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京东发起价格战挑战苏宁国美过程梳理
关键字：价格战 京东
　&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 　刘强东这一次发狠了
　　8月15日凌晨消息，昨日上午，CEO刘强东在称，京东所有大家电将在未来三年内保持零毛利，并将派员进驻店面。苏宁易购随后跟进表示，其所有产品价格将低于京东。今日晚间，国美电器也不甘示弱，称国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。
　　这场涉及品类线上线下三大巨头的电商价格战即将在今日早晨真正开打。科技梳理了本次事件在微博上爆发的全过程，如下：
　　刘强东今日上午10点的这两条微博成了这场行业价格战的导火索;
　　10：21 今天，我再次做出一个决定：京东大家电三年内零毛利!如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退!从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上，公司很快公布实现方法!
　　10:48 即日起，京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店派驻2名。任何客户到国美、苏宁购买大家电时候，拿出用京东客户端比价，如果便 宜不足10%， 价格情报员 现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%!欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元。报 名：
　　CEO李国庆最先对刘强东的微博进行回应，指其为噱头;
　　11:33 噱头吧，线上比人家线下价格，算什么价格战啊。和国美苏宁在线比价啊。当当网出版物和百货价格比线下都便宜10--35%呢!
　　苏宁易购执行副总裁李斌于下午4点发微博回应;
　　16:08 保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺，我重申：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。明天9：00开始，苏宁易购将启动史上最强力度的促销，我一定能够帮刘总提前、超额完成减 员 增效目标。一起努力。
　　随后，刘强东连发6条微博，京东商城挑起的价格战持续升温;
　　16:52 从明天上午九点开始，京东商城所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜!并且无底线的便宜，如果苏宁敢卖1元，哪京东的价格一定是0元!买大家电的人，不关注京东必吃亏!
　　17：22 赶紧登陆京东商城，收藏好你准备购买的大家电，明天瞅准时机，下手一定要快、准、狠!
　　期间，李国庆宣布“迎战”;
　　17:24 当当网手机，电脑和小家电等以及当当网国美在线大家电旗舰店全品种迎战!欢迎顾客货比三家!
　　刘强东：
　　17：44 大家觉得京东价格情报员服装设计如何？今天下午已经交付工厂，3周内做出5000套!
　　19:13 我为什么要打苏宁大家电？因为苏宁大家电毛利率高达25%，也就是你去苏宁店里购买一台5000元左右的冰箱，苏宁要赚你1250元!而 京 东只加150元就可以卖!只有大家电才有足够的价格战空间，其它品类即使便宜也就几元钱的事，没意思!要打就几百几百元的降!
　　19:49 刚刚和各位股东开完会，今日资本、雄牛资本、KPCB、红杉、老虎基金、DST等几个主要股东全部参加了!大家都知道打苏宁的事情。我说这场战争是要消耗很多现金的，你们什么态度？一个股东说：我们除了有钱什么都没有!你就放心打吧，往死里打!
　　21:11 有人耍赖了：开始四处施压供货商要停我们货源!呵呵呵，已经晚了!!!
　　晚上10点左右，国美副总裁何阳青就京东商城举动表态，宣告国美也加入这场价格战;
　　21:43 国美从不回避任何形式的价格战，从8月15日9点开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。
　　晚上10点左右，苏宁易购李斌再发微博，称将启动三周年店庆月，矛头指向京东的意图明显;
　　21:58 8月是苏宁易购三周年庆典月，我们将从明天9:00开始，一直到8月20日，启动为期6天的万款商品超级0元购，818款爆款商品三折起抢购，818个品牌旗舰店全面参与的苏宁易购庆生促销活动，8月就看苏宁易购!
　　刘强东随后再发两条微博，以略显激动的语气回应正面迎战的苏宁和国美;
　　22:12 搬个板凳坐在国美、苏宁店里，享受着空调暖气，走走路锻炼身体还可以赚钱!退休后干什么？到京东做价格情报员!
　　李国庆公开力挺国美苏宁;
　　22:20 支持国美在线。当当网与国美在线在大家电的战略合作已经取得阶段性战果，我们并肩战斗!
　　刘强东：
　　22:48 我的怒不是情绪上的，指的是商业上惨烈竞争!一直心静如水!
