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销售渠道管理PPT
销售渠道管理讨 论每组请一位回答：?你是谁？ ?你在实际工作中遇到什么问题？ ?你希望从本次研讨中获得哪些支持？课程大纲： 8：00----9：00 9：00----10：0012月30日 现代营销及两大渠道 营销心灵渠道 营销支点 营销势能 小休 渠道的规划 分销策略 午餐 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 小休 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访 自由讨论10：00----10：15 10：15----12：0012：00----13：00 13：00----14：3014：30----14：45 14：45---16：1516：15---- 17: 00课程简介： 此课程适合地区销售主管、销售代表和渠道开发研究人员等 与客户的开发、管理密切相关的人士。课程提供了针对渠道、 经销商管理及调整的基本逻辑框架、操作要点和基础技巧， 以帮助有关人员较系统地管理所负责的区域市场，以达成企 业在当地的经营目标。培训要求： 培训要求：? 分组：分5－6组，小组成员尽可能来自不同区域 分组： － 组 ? 方式：以小组为单位，集体学习 方式：以小组为单位， ? 工具：每小组备白布告纸十张，三色油性笔一套 工具：每小组备白布告纸十张， 每人备A4白纸十张， 每人备 白纸十张，铅笔一只 白纸十张 ? 纪律：随时发问、积极探讨、集体学习、一个会议、 纪律：随时发问、积极探讨、集体学习、一个会议、 呼机、 呼机、手机为会议状态成功者的习惯? 做重要，但不紧急的事情 做重要， ? 换一种方式思考问题第一部分: 第一部分 现代营销的两大渠道营销的发展 ? 营销是竞争的产物 ? 营销首先发展于快速消费品行业，然后 向医药、通信和服务行业衍生 ? 营销经历“内向型”、“外向型”、 “消费者需求型”和“个性满足型”几 个阶段 ? 营销成为中国企业的“核心竞争力”营 销？以目标消费者的需求为中心， 满足其需求过程思考一些最基本的问题? 我们卖的是什么? ? 卖给谁? 他们有什么特点? 他们大都在什么地方卖? ? 我们产品通过谁卖? 他们为什么会卖我们的产品? 他们为什么会卖别人的产品?营销的核心工作? 将产品铺到消费者心中，使其乐的买 ? 将产品铺到消费者面前，使其买得到 ？怎么铺运作两个渠道? 到消费者心中的渠道 ? 到消费者面前的渠道第二部分: 第二部分 运作心灵渠道?营销支点 营销支点 ?营销势能营销支点？ 营销支点？国产手机究竟靠什么来获取市场份额的? 国产手机究竟靠什么来获取市场份额的? 海尔凭借什么抓住消费者心的？ 海尔凭借什么抓住消费者心的？ 麦当劳为什么能畅销全球？ 麦当劳为什么能畅销全球？就营销运作本身而言：形式比内容更重要营销支点？ 营销支点？与竞争对手有效区隔，支撑 你的产品成为市场需求的具 有诱惑力的特征。营销支点？ 营销支点？? 大都建立在产品之外，建立在满足心 大都建立在产品之外， 理需求或人性的基础上 ? 有效改变强弱之间力量对比，使强不 有效改变强弱之间力量对比， 再那么强，弱不再那么弱， 再那么强，弱不再那么弱，从而达成 另外一种可能问 题？? 中国移动的产品的支点是 什么？ 什么？营销势能在销售的各环节，创造产品被认同、 在销售的各环节，创造产品被认同、 被需求的状态，这就是打造营销势能。 被需求的状态，这就是打造营销势能。问 题？? 产品销售过程中有哪几个 关键环节？ 关键环节？营销势能？ 营销势能？1. 客户势能 2. 渠道势能 3. 终端势能客户势能? 使客户坚信…… 使客户坚信…… ? 客户大会客户势能――利用客户会产生强化效应充分地、最大限度地向客户展示企业形象，现实 充分地、最大限度地向客户展示企业形象， 实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势， 实力，发展蓝图，行业地位、竞争优势，使客户体会 到与企业合作的现实利益和未来前景， 到与企业合作的现实利益和未来前景，坚定客户合作 的信念，形成现实订单的热情和动力。 的信念，形成现实订单的热情和动力。客户势能案例 ? 宏达客户大会客户的积极合作就成功了一半渠道势能? 使渠道产生“饥饿”状态，形成产品流动的推力和拉 使渠道产生“饥饿”状态， 力。 方法： 方法：供求调节 ? 