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生产问题分析与解决
1第1讲企业生产中的常 见问题每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见 的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使 公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工 作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最 常用的方法是再增加同样的生产线。 这样一来势必就浪费了不少工时， 增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本 不断增加和效率不断下降。企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源2.不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。 所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分 不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔 离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程 中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心 地混入其中。 不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经 常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将 直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿 意与企业合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响 客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的生产现场常见的问题及错误的解决方式企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同 层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但 是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的 问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。 这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产 现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯 用的方式，是很有现实意义的。高大企业形象。3.设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是 通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证 生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产 过程中设备可能突然发生故障， 导致企业来不及正常生产急需的产品。常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以 管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所 要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。 生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此， 在生产现场将会遇到各方面的很多问题。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起， 这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难 补救的。4.资金积压作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中 的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企 业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。 积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来 判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因 为本月比上个月的订单多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人 员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质 量事故。1.作业流程不顺畅5.人力增加但产能却不能相应地增加在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于 中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业2 所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。 因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下， 增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相 关的人员。但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地 得到明显的增加。 某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为 了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任 意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是， 没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且 屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召 集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部 门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。 结果， 替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却 在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是 很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业 和生产作业环境的危险程度比较大的企业， 更应针对安全生产的特点， 认真地做到安全生产。 任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在， 就往往存在着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说，这一管理工 作在生产献场具有极为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须 严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。 依然没有得到有效解决。6.安全事故阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解 决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算 采取什么样的措施呢？?_______________________________________ _____________________________________________ __________常见问题的错误解决方式探寻生产问题的产生源头企业在解决具体问 S 题时， 往往抱着有火灾就先灭火的心态， 而没有探寻生产问题出现的根源，没有采取有效的方法防堵根本性的 问题。这样，常见的后果便是导致企业本身生命力的慢慢被耗损掉， 直至陷入困境。 因此，在生产现场遇到问题时，要透过表面现象去寻找背后隐藏 的更深层次的根本性问题，然后有效地分析问题产生的根源，思考解 决生产线问题的手法如何运用。这需要从整个流程的运作上着手，然 后逐渐细化到每一条生产线的每一道工序以及每个生产人员等。寻找问题源头的步骤图 1－1 常见问题的错误解决方式 在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题 点。工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合 当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的 方式。但是，通常的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间， 问题又可能重复发生。例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理 人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后 却发现问题依然存在。 生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。 实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生 的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质 性的改善和解决。例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高 所造成的， 直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。 正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业 人员的个人绩效高， 企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能， 这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。 在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期却 无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首 要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的 并不是要将责任推卸给某一个部门。寻找替罪的部门，对寻找问题的 根源没有任何的帮助。 