LP直投，这事儿靠谱吗？
“古典”LP模式的关键词是“轻”，用少量的资源（即小团队、高AUM per capita）、通过GP这一杠杆、撬动大体量的资产和优秀的回报。但近年来无论是境内或境外，LP参与直投的比例不断提高，并成为一个结构化的长期趋势。LP直投究竟靠谱吗？是LP一厢情愿地“越俎代庖”，还是金融脱媒的必然结果？按照海外成熟市场的数据，LP通过跟投GP的项目，整体上可以取得比投基金更好的收益。参见以下Preqin的问卷调查（2015），近一半的LP的跟投项目相比其投资基金创造了5%以上的超额收益。这一超额收益很容易解释：好的GP往往不会给金主烂项目，而国外LP跟投一般no fee no carry, 或至少reduced fee/carry, 省下来的成本就转化成了额外收益。投资的本质是基于信息做出决策。从信息质量的角度，虽然LP对行业的理解深度不如GP，但通过GP网络所获得的信息的广度、以及从GP端获取的高质量的、降噪化的信息，是其独特优势。聪明的LP还会综合其投资的基金的投资布局绘制一个动态的行业热点图（sector heat map），横向对比各家投资逻辑、对比同一赛道上的不同公司，主动地、（投黑马&&专注于文创领域的众筹平台）系统性地捕捉优质项目跟投机会。近年来无论是国外还是国内涌现的独角兽公司，背后大都有LP投资人，不少也是LP“主动出击”的结果。从决策的有效性角度，大部分海外LP，如FoF、养老基金、家族办公室等，都是市场化机构，决策较为高效，也拥有高质量的人才（参照上文提到的高AUM per capita），因此通常可以做出有效决策。但以上结果有一个重要的前提条件，即LP做直投需要保持“节制”。上图出自Preqin的同一份报告。60%以上的LP跟投项目的资金仅为他们投基金的资金的20%以下。另外，大部分海外FoF跟投策略占整体AUM的比例也都在10%-20%之间。对LP来说，跟投的天花板有其内生原因。第一，跟投有一个永远无法克服的矛盾，就是逆向选择（adverse selection）。即GP为了自身利益最大化，不会把最好的项目分出去给LP。而越是优秀的GP，募资（blind-pool基金）越不是问题，手头弹药越充足，理论上也就越没必要找LP跟投。第二，跟投意味着把一部分资金高度集中到有限数量的项目中。这一集中化风险对很多LP来说只能浅尝辄止，尤其是公共养老金、捐赠基金等使命类（mission-related）的机构。第三，LP端投资项目的产能是有限的。有些LP （如FoF，主权财富基金）有独立的直投的团队，有些没有；但即使有，直投团队的规模也控制的很小，不会超过投基金的团队的规模，这是LP机构的基因决定的。另外，欧美市场是一个play by the book 的成熟市场，如果一家LP机构直投业务比重过高，就会被GP质疑“定位不清晰“或被LP背后的金主质疑过于激进，面临募资障碍。以上主要是海外市场的情况。中国市场的复杂性更高，无论从LP的资金属性、投资偏好、LP与GP的利益博弈角度，都有更多元化的演绎。因此，LP直投有更沙盒化的发展趋势。从供给的角度，国内PE/VC 基金是一个长尾行业，许多机构化程度较低的小GP天然靠“卖项目“维生。在资金面收紧、募资难的大背景下，资金更向头部管理人集中，更催生中小GP们转向“case fund”融资。在募集主基金时给LP一些直投机会作为”sweetener”, 也几乎成了人民币市场新GP募资的标配。此外，中国2C互联网的高度发达催生了大量的消费类独角兽项目。