[ 责任编辑：刘朝磊 ]
去年，手机江湖里的竞争格局还是…
甲骨文的云战略已经完成第一阶段…
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苏宁云商全产业布局，未来阿里巴巴唯一比肩王者。
苏宁为本人去年四月份第一次炒股时候第一支持有的股票，今天忍不住出来说说。苏宁金融：苏宁保险去年获批，苏宁银行即将获批，再看看互联网金融，易付宝办的有声有色，现在已经在大本营南京打开市场，苏宁旗下零钱贷，零钱宝，更是不仅仅是一个跟随着，其首创的边花钱边理财模式更是连余额宝都不可比拟，从苏宁的种种创新行动来看，苏宁绝非一个简简单单的跟随者，更将逐步成为行业的引领者。苏宁易购：收购红孩子，收购PPTV，全面布局，近期又推出苏宁超市，这尼玛逆天了呀。而且各个办的有声有色，本人去年六月份就发帖说过，苏宁绝非跟随者。对比下苏宁易购和京东还有天猫几大热门商品。 iphone6系列：苏宁销量近乎5万。天猫把首页的那么多商家加起来还凑不够这个数字呢，况且天猫的多是刷单。京东，销量比苏宁略多。ipad air最新版：苏宁销量近10万。京东也近乎10万。而天猫仅区区5万不到，而且刷单还不知道有多少呢。从销量上看，苏宁易购所谓一个电商后起之秀，竟然在短短五年内能够做到阿里京东这等已经做了十多年的水平，看见苏宁易购团队绝非等闲之辈。大家再想想曾经的万达电商，曾经的百度电商，曾经的腾讯电商，都是夭折，连去公开对抗阿里的勇气都没有，匀速夭折。再看看苏宁，丝毫无所畏惧，阿里做什么苏宁也敢做什么，阿里不敢做的苏宁照样敢做。苏宁线下：苏宁电器门店众多，近期重磅推出苏宁生活广场，而且和商业地产万达商业联合，苏宁生活广场必将在苏宁集团和万达集团的共同努力下一举做成超级生活体，大家试想，若干年后，万达广场将由苏宁生活广场，万达影院联手，强强联合，其余的生活广场比如大润发将如何对抗。苏宁生活广场，娱乐有万达影院有万达大富翁，购物有苏宁广场，大家电小家电，百货等什么没有？ 试想现在的生活广场那个有这等气派。到时候，大润发和沃尔玛只能沦落到端茶倒水的地步。苏宁农村电商也在逐步开展。大家再试想想，到时候苏宁保险不多做，就做自由的保险都是利润可观，苏宁银行，没加苏宁生活广场必备，就做自己这一块业务都已经足以。试问当今市场谁有如此气魄，甚至阿里巴巴都不具备苏宁之气魄。不得不佩服张近东董事长远见，晚辈深深佩服，相信苏宁超级商业联盟必将在张近东董事长的带领下蓬勃发展。再列举下苏宁旗下目前本人已知的产业：苏宁易购，苏宁保险，苏宁银行，苏宁移动运营商，易付宝，零钱贷，零钱包，PPTV，红孩子，苏宁农村电商，苏宁电器连锁，苏宁云，苏宁地产，即将到来的超级苏宁生活广场。能想起来的就这些了，大家看看，阿里有的苏宁有，阿里没有的苏宁也有。而且各个不容小觑，就从苏宁易购的发展进程，苏宁绝非那种不敢挑战的懦弱者，昨日苏宁易购敢于挑战京东和天猫，今日易付宝就敢挑战支付宝，南京是第一步，待南京市场打响，易付宝必将逐步全面挑战支付宝。从苏宁易购的发展历程看，谁人敢断言支付宝若干年后不会被易付宝替代？？大家看看所谓互联网三巨头的百度百付宝，已经如此落寞。而互联网刚刚起步的苏宁竟然能够把易付宝做的如此风生水起！！！苏宁绝对王者气概！苏宁目前价格高吗？ 很明显不高。大家别忘记了赵令欢是溢价40%参与定增的，再看看当年赵令欢参与定增后欣喜若狂的情景，投资大佬如此信任苏宁。从苏宁集团要求溢价40%定增，从赵令欢等抢着参与定增来看，苏宁在众多投资大佬和苏宁集团的心理，总市值远远超过目前，不敢高估，2000亿不为过。 赵令欢严重的苏宁值30元一股！！！美股中连个垃圾的唯品会都和目前苏宁市值差不多，大家试想苏宁如果在美国上市，能是现在这个价位吗？2000亿市值高吗？ 3000亿市值高吗？ 就一个万达影院都值600亿，而即将拥有苏宁超级生活广场的苏宁云商竟然区区千亿市值不到。苏宁中国民营银行多年排行第一，大家去看看排行靠后的几个目前的市值，连好多排不上名的市值竟然比苏宁都高。苏宁现价高吗？本人9元买入，期间做过三次套，套了大概十个点，不过也没有逃脱上次的回调。看多苏宁，坚定持有。支持中国第一民营企业。 苏宁毕竟不是小盘股，千亿市值难以暴涨，做短线的还是走吧，明天一个高开可能又要回调了。没办法。不过我会继续趁机跟着做套或者短时间转到其他股。再推荐几只本人打算近期不段倒仓的小盘股，索芙特，东旭光电，火炬电子，杉杉股份。 大家如果对这几只股有自己的看法也欢迎留言，但是我只会看，不会参与讨论。避免产生其他是非。苏宁会坚定持有。配资盘再上次回调时候已经杀入。目前持仓火炬电子和苏宁云商。欢迎讨论。
小弟已经不太做高位的超短线了，所以不参与讨论一两日的走势，苏宁仍处于估值修复阶段，至少1200亿以下都是处于估值修复阶段。大资金应该好好起到带头作用，中国第一民营企业，不支持他支持谁呀，那么多垃圾排不上名的都比苏宁市值高，主力加油吧，别让大家失望。 其实看这个主力，也确实没有令大家失望，有操大盘股的风范。上一次不跟大盘乱回调，不跟概念乱涨，总是按照自己的操盘节奏走。很厉害，有如此主力在此操盘，放心了。谢谢主力。也祝各位股友明日能够领到大红包。
