更多相关文档下载费用：18 文库币 &
销售与销售管理培训 1.管理与销售管理,管理 对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，从而实现组织目标的过程。,销售 生产经营者为使其向市场提供的商品或劳务被购买者所接受并能够带来有利交换所进行的各种相互关联的活动。,销售管理 通过计划、人员配备、培训、领导以及对组织资源的控制，以一种高效的方式完成组织的销售目标的活动过程。,1.1　销售与销售管理,2.企业销售管理活动过程,1.2 销售经理,1.销售经理的职业发展道路,2.销售经理的职能活动分配,3.销售经理技能要求,晋升之后面临的变化：观念的变化目标的变化责任的变化满意度的变化技能要求的变化工作关系的变化,4.销售经理的职位晋升,心理过程：第一阶段：不知所措第二阶段：淡化并否定变化第三阶段：消沉第四阶段：接受现实第五阶段：磨炼第六阶段：寻找新价值第七阶段：内在化,4.销售经理的职位晋升（续）,新问题：心理、物质准备不足急迫的业绩压力社会角色的重新定位,4.销售经理的职位晋升（续）,适应新职位：做好充分的心理准备和物质准备创造和要求更加宽松的工作环境准确定位并适应新的社会角色认真倾听，少说多做加强对必要的管理知识的学习,4.销售经理的职位晋升（续）,1.3 销售人员的道德责任,销售人员所承担的不同销售压力影响不同销售区域的决策是否应该实话实说如何对待生病的销售人员雇员的权利 ?任意终止条款 ?隐私权 ?性骚扰问题 ?雇员的劳动与社会权利保障,1.销售管理者对销售人员的道德责任,滥用公司资产兼职欺骗给其他销售人员带来的消极影响技术剽窃,2.销售人员对雇主的道德责任,本章学习目标,了解销售区域划分的优缺点了解影响销售区域划分的因素掌握销售区域划分的程序掌握客户拜访路线设计类型了解影响销售组织设计的因素掌握实用销售组织的类型了解基于销售区域的策略要点,2.1 划分销售区域,1.关于建立销售区域的辨证思维,对销售管理工作的利好因素避免内部竞争鼓舞销售人员士气加强关系管理提高客户管理水平准确了解并完全覆盖目标市场明确销售人员职责便于员工业绩考核改善销售业绩促成各方多赢局面,限制销售人员灵活性影响管理者积极性影响开展关系型销售增加管理层次与幅度,不利影响,2-2.影响销售区域划分的因素之二——行业与产品特征,2-3.影响销售区域划分的因素之三——市场覆盖密度,3.销售区域划分程序,确定基本控制单元,确定客户具体位置,分析销售员工作量,合成销售区域模块,平衡与协调初步方案,人员配备计划与客户拜访计划,,,,,,4-1.客户拜访基本路线设计图 —— 直线型,4.客户拜访路线设计,4-2.客户拜访基本路线设计图 —— 三叶草型,4-3.客户拜访基本路线设计图 —— 市中心型,5.客户拜访行程计划,实践练习：销售管理实用问题（1）,下表是公司16个客户的销售潜力表。下图是各客户地理位置分布图。请根据要求编制拜访计划。注意：1、每个方格之间的行程为15分钟；2、每次拜访需要时间为30分钟；3、每天中午11：30~13：30间，需在餐馆R处吃饭，需时间30分钟；4、早上9：00才能见到客户；5、下午5：00客户就会下班；,客户地理位置分布图,公司客户销售潜力表,1、请设计1天之内拜访效益最高的行程计划；2、请设计3天之内拜访效益最高的行程计划。,2.2 销售组织设计,1.影响销售组织设计的因素,2.销售组织设计程序,销售人员部门化,工作内容工 作 量工作绩效,,销售人员职位设计,,销售人员工作分析,,销售组织机构整合,分析焦点：关键性活动,职务专业化职务扩大化职务丰富化,结果：职务说明书,贡献相似性工作相近性,组织职权分配：1.集权与分权2.直线与参谋,结果：销售组织结构图,3-1.常见的销售组织结构——地域型销售组织,说明——问题：市场范围可能不等市场密度存在差异市场消费水平差异不利于专业化人才,说明——优点：有利于调动销售人员积极性有利于销售人与与顾客建立长期关系有利于节省交通费用,3-2.常见的销售组织结构——产品型销售组织,说明——问题：资源重复浪费使用不利于组合配套销售,说明——优点：有利于专业技术服务有利于单独核算不同产品之利润有利于销售人员绩效考核与佣金激励,3-3.