这些模式已验证、增长迅速、有品牌认知度的消费互联网项目，颇受LP们、尤其是个人LP的欢迎。共享单车也好，外卖也好，直播短视频也好，这些生活中随处可见的商业模式的确较为适合LP投资，因为它们认知门槛较低，而且需要大量烧钱（符合LP在后端的资金优势）。还有一层原因是更隐性的。中国的商业体系更关系导向。对GP来说，早期投资的企业成长到一定阶段后，对资金的需求就已经超越了GP主基金可以接盘的能力范围；但从GP的角度希望保持与这些头部公司和头部企业家的利益关系，因此也乐得通过单项目基金的杠杆去撬动LP的资金，同时保持自身对项目的影响力。正是因为这个原因，即使如红杉、IDG等是一线GP，不愁钱的同时也还是乐得将大体量的后续轮次投资分出去做项目基金。从需求的角度，PE/VC基金的长回报周期是许多LP的痛点，尤其是对于高净值个人。即使对于专业LP机构内部的投资人员，投资基金的反馈周期很可能就超过了他们在一家机构能待下来的时间，carry也更是望不到头。而直投项目可以在一定程度上缩减回报和反馈周期。此外，对于有产业诉求的家族办公室或产业背景母基金，直投比例高于50%的情况也不鲜见。对他们而言，投资基金更多是一个中间步骤，是为了通过GP的前端项目获取能力延伸自身的投资触角。因此很多项目的融资过程都是“GP在前，LP在后”。那么，中国LP高直投比这一现象是合理的吗，会对整个股权投资市场产生什么影响？我认为短期影响偏负面，长期影响偏中性。首先，LP直投越多，意味着GP的角色越”中介化“。国内市场”LP GP化，GP FA化“已不再是一句笑言。屁股决定脑袋，当GP的角色从买方变成了卖方，行为自然有所变化，”to LP”类的项目自然也会层出不穷。就我看到的一些GP给出的项目而言，研究的深度和质量参差不齐。有些investment memo的质量甚至还不如一些精品FA的研究报告。还有知名的GP在某个项目上没有investment memo，直接丢出三份外部尽调报告（CDD, FDD, LDD）说这就是他们的决策依据。基于第一性原理，如果一级市场的信息获取方（GP）和决策方（LP）越来越分离，那么一级市场的整体资金配置效率就会降低。这种低效的一种体现形式就是资金更向强概念、强品牌、或强GP背书的项目集中，也更向后期、尤其是pre-IPO阶段集中。尤其是TMD、蚂蚁金服、小米之类超级独角兽上市前的融资，动不动几十亿美金的融资量级，其实是把一级市场的水都抽干了。初创阶段企业融资依旧困难，可能在早期阶段就要“委身下嫁”战略投资人，变成巨头博弈的棋子，或干脆早早卖掉。这将助长阿里、腾讯等大公司在创投市场收割“创业税”的局面。其次，市场上还出现了“中期陷阱”。早期项目几百几千万的融资，GP自身基金可以解决；项目长到一定阶段，估值爬坡到10亿、几十亿规模，可能就会面临GP跟不动、LP看不懂的断档期，尤其是对于没有利润或行业还未到“风口”的公司。而一旦项目度过了中间的断崖，估值飙到上百甚至几百亿，反而又成了LP（也包括一些后期大GP基金）争抢的香饽饽。纵然LP直投有诸多的弊端，但这事儿也是有些silver lining的。最大的好处就是加速GP市场的洗牌。业界对于GP模式常常调侃有个“三期死”定律：一期基金靠刷脸，二期基金靠故事（因为大部分一期的项目好坏未见分晓），三期才到了真正要拿业绩说话的时候。项目的验证周期要比基金短，投机性的LP热钱吃过几次亏以后也会投奔靠谱的GP。这一定程度上可以加快GP市场的淘汰速度。国内一级市场目前1万多支基金，可以说是过饱和了。