图 1－2 寻找问题源头的步骤 理。寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤：界定、衡量、 分析、改进与控制。1.界定【自检】3 企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的 部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题 产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的 基础。 客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利。客户不购买产品 的原因未必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得 到充分的满足。实际上，如果产品品质有问题，但是品质问题不会影 响到产品的使用功能，客户也是愿意购买的。满足客户需求的标准并 不是惟一的。因此，为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程。2.衡量如图 1－3 所示。界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡 量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如， 企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费相当多的时间，寻找 足够的参考资料，评估对客户的承诺是否值得信赖。 另外，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工 时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格 率，是与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的。经过衡量后， 再进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故 障还是材料供给不足。3.分析图 1－3寻找问题的核心流程当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心 的问题进行专门、细致的分析。例如，企业交货期的延误有 可能是因为材料供应商本身的交期延误，相应地造成了企业 的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所 做的承诺的延误。这样，企业在处理问题时，才能更有针对 性。 因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步 骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影 响到解决问题的效果。1.客户导向流程客户导向流程指的是：首先，对市场进行分析，了解客户的需求 和整个市场的需求；其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足 客户。公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努 力完成生产任务。这其中包含供应商部分，因为供应商也是企业产品 开发的一个环节，它必须提供资源和设备来协助完成新产品的开发。 当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了设计目标，反 馈客户的需求是否真正得到了满足。4.改进与控制只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业 的相关管理者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企 业进行有效沟通的方法。这对于保证产品的及时供货和提高公司的信 誉是非常有利的。 在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要 将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个 记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供 应商也同样按照这样的方式运行。这样，企业才能出色地控制问题 点。2.相关的支持流程为了满足客户导向流程，需要更多的相关部门都来提供协助。这 些相关的支持流程包括：训练与发展、信息情报系统、设备的维护保 养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等。 在这些流程中，训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力 和足够的个人发展机会，充分发挥员工的聪明才智；信息情报系统的 建立，能有效地帮助公司收集数据，为分析决策服务；设备的维护保 养、工装设备管理和质量控制等流程对产品质量都有比较重要的影 响。3.企业的相关流程 寻找问题的核心流程一家企业在遇到运作不顺畅时，首先要寻找问题的核心流程。所 企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。企业首先要考 虑的是今后的经营和发展方向。根据对市场需求的调查，确定最适合 本企业未来发展的方向，进而为这个总体目标付出最大的努力。谓寻找问题的核心流程，指的是思考企业本身成立的目的是什么，追 求利润所采用的方式是什么，企业持续地关注客户的需求是什么。4 制订了企业的长远发展计划之后，接下来就要制订企业在近一二 年内的经营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具 体内容，从而使经营计划随时与市场需求保持高度的一致。【心得体会】_______________________________________________ _____________ _______________________________________________ _____________ _______________________________________________ _____________【案例】管理袋鼠的启示 有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱 笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。 但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了， 这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。 因为袋鼠的身高是 1.5 米，而篱笆只有 2 米高，袋鼠用力一跳就 可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从 2 米 围到了 2.5 米高。但是，围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。 所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？ 澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到 2.5 米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理 人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然 是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只 前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格 爬出去了。 因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋 鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二 天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不 得其解，只好将所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆， 这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全 跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。 为什么现在篱笆的高度已经有 10 米多高了， 甚至已经比长颈鹿还 要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像 鸟笼一样关起来。 其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后， 往往总是忘记了关门。 实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容 易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严 重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。第2讲全面分析生产问 题的关键――明确流程关系企业组织架构与组织运作的冲突原因 如何解决组织架构与组织运作的冲突 企业持续发展过程中的问题的演变 报表的必要性企业组织架构与组织运作的冲突原因 1.组织架构和权责【本讲小结】企业在其成长过程中，常常会经历各个不同的阶段，遭遇不同层 面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的基础，但是企业 往往又因为生产现场问题的层出不穷而陷入困境。在生产现场可能出 现的问题包括：作业流程的不顺畅、不良品的混入、安全事故、设备 故障以及资金积压等。生产现场的问题如果不能得到有效的解决，最 终可能导致企业战略的失败。 在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需 要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考 究竟使用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，企业还需要 对措施实施后的效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，积累经 验，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。 不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织 运行方式各不相同。一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致 按照如图 2－1 的所示。在组织架构的树状图中，总经理处于最高的位 图 2－1 企业的一般架构5 置，一般由公司办公室来专门协助总经理开展工作；往下便是企业的 一级主管部门，包括采购部、制造部、财务部和市场部等，其中可以 存在多个同样类型的部门；各主管部门之下，还可以细分为各个执行 具体任务的科室。 企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也 是不同的。