常见的销售组织结构——客户型销售组织,说明——问题：增加销售工作量资源重复浪费使用提高销售费用影响销售利润,说明——优点：深入了解顾客需求建立良好人际关系提高销售针对性创造更好的销售绩效,3-4.常见的销售组织结构——职能型销售组织,3-5.常见的销售组织结构——直线职能型销售组织,说明——优点：专业化服务直线制管理信息共享资源利用充分,2.3 基于区域划分的销售管理,1.销售部门职责,2.销售区域策略,Chapter 3,销售预测、预算与配额管理,本章学习目标,了解影响销售预测结果的因素掌握常用的销售预测方法掌握销售预算编制程序、方法掌握销售预算控制方法了解销售配额管理的含义和必要性掌握销售配额管理的方法掌握销售配额管理的内容,3.1 销售预测,1.问题：你知道哪些因素会影响公司销售结果吗？——请举例,2.销售预测的方法汇总,2-1.加权移动平均法,例2-1：某企业1-4月商品销售额为3、3.2、.3.5、4万元，请预测5月、6月、7月的销售额。,解：取最近月份的影响权数分别为0.4、0.3、0.2、0.1，则5月份的预测值=4Χ0.4 + 3.5Χ0.3 + 3.2 Χ0.2 + 3 Χ0.1 = 3.59 万元 若5月实际销售额为3.8万元，则6月份的预测值=3.8Χ0.4 + 4Χ0.3 + 3.5 Χ0.2 + 3.2Χ0.1 = 3.74 万元 若6月实际销售额为4.2万元，则7月份的预测值=4.2Χ0.4 + 3.8Χ0.3 + 4 Χ0.2 + 3.5Χ0.1 = 3.97 万元,2-2.一次指数平滑法,例2-2：某企业2月销售预测为50万，实际为56万，请预测3月销售额。,解：若考虑2月预测比重占10%，实际比重占90%，则a=0.9 3月份的预测值=56Χ0.9 + 50Χ0.1=55.4万元,说明：1、初始值的确定可以采用前几期数据的加权平均数；2、平滑指数a越大，说明在预测时考虑本期实际指与预测值接近；3、平滑指数的确定应考虑多重因素的影响。,2-3.季节指数法,第一步：计算各季度平均销量A A1=0（件） A2=7（件） A3=33（件） A4=0（件）第二步：计算所有季节平均销量B B=177000/（6Χ4）=7375（件）第三步：计算季度指数K=A/B Χ100% K1= Χ 100%=105.8% K2=
Χ 100%= 73.5% K3= Χ 100%=145.1% K4=
Χ 100%= 79.3%第四步：计算08年各季度销售量 08年季度平均销量=00（件）其 中，第1季度销量=10000 Χ105.8%=10580（件） 第2季度销量=10000 Χ73.5%=7350（件） 第3季度销量=10000 Χ141.5%=14150（件） 第4季度销量=10000 Χ79.3%=7930（件）,2-4.趋势分析法,根据图形可看出公司销售量增长变化趋势，用以预测08年销售量,2-5.回归分析法,回归分析法是研究两个以上变量关系的数学方法，如果仅涉及一个因变量与一个自变量，称为一元回归，涉及一个因变量与多个自变量则称为多元回归。主要用于市场需求总量预测。 （1）一元回归方程：Y= a + bx 其中，Y为预测因变量，x为自变量， a,b为回归系数系数计算公式：,验算：可决系数R2 介于0-1之间，越接近1表明方程拟合越好。,例题：根据已知销售总量Y和让利百分比X的关系， 请预测让利带来的销售增量。,（2）多元回归方程：形式1：线性方程 Y=B+apoP+aioI+aooPo+atoT特点：（1）不改变形式就能进行估计； （2）对变量系数的解释较为简单； （3）每个变量变化所引起的估计值都是常数；形式2：非线性方程 Y=BoPa poIaioPoaooTat特点：（1）幂函数的指数的值即为弹性估计值； （2）自变量变化1个单位引起的需求量变化不是常数；其中， Y为预测需求量， P为价格， I为收入， Po为关联品价格，T为个人偏好。,3.2 编制销售预算,1.销售预算的编制程序,根据销售量预测销售收入,确定销售工作的具体业务事项,根据销售量估计销售成本,运用量本利分析法找到保本点,根据利润目标分析价格和费用变化,编制销售预算报表,提交上级审核并严格执行,,,,,,,2.编制销售预算的方法,3.区域销售预算表,XX公司中国市场销售预算表 单位：元,3.3 销售配额管理,1.销售配额的具体方法,2.