一些投资能力欠缺、拼募资或拼爸爸的GP，对整个市场效率的边际贡献是负的。如果LP“脱媒”能淘汰掉这部分过剩产能，推动GP市场right size, 那么长期来看对整个系统有利。此外，当LP也就是asset owner的钱直接对接项目的时候，LP资金的长线优势就能更好地发挥出来。GP虽然是长期投资人，但基金毕竟有期限需要退出，而真正的LP的钱，包括家族办公室、产业资本等，是没有退出时限的。很多优秀的企业在上市后仍有很长的成长曲线，或者如果背后投资人hold得住其实并不非得上市，这就很适合真正长线的LP来布局。国内有一些优秀的GP也曾探索常青基金(evergreen fund)的模式，但真正落地的寥寥无几。还有一个趋势值得一提，就是GP向LP模式的反向渗透。近年来许多一线GP纷纷设立母基金，一方面通过布局小GP来扩大项目覆盖，包括阶段、细分领域、（投黑马&&专注于文创领域的众筹平台）甚至海外市场；另一方面能用一个较轻的方式增大AUM也未尝不可。说到底，每家GP机构都有自身的有效边际，要超越这个规模再进行扩张，就需要建立一个生态系统。通过母基金的方式，赋能最优秀的投资人的同时也把他们留在自己的系统中，可能也是中国式投资机构成功的一种独特路径。某种意义上，GP和LP两种模式在中国特定的商业土壤中正在发展出独特的相互博弈、相互渗透、相互制约的关系。直投做的好的LP，其内部机制、人才储备也越来越像GP。而对于GP来说，懂项目、擅投资的LP是一种良性制约——要是LP比你有钱还比你勤奋，就应该好好审视自己存在的价值了。（文章来源于：FOFweekly摘编）
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餐厅×文创DIY，这个商业模式靠谱吗？
摘要：这既是一家餐厅，又是一家文创品牌，从来都不缺客人。
顾客在店内，可以做饭、插花、手工DIY，还可以增添家居的设计灵感&..
将餐饮和文创结合在一起，吸引的客群就不仅仅是想吃饭的人，还有那些渴望提高自我情操，对文创感兴趣的群体。
01
既是餐厅又是文创DIY
生活家居+创意料理+花艺设计…
　　这既是一家餐厅，又是一家文创品牌，从来都不缺客人。　　顾客在店内，可以做饭、插花、手工DIY，还可以增添家居的设计灵感&..　　将餐饮和文创结合在一起，吸引的客群就不仅仅是想吃饭的人，还有那些渴望提高自我情操，对文创感兴趣的群体。　　01　　既是餐厅 又是文创DIY　　生活家居+创意料理+花艺设计+厨艺教室　　日，共禾京品第一家门店在上海静安区康定路361号开业。　　目前，共禾京品共有4家门店，分别位于浦东丁香国际，汾阳路3号，安福路248号以及泰兴路84号。　　开业初期就以一个家居生活体验店的形象面向消费者，并立志于打造一站式生活风格的设计团队。　　客群定位在商务、亲子、对生活有要求的白领或是文艺青年等人群。　　李權峰是共禾京品的创始人，他创立过5个餐饮品牌，曾在米其林三星餐厅担任行政副厨，而这次的共禾京品，李權峰不甘于只做餐厅，而是对&美食&进一步升级。　　将店面跨界融合不同业态，包括了餐饮、手工DIY、共享厨房、家居设计、插花等。　　具体来说，则是分为生活家居、创意料理、花艺设计、厨艺教室。这正是共禾京品的特点所在&&餐厅中的文创，文创中的美食社交平台。　　纵观行业发展，一直以来的文创家居行业，都以&匠人&、&手艺&作为吸引顾客眼球的杀手锏，并通过课程来实现盈利。　　对于餐饮行业来说，则是通过菜品口味、成本毛利以及客流翻台作为主要赢利点。　　