保险好像没批？分析的很到位，未来的预期值，值得期待。可以和京东PK的电商之一，未来谁是王者还真不好说，不过发展的道路是艰辛曲折的。看好支持。
看着我都醉了
陕西西安网友
楼主知道的东西还不少，就是有的不准确，概念也不清楚，考虑问题的方式也不科学。不过，苏宁确实在做全面布局，未来潜力很大。风险就是涉及的面太广，怕消化不良!但愿这个管理团队，能稳步推进，逐项落实，成为真正的互联网销售公司的领头羊。
还有，大家别忘记了。苏宁去年时候可是手里握着200亿现金的企业。呵呵，试想下A股有多少企业有这个气魄。京东和阿里纯粹靠风投，能熬过苏宁吗？ 全产业链相关收购随时可能开展，下一个PPTV可能随时面世。阿里巴巴营收仅仅300亿不到，而苏宁营收 2014年两千多亿。 苏宁绝对有和阿里一绝高低的可能。
大庄操盘，趋势所向，不在乎一日两日的涨跌。
苏宁是老庄股，很有可能还是7元8元的那拨主力，所以此股不好玩，老庄股大家懂得，呵呵，所以指望短线暴涨的可能性不大。 只要老主力乐意坐车不要压盘都算好的了。 希望明日老主力不要大开杀戒，给大家送个红包。
对苏宁云商了解得很深
平静小弟 看到你很高兴 当初的自贸区大神 欢迎加入云商
福建三明网友
2014年阿里巴巴营收超过708亿元人民币。2014年阿里巴巴2014年利润234亿元人民币。请问楼主，你是哪里跑出来的逗比啊？
把投资苏宁的钱当成你开了实体店，耐心的持有吧，10年百倍不是梦
广东佛山网友
你直接说庄家主力瞎了狗眼不就得了！连我等小散都可以背的出的利好，他们都不知道，真是不可思议！
广东佛山网友
把投资苏宁的钱当成你开了实体店，耐心的持有吧，10年百倍不是梦
等10年？心凉！
湖北武汉网友
陕西西安网友
笑话，日资企业有什么资格和苏宁比肩？你太看的起淘宝了
评论该主题
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提示：用户在社区发表的所有资料、言论等仅代表个人观点，与本网站立场无关，不对您构成任何投资建议。用户应基于自己的独立判断，自行决定证券投资并承担相应风险。解读苏宁经营现状
　& 　1990年一个冷冷的冬日，一家占地200平方米的空调专营店在南京宁海路开业了。23年之后，这家名叫苏宁的“店铺”坐上了中国民营企业500强的头把交椅，2327亿的总营收超过了联想和华为。　　1998年，孙为民辞去南京理工大学的教职加盟苏宁，成为张近东的助手，那年他35岁。从2004年夏天苏宁登陆深交所到如今，孙为民一直担任苏宁副董事长。　　15年间，孙为民参与了苏宁三个十年的两次转型，并见证苏宁从一家中小企业发展为大企业的历程。孙为民说，所谓的企业家精神就是指创新和创业的精神。创业精神是一种不满于现状的抱负和野心，而创新精神则表现为要想方设法满足顾客的需求。　　近日在接受《第一财经日报》采访时，孙为民表示，企业的创新并不是一件容易的事情，需要大量资源的支持和配合，苏宁能够走到今天，最让他感恩的是消费者，同时也非常感谢华夏银行在苏宁还是中小企业的时候就给予支持，相伴走到今天。　　从态度到能力的两次转型　　苏宁是业内首先建立“配送、安装、维修”一体化服务体系的营销商，这种及时上门为顾客免费安装空调的服务使苏宁快速占领了南京市场。在成立的头三年，苏宁凭借对顾客和厂商的双重“掌控”，做到了春兰空调全国销售第一大户，依靠单一产品、单一品牌年销售达到3亿元的规模。　　从1990年开始的十年是苏宁发展的第一阶段，成为国内最大的空调批发商。“淡季打款，旺季销售”模式需要大量资金支持，苏宁和银行开始了密切合作。　　南京八大国有商场联手封杀苏宁，是苏宁创业阶段经历的一次重大的市场竞争。当年苏宁以“用规模经营、低价销售、优质服务赢得市场”这一朴素的信念打赢了那一仗。　　“这一信念到现在都没有变，我们始终把服务作为苏宁的唯一的产品，当年的服务更多的是指服务态度，今天的服务是指服务的能力、服务的实力以及服务在满足消费者体验方面到底有什么创新和独特的东西。”孙为民说。　　苏宁前十年遭遇的更大挑战是中国经济从供不应求阶段进入了供大于求阶段，批发的毛利越来越低，市场空间也受到了上游厂商渠道细分的挤压，与苏宁类似的公司纷纷转行或是倒闭。但苏宁仍然坚持主业，并开始探索从批发到零售的全面转型。　　“批发的生意做起来是很舒服的，夹着包到各地吃吃喝喝，就把业务谈成了，做零售则是一件非常辛苦的事情。”孙为民说，这一转型在苏宁内部也存在一些异议，张近东以“谁反对谁就走人”的强势态度才推进了内部的统一。　　从2000年开始，苏宁进入了以“全面零售连锁经营”为标志的第二个十年，苏宁从一家中型企业发展为中国最大的商业企业，成功上市，进行了物流后台、人才团队以及信息化等建设。　　苏宁当时走的是一条让同行百思不得其解的扩张道路，以南京为发祥地，哪个地方离南京远就到哪开店，哪个地方比南京的竞争激烈就到哪开店。