销售配额的内容,实践练习：销售管理实用问题（1）,假如你是5对双胞胎10个孩子的家长，相互之间年龄刚好相差一岁，最大的两个孩子今年秋天上大学，最小的两个则需要等5年后才上大学。你同时是某机械制造公司的老板，最近3年公司一直处于经营不善的状态，去年的销售额比前年下降了18%。但由于一些关系客户的支持，预计公司在5年之内还不至于倒闭。作为保守的人，你希望你的10个孩子未来能学一些对公司发展有用的专业知识，管理公司重要部门，以实现公司重新发展。 现在，你面临一个重要问题是为孩子选择专业。在以下10个专业中，请为5对孩子选择最合适的专业。 备选专业： 1.市场营销 2.制造管理 3.市场调查与统计 4.人力资源 5.会计 6.电子商务 7.质量管理 8.产品开发与设计 9.销售管理 10.法律 请根据以上备选专业为5对孩子选择专业，并向他们说明，从公司发展角度考虑，为什么会做出如此选择。,Chapter 4,销售人员配备 — 招募与培训,本章学习目标,了解销售团队组建的基本原理理解销售人员数量与素质规划掌握销售人员选拔的流程与要点掌握制定销售人员培训计划理解销售人员培训的具体内容,4.1 销售团队建设的基本原理,4.2 销售人员数量与素质规划,1.销售机构人员预测模型,2.销售经理素质要求,,,,,,,,,,,（1）古典领导素质理论 代表人物：亚里士多德、吉普（心理学家） 素质要求：善言、俊美、智慧、自信、外向、敏感，天生的。（2）现代素质理论 美国：自信、冒险、必要的理论知识、分析问题的能力、个人英雄主义 共同表现：善于时间管理、注重工作成果、善于用人之长，能分清工作主次 日本：十项品德——使命感、责任感、信赖感、积极性、忠实性、忍耐性、 进取心、公平、热情、正义 十项技能——思维和决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、 洞察能力劝说能力、理解他人能力、解决问题能力、 调动积极性的能力、培养下级的能力（3）中国古代领导素质理论 儒家：仁、智、礼、义、忠、孝、信 兵家：智、信、仁、勇、严,3.销售人员素质要求,,,,,,,,,,,（1）理论知识素质 产品知识：产品结构、原理、型号、用途、使用方法、维修、保养等； 企业知识：历史、文化、制度、竞争能力、销售政策、营销策略等； 用户知识：消费者行为分析、消费者购买心理与动机等； 市场知识：顾客购买力、消费者分布状况、目标市场及其环境变化等； 社会知识：市场范围内的风俗、宗教信仰、社会群体心理等；（2）技能素质 沟通能力：语言艺术、表达能力、理解他人、逻辑思维指导下的语言链条等； 观察能力：对人、物和环境的全面观察能力； 社交能力：礼仪、职业化、理解对方禁忌等；（3）心理素质 道德品质：信心、诚心、耐心、责任心 敬业精神：事业追求、进取、积极向上； 承受压力：乐观、豁达； 情绪控制：处变不惊；（4）身体素质,4.销售人员职责与素质——职务说明书及雇用规范,,,,,,,,,,,① 描述职务目标—— “3W”法 Why ——为什么要设计本职务（目的）； Within ——职务有多大权力（职权范围）； What ——本职务主要干哪些工作（工作内容）。② 确定职务职责 职责由主到次，用关键词描述所应担负的责任。③ 指明关键要素 明确每一个职务最关键、最重要的要素，如经验、创新的等。④ 规定核心能力 完成职务工作的前提和保证，如说服、影响他人的能力。,,,,,,,,,,,XX公司销售人员职务说明书（示例）,4.3 销售人员招聘——流程与要点,1.招聘对象——受聘人员来源,确定受聘人员来源时需考虑的因素：（1）需求数量；（2）新职位顺利开展工作对公司熟悉度的要求；（3）允许新员工对职位的适应期限；（4）对公司员工内部激励性；（5）公司内部竞争；（6）文化差异与创新。,2.销售人员常规招聘流程,发布招聘信息,收集求职简历,筛选初试名单,初试：素质考评,复试：专业考评,录用：通知体检,培训试用：实践考评,,,,,,,3.招聘过程要点,3-1.客观全面的职位介绍可以使公司和应聘者双双受益,3-2.职位申请表的设计与审核——确定初试者的关键因素,是否再现？,应聘者既往离职原因分析？,职业兴趣与专业化程度,符合其从事工作的种类其相应时长？,关注：断档期间在做什么,既往经历是否出现断档？,诚信为本——杜绝做假者,各类证书复印件审查——真实性？