每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指 导各部门完成工作任务。例如，制造部门的作业指导书规定了生产线 上应注意的事项； 检验部门的规范书规定了检验工程必须使用的工具， 以及产品必须达到的强制标准。 公司所从事的几乎所有活动都至少包括一个流程。例如，生产、 图 2－2 流程的概念2.组织运作中产生冲突的原因在传统的ＩＳＯ9000 质量认证体系中， 4.3－4.7 的部分分别针对 各个部门，具体讨论了合同评审、设计开发，以及文件控制的标准， 要求各个部门都要达到各自相应的标准。但是，各部门都达到了ＩＳ Ｏ9000 的标准， 并不意味着就一定能实现整个企业效率和效果的提高。交易、销售和招聘等流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进 行物理加工，并把最终产品交付外部用户。产品质量受生产流程的影 响很大。ＤＡＭＩＣ改善流程流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的 部分，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的 收益。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵义为：界定核心流程 （Ｄｅｆｉｎｅ）、分析关键原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、评估和监控 问题（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善问题（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃ ｏｎｔｒｏｌ）。如图 2－3 所示，详细描述了ＤＡＭＩＣ发挥流程改 善作用的过程和所涉及到的要素。企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并不是各部门效 率和效果的简单累加。实际上，企业所遇到的大多数重要课题都是跨 功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间任何一个环节出现问题， 就可能影响整个企业的效率和效果。多部门协作过程中，往往不可避 免地要产生一些冲突，产生原因可能包括：责任部门的权责规定不清 晰、部门之间存在着利益冲突，以及表单记录的过于繁琐等因素都可 能导致效率的下降。解决组织运作中的冲突：流程改造与组织 重组什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ） 流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发 生或执行，导致特定结果的出现――单个或一系列连续的操作。简单 地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。流程是单个或一 组的活动，先获取输入，再向内部或外部的用户提供输出。图 2－3ＤＡＭＩＣ改善流程◆Ｄｅｆｉｎｅ：界定核心问题流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此 首先要界定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。 ◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析关键原因 80/20 原则表明，绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程， 其产生原因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因，排除主要 问题后，其它的问题也就容易处理了。 ◆Ｍｅａｓｕｒｅ：量评和监控问题6 界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题 点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。 ◆Ｉｍｐｒｏｖｅ：改善解决关键问题 分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改 善措施，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。 不同的责任部门所定义的工作内容是各自不一样的，因此，必然要涉 及到各责任部门所承担权责的重新合理的分配。 如图 2－5 所示，以部门职责为主轴，剖析每个运作流程中所涉及 到的部门，明确各个部门和岗位在流程中所赋予的权力和所需承担的 责任。同时，部门和个人各自分别需要具备必要的能力，以便胜任所 承担的权责。当发现能力不够时，应按照工作说明书的要求，拟定教 育训练计划，从而有效地提高部门和员工的能力。◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：确保绩效受控流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后 的监控，用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而 确保整个运作流程的流畅。 从流程角度解决组织运作中的冲突 一般说，公司组织运作中所出现的矛盾和冲突大部分都来源于责 任部门的权责规定不清晰、部门间存在着利益冲突，以及过于繁琐的 表单记录等多方面的因素。为了解决组织运作中的冲突，从流程分析 和改善的角度出发，实现企业组织的重新组合，从而保证组织运行的 顺畅。实现流程改善和组织重组的具体措施如下：权 责 与 能 力责任部门教 育 训 练 需 求责 任 部 门客户需求 利润追求责 任 部 门作 业 流 程 3作业流程1责任部门作业流程21.以流程为主轴组建管理架构界定出整个运作流程，描绘出流程运作的现状，这样就容易准确 地发现出当前运作流程中的矛盾的来源。针对现状提出最适宜的改善 措施，实现流程的合理化。企业内部多种流程经过改善并汇总起来， 就代表了整个公司的运作方式。 如图 2－4 所示，以新流程为主轴组建公司新的管理架构。客户的 需求和利润的追求是整个公司的需求方向，以此将每一个运作流程都 分别规划下来，并规定相关的责任部门，制订运作流程的衡量指标。 这样，通过流程改造的步骤，将流程重新组合，进而对公司的责任部 门做出相应的调整。图 2－5以部门职责为主轴的组建权责3.以相关规定的合理性来提高效率公司在日常运作中都要执行很多相关的规章制度，这些规章制度 对公司的各项管理提供了很大帮助。但是，并不是所有的规定都是正 确的，不合理的规定非但不能帮助企业改善管理，甚至很可能与公司 的正常运作发生冲突，从而影响到整个企业的行政效率。矛 盾 与 冲 突相关规定相 关 规 定客户需求 利润追求相 关 规 定矛 盾 与 冲 突 分 析 与 解 决客户需求 利润追求报表纪录 相关规定 责任部门作业流程3整 合 与 简 化作业流程1图 2－6作 业 流 程 3相关规定 责任部门作业流程2以相关规定的合理性来提高效率因此，应认真严格地检查企业内各部门的各项规定是否合理和有作业流程1图 2－4作业流程2必要。凡是对生产和管理会产生负面影响的规定，都要坚决、彻底地 予以废除；对于那些比较繁琐并且累赘的规定，要尽最大可能地加以 整合和简化。合理的规定应该是行政作业管理的主因，能卓有成效地 提高企业的行政效率。如图 2－6 所示。以流程为主轴组建管理架构2.以部门职责为主轴组建权责当把运作流程重新确定之后，公司的责任部门也需要做出相应的 变化。为了实现提高客户的满意度和提高企业经济效益的目标，这些4.以报表记录的简化减少行政作业7 企业运用表单记录的最终目的是为了提供管理方面的参考资料， 作为分析决策的依据。与管理规定的运用一样，使用表单记录时也应 清楚使用目的，而不是追求形式的为了记录而记录。主观、武断地认 为推行质量体系就意味着要填写大量的程序文件和表单， “越多越好” 地将表单记录统统交给评审员进行审查。这是对报表记录使用的一种 误解。 在任何公司，都不可避免地要填写大量的表单记录，这项工作需 要耗费相当大的精力和很多宝贵的时间。因此，必须要根据实际需要， 切实地认真研究报表记录存在的必要性， 以减少行政作业的过重负担。 企业应更多地关注与管理重点有关的报表记录，合并和取消那些可有 可无、意义不大的报表记录。如图 2－7 所示。 图 2－9 问题的发现与持续改善改善前run衡 量 指 UCL LCLLSL型态1改善中改善后分布USLLSL型态2型态3 USL LSL USL稳定性差稳定性高合 并 与 取 消报表纪录关 注 管 理 重 点报 表 记 录客户需求/ 利润追求报 表 记 录报表纪录 相关规定 责任部门作 业 流 程 3衡量指标并不仅仅是静态的记录和列表， 而是要 和上一阶段的情形做比较， 并与未来一段时间内的趋 势作比较，从中找到流程状况的变化规律。因此，制 订一种用来衡量流程状况是否有效的指标是非常必 要的。 通过衡量指标的描绘， 能准确地发现流程运作中 出现的问题点究竟集中在什么地方。 如图 2－9 所示， 改善前， 流程中的问题点的分布比较宽； 经过改善后， 问题点越来越往中央集中， 在上下界限附近分布越来 越少。改善后的问题点越集中，越能说明流程运作状 况越稳定。作业流程1作业流程2图 2－7以报表记录的简化减少行政作业【自检】5.以衡量指标监控管理架构的有效性衡 量 指
衡 量 指 在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具体指的是_______，Ａ指 的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的 是_______；并请结合自身在流程改善方面的实际经验，谈谈 你对流程和流程改善的理解。客户需求 利润追求报表纪录作 业 流 程 3衡 量 指
衡 量 指 ?_______________________________________ ____________________ _________________________________________ ___________________ _________________________________________ ___________________ 见参考答案 2－1衡 量 指 相关规定 责任部门作业流程1图 2－8作业流程2以衡量指标监控管理架构的有效性流程规划的目的是希望能使流程在最有效的状 态下运作。那么，必须有一个合适的衡量指标来衡量 运作流程是否真正有效。 例如设备的运作流程的衡量 指标就是计划外的停歇时间，停歇时间越长，说明流 程状况越糟糕。企业问题的演变和确保流程有 效的标准化技巧8企业发展过程中的问题的演变企业在成立、发展过程中，不可避免地会常常遇 到很多问题。经过分析问题产生的原因，可以发现， 企业所遇到的问题主要来源于三个方面： ①总体运作流程过程中的问题； ②生产现场人员 的人为失误；③企业的基本技术问题。如图 2－10 所 示。总体运作流程 问题标准，并不需要文字记录。所谓程序文件，就是将程 序用文字记录下来，作为文件而长期、妥善地保留下 来。 企业相关的管理规定是企业的经过标准化的程 序文件。在生产管理中，不能违背标准程序文件的要 求。例如，ＩＳＯ9000 质量认证体系是由一系列标 准化的程序文件组成的。 如果企业在生产管理中没有 遵循ＩＳＯ9000 的标准，就不能顺利地通过专家的 评审，无法宣称已经通过ＩＳＯ9000 质量认证体系 的认证。LSLUSL人为问题2.标准化保证流程的有效性流程运作的有效性需要通过恰当的衡量指标来 衡量。程序文件就是衡量流程有效性的指标。如图 2 －11 所示，必须认真思考运作流程的每一步骤的输 入是什么，输出又是什么。