02　　餐饮以外　　三大赢利点成为客流爆发点　　细细来看，在共禾京品，餐饮的经营面积占据很大一部分，甚至充当着营收贡献的主力军。　　除此之外，共禾京品还通过三种课程来实现店面的赢利点：烹饪课程、生活家居课程、创意礼品。　　烹饪教室　　由李權峰和资深主厨美食家陈智建James Chen主营，教学内容包含厨艺、烘培、花艺、饮品、调酒及品酒课程，每季推出新的菜单。同时，还设置&包场课程&、&私人定制&等派对和聚会的活动。　　花艺手工DIY课程　　以生活美学为出发点，向消费者提供插花和手工的体验。并由来自台湾的著名花艺师Alton Chen带领花艺创作师团队，作为老师指导。　　创意礼品　　共禾京品从世界各地精心挑选精致时尚的家居饰品与充满新奇的创意饰品，并以时尚的陈列展现于店中。　　其中，Home to go box这一系列得到了很多顾客青睐，它是共禾京品的一个独特的概念产品，是将店内精选的不同类别的商品进行搭配，打造出不同主题的产品套装。所有在盒子里的商品都是家居的潮流单品。　　李權峰认为，打造成一个盒子的概念，是能最大程度地让消费者享受特选商品，同时家庭套装礼盒接受订阅，每月礼盒会直接递送到顾客的家中。　　另外，共禾京品还涉足室内设计领域，目前已经帮助酒店、理发店、咖啡店等品牌完成创意设计。　　凭借这样的商业模式，共禾京品得到了商业地产的青睐，随后又在上海丁香国际商业中心开出了其购物中心的门店。　　03　　街区门店+购物中心　　亲子区域增强消费能力　　在丁香国际商业中心的门店，分别由两个品牌门头名称组成：共禾京品和共禾食谱。　　共禾食谱则是餐饮区域，提供午餐、下午茶、晚餐三个用餐时段，同时还设有饮品吧台，提供咖啡酒类等。餐饮区旁边则是&厨艺教学&区域。　　另外，共禾京品在店内特地开辟了一个儿童亲子区域，提供各类益智游戏以及儿童的相关产品，比如，卡通人物、家居设计、小木屋形状的设计等等。　　这样的区域安排，可以减少大人带孩子吃饭，或者做DIY手工时，孩子哭闹等现象。　　除了家具产品外，家居、文创类小件同样也是丁香国际门店的主要盈利产品。据了解，共禾京品主要以采购方式进行合作，同时随着发展，也不乏与优质品牌进行代理合作。　　- 总 结 -　　从上文我们能看到，共禾京品用生活家居、创意料理、花艺设计、厨艺教室来打造美食和文艺的概念。　　其中，厨艺教室也似乎是一种&共享厨房&的概念，将消费者聚集在一起，共享共禾京品的厨房这一场所，共同做出一道美食。　　有人这样形容共禾京品的商业模式：共禾京品的有趣之处就在于，它把&有形产品&作为主体，相对淡化&无形产品&的核心竞争力，反而取得了不同业态间的平衡和融合。
（责任编辑：谢媛）
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当当读书客户端万本电子书免费读文创产业的内容商业模式与衍生商业模式
在文化行业里有几种主流的商业模式，内容模式、平台模式、衍生模式;
内容模式是文创行业最基础的模式，就是生产并销售内容的模式来获益，产品质量和产品数量是主要的驱动来源，同类型的内容企业在内容生产规模上其差别不大，区别优劣高下的关键是内容生产的品质，此外内容产品能否创造良好的市场收益还受到社会时代社会心理的影响，优秀的作品和恰当的时代氛围相契合会创造出巨大的市场成功，内容模式的问题在于内容产品生产高度依赖于某个个人或某个团队，依赖于灵感因此产量低其状态不稳定，其投资很难把握，即便原有成功案例的作者或者是导演也不见得下一步作品一定会成功，确实很难判断。2015年下半年，随着平台和渠道的充分发展以及激烈竞争，内容创业公司大量出现，这些企业除了要解决前面提到内容生产能力还会面对经营管理上的挑战，很多做创意的人才创业在企业经营商缺少商业感觉，怎么去设计组织架构，怎样招人怎样设计流程怎么去卖作品，这些是一个知识体系，但很多创意人才创办的公司在这方面比较欠缺，这是导致创业成功率不高的重要因素。从内容型企业的增长模型来看，