,形象、气质与职位符合程度,生活照或职业照——第一印象可靠否？,判断个人素质及其求职意愿,填写申请表态度——整洁、简洁否？,年龄、学历、经历、层次,应聘者是否符合最低要求？,审核要点,求职表设计内容,,,,,,,,,,,,,,,,,3-3.初试关注要点——个人综合素质,职业定位准确性与流动几率,对应聘职位的期望与发展潜力分析？,职业操作能力,既往工作成就？自身优点总结？,热情、积极的品质与爱好倾向学习态度与学习能力,参与协会等社团组织及活动描述？参与培训的项目与收获描述？,对公司文化和职位特征的理解职业目标定位是否清晰,为何应聘公司及相关职位？,对公司激励制度的期待与公司实际情况的对应程度,对薪酬的看法与要求？,逻辑思维能力和临场反应能力,既往工作失误及原因？自身性格缺陷分析？,礼仪、表达能力与交际能力,相互认识、请应聘者做自我介绍？,考核要点,面试者提问,,,,,,,,,,,,,,,,,3-4.复试关注要点——个人专业素质与技能,推销情景、沟通情景、商务谈判情景等。,实战情景模拟,1.面对刁难的客户，怎么办？2.现场广告语：创意思维？3.窜货问题：管理方法与技巧？4.不同购买阶段的服务要点与技巧分析？5.在从事一项具体额推销工作前，应做好哪些准备工作？,专业技能考核,1.分析销售工作在公司经营和营销活动中的地位？2.渠道扁平化是一种发展趋势吗，为什么？3.基层销售经理的工作重心应该是管理呢，还是销售？4.人的心理包括哪些具体的活动阶段与形式？5.商务合同应包含的要素有哪些？,基础知识评价,问题示例,面试形式,,,,,,,,,,,,4.4 销售人员培训,培训需求分析,制定培训计划,实施培训计划,培训效果评估,,,,,培训工作准备,培训工作实施,培训后续工作,1.培训需求分析,培训需求信息来源：（1）成功与失败分析;（2）员工离职面谈;（3）销售人员调查信息;（4）销售现场观察;（5）顾客需求信息调查。,培训重点分析：调查顾客对每一名销售人员的看法，确定其最需改进的三个方面，作为针对该销售人员的培训重点,顾客分析,工作目标分析：为实现销售绩效而必须确立的工作目标行为目标分析：为实现工作目标而必须确立的行为目标,员工分析,强调能力分析：参照职务说明书和雇佣规范绩效水平分析：用以确定需要培训的部门和人员工作难点分析：难点原因及其解决办法,经营分析,布鲁斯o斯尔盖【马氏公司】之培训组织分析四项原则：价值分析：能带来最大回报 重点分析：关键绩效领域规模效应分析：全面性 持续性分析：强化作用,组织分析,需求分析内容,分析项目,,,,,,,,,,2.制定培训计划,集中培训——分散培训,培训地点,考虑因素：产品性质、市场状况、人员素质、具体培训内容；,培训时间,提升职业素质，改进方法，提高技能；稳定情绪，改变态度，建立忠诚度；,培训目的,课堂讲授法、案例分析法、情景模拟法、实地实验法；,培训方法,公司培训人员：培训专员、销售经理（精英）、营销经理；外部专家培训：专业培训机构讲师、大学教师；,培训师资,企业培训：历史、制度、文化、产品、经营状况；基础培训：营销、销售管理、消费者行为、竞争分析理论；技能培训：社交与公关礼仪、销售工作程序、推销与服务技巧等；,培训内容,脱产培训——在职培训；函授培训——会议培训——课堂培训；学历培训——素质培训；定期培训——不定期培训；,培训方式,计划内容说明,计划项目,,,,,,,,,,,,,3.实施培训计划,（1）听取培训者和受训者的意见反馈（2）跟踪受训人员的工作绩效改变,（1）保持与培训和受训人员联系通畅，倾听反馈意见（2）观察培训者和受训者的态度和责任心（3）保持培训场所和设施的正常使用（4）安排适当的娱乐活动（5）注意培训内容与计划的一致性（6）及时有效地处理各类突发事件,（1）聘请讲师（2）布置场所与设施（3）安排好后勤保障服务,附1：语言礼仪——与人交往10不问,欣赏物品，不问价格；,朋友交往，不问收入；,尊老爱幼，不问年龄；,注重隐私，不问婚姻；,与人约会，不问住处；,关心他人，不问身体；,问候致意，不问吃饭；,看重能力，不问学历；,见面伊始，不问电话；,宗教自由，不问信仰。,附2：销售方格与顾客方格有效组合表,释义：“—”：无法完成销售任务 “ 0 ”：不确定是否能完成销售任务 “ + ”：可完成销售任务,实践练习：销售管理实用问题（1）,面试中常见问题及其样板回答1.