让每一个员工都成为自己的CEO
管理大师德鲁克曾说：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是应该自主做出决策。”因此，企业应该将管理结构由正三角、金字塔模式变成倒三角、倒金字塔式管理，向上管理、向下负责，做出变革和创新，企业管理层的任务就是支持和提供服务，帮助员工实现突破。
张瑞敏讲，“每个企业的CEO的成功，并不在于这个企业为社会制造了多少产品，而是在于制造了多少CEO，在于是否打造了一个让每位员工都能实现自身价值的平台，让企业实现永续经营！”
稻胜和夫也说：“在企业经营中，高层要全心致力于经营；但这还不够，需要提升所有员工的经营意识，让所有员工都参与到经营当中！”
可见，让每个员工都成为自己的CEO是未来中外管理发展的大趋势。
价值的创造
管理者对员工总是寄予厚望的，而要使这些成为现实就必须有一个很好的制度保证员工愿意学习、在工作中不断成长，并最终成长为更富效率、更重要、更有价值地人。所以对员工必须要有要求，每个员工应该主动积极朝着企业的目标努力，并要能接受改变，将企业的整体目标与员工个人的目标愿景结合在一起共同追求，这样企业才能具备真正的竞争力。
怎样才能使员工创造最佳的绩效？是很难使一个人从他的工作中得到满足的，当然除了关于谋生方面的，因为这是员工进行工作的基本动机。其次，员工希望有所成就，自己的职业生涯有所变化、有进展。“年轻的时候，我们可能都做简单、重复、枯燥的工作，当你知道这些工作只是一个铺垫，你会慢慢进步，做一些更有挑战性、更有价值的工作，那么这样的情况是可以接收机的。”企业为了创造最佳的绩效，“就需要依靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来，”让他们在自己的工作中不断成长，赢得社会的尊重、自我价值的实现和自豪感。
员工对企业同样是有要求的，他们期望管理者能够关注他们在工作中良好的努力和贡献。对他们的工作而言，“做得好，会有什么样的好处？做不好，会有怎样的危害？”为了发挥员工最大的生产力，对员工的工作的设计安排就要“符合人的特质。”要使员工能够“充分自我利用，发挥所长。”所以员工是需要激励的。要让员工在自己的工作中感受到、享受到快乐，让员工都能够通过相关的学习、培训不断地自我提高，在创造价值的时候同时体现自身价值。
伟大的企业之所以伟大是因为她们有一批优秀而卓越的员工，始终信奉员工是企业最大的资源和宝贵的财富这一信条。在西方的传统观念里，企业的股东是重要的，因为他们决定了企业的发展，张瑞敏谈到，“企业最重要的是员工。因为股东要利润，利润来自客户，但没有员工的创新，客户会摒弃企业。美国许多企业出现造假丑闻的原因，就是光做漂亮的报表，让股东非常满意，高层管理者的期权也获益匪浅，但企业最后倒闭了。”
松下幸之助说：“没有全员的参与，就没有全面的管理。”丰田之所以能备受业界众多的推崇和敬仰，关键在于丰田总能最大程度的调动员工的积极性，不断及永不间断的持续改善，充分激发员工的主观能动性，全员都富有激情、更好、更有成效的工作，整个企业的都非常富有创造性和强大的竞争力。
自主经营体
互联网时代的到来，为企业推进自主体经营提供了绝佳的机会，自主体经营的三条准则“端到端、同一目标、倒逼体系”将会逐步具备。海尔正在探索打造“人单合一”的企业双赢文化。“人”，就是企业员工；“单”，就是企业具体员工身上有第一竞争力的目标。而最后追求的结果是：员工是赢的，员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时，也能实现自我价值。这有点像稻胜和夫在京瓷公司的“阿米巴经营”，让每一位员工都成为主角，培养员工的目标意识，实行高度透明的经营，自上而下和自下而上的整合，发挥每个员工的作用。
要想让每位员工都成为CEO，就必须要为员工提供一个公平的环境和展现自身价值的平台，要能为员工提供资源和支持，帮助他们不断地开阔视野，持续自主成长，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