反季节运作 方法: 预占经销商的资金、库房、配送资源、 方法: 预占经销商的资金、库房、配送资源、精力渠道势能创造渠道势能，制造物流“泡沫” 创造渠道势能，制造物流“泡沫”， 来产生更大物流，实现销售迅速放大。 来产生更大物流，实现销售迅速放大。渠道势能案例? 伊利产品的渠道运作 ? 排队装电话终端势能? 对销售来说，终端建设的关键是什么？ 对销售来说，终端建设的关键是什么？? 终端的魅力来自于： 终端的魅力来自于：集中！ 集中！问 题？消费者购买我们产品时 有哪些行为表现？ 有哪些行为表现？终端势能？ 终端势能？? 使你的产品第一进入消费者眼帘 ? 让消费者在短时间内多次接触到我 们产品的信息营销势能“营销势能”就是销售的动力， 其实质 营销势能”就是销售的动力， 营销势能 就是将产品信息、 就是将产品信息、企业形象等强力贯注于销 售的每一环节， 售的每一环节，使企业产品在每一环节都被 认同、被接受， 认同、被接受，带来产品的现实销售一个客户或消费者决定是重视还是 背叛， 背叛，都是由接触到你企业一系列 信息遭遇的总和所决定的。 信息遭遇的总和所决定的。第三部分: 第三部分 产品渠道运作? ? ? ? ? 渠道的规划 分销策略和经销商类型 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系产品渠道简介小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消 费者拿到？ （10分钟，简要画出产品流动图）产品渠道简介公司 经销商 批发商团购重点卖场一般零售商消费者产品渠道简介短渠道与长渠道： 短渠道与长渠道：短通路中的竞争优势 ? 优秀的产品 ? 灵敏的嗅觉 ? 良好的客情关系 ? 其他 长通路中的竞争优势 ? 广泛的产品分销 ? 优异的产品展示 ? 竞争力的价格 ? 吸引的助销产品渠道简介窄渠道与宽渠道： 窄渠道与宽渠道：窄渠道中的竞争优劣 ? 渠道利润集中 ? 管理简化 ? 渠道之间竞争压 力小 ? 分销不广泛 宽渠道中的竞争优劣 ? 广泛的产品分销 ? 渠道之间竞争大 ? 渠道冲突加大 ? 价格冲突发生产品渠道设计原则? 产品到达消费者方便购买的地方 ? 服务能力跟得上 ? 最经济分销策略和经销商类型关键分销策略类型1、直接销售及送货（DSD） 2、经销商仓储、销售、送货 ?公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等 ?通常发生在主要城市和策略性城市 公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责销 售预测、促销配合、协助经销商销售队伍 通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域 3、直接销售队伍＋仓储和送 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放 帐 通常发生在策略性城市的市中心 4、直接销售队伍＋经销商仓 储、销售、送货（DSD＋ WSD） 1－2项的混合体（WSD）货经销商（DSD＋WAD）分销策略和经销商类型分销系统的演变A传统批发C经销商公司进入市场初期 每个地区选择多家批发商 批发商条件：资金及批发渠道已建立良好市场基础、与批发商 关系良好并决定进一步开拓市场 经销商建立专门的队伍，公司分 担费用及共同管理该队伍B协助批发商开发客户、新品卖进、下单、 陈列、促销执行 批发商送货。收款 批发商条件：资金、网络维护及送货能力经销商标准：有共同成长的能力， 公司达到一定销量并计划进一步开拓市场 资金、销售队伍、基本设施、网 络及现有销量批发商协助队伍D直销队伍在激烈竞争及策略性城市 直接服务关键客户及特殊渠道分销策略和经销商类型讨论：在你的地区该用什么样的分销策略？ （10分钟，小组代表发表意见）为什么要和经销商合作? 为什么要和经销商合作?经济效益 与直接操作相比节约成本：人员、 办公室租金、仓租等 ? 降低风险 经销商做者开发试验 信贷风险转移 ? 地域情况优势 ? 直接处理前线问题经销商为我们提供了：?稳定的社会库存； ?相对平稳的回款； ?我们无法完全由自己覆盖的区域； ?我们甚至还不知道的销售点和销售机会； ?送货支持； ?较多的市场信息和竞争信息； ?可能的展示机会； ??????经销商类型? 专业性或综合性：专业的或多品种种经营 ?行销方式：行商或坐商 ? 所有制类型：公有或私营 ?地理位置：批发市场内或外 ?业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之独家经销商或多家经销商? 