为什么不谈谈你自己？ 分析：这是个开放性问题。从哪里谈起都行，但是滔滔不绝地讲上一两个小时可不是雇主所希望的。这样的问题是测验你是否能选择重点并且把它清楚、流畅地表达出来。显然，提问者想让你把你的背景和想要得到的位置联系起来。回答对策：有几个基本的方法。 一个是直接简要回答所问的问题，另一个是在回答前要求把问题问得更明确。在上述两种情况下，你都要很快地把你的答案转到你的技能、经验和你为得到目前这份工作接受的培训上来。回答样板： “我来自一个小家庭，有一个弟弟，父母都还在工作。中学毕业后，我攻读市场营销学士。期间在一家商业机构担任行销执行员，学了不少管理方面的知识。例如，我全权负责的一个批发销售公司的业务，销售总额一年为200万美元。在那里我学习到怎么管理人事，在压力下解决问题。我希望能更好的运用我的技能。我相信我的经验和学历将让我迎向未来更大的挑战。”评语：只简单的介绍了个人历史，很快的将重点话题转到与工作有关的技能和经验上来。你也可请面谈者把他确实想了解的东西集中到一点，如你可问：“你是不是想知道我受过的教育，或者与工作有关的技术和经验？”等，大多雇主都会乐意告诉你他们感兴趣的是什么。,2.我为什么要雇用你？分析：这是个直接、正面的问题，尽管这个问题不会问得这样明确，但是会在其它问题之后被提出来，这个问题没有隐含的意思。回答对策：直接的问题需要直接了当回答，为什么他们要雇用你呢？最巧妙的回答对他们而不是对你有利。这个问题会使你向他们提供证据以证实你可以帮助他们改进工作效率，降低成本、增加销售、解决问题（如准时上班，改进对顾客的服务、组织一个或多个管理工作等）。回答样板：“我是个经验丰富的经理，在员工队伍建设方面，从组织项目的实施到鼓励员工合作，得心应手。多年来，我已经掌握了一套雇人和留人的技巧。此外，我还擅长帮助公司顺利实现技术改造和员工培训。我经常对主要客户进行示范讲解，我们的销售额在过去两年平均增加了87%.”评语：在回答中，以实例提供有力的证据，直接而自信地推销自己。,3.你有哪些主要的优点？分析：像前面问题一样，这个问题问得相当直接，但是有一点隐含。回答对策：你的回答应当首先强调你适应的或已具有的技能。雇用你的决定在很大程度上取决于这些技能，你可以在后面详细介绍你与工作有关的技能。回答时， 一定要简单扼要。回答样板：“我具有朝着目标努力工作的能力。一旦我下定决心做某事，我就要把它做好，例如，我的志愿是成为一个出色的公关经理，我喜欢接触不同的人，服务人群，为了实现这个目标。我目前正在修读有关课程。”评语：如“我的学习能力、适应能力很强。”“人际关系很好”等都是可提出的优点，但尽可能要提供与工作相关的证据，这会使你与众不同。,4.你有哪些主要的缺点？分析：这是个棘手的问题。若照实回答，你会毁了工作，雇主试图使你处于不利的境地，观察你在类似的工作困境中将作出什么反应。回答对策：回答这样的问题应诚实。完满地回答应该是用简洁正面的介绍抵消反面的问题。回答样板1：“工人们指责我对工作太投入。我经常提前一点上班安排好我的工作，晚上晚一点下班，使要干的事得以完成。”回答样板2：“我需要学会更耐心一点。我的性子比较急，我总要我的工作赶在第一时间完成。我不能容忍工作怠慢。”评语：回答的虽是自身的缺点，但却表现了正面的效果，对工作的积极抵消了反面。,5.你想得到的薪水是多少？分析：如果你对薪酬要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。回答对策：在商谈薪酬之前，你已经调查了解了自己所从事工作的合理的市场价值。在与对方商谈时，不妨尽可能插入“合理的和市场价值”语汇。记得，商谈时降低原来的开价轻而易举，但一旦开出低价后想再提上去就难乎其难。回答样板1：如果你尚未彻底表现自我价值，面试者就提此问题考你，你不妨参考以下答案：“钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的贡献——如果您允许的话。”“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多。”回答样板2：如果你已经阐明该职位的重要性，可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的。