进军海外市场也是非常困难的一件事。虽然海尔产品在海外销售量逐渐增加，但高端产品销售比较困难，于是我们把欧洲作为了突破口。比如：巴黎有一个高档百货连锁店，我们先去推介。客户不要，店员说我无权说了算。我们就把这个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定的量。他们就把店周围20
个公交站的路牌做了广告，具体介绍海尔冰箱：这是高档冰箱。消费者在公共汽车站看到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这有没有广告上的这种冰箱。客户觉得有消费者需要海尔冰箱，也开始动心了，最后提出一个条件：海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌，差一台就永远不要进来了。随后，这个自主经营体想了很多办法，和用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标，真正进入这个渠道了。
张瑞敏进一步讲到，“一个企业的管理模式能不能创新，第一步不在于员工而在于主要领导，最大的挑战是管理者对自我的挑战！”通常员工都是在领导的指挥展开各种工作的，但海尔实行“自主体经营”后，就变成了领导和员工一起听客户指令；与客户直接面对的是员工，对客户的了解、需要知晓最深的是员工。如果按照以前的那种经营模式，管理者将不能在第一时间了解用户的需要，信息的反馈不及时，不能及时有效的做出决策，满足用户的需求。为了提高企业的快速反应能力，员工不再被动的听命于领导的指挥，而是主动的创造用户的需求，不断改善工作，更正确、更好地、更有效率的完成经营目标。
张瑞敏认为，“管理者对自我的挑战之一，是要处理好变与不变的关系。市场竞争瞬息万变，但创造用户需求这是永远不变的原则。就像中国古代思想家管子说的：‘执一不矢，能君万物’，只要领导者坚定原则不偏离，就不会被外部事物所驾驭，而是一定能够驾驭所有外部事物。”
要让每一个员工都成为自己的CEO，就需要管理者不再对传统管理深信不疑，不断的挑战自我，为员工创新提供一个组织平台和服务，帮助员工不断的成长，实现自我价值的突破。
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CEO如何让员工快乐工作
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学习这些策略，让你的员工快乐并且毫无保留地执行它们。你会创造出一个更好的企业。
大多数知道如果他们的员工高兴，他们做事就会更有效率。但是怎样使员工高兴是一个挑战。很多人把这个目标太过私人化，试图通过个人关系来建立员工的满足感。他们感到筋疲力尽并发现这个策略根本不起作用。
那么，从现实的角度来讲你能做什么事情让人们在工作的时候高兴呢？
人们想要发展，想要开发他们的自然天赋，想要感觉到他们的生活有故事并将会达到某个高度。当他们感觉到他们在成长的时候，他们可能也会感到筋疲力尽，但是却仍然身受鼓舞、精力充沛并且愿意承担很多事情。（这就是投资于人比投资于新技术能够产生更高回报的一个原因。）任何向你汇报的人（以及任何向他们汇报的人）都应该有一个职业的发展计划。这会让每个人参与其中，使每个人都很忙碌，而且最终每个人都会很快乐。
强大的团体
每个人都想为他们在哪里工作而骄傲，想感觉到他们把自己拥有的最宝贵的东西——时间——投资在某件重要的事情上。对于一些公司来说，使命和产品就足够了。如果你制造治愈疾病的东西、创造更清洁的空气、减少碳物质排放量或者以任何方式改善人们的生活，那么你的公司就拥有一种内在的使命感，而这种使命感可能就是最初吸引人们的东西。如果你制造滚球轴承、知识管理软件、电灯开关或者其它类型的小部件，你可能会发现更难去证明你如何使世界变成一个更好的地方。肤浅的社会责任项目不会为你填补这一空白。你需要在业务成功和你服务的团体之间建立直接联系。这些需要全体员工参与，而且这些应该是积极、公开、可见且持久的。很多公司让他们的员工选择他们支持的事业或者慈善活动。他们承担的责任越多，对他们来说就越有意义——他们对你的公司团体来说也更有意义。