将这些监控和测量的结果 记录下来并形成文件，移交给下一个部门，从而使整 个流程得以继续运行下去。 标准化的程序文件记录了 每一个步骤的输入和输出， 清楚地界定了每个责任部 门各自所承担的权责。基本技术 问题图 2－10 企业所遇到的不同问题的影响度1.基本技术问题由于企业基本技术所造成的问题点所占的比例 最低。企业的基本技术包含：设备部分、产品设计与 开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基 本技术是企业最基础的部分， 企业的全体人员都会关 注基本技术方面的问题，因此，这方面的问题相应地 也自然发生得最少。过程 PROCESS包含必须的资源为何PDCA PDCA输出OU流程与过PDCA2.人为问题大部分问题的产生与人员有直接的关系， 因为公 司的组织架构都由人来操作， 所有的工艺参数也大都 由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操 作。 因此， 由于人为失误造成的问题所占的比例最高。 其中，新手最容易出现人为的失误。监控与量测 MONITORING AND MEASUREMENT O图 2－11 标准化技巧监控流程运作3.总体流程运作问题总体流程运行而造成的问题， 其比例虽然低于人 为失误所造成的问题比例， 然而它对企业效率产生的 影响却是最大的。 企业中的单个部门运作流程如果不 顺畅， 很可能会导致整个企业的运行效率低下。 因此， 流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题。标准化的程序文件定义出了流程运作的衡量指 标。凭借相关的表单记录，将各个部门按照流程运作 的形式串联起来，监控各个部门之间的互动性，从而 确保整个流程运作的有效性， 最终达到满足客户需求 的目的。案例】报表的必要性：生产产品与生产报表 某企业策划部门的一位助理向他的主管经理诉苦，抱怨工作太辛 苦了，每天都要花费大量的时间和精力递送大量的数据报表。而且只 要订单一旦发生修改，所有的数据报表就又得重新做、重新递送。由标准化技巧确保流程有效：程序文件 1.什么是程序和程序文件程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式， 它可能以文字的形式记录下来， 也可能是约定俗成的9 于这家企业专门从事食品加工，进入车间都得更换拖鞋。根据这位助 理的统计，他每天来来回回递送报表时，仅是更换拖鞋的次数就高达 260 多次。助理以工作太辛苦为理由，要求经理给他加薪。经理决定陪 同这位助理一起递送报表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描 述的那么辛苦。经过考察，经理发现这位助理的描述果真基本属实， 确实需要花很多时间用于报表的递送。但是，经理同时也发现这位助 理每天递送的报表大部分都是没有必要的。如下表所示，当客户的订 单发生修改时，这名助理所要完成的工作。 报表名 称 更换掉原 始订单， 本部 门 订 单 存档 存入电脑 系统 保留订单，是为了防 止电脑中数据万一丢 失的可能 电脑系统从来没有损 坏过，表单没有出现 丢失的情况 出货单位 门市部已经有订单原 稿 制造单位 制造单位只关心一周 之内的订单变动 总裁办公室 总裁从来不看 取消递送 每周送一次 取消递送 只更新电脑 系统中的表 单数据 接受对象 分 析 处理意见第3讲解决生产问题的基础――流程改造流程改造的作用流程改造的切入点 流程改造的步骤从表中可以看出，虽然这位助理每天都很忙碌，但他所做的事情 很多都是没有意义的。事实上，很多表单数据都是可以进行合并或取 消。因此，他的辛苦工作并不能真正帮助公司增加效益，这位助理完 全可以轻轻松松地工作，而且还能达到与以前一样好的工作效果。流程改造的切入点流程改造的概念和目标【本讲小结】任何一家企业都是由多种部门组成的。企业的整体效率和效果并 不是各部门效率和效果的简单累加。企业所遇到的大多数重要课题都 是跨功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间只要某一环节出现 问题，就可能影响整个企业的效率和效果。企业组织运行出现冲突的 原因包括：责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着彼此间的利 益冲突，以及表单记录过于繁琐而导致的效率下降。 为了彻底解决组织运作中的冲突，需要从流程思考的角度出发， 以流程为主轴来组建管理架构，以部门职责为主轴来组建权责，通过 合理的规定和报表记录的简化合并， 有效地提高企业行政作业的效率， 从而实现企业的流程改善和组织重组。1.流程与流程改造在企业生产里， 解决问题的过程中很重要的一个 部分就是进行流程改造。所谓流程，是指以确定的方 式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。 传统的组织以职能部门为中心来开展工作。 它有很多 好处，如集中专家的力量、劳动分工、专业化发展、 引进各领域的最新思想，从而卓有成效地提高效率； 但也存在一些不足之处， 如组织最关心的中心可能导 向老板而不是客户，缺少横向的控制与协调，部门之 间的割裂会导致一些徒劳无功的无效工作等。 为了彻底克服这些弊病， 组织可以用流程为中心 开展工作，这就是流程改造的思路。实际上，流程改 造是一种改进的哲理。 流程改造通过重新设计组织生 产、经营的流程，使流程中的增值的部分增加，不增 值的部分相应地尽量减少，从而获得绩效的明显改 善。【心得体会】_______________________________________________ _____________ _______________________________________________ _____________ _______________________________________________ _____________2.流程改造的目标10 值来获得更大的销售利润和经济效益。 福特公司生产所用的零部件有 2?3 都是外购的，其北美贷款支付 处原有 500 多名雇员，公司准备通过理顺作业程序和装备新的计算机 系统减到 400 人左右，后发现它参股的马自达公司只有 5 人。即使考 虑到两家公司在规模上的差别，人数相差也实在太大。于是福特公司 革新业务流程，将原来员工接收采购部门的订单、供应商发票以及其 它文件审核数据的工作，改为用计算机自动核对，仅此一项措施就将流程改善的最终目标是为了尽最大可能地获取 更大的销售利润和经济效益，如图 3－1 所示。每一 个流程改造本身都需要能起到两个作用： 降低成本和 提高售价。如果企业能切实、有效地使自己的产品的 附加价值比较高，将在竞争中处于十分有利的位置。 产品的附加价值较高具体体现为： 产品本身开发的速 度比其它企业快，产品或售后服务质量比别人好。如 果产品的附加价值确实很高， 那么即使你的产品价格 比较高，客户也愿意争相购买。贷款支付处的人员减少了 75%。 对各公司来讲，不断地开发新的产品，提高产品的附加价值，或 大幅度地降低生产过程的成本，是公司提高利润的常用手段。这些手 段往往也是最有效的。流程改造的切入点1.思考战略战术的重要性图 3－1 实现利润增加的两种途径因此， 流程改造必须要认真考虑如何在售价不变 的基础上卓有成效地提高企业的销售利润和经济效 益。图 3－1 中，正是显示了企业提高销售利润和经 济效益的两种方法：售价不变，企业竭尽全力地降低 产品生产的成本而提高利润； 或真正做到固定利润不 变，通过提升产品的附加价值，来实现产品售价的相 应提升。产品的竞争力强，是吸引客户不断购买产品 的强有力的保证。 【案例】康灵公司是一家拥有近 200 年历史的美国公司。康灵公司从锅碗 瓢盆、玻璃窗等产品起家，现在已经发展成为一家生产光纤、电缆以 及特殊工程陶瓷的大型企业。康灵公司称：公司在 2002 年整个年度的 所有利润的 60%都来源于过去 4 年来所开发的新产品。 该公司目前还在 生产过去的产品，但这样仅仅是为了周转现金，而不再是公司的主营 业务。公司通过改造流程，不断地从开发新产品和增加产品的附加价当人们进行流程改善时， 首先需要思考公司的战 略战术的重要性以及战略战术的恰当运用问题。 战略 决定了公司的运行方向：工程设计或制造的导向，也 可能是以降低成本为手段来抢占更多的市场份额。 如 果公司希望快速成长为一家集团性的大型企业， 那么 市场占有率就是公司最主要的经营方向。 战略的成功需要战术上的强有力的支持。 流程改 造的切入点之一就是寻找最薄弱的战术环节。 如果企 业在物流、 供应商的开发、 人才培养等方面比较薄弱， 或是制造部门本身的制造效率比较差， 就需要针对这 些最薄弱的环节，找出十分有效的改善措施。2.思考对顾客的影响程度对于一般公司来说， 整个公司运作的目的就是希 望争取产品能最大限度地让客户的需求得到满足， 能 尽可能多地争取到客户的订单， 并且保证客户能很爽11快地付款。因此，流程改造的第二个切入点就是思考 各个流程对顾客的影响程度如何。 一般来说， 对顾客的影响程度越大的流程就是公 司应该优先考虑重点改善的流程。因为，公司为流程 改造所做的一切努力， 并不仅仅是单纯为了提升公司 各部门的行政效率， 更重要的是要提升广大客户对公 司所有产品和售后服务的满意度。 一旦客户的满意度 能大幅度地得到提升，客户就会比较爽快地付款，并 且即使在公司面临提高产品售价的压力的情况下， 客 户还会考虑持续购买公司的产品和售后服务。寻找重点问题是流程改造的另一个切入点。 根据 80?20 原则可以知道，绝大部分问题可能集中在某几 个运作流程或某几个部门。 当这些部门将各自的问题 解决完毕之后， 大部分的问题也将相应地随之而被排 除掉， 其余剩下的细枝末节的部分自然也就迎刃而解 了。 因此， 花费必要的时间用于寻找流程中出现差错 的重点是一项很重要的工作。通过ＳＷＯＴ的分析， 通常可以先识别核心流程， 然后拟定一系列的衡量指 标，根据衡量指标来判断出现异常的部分。那么，出 现异常最严重的部分就是人们所要寻找的重点问题。3.思考公司组织运作中的跨部门的程度5.思考产生限制的潜在原因流程改造的第三个切入点就是思考公司组织运 作中的跨部门的复杂程度。 有些事情本身的运作流程 是单一部门的，只由该部门独自处理即可完成，而不 需要太多复杂的思考；有些运作流程则相对比较复 杂，会涉及到多个部门。例如，对于新产品开发的运 作流程，就牵涉到多个部门之间的协作：业务部门需 要了解市场的需求，并将市场的需求转换给工程部 门， 工程部门根据市场需求的指导而成功地开发出能 使顾客喜爱的新产品；工程部门在开发过程中，需要 思考采用材料的标准，这就需要咨询采购部门，还需 要咨询制造部门是否具有设备和能力来生产这样的 产品。另外，还会涉及到检测部门的检验等一系列的 过程。 在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限 制的潜在原因。公司期望在战略指导下的成长发展， 希望公司的每个部门内部人员的管理水平都有效地 得到提升。但是，效果的实现往往会受到各种潜在因 素的限制。 如果公司的管理规范规定不清楚， 或工作人员对 自身工作的职务职责了解得不清楚， 都将会导致公司 教育训练的需求计划没有办法展开， 从而限制了员工 个人的成长。 员工成长受到限制又相应地将会影响整 个企业的发展。那么，思考清楚产生这种限制的根本 原因就是改善流程的最重要的切入点。6.了解差异的根源（ＰＤＣＡ验证）当人们已经找到流程改造的切入点时， 还必须进 一步地了解差异的根源。 根据企业过去所做过的一些 流程重组或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循环的资料， 比较彼此之间的差异所在。 过去的流程改造经验应是一笔值得十分重视的 财富。 根据已有的资料， 分析曾经所做过的改善工作， 判断筛选出真正有效的改善措施及其适用的场合， 评 估改善后所带来的效益。 