时间跨度比较大，其实也是必然，因为随着机遇和个人能力的区别，工作3-5年之后就会产生一个明显的分水岭，同一代的人差距开始变大，我见过工作3年做出月营收过千万的产品经理，也见过工作5年以上做出来的App日活还是几百的产品负责人。当然不全然是实力，运气也是非常重要的原因。
面试考核的重点：
业务能力：高级产品经理很多时候并不是只负责一个产品了，经常是一揽子相关需求的打包业务，比如一个直播项目，分为Web、PC Client、App，一个总监或者高级产品经理，背的一般都是整个业务的KPI，下面一堆产品经理。更多的时候需要解决的已经不是单个产品的细节问题了，而是如何让业务满足公司的战略发展方向，在方向的基础上制定多线打法和策略，努力满足业务线的既定目标。
比如，假如你要打掉斗鱼直播，招聘一个高级产品经理或者总监就不是简简单单的问他产品怎么做了，要问的应该是一年的业务线规划。如果是我问，我会重点问以下的问题：
1、如果让你做总监，你怎么打斗鱼？列出主要打法。
2、这一套打法中最重要的核心点是什么？比如你是通过挖主播还是通过做节目，或是创新某一个新玩法来抢占市场。
3、直播这件事情未来做成了还可以怎么玩，战略级别的想法是什么？比如直播的下一步是什么？
（评论有朋友纠结于外跳的总监怎么说打法，什么都不知道。我这里提出的这个打法并不是具体到人头的工作，而是战术思维，比如你会把打的重心放在哪个部分，是内容还是产品功能，是做生态还是自己做节目，在这一目标下阶段性的里程碑是怎样的，整体来说不局限表达方式，但是一定要让对方知道你是了解这个行业的，知道直播应该怎么玩，让你做你会怎么快速占据市场。）
管理能力：相当重要，如果业务能力是高级产品经理或者总监指出方向的核心，那么管理能力就是确保执行的核心，可惜，管理能力很大程度看天赋和经验， 我见过很多的高级产品经理这个能力都相对匮乏，所管理下属自己都不服，项目内的人勾心斗角也未统一战线。
至于这部分的面试，相对比较难，只能是高层去明察秋毫了，因为管理的方法论一堆，说得好不一定能带的住，还是看整体的表现吧。
既往成绩：结果很重要，嘴皮子吹一地，如果最后没有拿得出手的成绩，那要成为高级别的产品经理就有点难度了，基本上从目前行业的规则来看，招聘高级产品经理/总监，月薪30K左右的高级人才都是要求做出过日活百万甚至千万产品的产品经理，而且还要综合整体的业务能力（在既有的大型产品上做些小修改可不算做成日活百万、千万产品，差得远，只能说参与），这一部分也应该是用人方重点查看的一个部分。
最后，招聘时，切勿过分迷信一线互联网公司的评级，基本上水分和PM这个岗位本身一样大，只要是人评的，就会有误差，你能说一个tx的P3一定会比同级别公司的P1好，但是，是不是比P2就好呢？不好说，特别是拉出去创业，连P4，P5都不一定成，而且如果是初创的小公司，贸然找一个一线互联网公司的高级别PM还容易水土不服。
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