需要企业把产品生产从对单一的个人依赖上解放出来，变成一个可以不断扩展的模式，让更多的创意作品能够在企业内生产出来，只有这种内容型企业才有扩张的可能。
结合互联网平台来说，现在内容创业公司可能要具备以下一些特点，才会具备比较长久的发展能力；
1，内容的垂直深度。很多内容创业公司为了存活，不得不做一些现金流业务，有可能违背自己的初衷，这个并没有什么问题，但作为一个创业发展的计划来讲，还需要在一个行业里面建立自己的核心能力，现在做一个范范的内容制作是很难走出来的，很难构建自己的经济意义，只有在一些非常细分的点上扎下去，才有可能构建自己相对独特的竞争能力，才能构建与自己竞争对手的差异化竞争，这是非常重要。
2，用户思维。观众读者是上一个技术平台下产生的术语，在互联网平台下，内容消费者就是用户，原来的内容生产可以与消费者无关，但新的技术平台下，内容生产要充分与消费者互动，把消费者当成真正的用户，用服务思维来做内容。
3，社群思维。一个产品如果不能构建出自己的社群，长期经营就会有潜在的问题，原来的生意是一次交易，现在变成了多次交易，原来的销售是客户销售，因为是一次性交易所以必须把单价提高获益才能最大，现在的销售是用户式社群销售，因为是持续性交易所以可以把单价定低甚至前期为零，追求用户的全生命周期收益最高。
4，全渠道运营。现在内容发行最强大的渠道是基于微博和微信，虽然已经很强大，也要看看别的渠道是否有价值，是否有新的强渠道出现。
5，内容与平台的转换。强势内容有可能发展成为平台模式，一开始通过强势内容迅速集聚海量的用户，然后整合更多的内容慢慢演变成为平台，但是要注意的是内容运营模式如果切换为平台运营模式对团队、思维方式、运营能力等都有不同的要求，需要经历痛苦的过程。&
在文化行业里，平台模式可以叫作渠道模式，这个平台里面基本的商业模式不是单个作品本身的收入驱动，而是服务于多个作品，为作品的播放、消费、展示、体验创造一个良好的环境，在这个过程中分享每一个作品一部分的收益这个收益可能是作为一个会员的分成，也可能是广告增值倒流等收入，平台面对的主要问题就是竞争对手非常激烈，如果他们不花大量的钱去采购内容的话，很快它的平台吸引力会大幅度下降，但仅靠内容付费和广告还无法盈利的情况下必须靠资本的力量去支撑，非常清苦而且也没有未来。小一些的平台所需资金量小一些，但同样也会面临巨大的竞争压力，一个细分行业只要有两三个平台也就可以了，多余的平台必然会被淘汰。平台的竞争已经从功能竞争过度到了内容竞争，但平台要真正构建自己相对安全的地带必须要发展成为生态企业，生态的核心是为自己的上游和下游企业建立一套互惠互利的合作模式并可持续发展，如果你的平台想成为一个健康的能够持续发展的平台，一定要做生态，这个生态的核心就是要对产业的参与方特别是要设计好对内容生产商的利益分配模式，举个例子；