如果改善后的效果并不是很 好，那就需要重新展开新一轮的流程改善。通常，人 们通过效果与效率的衡量来控管每一次的流程重组 或流程改善。例如， 设备保养流程中的涉及跨部门的程度就比 较简单，可能只与设备部门有关。当出现比较重大的 维修事件时，将由设备部门来实现；设备的日常保养 部分通常由生产单位来协助完成。 因此设备保养流程 最多只涉及到两个部门。4.寻找重点问题（80/20 原则和ＳＷＯＴ 分析）衡量流程改善有效性的标准效率和效果是衡量流程改善有效性的标准。 流程 改善的最大效果是保证流程的顺畅， 流程顺畅的结果12便是产品竞争力的相应上升和客户满意度的提高， 并 且企业获得的附加价值的有效提高。此外，流程改善 的效果还表现为生产线上出错机率的降低、 库存数量 的减少，以及产品生产成本的降低。2.确认客户的需求流程改造的第二个步骤是要确认客户的需求。 客 户的需求是在不断改变的， 客户目前的需求与将来的 需求显然是不一样的。客户需求的改变，决定了产品 在制造过程中所要满足的事项也要相应地改变。 此外， 不仅仅是与一个客户的要求有可能会时刻 发生改变， 公司所接触的其它客户往往也是经常变化 着的，所以注意了解不同客户的需求也很重要。公司 的相关部门必须时刻注意确认客户的需求， 当发现客 户的需求发生改变时，公司要及时地采取应对措施。 【案例】厦门有一家专门生产刀具的公司。有一批客人曾经去参观这家公流程改善后，还能明显地提高生产线的生产效 率，具体表现为：重复返工的现象减少，既能节约成 本，又能加速产品的生产。另外，流程得到有效改善 后，新产品的开发周期也能够大大地缩短。司的生产线， 发现生产线上正在生产的水果刀一面是涂有印刷油墨的。 客人为此产生了疑问，油墨是含铅的，这样的水果刀在使用时油墨会 不会掉下来，该产品在使用安全性方面的质量是否还存在问题。后来， 参观的客人将这些问题反馈给了这家公司的老板。老板解释说，这种 产品一般是卖到中东地区，油墨本身有没有毒性对产品质量并没有影 响，因为客户对这方面没有要求。 实际上，中东地区的客户对水果刀的要求就只是样子长的像把刀 子，至于油墨会不会脱落，没有任何要求。这种水果刀在第一次切梨 子时，梨子分成两半，一边是白的，另一边则是黑的，刀子上的油墨 早就不见了。 这个例子说明，需要满足客户当前需要的产品就是合格的产品， 都是可以被客户所接受的。当客户的需求发生变化时，产品的质量指 标也必须及时地跟着做出相应的变化。流程改造的步骤流程改造的具体步骤 1.革新观念进行流程改造时， 企业各层次的主管应具有革新 的观念。如果总觉得目前的产品已做得很好，就不再 需要进行改善了，这种观念是陈旧和保守的，对流程 改造有非常不利的影响。 企业为了长久地保持强大的 竞争力， 就必须不断提升产品的质量， 改善组织结构。 革新观念认为：产品没有最好的，只有更好的； 运作流程的效率没有最高的，只有更高的；公司在不 同时期所遭遇的问题也在不断地变化， 公司的组织结 构也必须随着发展的需要而不断进行改进。 一般来讲，公司扩大了市场占有率，迅速得到发 展，说明企业过去的措施得当。但是，过去的措施未 必就能保证公司在今后的发展中持续保持强大的竞 争力。因此，必须要让公司从高层到基层的主管都有 革新观念。流程没有最好的，只有更好的。有了这种 革新观念才能保证整个企业持续拥有强大的竞争力。3.了解现状人们知道， 企业的产品生产应以客户的需求为导 向，必须根据客户需求的改变而及时相应地调整生 产。 产品所需的满足指标的调整， 引起了生产的调整， 也必然涉及到具体流程的调整， 因为产品是流程处理 的结果。 为了满足客户的需求，改造生产流程，首先必须 了解公司现行的运作流程的效率和效果情况。 公司有 关人员需要绘制现行流程的流程图， 利用既定指标来 衡量现有流程的状况，分析其薄弱环节，从而有针对 性地对现有流程进行改造。4.寻找核心流程进行流程改造的下一个步骤就是寻找核心流程。 寻找核心流程可以依照 80/20 原则， 如果大部分问题13出现在某一个流程之中， 由于该流程导致了公司效率 低下，就可以利用衡量指标将该流程的现状体现出 来。那么，衡量指标所展现出来的核心流程就是人们 首先要改造的部分。 另外，核心流程也可能来源于战略思考。公司在 制订经营计划时，应认真地考虑企业的强项和弱项、 外在的机遇与挑战。经过这样的认真考虑之后，如果 发现对公司产生增长最重要的是人力资源， 那么首先 需要改造的核心流程就应是人力资源部分。矛 盾 冲 突客户需求/ 利润追求衡 量 指 作业流分 析 解 决报表纪录5.重新设计流程找到核心的运作流程后， 需要重新思考流程的合 理性，根据未来的需要考虑对流程做出合理的改进。 如果原有流程完全不能满足生产过程的实际需要， 则 可以重新设计新的运作流程。 新的流程一旦确定，首先需要进行监控，评估新 的运作流程是否确实真正有效， 如果没有效果就必须 重新思考、设计和改进。衡 量 指 相关规定 责任部门衡 量 指 作业流程1图 3－2 组织管理结构的改造作业流程27.监控和再改善流程的改善是一个长期持续的过程， 没有哪个流 程经过一次改善之后就可以确保不会再出现任何新 的问题。实际上，客户对产品的需求不断在变化和提 高之中， 产品生产对流程的需求必然也相应地在随之 发生改变。 因此，流程改善后并不是改善工作的终止。必须 加强对改善后的流程的监控，从而发现新的问题，为 下一轮的改善工作积累资料6.流程重组后组织和权责的重新调整如图 3－2 所示，以新流程为主轴组建公司新的 管理架构。 客户的需求和利润的追求是整个公司的发 展方向，以此将每一个运作流程规划下来，并规定相 关的责任部门制订运作流程的衡量指标。这样，通过 流程改造的步骤，将流程重新组合，进而对公司的责 任部门做出相应的调整。 当把运作流程重新确定之后， 公司的责任部门也 需要做出相应的变化。 这些不同的责任部门所承担的 工作内容是不一样的，因此需要修改公司的组织结 构，如图 3－2 所示。企业本身的组织结构是不断地 成长和演化的。【自检】“流程改造的根本目的是为了满足客户的需求，以实现 追求最大利润” ，你认为这句话是否正确？结合你的实际感 受，谈谈你对此问题的看法。?_______________________________________ ____________________ _________________________________________ ___________________ _________________________________________ ___________________ 见参考答案 3－1不断成长和演化的管理系统14TQM客户满意流程中的增值部分增加，不增值部分减少，从而获得绩效的卓有成效参与P P P A C 福利$ D A C D A C D的改善。流程改造最直接的目的就是追求尽可能大的销售利润和经济 效益。 公司寻找流程改造的切入点时，需要思考战略战术的重要性，思服务员工 组成企业考改造对客户的影响程度，考虑公司运作中跨部门的程度以及寻找差 满意 异产生的根源等。在具体进行流程改造中，需要遵循一定的步骤：革利润$ 新观念、确认客户的需求、了解流程的现状、寻找核心流程和流程的顾客市场&业务需求 设计开发功能重新设计以及组织架构的重新调整。【心得体会】产品制造实现品保质量保障_________________________________________ ___________________ _________________________________________ ___________________ _________________________________________ ___________________图 3－3不断成长与演化的管理系统企业的管理系统按照客户需求―客户满意的模 式不断地成长和演化。 公司运营过程中需要不断确认 客户的需求，以及争取及时得到客户的满意。为了达 到这些目标，公司通过对客户满意度的衡量，寻找出 比较薄弱的流程，分析造成流程薄弱的因素，并有效 地排除这些因素。这样，流程就能得到重新组合，组 织架构也随之进行相应的调整， 组织责任也随之产生 新的变化。此时，公司的相关管理规定也要根据新的 需求做出必要的修改。 如图 3－3 所示。每一个运作流程所遵循的规律 特点都是从客户的需求到客户满意度的循环。其中， 包含了产品的实现、产品质量的检验，以及客户满意 度的变化的检验监测等。当发现产品质量参差不齐， 或客户的满意度越来越差，公司高层就必须分析、检 讨出现问题的流程并改进这些不完善的流程。 公司还需要考虑流程改造过程中所需要的设备 和资源的有力支持， 必须有相关的公司规定来支持流 程的运作。 流程运作是否有效又需要有比较客观的指 标来衡量， 这些衡量指标的确定和监控测量由相关的 部门负责实现。 流程运作的过程中，需要多方面的全力支持，所 涉及的人员必须具备一定的能力和技能。只有这样， 流程才能持续运作下去。另外，明确运作流程的服务 对象，才能使运作流程体现出有效性，对公司绩效的 改善做出贡献。第4讲发现问题的工具――5Ｓ实务如何发现异常 5Ｓ的基本概念和意义 5Ｓ在企业中的灵活应用【本讲小结】流程改造是解决企业生产问题过程中最重要的环节。所谓流程， 是指以确定的方式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。 流程改造的思路就是组织可以以流程为中心来开展工作。流程改造是 一种改进的哲理。流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使异常处理的第一步：发现异常 5Ｓ实务的含义15?整理(SEIRI) ?整顿(SEITON) ?清扫(SEISO) ?清洁(SEIKETU) ?教养(SHITUKE)企业的老总只要在今天下午下班之前要求所有员工 明天早上整理好各自的工作岗位， 如果由于整理没有 到位而给客户留下负面影响， 部门主管及其下属员工 将要负担全责。 在这样的强制命令下，员工们也会收拾现场，甚 至把一部分东西藏起来。但是，这样做的结果是工厂 牺牲了第二天的工作效率。 企业在推行 5Ｓ的过程中需要投入很多资金和人 力资源， 如果惟一目的就是希望能让客户参观时觉得 公司非常干净整洁， 就根本没有必要投入那么多的资 金和人力了。因此，这样临时突击性的整理活动并不 是实施 5Ｓ的目的。图 4－15Ｓ的含义5Ｓ实务，是指对生产现场的各生产要素（主要 是物的要素） 所处状态不断地进行整理、 整顿、 清洁、 清扫和提高素养的活动。由于整理（Ｓｅｉｒｉ）、 整顿（Ｓｅｉｔｏｎ）、清扫（Ｓｅｉｓｏ）、清洁 （Ｓｅｉｋｅｔｕ）和教养（Ｓｈｉｔｕｋｅ）这五 个词语中的第一个字母都是“Ｓ”，所以简称“5 Ｓ”。5Ｓ活动在日本的企业中早已广泛实行，类似 于我国企业中过去推行的文明生产活动。 5Ｓ活动在西方和日本企业中的推行，有个逐步 发展、不断总结提高的过程。开始的提法是开展 3Ｓ 活动，以后内容有了补充，改为 4Ｓ，最后内容增多 到 5Ｓ；不仅内容增加和丰富了，而且按照文明生产 的各项活动的内在联系和逐步地由浅入深的要求， 把 企业的各项活动系统化和程序化；5Ｓ活动总结出在 各项活动中， 提高员工素养这项活动是全部活动的核 心和精髓。近年来，我国企业为了提高生产现场的管 理水平，也学习和推行了 5Ｓ活动。2.实施 5Ｓ的真正目的在碰到任何问题，或制订任何规范时，人们都要 明确做这件事情的目的。 如果出于在外人参观时维护 企业良好的形象这样的目的而实施 5Ｓ，实际上是对 5Ｓ含义的一种误解。 5Ｓ在企业生产管理中的作用也 体现不出来。 ◆管理人员的责任重点在于异常管理 目前， 企业的管理人员绝大多数进行的是脱产管 理，管理人员并不直接参与产品的生产。管理人员的 待遇往往是普通生产人员的 3～4 倍，管理人员的价 值就在于能在生产线出现异常时能及时、 妥善地解决 问题，从而使公司避免遭受重大的损失。因此，管理 人员的责任重点在于异常管理。 ◆异常管理首先在于及时发现异常正确认识和理解 5Ｓ1.对 5Ｓ的误解有很多刚开始实施 5Ｓ的企业认为：5Ｓ无非就 是成天扫地、整理东西以及将事情定位。