距离越远，品牌影响力就越弱，管理控制能力就越差，一般企业不会选择这样的方式。　　“我们那时走了一条在现在看来是错误的道路，但是实际上恰恰是这个看起来错误的选择最后使得我们成功了。”孙为民说。　　苏宁于2005年完成全国战略市场的布局，并与IBM、ICP合作进行信息化系统平台的升级，建设了一套有关人、资产以及财务管理的信息化体系。这套庞大的共享平台为苏宁日后大规模扩张提供了物质基础。在该系统的支持下，2008年后，苏宁基本每年开300家店，最高峰的时候开过465家店。　　孙为民说，苏宁在这个过程中成长为一个大企业，其间考虑最多的问题是小企业和大企业最大的区别是什么。他得出的结论是小企业是个人管理，大企业的管理则要依赖专业化和标准化的管理架构和制度体系。　　苏宁的第一次转型成功了，但挑战马上就来了――电子商务进入了实质性发展阶段并对整个市场产生了冲击，这让干了20年传统实体零售业的苏宁非常不适应。然而历史潮流并不以人的意志为转移，尤其看到金融危机之后国外同行没落的状况，苏宁决定再一次彻底转型，走上了全面电商之路。　　用孙为民的话说，这次转型最大的挑战不是态度，而是一个能力的问题，再也不是“让谁走人”就能解决的，包括他在内的十几万苏宁人，都必须不断学习，转变观念，提高能力。　　O2O的爱与痛　　完全按照互联网电子商务模式运作的易购是苏宁在电商这条路上的探索，虽然易购是完全独立的新公司，但苏宁内部仍然会有争议，担心易购会对实体渠道产生冲击。　　孙为民明确表示，冲击是肯定的，“如果别人冲击那实际上是要把我们的脑袋给弄掉，易购的冲击，充其量就是弄掉一只手的问题”。　　对于苏宁来说，转型电商是个摸着石头过河的过程，易购独立运作三年之后，公司的管理层和运营层对于互联网商务都有了清晰的认识，到今年初明确把将来十年苏宁发展定位为“科技转型智慧服务”。　　从此，苏宁以一种决绝的姿态走在了电商的路上，虽然它依然保留着一些传统的味道，比如它被业内称为“穿西装的电子商务公司”。在孙为民看来，是否穿西装其实并不重要，苏宁也并非没有互联网的基因。早在1999年苏宁第一次转型时就已经关注电子商务，最后选择了实体连锁，而如今时机已经成熟，苏宁进入了第三个十年的新阶段。　　2013年2月，苏宁公告称，由于企业经营形态的变化而更名为苏宁云商集团股份有限公司，旗下700多个城市的1700多家连锁店也将全部更名为“苏宁云商”。更名是苏宁要打造新模式、新形象和新组织架构的体现，转型的方向是要实现线上线下融合的O2O模式，线下实体店和线上电商不再是两个独立经营的公司，而是一个平台。　　今年6月，苏宁推出了线上线下同价的政策，孙为民说是为了给顾客“同一个苏宁，同一个体验，同一个价格”的印象和感受。几个月运行下来最大的挑战不是来自苏宁内部，而是外部的供应商――供应商要对它的整个渠道进行重新梳理，消除人为的市场分割所带来的价格差异。　　虽然苏宁内部在转型路上达成了共识，但利润同比大幅下降却成为孙为民不得不面对的难题。“企业永远都会在眼前利益和长远利益之间徘徊，如果我能够很好地活在未来，又能够很好地活在现在，这肯定是最佳选择。但是有时候客观上鱼与熊掌确实不能够完全兼得。”孙为民说。　　苏宁最终选择了长远利益。孙为民认为，在当前的转型时期，未来商业模式的打造是苏宁考虑问题的核心，希望投资者不要以现在苏宁利润的增长来评价上市公司好坏，而以苏宁转型的成功与否来评价今天的发展。　　坚持零售主业　　最近一年，苏宁在资本市场、电信、金融领域频频出手，引发业内关注，也有观点认为苏宁的这些创新举措显得杂乱无章，是看不清前路的表现。　　孙为民说，苏宁始终都将自己定位为一家零售商，而且也只做零售，而零售的内容是细化的，之前是实体商品，现在有虚拟商品，未来服务商品也将成为重头，比如电信数据服务、金融服务等等。基于此苏宁才会做虚拟电信运营商，会做易付宝理财，会申请成立银行。　　“这些创新都围绕零售这一主业进行，一方面做产品延伸，另一方面做渠道延伸。”孙为民说，零售商始终在做商品流，即物流、信息流和资金流，围绕这三流高效周转是苏宁业务的核心。如今商品、信息、货币资金都在向电子化转型，苏宁必须抓住该趋势，这也成为苏宁进军金融服务的最大动力。　　苏宁的金融服务围绕三方面来做，一是结算支付和会员数据的结合;二是促进消费者消费的信贷产品;三是向供应商提供融资服务。这些金融服务都是围绕零售业务进行。目的是提高效率，降低成本。　　谈到企业应该如何看待“挣钱”这件事时，孙为民语重心长地说，做企业不谈挣钱是虚伪的，但为什么要挣钱，怎么挣钱，这两个问题很多企业可能需要做更加透彻和长远的思考。否则，钱挣到了，企业目的达到了，人就没有动力了。　　在他看来，现在苏宁挣钱更多的是讲挣钱的方式，希望通过挣钱方式的改变给整个行业和社会带来变化，这对于他们来说比挣钱这件事本身有更大的激励作用。&&&& 　　1、恒隆广场再落一子 武汉又添重量级商业地标　　 　　2、世纪星真冰滑冰场将落子龙湖时代天街　　 　　3、收购风盛行 服装业垄断现象渐显　　 　　4、揭秘Burberry格子商标案始末　　 　　上文《解读苏宁经营现状》出自天霸商场网，转载文章《解读苏宁经营现状》请注明源于天霸商场网。文章《解读苏宁经营现状》的关键词是苏宁。&张近东：苏宁云商2014战略布局