湖南卫视在传统的电视媒体中非常强大，它的强大不是说节目做得好，广告做得漂亮，而是因为它非常符合这样的诉求，它的媒体价值属性非常清晰，它的追求就是青春娱乐，就是大家开心，定位非常清晰，在选台翻到湖南卫视的时候，你就知道你看到的是什么，都是妆容很精致的韩国明星非常精致的家庭生活还有酷炫的娱乐内容，但是这只是它的表象，它其实是构成了生态模式的，它为它的内容生产方提供了一个非常清晰的回馈模式，如果不能为你的生产者和你的供应商提供一个能看到的回报的话，那你自己也无法立足。他们要构建一个良性的商业平台，大家都在这个过程中获利，做平台的时候，一定要有这样的胸怀否则未来一定会出现问题。
平台是最好的商业模式，因为它把所有的用户所有的产品和所有的服务都聚集在一起，所以大家都愿意做平台，但其实做平台很难，做平台要有资本的推动，还有竞争的压力，除了在生态上与上下游形成良性的持续合作，平台另一个立身的根本是形成一种独特的价值观，文化类的平台一定要有自身的立场和定位，以及与用户非常匹配的价值观，文化类平台最后都是媒体，如果不是媒体的话很难想象它怎么能够立足，作为一个文化类的平台来说平台的价值观的诉求，一定要非常清晰，人们识别平台是靠价值观去识别的，我们购买某个媒体是因为它所传递的价值观是我们欣赏的价值观，我们觉得它说的是我们想听的，所以我们去找它，在互联网平台，你要选择媒体也一样，就是因为它传递的价值观跟你是契合的，所以作为平台需要打造鲜明的价值观。&
文创产业的衍生商业模式
在文化行业里，衍生模式比较容易理解，本质上是文化作品中的影响力，
像其他行业辐射带来的，中国的衍生品市场还不成熟，表明文化元素对经济的渗透元素不够高，文化产业与其他经济活动的结合度也不够高，对经济的带动作用还不明显，即整体的发达程度还不够高，反过来看，衍生品产业尚不够发达本身就是文创行业的大忌讳。单一内容型公司受限于用户群，其规模体量受到限制，很快就会出现增长瓶颈，对投资来说，总是希望收入和利润的不断增长，
那么在内容模式上如何找到下一个增长点很大的可能就是集团化运作，即从单一内容到多内容的扩张。
集团化经营可以推动企业规模更加扩张同时竞争能力、抗风险能力、资源运用效率都会得到提高，从而满足资本扩张的需求，沿着产业链的扩张是文创行业另一种规模扩张的路径，和集团化运营一样它会是接下来的文创行业非常重要的趋势，产业链的各个环节在打通和协作的过程中共同分享产业链的整体成果和收益，在产业链扩张模式中作为扩张的发动者，必须要有自己的核心资源能力，只有从产业链出发的产业扩张才有可能成功，纯投资收购的拼盘式产业链则很难。传统行业引入文化要素，文化作品、文化工具和文化运作方式实现自身的产品形态、服务品质、消费体验、品牌内涵的变革，成为富有文化特征的行业，或者文化行业发展过程中与传统产业实现了跨界融合，都呈现出文化+的特点，除了能够提高传统行业的附加值以及竞争力外，也有可能创造一些全新的商业模式，例如心情书店、网红电商等，这一点与消费升级紧密相关。&
感想：硬件、软件、内容。文化产业走垂直运营很难，它最大的价值就是IP化，但这样做平台属性就很难体现，文化产业的未来应该在平台化上，解决消费者与创作者的对接问题，通过商业模式将交易成本降到最低，达到体验最大化，最后通过流量变相。
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餐厅×文创DIY，这个商业模式靠谱吗？
餐饮的文创做法，文创的餐饮做法。这其实有点共享厨房的意思！
来源：新店商研习社（id：new_shop_）
这既是一家餐厅，又是一家文创品牌，从来都不缺客人。
顾客在店内，可以做饭、插花、手工DIY，还可以增添家居的设计灵感…..