在这种想法 作用下，他们认为 5Ｓ仅仅是为了在企业有客户来参 观或重要的政府官员来视察时， 能让企业给外界留下 良好的形象， 让人觉得本企业已经脱离了家庭作坊式 的生产。一句话，他们误认为 5Ｓ仅仅是改善企业形 象的工具。管理人员解决异常问题、 避免产生损失的第一步 实际上，如果企业是出于改善企业形象而实施 5 就在于能够有效地及时发现异常。如果无法发现异 Ｓ实务的话，那就大可不必了。因为，不实施 5Ｓ的 常，管理人员的能力再强也无法体现。因此，5Ｓ真 正重要的意义在于能及时、有效地发现异常。5Ｓ认 企业也可以在有客户来企业参观时突击性地进行打 扫、 整理。 例如， 如果明天中午有客户要来工厂参观， 真规划正常的事情，对照之下，异常自然也相应地容16易显现出来。例如，在 5Ｓ中进行整顿的过程中，没 有人会在设备表面上漆黑色的油漆， 因为黑色油漆虽 然看起来不显得脏，但对于发现异常却没有意义。一 般来讲漆的颜色是浅色的，设备的某个零件一旦松 脱，油滴到漆面上很容易就能被发现。 ◆5Ｓ规划还包含行政管理部分 5Ｓ的规划并不仅仅包含了硬件制造部分，还包 含了管理效率部分。根据 5Ｓ的定义，5Ｓ就是安排 正常地发现异常，其中就包含了行政管理。行政管理 的正常情形指的是日常规划下每天所需完成的任务 和职责。行政管理人员应按照 5Ｓ的要求，将日常性 的工作正常规划。如果没有预先进行正常的规划，就 很难发现管理工作中忽然出现的异常情况。整理是把要与不要的人、事、物分开，再将不需 要的人、事、物加以及时、有效地处理。在现场工作 环境中，区分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文 件是需要或不需要的， 这样对于提高工作效率是很有 帮助的。 整理是开始改善生产现场的第一步。 其要点是对 生产现场现实摆放和停滞的各种物品进行分类；其 次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余 的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的 工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清 理出现场。这一步是树立良好作风的开始。【自检】《老子》这书本里曾记载了一则有趣的故事。有一个人 胸怀大志，发誓要做出一番惊天动地的大事：宰杀龙。为 了达到这个目标，他花光了所有的家产，拜师学习屠龙剑 法。他将屠龙剑法练得炉火纯青，自信能将龙全部杀掉。 但是，当他苦练 20 年后，准备下山杀龙时，却想尽了所有 办法也找不到龙，结果只能是英雄无用武之地。 读了上面的寓言故事， 结合本讲中 5Ｓ实务的内容， 你受 到了什么样的启示。请简单地谈谈你的想法。2.整顿（Ｓｅｉｔｏｎ）整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。通 过上一步的整理后， 对生产现场需要留下的物品进行 科学合理布置和摆放， 以便在最快速的情况下取得所 要之物，在最简捷有效的规章、制度、流程下完成各 自的任务。 生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率， 提高产品质量，保障生产安全。对这项工作有专门的 研究， 又被称为定置管理， 或称为工作地的合理布置。?_______________________________________ ____________________ _________________________________________ ___________________ _________________________________________ ___________________ 见参考答案 4－13.清扫（Ｓｅｉｓｏ）清扫是把工作场所打扫干净， 设备异常时马上修 理，使之恢复正常。清扫过程是根据整理、整顿的结 果，将不需要的部分清除掉，或标示出来放在仓库之 中。 现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃 圾等， 从而使现场变脏。 脏的设备会使设备精度丧失， 故障多发，影响产品的质量，使安全事故多得防不胜 防；脏的现场更会影响人们的工作情绪。因此，必须 通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅5Ｓ实务的应用5Ｓ的内容和具体要求5Ｓ包括了整理、整顿、清扫、清洁和教养等活 动。每一项活动分别包含了不同的具体内容和要求。 接下来将对各项内容进行详细介绍。1.整理（Ｓｅｉｒｉ）17的工作环境，以保证员工们都能安全、优质、高效率 地工作。现企业生产现场东西随便乱丢， 分不清垃圾还是库存 品， 客户自然就难免会对企业生产的产品质量失去信 心。 实施 5Ｓ实务之后，企业可以按照制度来规划、 控制生产的过程，而不再是凭借企业本身的默契。5 Ｓ会使企业的生产条理清晰。因此，对于企业来说， 5Ｓ就是向外界宣传公司形象的最佳推销员。4.清洁（Ｓｅｉｋｅｔｕ）清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真地维护， 保持完美和最佳的状态。在产品的生产过程中，永远 会伴随着废弃物的产生，这就需要不断加以区分，随 时将它清除掉。这就是清洁的真正目的。 清洁并不是单纯从字面上来理解， 它是对前三项 活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源， 创造一个良好的工作环境，使员工们都能愉快地工 作。这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是 很有帮助的。2.5Ｓ是降低生产成本的节俭家（Ｓａｖ ｉｎｇ）5Ｓ是降低生产成本的指标之一。当企业推行 5 Ｓ时， 能切实有效地在生产过程对需要定量的部分进 行最佳掌握控制，根据所需要的量进行反馈，及时地 做出修正。 同时， 由于在生产过程中进行了定量定位， 工厂很容易发现产生异常的部分： 产生不合格品的部 分、产品浪费的部分，以及产生多余半成品的部分。 当企业直接发现了产生异常的部分， 才能认真思 考产生这些异常的原因， 然后才能思考改进的对策来 妥善地解决问题，从而有效地降低产品的生产成本。5.教养（Ｓｈｉｔｕｋｅ）教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律。努力 提高人员的素质， 养成严格遵守规章制度的习惯和作 风。这是 5Ｓ活动的核心。没有人员素质的提高，各 项活动都不能顺利开展，也不能持续下去。因此，实施 5Ｓ实务，要始终着眼于提高人的素 3.5Ｓ是企业进行安全生产的安全守护神 质。5Ｓ活动始于素质，也终于素质。在开展 5Ｓ活 动中， 要贯彻自我管理的原则。 创造良好的工作环境， 不能指望别人来代为办理， 而应当充分依靠现场人员 （Ｓａｆｅｔｙ） 来进行彻底改善。 5Ｓ同时也是企业进行安全生产的安全守护神。 对于一家生产现场杂乱无章的企业来说， 潜在的危险 5Ｓ实务产生的效益 性很高，在生产过程中很容易产生类似的安全事故： 设备倾倒、电源接头漏电，或企业在生产现场中为了 回避材料而被机器设备碰伤。 从 5Ｓ的具体实施中，就可以有效地清理现场的 杂物，保持行道通畅，减少磕碰的机会，创建一个明 快的工作环境。5Ｓ所起到的效果就包括让公司生产 现场的环境更为安全，抑制安全事故的发生。4.5Ｓ是标准的推动家（Ｓｔａｎｄａｒ 1.5Ｓ是公司的最佳推销员（Ｓａｌｅｓ）5Ｓ本身展现的效益之一就是： 5Ｓ是公司最佳的 推销员。 仅仅通过外观无法判断一家公司究竟是家庭 作坊还是制度完善的公司。当客户来到公司参观，发ｄｉｚａｔｉｏｎ）5Ｓ能极有成效地推动标准的生成。企业生产现 场的每一环节都要进行合理规划，根据生产的经验， 将合理的规划逐步标准化。产品生产时，按照作业标 准的规定来严格执行， 按照检验规范的方式来检验产18品的质量。此外，产品生产过程中，相关员工还必须 依照注意事项的要求而安全进行生产。 如果整个现场 的环境杂乱无章， 即使硬要强制推行标准化也是很困 难的。 因此，推行标准化的一个前提就是推行 5Ｓ。这 样，标准化的对象才有针对性，也更有事实依据。通 过 5Ｓ的实施来发现生产过程中的异常，并推动标准 化的实施，防堵异常情况的发生。5Ｓ实务是指对生产现场的各生产要素（主要是物的要素）所处状 态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。5Ｓ是在长期 的生产实践中摸索出来的管理经验。其中，提高员工素养这项活动是 全部活动的核心和精髓。 近年来， 我国企业为了提高生产现场的管理水平， 学习和推行了 5 Ｓ活动。5Ｓ的推行能给企业生产带来明显的效益。它能成功地向外界 推销企业的良好形象，有效地帮助企业大幅度地降低产品的生产成本 和生产现场安全事故的发生，并推动企业标准化的建立。另外，5Ｓ还 能大大提高企业员工对工作的满意程度。5.5Ｓ是工作满意的创造家（Ｓａｔｉｓ ｆａｃｔｉｏｎ）5Ｓ同时也是工作满意的创造家。企业在推行 5 Ｓ的过程中，能十分有效地让工作的环境比较合理， 能让在这种工作环境下工作的员工都感到很舒服， 这 对提高员工的满意度， 继而相应地提高员工的生产的 积极性有直接的良好效果。 另外，如果企业的薪资制度合理，而且保证升迁 管道畅通，确保员工工作时与周围的人员相处很好， 也能提高员工的工作满意程度。相对来说，工作满意 度的提升，必将有利于员工少犯错误。【案例】曾经有个客户到一家传统的铸造加工工厂参观生产现场，发现这 家工厂的 5Ｓ做得非常好。一般的传统铸造加工工厂通常来讲比较危 险，而且环境比较脏、乱，铸造产品经过机械加工之后，车间里应该 到处都是铁屑或油污。但是这家工厂的生产现场的清洁、整齐程度大 大好于其它的制造厂家。 这家企业对设备通常进行每周保养。保养设备时，作业人员拿着 布包和工具箱，布包打开之后是一张画满零件轮廓的帆布。工作人员 将零件拆卸下来，放到帆布上相应的零件轮廓中。拆卸过程中所需要 的工具都摆在木板上。拆卸完毕，对每个零件进行保养或者更换，然 后重新组装起来。整个保养过程有条不紊，丝毫不出差错。 原来这家企业的苏总裁对管理特别重视。有一次，他在车间巡视 时发现地上有一把扳手，机床加工完之后铁屑没人扫。总裁做的第一 件事情就是直接关掉电源总开关，全厂一片漆黑，整个车间好像捣了 马蜂窝，所有的人都很紧张起来。因为对于铸造企业，断电 1 小时就 可能使铸造熔炉出现问题，甚至导致设备损坏。等到工作人员把所有 的现场清理之后，总裁才合上了电源总开关。 因此， 这家铸造厂的 5Ｓ做得好的缘故是因为有一位管理严格的总 裁。5Ｓ的推行，需要公司高层主管的关注。如果公司高层主管主观上 不关心 5Ｓ，或本身不了解 5Ｓ的含义，那么 5Ｓ就很难实施下去，也 很难有良好的效果。【心得体会】_______________________________________________ _____________ _______________________________________________ _____________ _______________________________________________ _____________第5讲记录与归纳问题 的法宝――3Ｕ改善备忘录介绍 3Ｕ改善备忘录 观察 3Ｕ的技巧 3Ｕ改善备忘录的范例3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录）为什么需要记录问题在实施了 5Ｓ的企业中，在正常事情的规划中很 容易找到异常的事情。但是问题发现后，由于没有进 行必要的记录和归纳，从而使问题零零碎碎，难以进【本讲小结】19行系统的解决处理，或过一段时间后的问题即被遗 忘。这样，同样的问题就又可能重复出现。 对于一名部门的主管来说， 他有发现并及时解决 问题的职责。但是往往由于他当时忙于处理某件事 务，而忽视或遗忘了当时生产现场所出现的问题。