张近东：苏宁云商2014战略布局
> 张近东：苏宁云商2014战略布局
注：日，张近东在“苏宁春季部署会”上表示,“2013年，我们做了很多工作，但消费者还缺少认知，因此2014年的重要工作，打造一系列产品 ，让云商从云里雾里走向现实。”。随后苏宁自己主动对外发布这个讲话全文，希望广而告之。张向东内部讲话比较”虚“，主要是定基调的，我放在本文的最后，先给大家一些干货：2014年1月，有媒体专访了苏宁云商董事长、苏宁创始人张近东、苏宁云商副董事长孙为民，苏宁云商总裁金明，主管人力资源、战略规划以及法务的苏宁云商高级副总裁孟祥胜，他们说了一些”实话“，百晓生提炼如下。
2014年苏宁云商业务布局：物流、通信、社交、金融四大产品落地
张近东说：“零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。这里3个要素始终存在：那就是物流、资金流、信息流。零售最终要实现的是将这三流高效结合，从根本上说，传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合，所以，传统电商的经营模式还必须要切合实务、切合物流，进行变革和转型。
苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式，把企业资源最大限度地市场化和社会化。包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，实现商流、物流和资金流的整合“。
1、苏宁物流云
“物流云”是指苏宁正在打造的一个全新物流体系（并专门成立了苏宁物流公司，并将原苏宁北京大区总经理侯恩龙调回南京苏宁总部，全面负责物流工作），包括4个全国性仓储中心和干线枢纽（分布在广州、南京、北京、成都四地，将主要起到仓储和系统管理的作用。），12个自动拣选中心，58个DC仓，5000个城市配送点（含1600多个门店配送点），10,000辆自有配送车辆。目前，苏宁物流系统正在进行全面切换，将由之前的SAP系统全面升级为LES系统。在快递牌照方面，苏宁获得了全国性快递牌照及国内150多个区域性的快递牌照，也获得了国际快递业务经营许可。
苏宁云商总裁金明说，“未来苏宁要做第四方物流 ，运用自身的各级网点，对开放平台上的商户，甚至是第三方物流公司提供服务。”这同时意味着，苏宁的物流体系有希望由之前的成本中心转变为利润中心，实现社会化运营。 2014年的目标则是，苏宁物流云要率先向苏宁云台商户以及苏宁上游供应商开放，为苏宁的商业生态圈提供低成本、高效率的物流配送服务。
2、苏宁通信产品“云信”+虚拟运营商
苏宁云信：社交、O2O
苏宁云商副董事长孙为民说，“目前苏宁云信正在开发测试，可以支持大数据流量，苏宁的目标就是要把云信变成苏宁O2O的入口，支付的入口，同时也是零售业转型的切入口。过去人们描述电商对传统零售的冲击时讲， 不到街上购物不等于不购物 ；现在的O2O时代，我们应该讲人们到街上购物，不等于不在网上购物 。
互联网产品太重要了。虽然，移动购物取代不了传统PC端的网上购物，但云信一旦与支付结合起来，它就成了电子信用卡，就可以让我们更有机会抢占移动入口。区别于微信，云信更加私密，它的目的不仅是社交，而是在于提供商品购买、金融及其他服务，因此有它独特的价值。
目前苏宁和微信双方高层还没有什么交流，谈不上战略合作，但苏宁的很多消费者在使用微信，我们的一些店面也在微信上建群，这方面苏宁对他们没有限制。”
苏宁虚拟运营商
苏宁没赶上2013年底前发布的第一批牌照，是因为苏宁分公司多，30多个地区资料都要上报，程序上的工作太多，来不及。日，苏宁、国美等成功入围第二批移动通信转售业务(虚拟运营商)试点。
虚拟运营商业务最终会将电信运营的产品多元化，比如电子商务、内容等，而内容产品又有音乐、图书、视频、游戏。同时，4G时代的带宽能实现把更多的数据资源放到网上来，开发出更多的应用产品。
苏宁的移动通信业务将连接线上线下购物、金融理财、社交休闲、视频娱乐等多项服务，还将打通移动通信与自身会员、积分、视频、金融、支付、数据、物流、客服、供应链等体系资源。此外，苏宁还会与上游供应厂商、物流合作伙伴、合作商户等联合定制“工作手机”，方便合作伙伴随时随地在线查看销售、价格、库存、物流等经营数据，提高营运效率、降低成本。
3、苏宁互联网金融
在互联网金融产品方面，苏宁同样锁定了消费者和供应商两端，面向消费者，日，苏宁的余额理财产品——苏宁“零钱宝”正式上线，并在全国近1600家苏宁门店进行了“零钱宝”的布展推荐，重点店面配备了讲解员进行现场指引。“苏宁门店能够覆盖网络金融产品无法触及的人群，这部分人群的消费能力更大，理财需求更迫切”。未来苏宁还将面向中小企业提供供应链融资，同时支持具有原创精神的中小企业。