将餐饮和文创结合在一起，吸引的客群就不仅仅是想吃饭的人，还有那些渴望提高自我情操，对文创感兴趣的群体。
既是餐厅 又是文创DIY
生活家居+创意料理+花艺设计+厨艺教室
日，共禾京品第一家门店在上海静安区康定路361号开业。
目前，共禾京品共有4家门店，分别位于浦东丁香国际，汾阳路3号，安福路248号以及泰兴路84号。
开业初期就以一个家居生活体验店的形象面向消费者，并立志于打造一站式生活风格的设计团队。
客群定位在商务、亲子、对生活有要求的白领或是文艺青年等人群。
李權峰是共禾京品的创始人，他创立过5个餐饮品牌，曾在米其林三星餐厅担任行政副厨，而这次的共禾京品，李權峰不甘于只做餐厅，而是对“美食”进一步升级。
将店面跨界融合不同业态，包括了餐饮、手工DIY、共享厨房、家居设计、插花等。
具体来说，则是分为生活家居、创意料理、花艺设计、厨艺教室。这正是共禾京品的特点所在——餐厅中的文创，文创中的美食社交平台。
纵观行业发展，一直以来的文创家居行业，都以“匠人”、“手艺”作为吸引顾客眼球的杀手锏，并通过课程来实现盈利。
对于餐饮行业来说，则是通过菜品口味、成本毛利以及客流翻台作为主要赢利点。
三大赢利点成为客流爆发点
细细来看，在共禾京品，餐饮的经营面积占据很大一部分，甚至充当着营收贡献的主力军。
除此之外，共禾京品还通过三种课程来实现店面的赢利点：烹饪课程、生活家居课程、创意礼品。
由李權峰和资深主厨美食家陈智建James Chen主营，教学内容包含厨艺、烘培、花艺、饮品、调酒及品酒课程，每季推出新的菜单。同时，还设置“包场课程”、“私人定制”等派对和聚会的活动。
花艺手工DIY课程
以生活美学为出发点，向消费者提供插花和手工的体验。并由来自台湾的著名花艺师Alton Chen带领花艺创作师团队，作为老师指导。
共禾京品从世界各地精心挑选精致时尚的家居饰品与充满新奇的创意饰品，并以时尚的陈列展现于店中。
其中，Home to go box这一系列得到了很多顾客青睐，它是共禾京品的一个独特的概念产品，是将店内精选的不同类别的商品进行搭配，打造出不同主题的产品套装。所有在盒子里的商品都是家居的潮流单品。
李權峰认为，打造成一个盒子的概念，是能最大程度地让消费者享受特选商品，同时家庭套装礼盒接受订阅，每月礼盒会直接递送到顾客的家中。
另外，共禾京品还涉足室内设计领域，目前已经帮助酒店、理发店、咖啡店等品牌完成创意设计。
凭借这样的商业模式，共禾京品得到了商业地产的青睐，随后又在上海丁香国际商业中心开出了其购物中心的门店。
街区门店+购物中心
亲子区域增强消费能力
在丁香国际商业中心的门店，分别由两个品牌门头名称组成：共禾京品和共禾食谱。
共禾食谱则是餐饮区域，提供午餐、下午茶、晚餐三个用餐时段，同时还设有饮品吧台，提供咖啡酒类等。餐饮区旁边则是“厨艺教学”区域。
另外，共禾京品在店内特地开辟了一个儿童亲子区域，提供各类益智游戏以及儿童的相关产品，比如，卡通人物、家居设计、小木屋形状的设计等等。
这样的区域安排，可以减少大人带孩子吃饭，或者做DIY手工时，孩子哭闹等现象。
除了家具产品外，家居、文创类小件同样也是丁香国际门店的主要盈利产品。据了解，共禾京品主要以采购方式进行合作，同时随着发展，也不乏与优质品牌进行代理合作。
– 总 结 –
从上文我们能看到，共禾京品用生活家居、创意料理、花艺设计、厨艺教室来打造美食和文艺的概念。
其中，厨艺教室也似乎是一种“共享厨房”的概念，将消费者聚集在一起，共享共禾京品的厨房这一场所，共同做出一道美食。
有人这样形容共禾京品的商业模式：共禾京品的有趣之处就在于，它把“有形产品”作为主体，相对淡化“无形产品”的核心竞争力，反而取得了不同业态间的平衡和融合。
来源 新店商研习社
作者 Barbara
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