例 如，如果企业的老板要求主管去现场催货，当部门主 管来到现场，发现很多原料堆放在合格品区，或成品 堆放在过道上，成品的质量是否存在差别也没有标 识。在主管急于处理订单事务的情况下，如果不及时 地加以记录， 那么当时现场出现的这种定位定置的异 常问题很可能就容易被遗忘。3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录）的概念出现，正是 为了帮助管理人员在发现生产现场的异常现象时， 及 时、有效地将问题记录下来进行分析、处理。3ＵＭ ＥＭＯ改善备忘录需要记录的异常问题包括以下三 大类：在企业的生产现场，还经常可以看到这样的情 形：在生产线的一端，一大堆技术人员非常紧张地进 ◆不合理的现象 行工作； 而生产线的另一端， 却有很多人员无所事事。 例如， 将检验完毕的产品封装在包装盒中送到仓 因为正在处理的事务需要一定的技术， 而很多工作人 员不具备这样的技能，所以在一旁无法帮忙。显然， 库。为了察看包装盒中的产品是否封装正确，又将封 这显然是不合理的， 需要记录下来进行改进。 这样的生产线的效率肯定是不高的。 暴露出来的问题 装打开。 实际上，只需对部门产品包装进行抽样检查就行了。 就是人力资源配备得不合理。 因此， 企业需要具备随时记录生产现场出现问题 的良好习惯，及时将发现的不合理的事情记录下来。 针对记录的问题， 组织有关人员详细分析问题产生的 原因，从而为有效地解决这些问题打下坚实的基础。 ◆不均匀的地方 例如，在生产线中往往有很多人过于繁忙，而有 的人却闲得无事可做；有些设备非常紧张，而另有些 设备却长期闲置。这些是属于资源分配不均匀的地 方， 需要及时地记录这些问题， 寻找调试均匀的方法。 ◆不节省的环节 例如，目前的运作方式下固定的产生废料。材料 送去冲料时， 只有一个冲孔， 但是预留的位置却很大， 这部分材料应该加以充分利用。 使用备忘录记录这些 问题，请模具设计部门适时修改模具，就能节省下很 多贵重的原材料。记录问题的法宝：3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备 忘录） 1.什么是备忘录备忘录是指将日常性工作中突然想到的方案、 概 念甚至灵感都及时地记录下来， 从而为更好地帮助进 一步深入开展下一阶段的管理工作打下坚实的基础。 例如，在日常工作中，按照事情的紧急程度，可以将 事情分为必须立刻处理和稍后处理的事务。 管理人员 可以使用红色和黄色两种标签将这两类事务进行清 晰的分类， 从而指导今后自己处理事务的紧急和可暂 缓的先后次序。观察 3ＵＭＥＭＯ的技巧1.5Ｗ1Ｈ方法2.3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录）的具体内 容企业的管理人员在使用改善备忘录记录异常时， 必须要有技巧才能容易发现问题点。 立足于客观的角 度，抛开管理人员的主观意识，通过不间断地观察需 要改善的作业流程，才能真正记录到最客观的现实。 异常情况记录下来后， 就要立即或尽快地逐项考 查，从中找出问题和产生问题的原因，寻找改善的方20法。通常采用 5Ｗ1Ｈ法对记录的内容进行分析研究。 5Ｗ1Ｈ法是对每一项作业都从“目的（Ｗｈｙ）、对 象（Ｗｈａｔ）、地点（Ｗｈｅｒｅ）、时间（Ｗｈ ｅｎ）、人员（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六个 方面提出问题并进行考查。改善备忘录的应用及范例改善备忘录的填写表 5－1 5W1H 目的（Why） 现状 干的目的5Ｗ1Ｈ分析表 为什么 有无必要性 改善 理由是否充 分任何人都可以根据自己喜欢的风格来制订改善 备忘录的格式， 所使用的备忘录只需符合实际工作的 需要即可。这里仅仅介绍改善备忘录的一般格式，如 图 5－2。在实际的使用中，管理人员可以结合现场 的实际情况，在内容和格式上做出相应的调整。 这种格式的改善备忘录包含了 17 项主要的内 容。这些内容主要包括了文件编号、现场名称、发现 问题点的时间、 问题点的简要描述以及简单的改善方 案和所需资金等情况。 改善备忘录内容的详细填写如 表 5－2 所介绍。对象（What）干什么为什么要作 这个能否干别的地点（Where）在何处干为什么在此 处干能否换个更 好的地点 能否换个更 好的时间 能否换别人 干更好 能否有更好 的办法时间（When）在何时干为什么在这 时干人员（Who）由谁干为什么由他 干方法（How）用什么办 法干为什么这样 干实际运用时，可按“5Ｗ1Ｈ分析表”进行，见表 5－1。第一次分析，从六个方面分析现实的状况；第 二次分析，从六个方面进一步问一个为什么；第三次 分析，从六个方面考虑能否有更好的方案，能否有替 代的办法。通过这样的分析，就可以找到进一步深入 改进的方向，这样才能有针对性地解决问题。2.3Ｕ ＭＥＭＯ的优先关注点由于生产现场的特点存在着差异， 可能出现问题 的概率也有所不同。越容易出现问题的地方，3Ｕ Ｍ ＥＭＯ越要引起足够的重视。一般来说，3ＵＭＥＭ Ｏ应优先关注的地方包括：人多的地方、人员闲置严 重的地方，以及人机配合的地方等。图 5－23Ｕ ＭＥＭＯ填写程序表 5－2 序号 内容改善备忘录的填写内容 填写说明21 1 编号 按照管理人员的个人习惯和企业 的生产习惯编订文件的号码 2 3 4 所属单位名称 姓名 作业内容 发生问题点的单位名称 问题点发现人和记录主管的姓名 观察特定的运作流程，发现不合理 的地方 5 工程要点 描述流程运作的情形，可以用拍照 的方式记录下来 6 7 8 9 工程名称 3U 内容 日期 问题点描述 出现问题的工程或者工序 将出现的问题点按照 3U 内容分类 发现问题点的时间 按照 5W1H 的内容，具体描述问题 点 10 11 问题点略图 提出改善方案的时 间 12 改善方案内容 简单画出问题点的图画 记录提出解决问题的具体方案的 时间 详细描述改善方案的内容和实施 事项 13 14 15 16 17 简易图形 改善要点 成果 金额 与提案的关系 根据改善方案，画出简易图形 提炼出改善方案的要点 进行改善后的成果 改善带来的资金影响 填写部门与改善方案的关联性【案例】某企业是一家模具工厂。过去该厂在家庭作坊式生产的年代，生 产线的图纸都是用手工绘制或电脑打印出来就发送到生产现场。这导 致了图纸的管理十分混乱，当客户的要求发生变更时，原来的图纸却 没有回收。 为了彻底解决这一问题，在该企业进行持续改善时，开始要求文 件管理部门对每张图纸都分门别类地进行编号、列出清单、注明开始 时间和实际完成的日期等。但是，开始实施一段时间后，发现现场的 图纸还是没有编码以及清单等。原来，图纸打印出来后，由于生产现 场临时等着急用，图纸又直接先送到了生产现场。生产现场的人员找 不到文件管理部门的文秘管事，无法及时指导图纸的编号，自然也就 无法列出清单。这些问题让该企业苦恼不已。 实际上，让文件管理部门来对图纸进行编码确实不合理，应该制 订一套公司的图纸编码规则，文件的编码、发放以及回收都由生产现 场来完成。【自检】苏州有一家日资企业， 持续改善方面的工作做得非常好。 人们在参观时就可以发现，该公司在一个月内的持续改善建 议就有厚厚的一大叠，里面记录的问题有些较细小而有的又 较粗糙。你认为这家企业目前迫切需要做的工作应是哪一 项？你觉得该如何来做这项工作才能做得更好呢？改善备忘录的后续工作：知识管理?_______________________________________ ____________________ _________________________________________ ___________________ _________________________________________ ___________________ 见参考答案 5－1公司在持续改善过程中，备忘记录越来越多，获 得的改善建议也越来越丰富， 这时公司就需要及时加 强知识管理。改造方案的推行过程，就是经验的累积 过程。长期从事改善的管理人员，能成功的凭借直觉 逐步找出问题点，并迅速拟定出合理的改善方案，为 排除异常、解决问题打下坚实的基础。 企业长期积累的改善经验需要得到归纳系统化， 上升到管理科学的高度。 企业建立了良好的知识管理 制度，就可以使解决问题的过程步骤化、标准化。这 样， 企业的持续改善将不仅仅只依赖管理人员的个人 经验的丰富程度，新来的管理人员，即使没有经验， 也可以在参考企业原有知识积累的基础上， 进一步提 出新的改善想法。 因此，改善备忘录除了进行持续改善的追踪之 外，还在进行着企业的知识管理。它能将整个公司积 累的产品改善和流程改善的经验逐渐汇总，并标准 化、程序化和系统化，从而使得改善的效率也相应地 越来越高。 改善备忘录能使企业的持续改善落实到生 产过程的每一个层面中。【本讲小结】5Ｓ工具的作用是通过规划正常的事情， 以便清晰地从中发现异常 的地方。当发现异常时，应及时把问题按轻重缓急的次序记载下来， 然后才能更进一步对问题进行分析。改善备忘录正是用来帮助管理人 员及时记录问题的强有力的工具。它记录的异常问题包括三类：不合 理的现象、不均匀的地方和不节省的环节。 正确填写和使用改善备忘录，记录异常问题，持续地推进和跟踪 问题的解决情况，逐步积累产品和流程的改善经验，使之系统化、标 准化和步骤化，成为公司持续改善的宝贵知识财富。【心得体会】22_________________________________________ ___________________ _________________________________________ ___________________ _________________________________________ ___________________当问题发现后，为了及时、有效地解决问题，必 须寻找适当的突破口。运用ＱＣ七大手法的目的，就 是为了了解问题的现状， 寻找解决问题的最佳的切入 点，再寻找适当的资源来改善所存在的问题。解决问 题后，将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成 为新版的标准或检验规范。 作业人员将按照新版的标 准或检验规范的要求进行作业和检验。如图 6－1 所 示。第 6 讲 分析问题的方 法之一图 6－1 改善问题的一般流程――ＱＣ七大手法 ＱＣ七大手法运用ＱＣ手法的目的 具体的ＱＣ手法 ＱＣ与作业标准化的循环企业可以综合运用ＱＣ七大手法以便于寻找解 决问题的切入点，经历既定问题、确定相关的流程、 量度表现、分析原因、建立和测试改善方案，以及评 估推行效果等几个步骤，进行持续的改善工作。 ＱＣ手法的工具包括：检查表、柏拉多图、直方 图、特性要因法、散布图、管制图、流程图以及脑力 激荡等各种方法。每种工具根据其自身不同的特点， 适当应用于相应的场合。接下来详细介绍七种手法。ＱＣ手法的运用运用ＱＣ手法的目的企业在进行流程改善时， 首先应寻找改善的切入 点，探讨问题的本质，分析问题产生的根源，打下理 论分析的坚实基础。在生产现场，运用 5Ｓ手法来凸 显问题点，使用 3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录）及时 地记录问题点，然后分析问题。用来分析问题的工具 就是ＱＣ手法。 1.对现状进行分解 在分析问题时，首先要对现状进行分解。根据现 有的标准化资料，衡量现状是否符合规范。如果现状 不合理，则要对现状及早地做出改正，使之回到标准 化的轨道上；如果目前的运行方式确实是合理的，那 么就应进一步对现有的标准或规范加以修正。1.检查表法 检查表是ＱＣ七大手法中最简单的工具。 它的特 点是照表来操作，主要对收集到的资料进行分类管 理。例如某公司收集工伤事故的资料（见表 6－1）， 将意外事故分类，统计每年发生的次数、公司因此遭 受的损失和改善这类事故所需的费用等。 表 6－1工作意外种公司安全事故检查表平均每年 平均每宗公司 改善每年所需2.