百晓生补充：日，苏宁保险销售有限公司获批成立，成为中国商业零售领域第一家具有全国专业保险代理资质的公司。苏宁保险销售有限公司由苏宁云商集团股份有限公司与第二大股东苏宁电器集团共同出资设立，注册资本1.2亿元，其中苏宁云商集团股份有限公司出资人民币9,000万元，占注册资本总额的75%，苏宁电器集团出资人民币3,000万元，占注册资本总额的25%。苏宁保险业务包括：在全国区域内(港、澳、台除外)代理销售保险产品；代理收取保险费；代理相关保险业务的损失勘察和理赔；中国保监会批准的其他业务。
4、苏宁O2O
现在O2O概念满天飞，但什么才是真正的O2O？需要满足两个前提。首先是，要有两个O，即线上（ONLINE）和线下（OFFLINE）。其次是，线上线下要融合、协同，我们指的是价格协同、供应链协同、服务协同等。以此标准来衡量，市场上还鲜有达标者。“苏宁线上线下同价需要建立全新的组织架构，以实现招商、采购、定价、物流等一系列行为的一致性。
2013年，苏宁做了重大调整，先是于2013年2月更名“云商”，然后是进行组织结构变革，将线上线下销售统一由一个事业部来管理。以商品为核心，建立事业部、招商部门、采购部门和定价部门等，同时管理线上线下两个平台的运营。 举例来说，在转型之前，苏宁的一个DC（仓库）可以供两个平台使用，但相互之间并没有融合，在这个仓库里，你摆你的货，我摆我的货。而在推行线上线下同价的O2O模式之后，不但线上线下商品由一个部门来定价，同时商品实现了统一管理，统一配送。
那么，如何鼓励线下员工主动为网上购物进行服务并导流呢？“我们改变了对店面人员的考核方式。”孙为民说，“苏宁推行顾客会员制度，线下员工就会拼命想发展会员，即顾客选择在网上购买，只要是他的会员，就算他的业绩。现在店面出样少，他们会巴不得在网上销售。”
“根据消费者登录苏宁易购的IP地址，苏宁的后台系统会自动比对所有店面的地址，并把接近某一店面IP登录地址的销售收入划入这个店面。同时，店面发展会员，还会赠送会员促销券，只要会员上易购网消费时使用促销券，系统就能识别出这是店面员工发展的会员。”
苏宁云商总裁金明说，“在推出线上线下商品同价之后，2014年，我们将推出互联化的技术平台，首先是在一级城市的超级店里全面实现WIFI的覆盖。其次在O2O技术方式上，2014年，苏宁店面要实现移动互联，即消费者除了可以在店面的POS机上支付，还可以在回家的路上进行移动支付，当然也支持回家后在PC端上支付。”
此外，苏宁2014年的O2O落地还包括互联网金融和消费信贷的推进，此前是线上做得很少，只店面在做，今后不管哪个平台应该都可以做，而且苏宁还可以通过数据分析、挖掘对客户进行评级。
考虑到苏宁易购替代不了传统店面体验，因此苏宁成立了“O2O运营管理中心”，以顾客需求为出发点研究消费者购物体验。“比如同样是互联网化的门店，微软店和苹果店就有很大的区别，苹果店会更针对年轻人的时尚体验，而微软店则侧重一些中老年人在使用过程中的问题咨询。在店面体验方面，苏宁也正计划推出各种不同形式的与消费者沟通的体验以及交互配合，比如摄影课堂、软件使用的培训等。
苏宁云商副董事长孙为民说，“对于苏宁来说，O2O的重心并不是转战线上，而是在于店面的互联网化，而这种互联网化与一般所说的电子商务又有很大的区别，是一种在物流、资金流、数据流上的无缝融合。”
张近东解读【苏宁云商】模式：
张近东称，苏宁云商模式一是要建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式；二是要回归零售本质，建立全资源的核心能力体系；三是建立起开放平台的经营模式。
张近东解释了苏宁的“一体两翼”：“我们在2013年明确提出了以互联网零售为主体，以O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台为两翼的 一体两翼互联网路线图 。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。”最后要达到的效果就是满足“消费者全局体验、全域体验和全需体验”。
在张近东看来，所谓全局体验，就是满足消费者不同情景下的购物需求，将纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店；全域体验是满足消费者在售前、售中和售后的全流程体验需求；全需体验就是利用大数据、云计算、智能搜索等方式，精准理解消费者所思所想，让他们能轻松快速获取所需的商品信息，并方便、快捷地购买。
苏宁云商2014年春季部署会（2014团拜会）张近东讲话全文
苏宁全体管理干部，大家好！
春节假期已经结束，目前总部和大区也已经进入了正常的工作状态，一年之计在于春，2014年是苏宁转型落地、成效突显之年，在春季工作部署会召开之际，我首先向大家拜个晚年。
回顾2013年，我们取得了集团转型发展以来战略上的重大突破，明确了一体两翼的互联网零售发展的方向，做了很多战略布局。但是在集团清晰明确的战略路径下，我们却没有达到理想的业绩。