“在这里的每个人都是人”。这就是一位呼叫中心代表曾经对我解释为什么他喜欢他为之工作的公司时所说的话。这项工作并不激动人心，薪酬并不是很丰厚，但是每个人都会得到充满爱和尊敬的对待。他称只要走进大门，就会让你感觉到来这里工作很高兴。当人们生病的时候，同事们会担心。当有人要退休的时候，她很可能会回来做兼职工作，只是为了友情而回来。总有一天，每个在这样的公司工作的人会说这样的公司就像“家庭”。CEO知道每个人的名字——甚至还知道每个人的孩子和宠物们的名字。这种公平和友好的对待方式也意味着超低的员工流动率，这会节省资金。但是这真的不是关于钱的事情。
我所研究过和我曾经写过的最好的公司遵守这些原则并大胆地制定规则。他们不敷衍，也不偷工减料地敷衍了事；他们热衷于他们所做的事情。他们的CEO之所以这样做是因为他们知道领导的秘诀：照顾人们，人们就会照顾公司。
本文来源：BNET商业英才网
责任编辑：王晓易_NE0011
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裁员不一定残酷，看看这六大变通方法！作者：CEO之家 / 公众号：iceo1314发表时间 ：来源：企业管理杂志（ID：qyglzz）作者：闫长坡除了真刀真枪地让员工“卷起铺盖走人”的强制性裁员方式之外，还有没有对企业负面影响小一些的裁员方法呢？当然，答案是肯定的。by CEO之家·喵叔导读S公司是一家以食品、饮品为主的多元快速消费品产业集团。近几年受多种因素的影响，公司业绩一直很不理想，经多种努力效果不佳后，公司领导班子决定通过裁员来缩减人工成本，缓解企业压力。要裁掉一个员工，哪怕是工作不努力的员工，是任何一个人力资源部经理所要做出的最棘手的决定之一。对于担任该公司人力资源部经理的小林来说，要大规模地裁掉某些员工并非易事。小林不忍心采用这种强硬的方式来对待朝夕相处的“战友”，甚至在内心深处，他也有点排斥真刀真枪的裁员。但是，按照公司领导的指示，他必须在3天内拿出妥善的裁员方案。裁员保证其他员工的士气以及经理人员的身心健康不受影响的有效方法呢？在这个案例中，人力资源部经理小林的困惑在于：除了那种真刀真枪地让员工“卷起铺盖走人”的强制性裁员方式之外，还有没有对企业负面影响小一些的裁员方法呢？当然，答案是肯定的。根据国内外知名企业的实践经验，可以将企业变通性的裁员方法归纳为以下六种。1自愿离职法绝大多数企业是通过制定和实施“自愿离职计划（Buyout Plan）”来施行这种裁员方法的。即企业贴出布告，让员工自己主动提出辞职，企业会根据员工服务年限的长短支付经济补偿金或退休金。有些企业直接采用“解雇奖金”的方式，鼓励员工主动请辞。这种方法尽管需要企业支付较高的经济补偿金，但是其好处也是非常明显的，主要体现在以下两个方面：第一，裁员方式比较温和，企业在减少人工成本的同时，不伤及员工的心，为以后企业经济好转时，再重新将员工招致麾下打下了良好的基础。第二，使企业既能够减少工作岗位，又不影响员工士气。国内外许多名企都采用过这种做法，结果是在取得了较好的裁员效果的同时，也树立了良好的企业形象，如日本的东芝、松下、富士通；美国的宝洁、英特尔、IBM、惠普、戴尔、UT斯达康、美林证券；英国电信；上海贝尔阿尔卡特(ASB公司)等公司。2提前退休法提前退休法，又被称为“提前退休奖励计划”，也是企业削减员工的一种比较“温柔”的方式。可以对一些在本企业服务多年但还没有达到退休年龄的员工启用这项“提前退休奖励计划”。企业采用提前退休奖励计划的一般操作办法是：先公布可以申请提前退休的员工的年龄、服务期限以及可以获得的一次性补贴，然后由员工自己主动申报。这类似于我国改革开放初期一些国有企业在改革过程中安置富余人员时所采取的“买断工龄法”。很多企业现已把这种方法当成了一种减员增效的有效手段。在终身雇佣制历史悠久的日本，许多企业都采用过这种办法缓解企业压力。