寻找适当的突破口23 类 发生次数 损失 费用眼睛失明 耳朵失聪 手指折断 腰骨折断 吸入毒气 轻微损伤4 40 14 20 2 12050，000 12，000 7，000 7，000 2，000 50060，000 400，000 150，000 20，000 60，000 30，0002.直方图直方图是将数据根据差异进行分类。 直方图的主 要特点就是：明察秋毫地掌握差异。直方图的制作方 法如下： ◆横坐标轴表示产品品质特性值 ◆纵坐标轴表示次数 ◆将各组原组界标在横轴上 ◆以组距为底， 将高与各次数值成比例地作出各 个长方形，即得直方图 ◆在直方图的上方记入数据总数图 6－3事故次数统计图图 6－4事故损失统计图4.特性要因图图 6－2直方图模型3.层别法由于特性要因图的形状酷似鱼骨， 所以又被俗称 为鱼骨图：其中的主要因素是骨架部分，次要因素是 鱼刺部分。 特性要因图从不良品和效益等两方面的分 析的角度出发， 分析问题的主要和次要等两方面的因 素。如图 6－4 所示，针对现场工作改善问题进行分 析，人力、机械、物料和方法构成了鱼骨架部分，具 体细微的问题构成了鱼刺部分。由此可看出，特性要 因图的特点是：根据不同的特性来划分问题种类，将 所有的因果关系一网打尽。层别法所绘制的图像被称为层别图或柏拉图。 当 人们关心问题的解决时， 并不仅仅希望看到出现的数 据，而更关心经费部分。以工业安全事故为例，图 6 －2 统计的重点是事故的次数，图 6－3 统计的重点 是事故的损失。因为统计中的重点不同，所以造成的 排列次序也就相应的不同。24方法方法是 否可靠 方法是 否适当 作业程序 是否适当 作业标准 是否有修改 方法是 否安全 前后工程 是否连接物料80来料质量 是否良好 处理情况如何 库存量是否足够70 60 50 40 30 20 10 0 东部 中部 北部有无浪 费现象 此方法是否 能提高效率 可否有 替代品物料是否合适是否能负 荷生产额 b配是 否恰当 数量是否 不足或过多有无充 份检查 S修是 否足够是否有 经验 有否改 善意欲0是否有 技术 是否有任感 是否遵守标准 6.管制图 工作关系是否良好2468作业效率 是否良好 是否有 问题意识图 6－6散布图（描点式）机械人力图 6－5特性要因图5.散布图管制图又叫管理图。 它是用来区分由异常原因所 引起的波动， 或由于过程固有的随机原因而引起的偶 然波动的一种工具。 偶然波动一般在预计的界限内随 机重复，是一种正常的波动；而异常波动则表明需要 对其影响因素加以判断、调查，并使之处于受控的状 态。 管制图适合于分析单一因素随时间推移而造成的 影响。 管制图建立在数理统计学的基础上， 它利用有效 数据而建立控制界限，一般分上控制界限（ＵＣＬ） 和下控制界限（ＬＣＬ）。如图 6－7 所示。如果该 过程不受异常原因的影响，那么，下一步得到的观测 数据将不会超出控制界限。Lower Spec散布图是研究成对出现（如Ｘ，Ｙ）、每对为一 个点的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。 散布图是用来分析数据的工具。在散布图中，成对的 数据形成点子云， 研究点子云的分布状态便可推断出 成对数据之间的相关程度。 散布图的绘制有两种方式： ①采用排列成直方图 的方式（如图 6－5），按照时间序列的推移，分析 数据彼此之间的关联性；②是采用描点的方式（如图 6－6），便于观察数据的分布状况。160 140 120 100 80 60 40 20 0 Jan MAR May july sep NovU S东部 中部 北部runUCL LCL图 6－5散布图（直方图式）图 6－7管制图的基本形式7.流程图 流程图就是将一个过程（如工艺、检验、质量改 进等过程）的步骤用图的形式表示出来。通过对一个 过程中的各步骤之间关系的研究， 一般能发现故障的 潜在原因，知道哪些环节还需要进行质量上的改进。25 分析原因 流程图可以用于从材料流向产品销售和售后服 务的全过程的所有方面。 流程图可以用来描述现有的 过程，也可用来设计一个新的过程。流程图在ＱＣ活 建立和测试改善方案 动和质量改进活动中有着极为广泛的用途。如图 6－ 8 所示，产品开发过程中的各部门之间的相互关系。 推行及评估方案效果策划 选择团队? ? ???? ? ?? ? ? ? ? ? ???责任部门 总经理 工程部 经理相关规定 组织职能表窗体纪录 开发小组任命书衡 量 指 审核开发计划开发程序书/ 客户需求 开发程序书/ 送样管理规定 开发程序书/ 采购程序/供 货商开发规定 开发程序书开发计划日程表【自检】根据对ＱＣ七大手法的学习， 选择各种工具的适用场合。 Ａ . 检查表Ｂ .柏拉多图Ｃ . 特性要因图Ｄ .散布图Ｅ .直设定开发目标业务部 经理设计目标/业务计划设定开发项目工程部 项目工程师设备需求表/技术导入 方图Ｆ.管制图Ｇ.流程图Ｈ.脑力激荡法,其中，界定问题 查核表/新材料清单适合采用_______；确定相关流程适合采用_______；分析 评估效果适合采用_______。审核设计制程工程部 经理原因时适合采用_______； 测试改善方案适合采用_______；开发规划书第一阶段审核总经理开发规划书见参看答案 6－1图 6－8新产品设计开发流程图ＱＣ与作业标准化的循环1.分析问题的重点角度 ＱＣ各手法的适用场合ＱＣ七大手法中的各种工具各有特点， 各有其合 适的应用场合。其中，层别法常用于归纳整理所收集 到的数据资料； 特性要因图有利于找到问题的症结所 在；散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况。各种 手法的具体适用场合比较如表 6－2 所示。 总体来说，可以使用柏拉多图、特性要因图、直 方图、管制图和脑力激荡法等各种手法来界定问题， 而确定相关流程并使之文件化的惟一工具是流程图， 凭借流程图的方法，描绘出现状，在此基础上提升视 界将问题看得更加深入一些。 表 6－2 ＱＣ各手法适用场合比较检查 表 柏 拉 多 图 ? ? ? ? ? ? 特性 要因 图 散 布 图 直方 图 管制 图 流 程 图在应用ＱＣ七大手法来分析问题时， 人们通常从 特定的几个角度出发。这几个分析角度掌握的好坏， 势必直接影响到人们所需花费的精力的多少。 分析问 题的重点时，主要应从如下出发点进行：脑力 激荡 法◆客户角度问题公司不惜投入很多的精力和金钱来进行改善的 主要目的是为了满足客户的需求， 获得更高的运营利 ? 润。因此，应更多地从客户需求的角度出发，争取每 一份改善的投资都能收到良好的回报。 ◆成本的角度相关流程、文件化 ? ? ? ?表现26如果产品能充分满足客户的需求， 但是因成本过 高，这意味着利润空间越来越小，这同企业最大程度 地追求利润的原则是彼此矛盾的。 因此还需要从成本 的角度出发更为适宜。 ◆作业习惯的角度 从生产作业习惯的角度出发， 使生产过程符合工 人的作业习惯、流程的运行方式以及规定的作业标 准。作业的差异是不同的标准化方式所带来的结果， 可以运用ＱＣ方法来寻找更好的作业方法。 ◆上次同类事故原因的角度另外， 再标准化和再分析还需要注意图表、 范例、 样品、5Ｓ以及参考说明书的应用。例如，机械设备 的说明书可以用来帮助人们寻找设备运行过程中容 易出现的问题。 通过运用 5Ｓ来规范正常， 发现异常， 然后按照成本分析的结果实施改善方案。 改善后的生 产线进行第二次量产， 第二次量产所遵循的作业规范 和检验规范来自于工艺参数等的改善。 改善的过程可 能在解决原因问题的同时，引发了其它的潜在危险。 这就需要不断地进行分析、 改善， 完善标准化的内容， 这样才能更好地保证产品的质量。 【本讲小结】当企业发现生产问题之后，必须及时、有效地寻找适当的突破口同样的问题点持续出现， 其主要原因是没有找到 问题发生的根源，解决方案只是表面看起来有效，需 要从分析同样事故的原因的角度出发， 使用绩效手法 找出真正的原因。 ◆由事故之间差异的角度 同样，也可以通过比较不同事故之间的差异，帮 助寻找不同事故产生的原因， 并能有效地在一定程度 上预防类似事故的发生。 ◆不预设立场 在分析过程中， 应以最客观的态度分析问题产生 的原因， 避免由于个人的主观立场而影响到分析的结 果。2.再标准化与再分析来解决这些问题。ＱＣ七大手法正是用来帮助企业分析问题的得力工 具。ＱＣ七大手法的工具具体包括：检查表、柏拉多图、直方图、特 性要因图、散布图、流程图以及脑力激荡法等。各种工具根据自身的 特点，有不同的适用场合。 运用ＱＣ七大手法的目的，是为了充分了解问题的现状，寻找解 决问题的最佳的切入点，再寻找适当的资源来改善所存在的问题。解 决问题后，将所做的有效的改善措施加以标准化，修订成为新版的标 准或检验规范。因此，企业在持续改善中，要善于综合利用ＱＣ七大 手法提供的各种工具。【心得体会】 _________________________________________ ___________________ _________________________________________ ____________________________________________________________ 运用ＱＣ七大手法分析问题， 使用ＰＤＣＡ等手 ___________________ 段进行动作分析或持续改善， 紧接着还需要做标准化 的工作。经过第一次分析做出的改善措施，并予以标 准化时， 并不意味着在实际生产中真的有效果。 因此， 进行标准化时还需要再做二次分析， 再次使用ＱＣ手 法来分析改善后试生产过程中所出现的问题， 并将两 次分析所得的数据进行比较对照。这样，才能将真正 行之有效的改善方法予以标准化， 使之成为工作的指 导书。 ――ＰＤＣＡ手法与 8Ｄ团队（上）第7讲分析问题的方法 之二在进行再标准化和再分析时，需要重视工作教 导。 由于再标准化必然带来作业标准规范和检验规范 的改变， 必然要求生产线人员和检验人员改变原来的 作业或检验的习惯。只有加强工作教导，才能使他们 能从内心里真正乐于接受新的概念和方法。运用ＰＤＣＡ手法分析问题8Ｄ团队的概念 8Ｄ团队之Ｄ1 与Ｄ227ＰＤＣＡ手法图 7－2ＰＤＣＡ八大步骤戴明博土最早提出了ＰＤＣＡ循环的概念， 所以 又称其为“戴明环”。ＰＤＣＡ循环是能使任何一项 活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序， 特别是在 企业的质量管理中充分得到了广泛的应用。 在ＰＤＣＡ循环中，“计划（Ｐ）―实施（Ｄ） ―检查（Ｃ）―处理（Ａ）”的管理循环是现场质量 保证体系运行的基本方式， 它反映了不断提高质量所 应遵循的科学程序。 ＰＤＣＡ循环包括了四个阶段和 八个步骤。如图 7－1 和图 7－2 所示。1.Ｐ―计划（Ｐｌａｎ）在开始进行持续改善时， 首先要进行的工作的是 策划。策划包括制订质量目标、活动计划、管理项目 和措施方案。策划阶段需要检讨企业目前的工作效 率、 追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现 的问题点；根据收集到的资料，进行分析并制订初步 的解决方案，提交公司的高层领导批准。 策划阶段包括以下四项工作内容： ◆分析现状 通过现状的分析，找出还存在的主要质量问题， 尽可能地以数字来说明。 ◆寻找原因 在所收集到的资料的基础上， 认真分析产生质量 问题的各种原因或影响因素。 ◆提炼主因 从各种原因中找出影响质量的最主要的原因。图 7－1ＰＤＣＡ管理循环◆制订计划 针对影响质量的主要原因， 制订技术组织措施方 案，并具体落实到执行者。 2.Ｄ―实施（Ｄｏ）28在实施阶段， 就是将制订的计划和措施具体组织 实施和执行。 将初步解决方案提交给公司高层领导进 行讨论，在得到公司高层领导的批准之后，由公司提 供必要的资金和资源来支持计划的实施。 在实施阶段还需要注意的是， 不能将初步的解决 方案全面地都展开，只应在局部的生产线上进行试 验。这样，即使设计方案存在着较大的问题时，损失 也可以降低到最低限度。通过类似白鼠试验的形式， 检验解决方案是否真正切实可行。 8Ｄ团队的概念 3.Ｃ―检查（Ｃｈ