所以，我们将2014年定位为集团的绩效突显年、战略执行年，要全面再造新十年、新苏宁、新的执行力。强有力的执行力是苏宁二次创业成功最坚实的保障，但今天的执行力不同于十年前标准化复制的模式，而是要坚定战略、创新执行。而创新执行力的核心，我认为在三个关键环节：那就是要有意识上的紧迫感，构建创新执行的法则，并找到科学的执行方法。
首先在意识方面，执行力的提高需要有“危机意识”、“亮剑意识”和“团队意识”。
一是要有危机意识。创业23年来，苏宁人不是最精明的、企业也不是资源最丰富的，但我们凭借“执着拼搏、永不言败”的企业精神，脚踏实地，终于把苏宁打造成为行业内的领导企业。但我们不能停止对事业的追求、安于现状。目前集团正在进行第三次创业，这需要我们有再创业的激情和斗志，所有苏宁人要放下已有的光环，一起奋斗。
二是要有亮剑意识。2013年我就曾讲过，在互联网时代，不是对手的成了对手，不是同行的成了同行。面对新老对手的挑战，我要求大家要回归狼性文化。但我这里所说的狼性，不是狭义的野蛮霸道，苏宁从来都是强不凌弱、弱不畏强，强要强到骨子里。这里所说的狼性，是一种积极进取、不畏挑战、敢于竞争的心态。在互联网时代，我们不能妄自尊大、闭门发展，要打开眼界，去研究所有的对手和同行，针对性的制定竞争策略。但不论对手是谁，我们都要有敢于亮剑的气魄，狭路相逢勇者胜，企业竞争最后拼的往往不是资源而是毅力和文化。所以我呼吁所有干部要唤醒自己已经沉睡了的血性，要敢于和对手亮剑、一拼高下！
三是要有团队协作的意识。随着苏宁涉足的领域的不断扩大，我们的体系越来越庞大，组织越来越复杂，但体系之间的协作却越来越难。这不完全是组织流程的问题，还有心态的问题。现在我们的一些干部变的越来越本位、越来越封闭，事不关己高高挂起，这种心态的存在使得工作沟通的成本上升，导致沟通效率降低。（百晓生注：2014年2月，苏宁连锁平台经营总部和电子商务经营总部即苏宁易购将被合并，线上线下两大平台的运营、市场营销职能将合二为一。在苏宁的各地分公司，绩效的计算方式已经发生悄然调整，苏宁易购的业绩考核任务开始与门店合二为一，各地区公司既要负责门店运营，也要承担易购在本地区的销售业绩，避免线上线下左右互搏。
但大家不要忘记，我们都是苏宁人，有着共同的目标和理想，大家工作的目的都是借助企业的平台来实现自身的价值。独木难成林，只有我们团结一心，我们才能无坚不摧。
其次在执行法则方面，互联网时代的执行不再是标准化的复制，而是要按照“三效法则”来创新执行。
在连锁时代，苏宁的快速扩张得益于制度的标准化，大家工作有章可循。互联网零售时代要求我们要快速赶超，但是由于我们的很多经验和知识结构都来自于连锁，面对大量的新业务，和大量传统业务的创新要求，存在着大量的模糊地带和探索空间。这个时候我们用什么来指导员工自主创新、自主管理，我们如何去选择主攻项目、创新执行，是互联网时代给我们的一个新的考验。
今天我想提出一个围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”，即“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”，希望大家这几天结合会议部署，结合这个“三效法则”来反思13年工作中的问题，思考14年的工作开展思路。
一是用户体验讲效果。我们过去讲“营销为纲”，现在还要加一句“体验为王”。2013年我们做了很多创新业务，但是却没有给用户带来很好的体验，所以虽然我们很努力，但用户却并不买账。今年，我们不能再拍脑袋决策，眼里只是盯着一时的轰动效应和促销效果，而忽略用户的体验。
用户体验是一种意识，集团各个体系都要贯彻这种意识：商品经营体系要进一步丰富SKU的种类、完善品类结构、出样展示和库存部署；线下平台要研究更合理、更人性化的布局、动线、购物流程和服务标准；线上平台的页面设计、搜索推荐、商品信息、支付结算、在线服务要进一步优化简化；市场体系要突破传统的传播形式和渠道，市场推广要满足不同阶层、不同年龄顾客的差异化需求，形成符合互联网时代特征的营销推广体系；服务体系要进一步梳理服务规范和操作流程，提升发货及时率、妥投率、服务满意度等核心指标。我们所有的工作都应以提升用户体验为前提，任何损害体验的行为都必须一票否决，因为失去用户我们就将失去一切。
二是经营创新要讲效益，量化考核目标。转型的目的是发展，是增效，转型的好坏最终都将靠业绩来证明。
我们要深刻理解战略背后的意义，比如全品类、自主产品，不是简单的增加品类、SKU数量、自主产品品牌。全品类是为了丰富用户体验、整合供应链，最终是要寻找新的销售或盈利的增长点；自主产品的目的是为了增强商品研究能力、实施差异化营销，最终是为了提高盈利能力。执行不是为了应付和交差，不以创造价值为目的的执行，都是没有意义的。但是，追求效益应根据发展阶段与业务特点来确定效益的具体指标，效益既包括利润，也包括用户规模、销售规模等；同时，追究效益也不能急功近利，要遵循零售服务的本质，打造坚实的发展基础，从而实现稳定持续增长。