如松下公司从2004年9月开始接受具有10年以上工龄、58岁以下的员工提前退休报名；前两年富士通公司也规定，年满45岁的员工均可提出提前退休，公司除了发给他们正常的退休金之外，还会支付一笔额外的退休费用。中国银行早在2005年就对部分人员实行了“提前退休”的做法，条件是为申请者提供“三险一金”和4万元的税后年薪。3带薪离职法还有一种企业常用的减员招数是“带薪离职法”，公司也可以尝试采用。此法主要是企业在面临经济下滑、冗员过多的局面时，采用带薪的方式给部分员工放长假，鼓励员工离职。如美国一家知名咨询公司的做法是：向全体员工宣布一种“自由离职”的办法，该办法允许员工自由选择6-12个月的假期，员工在放假期间可以领取20%的薪水并享受其他各种福利，等企业的经济状况有所好转时，员工可以再回到原来的工作岗位。近年来思科公司推出的裁员新招也类似于此，即让其加州总部的被裁员工到与公司有关的慈善机构工作一年，在此期间，思科公司照常给他们发放工资及各项奖金。美林证券也曾采取过这种让部分员工放长假并支付他们20%薪水的做法。4全员降薪法不少企业采用“全员降薪”的方式渡过暂时的难关，对于目前的S公司，完全可以使用这种方法来缓解企业压力。全员降薪的通常做法是：将企业发展不景气的现状告知全体员工，号召员工以降薪的方式共渡难关。具体来说是由企业老总开始，按职位级别的高低实施梯次降薪。采用这种方法的好处是：第一，保留和维持了企业原来的人力资源，这为企业在将来重新走上快速发展的轨道保存了实力；第二，有利于企业在业界留下良好的口碑，树立企业的雇主品牌；第三，尽管这种做法令员工减少了收入，但他们明白这是受大环境的影响，因此员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为企业的做法有人情味，因而不仅能够进一步增强凝聚力，还有利于形成在困难面前员工与企业同舟共济的企业精神。如安捷伦、惠普、摩托罗拉，还有摩根斯坦利公司等都曾经采用这种方法使员工与企业共渡难关。5向下派遣法“向下派遣”也是S公司应该考虑的一种有效方式。该方法的中心思想是将表现不佳的员工分派到分公司或者生产第一线，以腾出部分职位，为企业提拔或引进其他更有能力的人提供方便。该方法有利于帮助企业达到以下目的：第一，使那些才能出众的员工可以获得进入企业核心层的机会或进一步发展的空间，同时也让那些平庸的员工得到锻炼和提升自己的机会，可谓一举两得。第二，在维护了企业稳定的同时，还很好地维持了企业文化。我国许多企业都在利用这种方式，名义上叫“锻炼员工”，实际上则是变相裁员。日本电信电报株式会社也曾在企业发展状况不佳时，通过向子公司派遣员工来变相裁员，例如其中一次预计裁员10万人，就曾分流了4.5万人到新成立的子公司工作。6雇用形式转化法“雇用形式转化”也是一项变相的裁员措施，可以采用下列两种方式：一种是将全职员工转为兼职员工。这种方法类似于把一项工作分给两个人去做。对企业来说，这样做的最大好处是在发展出现暂时困难的时候留住了人才。企业虽然仍需支出人工成本和管理费用，但无需支付高额的遣散费用，如解聘金、安置费等。对员工来说，转为兼职员工之后虽然收入会有所下降，但是至少还能够保证收入的连续性，与企业的雇佣关系也没有解除，而且还能学到新技能。如日本的西友百货曾经运用这种方式来降低企业运营成本。另一种是将正式工转化为短期合同工。因为与正式员工相比短期合同工的人工费用相对较低，所以当企业面临较大压力时，便会采用这种方式来缓解。如日本大和运输公司就曾用过这种方法，通过减少正式工的人数、增加短期合同工来渡过难关。原标题为：《变通裁员六法》—END—执行主编：智叔，管理专家、投资人，微信号 qianma4686115版权、建议、投稿： 互推联系：QQ
商务合作：QQ 又一金融骗局开始疯狂圈钱，这样借钱套路太深！最近，网络上出现了一个新鲜词：“套路贷”。这种诈骗活动，在不少城市都存在，遭遇“套路贷”的借款人面对放贷人从最初的极尽哄骗的放贷到充满暴力胁迫的讨债，到最后的倾家荡产、家破人亡，他们也很难求助于法律。关注“多多说钱”，多多为你揭开这种穷凶极恶的“套路贷”到底是怎么运作的？教你提升安全意识，弄清其中暗藏的杀机。多多说钱ddimoney长按二维码识别关注相关文章猜你喜欢 世界金融实验室世界金融论坛#统计代码如何让员工变为CEO？张瑞敏告诉你：模式是关键！