您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；阐明你将如何通过努力缩减公司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值，和表明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协，在你未得到肯定的工作答复之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问：“你们决定雇用我了吗？”如果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：“谢谢你给我提供工作机会。这个职位我很想的到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。”评语：即使拒绝对方，也要为协商留有余地。如果雇主需要你，他会乐于满足你的要求。一旦你对他们提出的标准说“不”，交易就做不成了。,6.你以前的经验和我们现在的工作有哪些联系？分析：这个提问要求你在与其它求职者进行比较时，克服你背景中显示出来的任何弱点。回答对策：首先要介绍你的优势。假如其它求职者明显地比你受的教育多，工作经验多或知识多，那么你就要介绍你的优势。回答样板1：“如你所知，我刚刚结束电脑编程方面的加强培训。另外，我在企业方面有三年多的工作经验，其中包括在老板不在时管理小型企业。我在那学会了处理财务及基本的会计工作。 我还盘算和管理过价值30万美元的产品。这些经历帮我认识企业使用电脑编程的作用。虽然我刚接触编程工作，我对电脑语言是熟悉的。我受的教育是全面的，我有300多个小时的电脑操作时间，这是我课程的一部分。因为我是新手，我决心比别人更努力地工作，以便及时完成任务。”评语：这种回答强调了可转换性的技能（会计工作知识）和适应性技能（按时完成任务，更努力工作）。这对缺乏工作经验的程序员来说是必要的。在这种情况下，在学校学的知识也非常重要，也要像“正式”工作那样予以强调。回答样板2：“在以前的工作中，我使用过很多与做好这项工作所需要的相同的技术。尽管是不同的企业，但管理企业都需要有我具有的组织和监督能力。在过去的七年里，我使我的部门成为我们公司最赢利的部门之一。在我工作期间，每年销售额平均上升30%，利润也提高30%.由于这是个老公司，这样的业绩是很不一般的，七年中我得到两次晋升，并很快地荣升到管理层。我想在你们这样小的、发展型公司接受挑战，我感到我的经验为我走向这一步做好了准备。” 评语：回答者明白以前的工作领域与现在考虑的不同，他强调了成绩和以前的成功。为完成这项工作，各种管理技术都会用到。回答中还谈到继续接受小公司工作挑战的动力。,7.你对以后有什么打算？分析：这个问题是在考察你的工作动机。它是在探究是否可以信赖你把工作长久地干下去，而且干得努力。回答对策：你最好的对策就是诚实。这是一贯强调的。并非是要你把负面的信息也摆出来，你应该准备坦率地、正面地回答雇主关心的问题。而哪些是雇主关心的问题取决于你介绍个人背景的具体情况。回答样板1：对于一个刚刚参加工作的人，可以这样回答：“我认识到要在这一领域造就自己，我很愿意从此开始。我想过我要做什么，而且肯定我的技能正是做好这项工作所需要的。例如，我善于与人打交道。在我过去的一项工作中，我每周向1000多名不同的人提供服务。在我18个月的工作中，我曾为72000多名顾客提供服务，从未得到一次正式的投诉。事实上，他们常因我的周到服务表扬我。我认识到我喜欢与公众接触，想到我能得到这份工作感到非常愉快。我想在工作中更好地学习，并与之共同进步。由于我对公司的贡献和价值不断提高，我希望能考虑使我得到更有责任的职务。”评语：雇主想了解你会长期工作下去并努力工作。这样的回答使雇主感到安慰。回答样板2：对没有工作经验和只有各种短期工作经验的人，他们可以这样回答：“我做过几种工作（一种或失业），我认识到应该珍视体面的、稳定的工作。我的各种经验是一种财富，我学到很多东西，我可以把它们用于这项工作中去。我正在寻找一份可以安定下来，努力工作并持久下去的工作。”评语：这是一种可以接受的回答，只是回答太短，也没有提供证据。介绍自己的实例最好放在最后一句话之前。你不会总能预料到雇主想要什么。