三是制度优化要讲效率。对于企业来说，不存在什么完美的制度，企业的转型也是内部管理制度不断升级变革的过程。而衡量制度变革优化的一个重要原则就是提高效率，不仅包括时间效率，而且也包括资源利用效率。互联网时代，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。效率不是跟我们的过去比、跟自己比，而是跟用户的要求比，跟对手的速度比。今年是集团的执行年，执行必须要讲效率，必须按预期推进，甚至超预期推进，才能抢占市场先机。所以，我们必须基于新的零售模式，以提升运转效率为目标，探索并固化新的制度流程，建立新的开放型管理体系。
围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”给我们提供了一把尺子，用来度量和把握如何选择重点项目，如何去执行，如何去创新。效果第一、效益为本、效率至上。只讲效果，不讲效率，那就会延误战机；只讲效率，不讲效果，那就会仓促上阵；而两者最终的结果都要体现在效益提升上，不讲效益的执行，注定是不可持续的。这就是我们苏宁的互联网思维，在深入理解互联网精髓，并结合零售本质的基础上提炼出来适合苏宁自身发展的“三效法则”，全体苏宁人都要将其作为创新的基本法，从而确保执行显效。
最后，执行还要讲方法。集团2013年的重点是战略布局，那么2014年就要求我们要战术聚焦，重点突破，以“产品决定目标、项目决定组织”的理念作为苏宁互联网执行的方法。
2013年集团由于转型探索而开展了很多工作，虽然方向对了，但是因为缺少聚焦，资源得不到有效的整合，导致很多工作结果却没有达到预期。所以，2014年大家在工作执行的方向上一定要有“产品突破”的意识，要“集中力量办大事”。在测算资源和能力的前提下，明确不同阶段的主攻目标。
2014年，我们一定要把用户体验作为执行的导向，并要求把目标聚焦化、具象化，具体到核心产品上，以“产品决定目标、项目决定组织”的理念，打造苏宁互联网化的执行力，以产品推进带动目标的实现。最终我们要建立起战略性指标、战略性项目，明确哪些品类重点是提升规模，哪些品类是重点在利润，线上占比、自主产品占比必须取得结构性突破，互联网门店、金融产品、移动转售产品等必须领先，然后规定好哪些项目是集团必须牵头抓的，哪些是体系牵头抓的，哪些是部门的重点项目，这次部署会我希望大家要充分讨论，列出清单，定好责任人，对这些项目必须一抓到底，对过程必须要跟踪，年底必须要有考核。用项目管理的方式打破组织壁垒，打破流程障碍，提升效率，注重效果，创造效益。至于项目如何选择，我们要根据“三效法则”的尺子，从纵向的行业，横向的地区来选择：
一是我们要聚焦行业、对标平台，推进行业经营攻略。
互联网的竞争是残酷的赢家通吃，如果我们不对标领先者，即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。所以在总部层面，各商品经营体系要立足行业、立足平台推进经营攻略。无论是电器、母婴、还是超市，都要找到行业的领先者和竞争对手，寻找差距，从而确定每一个品类的渠道经营策略、品牌合作策略、品类经营策略，指导部署大区的地区攻略。
线上线下运营平台，要各自对标全国性的竞争平台，针对性地找出短板，围绕平台建设、会员发展、终端互联网运营能力建设、顾客服务体验等核心指标落实攻略目标，指导部署大区的本地化经营。
二是要细分地区、对标同行，落地市场竞争策略。
大区和子公司层面，要立足自身的线下平台、共享总部的线上平台，明确辖区内的线下、线上竞争对手。针对一级市场、二级市场和三四级市场，不同的对手，要针对性的制定出领先、超越、遏制等具体的攻略目标，联动总部资源实施地区市场的竞争策略。2014年的地区攻略，一方面要突破全国超大规模城市的线上经营格局，另一方面要突破三四级市场O2O的融合，由两头带中间，建立苏宁在全国的行业领先地位。
各位管理干部，2014年的执行成效如何，关键在你们，在于你们的观念、能力的全面互联网化。但是转型互联网，也不能迷失自我，不是一味跟随模仿互联网表面和形式上的东西，否则就是邯郸学步，既理解不透互联网的精髓，也丢掉了自己的特点和优势。所以在企业经营和管理上，我们必须永远坚持自己的根本立足点和特色。在经营上，互联网带给我们的想象空间很大，但做什么、不做什么、怎么做，必须回归零售的本质。在管理上，企业长期持续发展永远依赖于严谨的管理和健康的文化。新技术应用、用户思维、产品迭代创新等是我们要学习的，但不合适的东西我们也必须摒弃，不能一味的神化和盲从，我们要看到互联网文化的本质。一分耕耘一分收获，我相信，只要坚持苏宁执着拼搏、永不言败的企业精神，和创新标准、超越竞争的经营理念我们就一定能实现2014年各项预期的目标。
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百晓生，DT时代商业观察者。