导 言：周末时被马云和海尔创始人张瑞敏的演讲刷了屏，马云讲，为什么要把湖畔大学带到海尔学习？其实他每次跟张首席的交流，都能够从海尔的管理中得到很多的感触。那么海尔的管理到底有何可借鉴之处，张瑞敏又是如何看待的呢？希望企业家朋友们可以从中学到点什么。
很多人都看不懂海尔的转型，我曾经也是这样。
3年前，张瑞敏提出要在海尔内部做大刀阔斧地组织变革， 取消组织层级制度，让组织变得更加扁平，并提出“每个人都是自己的CEO”。当时有一篇专栏文章，质疑这是一个美好的理想，但操作起来会非常困难，原因很简单：企业家是一种稀缺的禀赋，大多数人没有意愿和能力做CEO，就算张瑞敏大胆放权，下面的人也接不住，落地会非常困难。
3年后再看这篇文章，感觉有些复杂：那篇文章的逻辑没有问题，但我完全搞错了事实。没错，不是每个人都有意愿和能力成为CEO，张瑞敏自然也明白这个常识，所以不能期望每个员工都变成CEO。但把公司打造成一个创业和创新的平台，让所有想成为CEO的创业者汇聚在海尔这个平台上，不仅逻辑上是可能的，海尔这几年也一直是这么做的。
“既然不能把员工变成CEO，那就把CEO变成员工。”这就是海尔激活个体潜能的核心逻辑。不久前有机会和张瑞敏面对面交流，问他海尔孵化的小微企业的负责人中，有多少是海尔原来的员工，有多少是外面来的创业者，他回复我说大多数都是后者，做得非常优秀的创业者大都有在其他公司工作的经验，有些人还有过多次成功的创业经验。
我反思自己当初发表评论时的草率：仅仅凭张瑞敏的一句话，就利用自己熟悉的方法论加以批判，看上去逻辑都有道理，但离企业的真实情况非常远。这也是很多评论者容易犯的错误，很多人往往连基本事实都没搞清楚就开始评论了，逻辑看上去也能自圆其说，但并不符合企业的真实情况，也没有产生真正的智慧。 评论之前，我们需要了解一些基本的事实。
后来我开始调研海尔在组织转型方面的一些具体案例。海尔集团的组织转型非常复杂，以海尔集团旗下一家小微企业作为案例更容易说清楚。
这家小微企业叫海尔洗衣，属于一个海尔集团的外部孵化项目。成立之初，这家公司的控股方并不是海尔集团，而是小村资本管理的磁谷基金。两年前，在新一轮的创业趋势受资源驱动、效率改进、创业要素回归传统商业范畴的大背景下，小村资本专门成立了这只转型基金，专注于和传统的行业龙头企业联合孵化创新企业。迄今为止，小村资本已经和十来家传统企业联合孵化创业项目，海尔洗衣是其中的一个明星项目。
海尔集团决定做海尔洗衣的动机很简单。海尔集团利用经销商渠道已经在高校洗衣机房占领了65%的市场份额，但在此之前只是把洗衣机卖给经销商，和终端用户之间没有直接关系， 海尔希望通过互联网手段来和终端用户建立直接联系。中国现有在校大学生2400万左右，这些大学生不仅是海尔产品的潜在购买者，本身也是一批非常活跃的用户。
海尔本来想找内部员工来操盘这个项目，后来发现内部很难找到合适的人选，于是找到小村资本控股、孵化这个项目，并联合组建创业团队。小村资本的合伙人刘惠平也是海尔洗衣的董事长，他曾在阿里巴巴和窝窝团任职，有丰富的传统企业互联网转型的实践经验。他利用自己丰富的行业人脉资源，找到了沈昕宇做海尔洗衣的CEO，沈昕宇也带来了他的团队，这支团队曾有过成功的创业经历，希望能依托有资源的平台做大企业。
“传统企业+风险资本+创业团队”的组合，让这个项目在很短的时间内就打开了局面。利用海尔的渠道优势和技术力量，创业团队设计了一个互联网转型方案:给每一台洗衣机安装物联网模块把洗衣机互联起来，然后通过一个叫“海尔洗衣”的移动APP，让每个学生都能通过手机查到到最近空闲的洗衣机，并预约好洗衣机，再通过移动支付完成支付工作。现金流从海尔洗衣的账户上流过，每完成一笔洗衣交易，海尔洗衣抽取10%的服务费用。