如果你能正确地做，你就会具有任何工作要求的条件，而这一切只需要你用嘴讲出来，就是这么简单。,8.你以前的雇主（教师、介绍人、管理员等）对你的评价如何？分析：这个问题与雇主的第二种期望有关。雇主想知道你的适应性技能——你是否容易相处，你是否是个好工人等等。你以前的雇主可能会谈到你存在的问题，当然，也可能不谈。你知道，许多雇主会在雇用你之前查阅你的证明信，如果你在面谈时谈的与你以前的雇主说的不一样，你就要倒霉了。回答对策：一定要与你以前的雇主讨论你的求职计划，也要征求你介绍人的意见。 要明确地告诉他们你想找的工作种类以及你准备做好新工作的理由。假如以前的雇主会说一些不利于你的话，你要和他开诚布公地谈谈，看他会说写什么。如果你是被解雇或被迫辞职的，你可以向未来的雇主进行辩解。有很多成功的人与前雇主发生过冲突，如果能把这些冲突尽可能地讲出来，许多面谈者是会理解的。对和你关系不好的旧雇主，明智的办法是请他写一份文字证明材料，在这种情况下，他们不会给你极为不利的信。大的公司一般不接受电话提供证明材料，这可以使你大大地松一口气，只要给公司打个电话就清楚了。如果可能的话，使用那些说你好话的证明信。要是你的前任老板不愿这么做，找个愿意帮忙你的人便行了。如果你被解雇了，最好的对策是实话实说。但是对你的前任老板不要太苛刻，这样会让人觉得你是个好抱怨而无责任感的人。再者，你也不是一点错也没有。要先承认有这么回事，接着要趁机谈谈你从中得到的教训。回答样板：“我的三个前雇主都会说我工作努力，可靠、忠实，我离开那里是因为个人冲突。为此我深深地感到烦恼，只有放弃那里的工作。你可以给他们打电话，他们对我的评价是肯定。我认为还是向你们谈谈为好，我仍然尊敬他。我在那得到了几次晋升机会，但是，随着我权力的增加，冲突也越发地多起来。我们主要是不同类型的人。我不知道问题会有那么严重，因为我一心只想工作。这是我的错，我认识到我应该更加注意人际关系的处理。”评语：回答中介绍了一些正面的技能，并用具体事例加以说明，因而是有力的。,9.你为什么要找这样的职位？为什么是在这里？分析：雇主想了解是否你是那种无论什么公司有活就行的人。果真如此，他或她就不会对你感兴趣。雇主想找那种想解决工作中问题的人。他们有理由认为这样的人工作起来更努力，更有效率，而那些想去特别的公司工作的人也是如此。回答对策：事先了解哪些工作适合你的技能和兴趣非常重要。要回答这个问题，就要谈到你选择工作目标的动机，那项工作要求的而你又具备的技能，各种专门培训，或与职务有关的教育证书。这个问题实际上有两方面的含意。一是为什么选择这个职位，二是为什么选择这个公司。如果你有选择这个公司的理由，或选择这个公司是你最大愿望，你就要准备回答为什么。如果可能的话，在面谈前，你要事先尽可能地对它进行了解。与别人联系得到详细的情报，或到图书馆查阅，看公司的年度报告，或任何能使你了解情况的方法都是必要的。回答样板：“我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我，原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说，分析问题和解决问题是我的强项，在以前的工作中我能比别人更早发现和解决问题。有一次，我提出一项计划使得租借设备的退货率减少了15%，这听起来不算高，但是取得了年增长25000美元的好效益。而成本仅为100美元。目前你们公司似乎是能让我施展解决问题能力的地方。这个公司工作运行良好，发展迅速，善于接受新思想。你们的销售去年上涨了30%，而且你们准备引进几项大型新产品。如果我在这里努力工作，证实我自身的价值，我感到我有机会与公司共同发展。评语：这种回答巧妙地运用了“提供证据”技巧，这样的话符合一个出色的经理或优秀的秘书的身份。,Chapter 5,领导销售人员——激励与团队建设,本章学习目标,了解销售经理领导活动的本质销售领导模型销售经理的领导行为掌握激励的内涵常用销售激励方法针对不同类型销售人员的激励措施了解薪酬的概念了解薪酬的构成了解常用的薪酬制度薪酬计划的实施,5.1 销售经理的领导行为,1.导入问题：销售管理与销售领导在本质上存在的区别是什么？,影响他人并使他人同自己一道为实现组织目标而努力工作的管理活动。,对组织资源进行计划、组织、领导和控制以实现组织目标的活动过程。