这个创业项目真正实现了“三赢”。对于学生而言，他们可以找到附近空闲的洗衣机并完成预约洗衣，再也不需要碰运气和排队。对于经销商而言，洗衣机利用效率提高了近一倍；再不需要专门派人去收硬币，只需和海尔洗衣分账即可；一旦洗衣机出现故障，海尔直接派人上门维修。对于海尔而言，他们不只是把机器卖给经销商就算了，而是可以和终端用户建立直接联系，获得他们的数据，而且支付是从海尔洗衣走账，可以拥有持续的现金流。
创业团队、小村资本和海尔集团也是这个项目的赢家。创业团队拥有公司股份，由于有海尔的资源支持和小村资本的资金支持，大大提高了创业成功的概率和速度。小村资本通过这个联合孵化项目，在一年时间内资本增值了10多倍。海尔集团是最大的赢家，他们通过联合孵化在创业初期规避了风险，获得了优秀创业团队，盘活了原有资源。据悉，海尔洗衣即将完成A轮融资，公司估值一年多增加10多倍，海尔洗衣也将增资成为第一大股东。
海尔洗衣的案例在海尔集团内部并不是个案。这次我去青岛海尔调研，发现大多数成功的孵化项目都采用了外部孵化的路径。海尔集团变成了一个创业和创新的平台，只要创业者有想法和能力，海尔就会大力扶植他们，并在早期阶段不谋求控股地位，通过引入风险资本方来汇聚社会资源，降低创业风险。等企业度过了最危险的早期阶段之后，海尔再溢价回购投资机构的部分股份，并控股这家创业企业，再引入新的风险投资，把企业推向上市。
海尔的组织转型已经超越了传统意义的组织扁平化的逻辑，而把企业真正变成了一个创新创业的平台。海尔集团提供资源和资金，让创业者在平台上自由施展。这种组织转型在全球的大公司中绝无仅有，如果海尔成功地完成了组织转型，它必将创造大企业组织转型的新范式。就凭在组织转型方面的创新实践，海尔和张瑞敏都值得我们尊敬。
张瑞敏眼中的互联网商业世界究竟是什么？他的变革究竟是要建立一个什么样的组织？带着这些问题，《商业评论》特约作者、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜在随海尔高管团队赴美国的5天时间里，与张瑞敏进行了深度对谈，以下是内容精选。
深度交互才有用户体验
穆胜：一路观察你的观点，我发现，你和传统企业家最大的不同在于，你不谈消费者，不谈顾客，而谈用户，并且将用户放在了商业模式的核心位置。
张瑞敏：消费者或顾客是无名无姓的，今天我把东西卖给你，明天我就找不到你，而用户与企业是长期连接的，是可以获取终身价值的。 在互联网时代，用户是商业模式的基础，没有通过与用户的交互摸清他们的需求，产品和商业模式都不会持续。
穆胜：赞成。在经济学上，也强调需求引致供给。现在不少互联网公司都是通过海量累积用户资源，再挟用户以令诸侯，将各类资源拥有者（第三方）引入。而后，将用户分类打标（贴上标签），再将资源（如商品、资金、信息、技术）分类打标，即把供需两端都转化为数据。
在大数据的基础上，用算法来连接供需，就可以实现高效的成单。要实现这种效果就必须有一个庞大的用户池，海尔并非互联网时代的抢滩者，未来会将各个小微（从海尔自主经营体基础上发展起来的小微企业）形成的用户池连通在一起吗？
张瑞敏：当前大多互联网企业都是采取流量变现的模式，但我认为， 应该从“做流量”转向“做用户体验”。“做流量”是为了“卖货”，但如果是“做用户体验”，就一定不能光是为了“卖货”，而是要有深度的“交互”。
正是因为这样的理解，对于用户池的问题，我倒认为现在并不一定要强行把小微分别产生的用户群连起来，还是让他们自组织。其实，发展到一定程度，用户需求倒逼过来了，自然就会产生要连通用户池的需求。比如，冰箱小微就把冰箱用户发展起来，结果鸡蛋供货商说，我不但可以供应你们的用户，还可以供应给海尔烤箱的用户，能不能让我们连接起来？
穆胜：这个思路是与转型电商的传统企业极其不同的。很多传统企业都希望用自己的资金实力，烧出一个用户池，对用户需求的理解还都是基于自己的想象。殊不知，互联网企业烧的是资本的钱，人家还走得比你早。而如果依附于一个互联网生态，如BAT，获得付费的流量，这样又会受制于人。像你说的，从用户体验出发，似乎是一个有希望的方向。毕竟，现在的风投基本上也不会再投大流量入口的项目，而是做重度垂直了。
张瑞敏：我们不会去想象用户的需求。 一方面，我们希望发展微商（基于海尔小微的互联网商业体），用小微作为单位去寻找用户的需求。我们有一群群的小微在与用户进行深度交互，去获得他们的需求。他们都是年轻人，而且我们又有机制，让他们有动机把事情做好，不会捆绑他们的手脚。他们应该有很大机会能够找到用户。
另一方面，在线下则是进入到社区，通过快递柜实现对于用户资源的连接。这是线上线下结合的， 我很同意凯文·凯利的判断，未来最大的电商一定拥有最大的实体店。因为实体店能够提供的深度交互和用户体验，是线上无法满足的。
但你要把现在的实体店硬生生接到线上，一定接不上去。为什么？很简单，因为电商给你带来的那两个优势，实体店都不具备。第一是低价，第二是速度。强行嫁接一定不能融合。我说的实体店不是这类实体店，而是深入社区的实体店。当我们把微商与社区实体店结合起来，实体店就不仅是出货的终端，更是服务的终端，能制造深层的用户体验。
未来是社群经济
穆胜：你的意思是实体店一定是社区化的，深入生活场景的？
张瑞敏：对。现在中国商界的状态是什么？凡是线上做得很好的，都不太会做实体。做实体很深入的，都是传统产业的，做线上又不内行。这两者之间， 其实谁要能把线上线下融合起来，谁就能获得成功。融合就体现在社群经济上。
美国人写的平台经济模式，主要说的也就是这个社群经济。
第一，企业的财务报表原来关注的是资产增值和现金流量，现在变成你有多大的社群资产。这个话进一步的意思是，今后企业的利益是产生在企业外部，而不是产生在企业内部。企业外部是什么？就是用户，用户不是消费者和顾客，而是完全和企业以社群形态融合在一起的。
第二，这个平台必须有两个要素，第一个是“零摩擦参与”，第二个是能不能产生“换边效应”。我们现在的物流“车小微”，就有这么一点意思。我们的物流有九万多辆车，没有一辆属于我，每辆车一个司机加一个服务人员，十几万人，也没有一个是我企业的在册员工，但是他们的订单都上我这儿来了，他们的工资由我们开。全国那么多车队，谁好谁不好，我不知道，你愿意进就进，进来以后，用户评价不好，你就出去，这就是“零摩擦参与”。
什么是“换边效应”呢？现在有一些司机作为车小微，自己也可以发展出一个车队，这时，他就不是司机身份，而变成一个可以释放用户需求的身份，他的身份换了。换边意味着网络里头生态可以融合起来，否则，这个网络就会很生硬，就是单纯的你卖货我买货的关系，这就有问题。
穆胜：你提到的这个换边效应是“供需换边”。我也注意到你提到的“社群”与当下互联网人口中用户端（需求侧）的“社群”不同，已经扩展到了“资源端”（供给侧）。
在互联网时代，用户是呈现网络状连接的，而资源也是呈现网络状连接的。平台制造了便利，让我们可以在线整合各类资源，为不同用户形成若干的产品和解决方案。当这些连接长期存在，企业就形成了一种类似社群的生态。
甚至，从长期来看，用户与资源之间的供需间隔也会被打破，在一些场景里，用户也是投资者、设计者、生产者、营销者……大家就真的没有了身份，变成了具备价值、等待连接的节点。
张瑞敏：对。当用户在社群中感觉到了模式带来的价值，也会把自己转化为资源的提供方。这样一来，供需双方就打破了身份的限制。
这里需要澄清的是，我并不是说，基于庞大的流量用大数据做“变现”的模式不好，而是说，这样的模式会进入到下一个阶段。
我认为有一个误区，大家都聚焦在我怎么能够把货卖出去，这其实有问题。电商已经发展得很壮大，有点势如破竹的意思，但基本思维还是怎么把货卖出去，事情发展到极端就麻烦了。
大家为了卖货，用各种方式刺激消费者，最有效的办法就是降价，而且是集中降价，谁降价谁就有流量，谁就有成交。在这样的线上平台上，基于用户的浅层需求展开竞争，肯定是同质的价格战，商家越来越赚不到钱了，降价、平台费用等都会消耗他们。同时，为了追求价格优势，假冒伪劣产品也会进入，其实还是把消费者“杀”了。最后，用户就会大量流失，开始危及整个生态。
好的商业模式是无限游戏
穆胜：互联网时代是一个巨头的时代，除了BAT和一些大的互联网企业，传统企业也有不少在布局谋篇打造自己的商业模式。海尔的商业模式是什么样的？