,努力工作——销售人员士气,销售组织目标,人——销售人员,销售组织资源,激励、沟通、营造氛围,计划 组织 领导 控制,概念技能、人际技能、技术技能,沟通能力、协调能力、决策能力、影响能力,2.销售经理的领导模型,3.销售经理的领导行为,3-1.销售经理的权力,权力：影响他人行为的能力。,（1）法定权：组织所给与的正式的、合法的权力。（2）奖赏权：给下属以奖励、升职、赞扬等令人愉悦的权力。（3）强制权：给下属以扣发工资、降职等惩罚性措施的权力。（4）专家权：个人特殊技能或某些专业知识所带来的影响力。（5）威信：与个人品德、人格魅力、背景经历等相关的影响力。,注意：合格的领导应该是能同时充分运用职位权力和个人权力去影响他人的领导者。,3-2.销售经理的领导行为风格,风格之一：指挥式经理制定决策，交与员工实施对工作方面考虑较多对人员方面考虑较少,风格之四：授权式销售人员制定决策并实施对工作方面考虑较少对人员方面考虑较少,风格之二：说服式经理制定决策，员工讨论原因对工作方面考虑较多对人员方面考虑较高,风格之三：参与式经理与员工共同制定销售决策对工作方面考虑较少对人员方面考虑较多,课堂训练：最适合的指导风格？,（1）某推销员业绩不俗，经验丰富，其短期职业目标是想成为公司销售冠军。（2）一名业绩突出的推销员被提升到负责主要客户的职位，对新工作的各项活动，内心充满紧张和期待。（3）一名新来的推销员拿不准如何进行产品演示。（4）一名推销员需要在销售区域内开展更多的服务工作，但不明白怎样做才能取得更好的效果，也不明白这样做为什么能提高销售额。对即将开始的工作疑虑重重。,3-3.基于员工成熟度的销售领导风格,①命令式：员工能力低，又不愿意承担风险；②说服式：员工能力低，但愿意承担风险；③参与式：员工能力高，但不愿意承担风险；④授权式：员工能力高，且愿意承担风险,3-4.销售经理对销售人员的指导行为,（1）树立员工参照群体，鼓励以积极的态度完成工作；（2）提示员工无论成功抑或失败均是综合因素所致；,强化群体意识,（1）具体实在，切忌假大空；（3）简洁，不宜太多；,建议,（1）总结存在的问题及其改进策略；（2）明确说明你对销售人员的期望；,拜访讨论总结,（1）电话与电子邮件监督；（2）定期销售会议；（3）现场办公：与销售人员共同工作；,直接监督,（1）辅助平静员工心态；（2）建立员工自信；,安慰,（1）明确拜访目标；（2）明确最佳拜访方法；（3）分析客户需求；（4）确定产品最佳卖点；（5）预测顾客异议；（6）选择成交策略；,联合销售拜访,（1）销售拜访报告；（2）费用支付清单与票据;（3）销售分析报告：销售产品种类及销售额；,间接监督,5.2 激励销售人员,1.理论回顾：6大激励理论,X型：胡萝卜加大棒；Y型：民主与授权；,X—Y理论,三种强化方式：①正强化；②负强化；③自然消退；,强化理论,比较：我的收入与我的付出之比 是否等同于 比较对象的收入与其付出之比；是，则公平，否则不公平；,公平理论,三个问题：①这个报酬是否是我想要的？②我能否完成这项工作任务？③是否真实可信？三个问题均回答是则有激励作用；,
文档加载中……请稍候！
下载文档到电脑，查找使用更方便
18 文库币 &&0人已下载
还剩页未读，继续阅读
<a href="UserManage/CopyrightAppeal.aspx?bid=3864365" title="版权申诉" class="fLeft works-manage-item works-manage-report" target="_blank"
关&键&词： 与管理 与销售 营销培训 营销管理 PPT 幻灯片 管理销售 销售培训PPT 销售管理 培训PPT 营销管理培训 管理学习 PPT 销售管理培训 管理培训 销售培训
& 技术文库所有资源均是用户自行上传分享，仅供网友学习交流，未经上传用户书面授权，请勿作他用。
本文标题：销售与销售管理培训 链接地址：
当前资源信息
编号： 58254
类型： 共享资源
格式： PPT
大小： 2.43MB
上传时间：
&& 盗版或侵权
&& 标题与内容不符合
&& 文档归类错误
&& 色情、淫秽、低俗信息
&& 反政府、反人类、反社会等反动信息
&& 散布赌博、暴力、凶杀、恐怖或者教唆犯罪等信息
&& 侮辱、诽谤等人身攻击信息
&& 散布谣言、扰乱社会秩序，破坏社会稳定等信息