张瑞敏：互联网商业模式的未来将是社群经济，互联网时代的企业也一定是社群化的。社群搭建在平台之上，未来的企业，要么自己就是平台，要么自己长在平台上，没有例外。 这就表示企业需要拥有庞大的用户量，我们也在做这方面的尝试。
穆胜：拥有了用户之后呢？海尔如何为用户创造价值呢？再说大一点，海尔如何在自己的生态之上为第三方创造价值呢？
张瑞敏：拥有用户是第一步，在用户释放了需求之后，我们还可以引入若干的资源供给方，并获取生态中来自第三方的收益。甚至，当我们的生态收益够大的时候，我们可以把卖硬件的收入降到最低，甚至免费。同时，用户也可以获得来自平台之上的若干第三方提供的产品和服务，第三方也能够获得大量的购买。
穆胜：这就是“送终端，卖云端”的模式，似乎是很典型的互联网商业模式。但基于你做“用户体验”的思路，和一般互联网企业的商业模式又有什么不同呢？
张瑞敏：“送终端，卖云端”这个形容很贴切。要做交易平台，就必须有你说的“用户池”，还必须要特别大，并通过大数据分析产生一些新的机遇，这类交易平台现在越来越多。 对我们来说，我们不想老待在实体这里，也不想走用户池加上大数据的这类电商方向，所以，我们就聚焦一个个的社群，这种打法和传统的电商是不一样的。
我可以举一个例子。如果我们在阿里上了一款饮水机，这就是线上“卖货”的模式，而现在，我们做“社群”，一头扎到水站去，一下聚焦到全国60万个村。我们现在先假定有30万个村需要水站，你说这是多大的量？我们这么一做，反而不仅仅是“卖货”、卖饮水机了。我的水站一建，就形成了和社群之间的联系，现在地方政府带着队来找我们，他们也拿钱投进来一块儿做，因为这涉及民生问题，特别是有些地方的水污染比较严重。
以前，我卖出去饮水机，根本不知道消费者的名字，但我现在建立水站，这样吸引来的用户有名有姓，和我们建立了联系。 不仅我们和地方政府投钱，我们还要把金融拉进来。这样一来，以后硬件完全可以实现免费。
穆胜：你们就变成了商流、信息流、服务流、资金流的平台，当用户需求释放之后，你们可以引入各种各样的商品，甚至解决方案。这样一来就很有意思了，企业好像变成了平台，你们不一定生产每一种产品，但你们可以引入合作者，提供解决方案。
张瑞敏：在互联网时代，企业就是一个资源交换的节点。如果这个节点的交易很有效率，做大了就是平台。要打造平台，需要做到两点。 第一引进负熵。就是开放，永远是动态的人员和各类资源进来，相当于一盏油灯，你不断给它添油。 第二正反馈循环。这意味着在平台上，因果永远不断叠加，生生不息。
穆胜：这用经济学的话来说，是在网络中产生了“正外部性”，大家都能从别人的行动中获得好处。生生不息的最好办法就是抓住用户体验。说到这里，你要表达的意思已经很明确了。 海尔追求的商业模式不是要用别人的平台把货物卖出去，也不是要用自己的平台把货物卖出去，而是要用自己的平台为用户提供综合的解决方案，形成对于各类“场景”的覆盖。这和“卖货”的最大区别在于，“卖货”会导致红海，走向前面说的同质品恶性竞争，甚至有可能压制创新，而“提供深度体验”将开创蓝海，走向异质品的良性竞合（竞争+合作），一定会激发创新。
张瑞敏：对。我一直推荐一本书叫《有限与无限游戏》（Finite and Infinite Games），是美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯（James P. Carse）在1987年写的，到现在已经近三十年了。
书中说：“世界上至少有两种游戏，一种可称为有限游戏，另一种可称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。” 海尔要做的就是无限游戏。举例来说，你自己修个小花园，因为有边界，要维持它，就需要投入大量的精力，几天不打理就会荒废。反之，在亚马逊的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干预，但各类植物都活得很好，万世不竭。
“有限的游戏参与者在界限内游戏，无限的游戏参与者与界限游戏。” 唯有无界，才能生生不息。
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