独家经销商或多家经销商对经销商的控制力 对经销商的依赖性 竞争的激烈程度 覆盖的区域大小、售点数量 操作成本经销商选择的主要考虑因素? ? ? ? ? ? ? ? ?批发商地理位置：门面位置、经营区域 商业信誉：是否良好？ 资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金 运输能力：运力及用于运输我司产品的运力 人员：是否有固定业务人员、送货人员？ 现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？ 仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积 经营产品：以哪些产品为主要经营产品 合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念经销商管理小组讨论： 小组讨论：经销商需要你做什么？ 你最需要经销商做什么？ （10分钟，请写出6－8个要点）经销商管理客户最想从你这得到什么？? ? ? ? ? ? 回款期 市场支持 人员支持 赢利空间 运输、服务支持 是否独家经营你最想从客户那得到什么？? ? ? ? ? ? 资金及库存 合作关系 下属客户网络 卖出价格 运输、服务能力 所经营的品牌其实，大家想要的东西是对应的！ 其实，大家想要的东西是对应的！如何建立良好的客情? 如何建立良好的客情小组讨论：良好的客情是如何与建立的？ （10分钟，请写出要点）建立良好客情要诀? 共同胜利的法则长远利益与短期利益的有机结合? 专家式的指导与合作比客户更了解他的生意，真诚的关心? 密切的个人关系销售人员的正直、信任感、稳定性建立良好客情的禁忌： 建立良好客情的禁忌：? 以损失一方利益为基础的合作基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法 满足对方要求的时候? 迎合客户客户是生意上的指导者，虚伪? 不稳定的个人关系销售人员的经常更换且素质不佳经销商的激励激励经销商的原则表现奖励不是仅因为客户销量大而给多返利！ 客户是否为我们产品的销量尽了力？ 客户是否为网络建设尽了力？??????经销商激励激励的方式? 返利的操作形式； ? 荣誉； ? 联合促销； ? 帮经销商发展电脑管理系统； ? 公司参观、旅游、培训； ? 对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持， 如子女教育等经销商激励经销商激励的小经验? 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求? 以事实和数据说话运用你的市场机会反馈和市场调查的结果? 不要批评，只给建议责备不利于发展建设性关系经销商调整问题：什么情况下要调整经销商？ 问题：什么情况下要调整经销商？（5分钟）1、经销商无可挽回的财务危机； 2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络 建设目标以致于影响全盘生意的实施； 3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步 工作 4、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期 生意经销商管理的难题与应对处理难题核对表情况 A、资金不足 行动 1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期 2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转 3、多批次、少批量送货 4、设立专用资金 5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品 6、以私有资产作为抵押担保 7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保 8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做 9、加强/改善客情关系 10、在合理情况下，提供适当的信用额度经销商管理的难题与应对B、不愿冒信贷风险 1、坦白讨论问题所在 2a、如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2b、如其它因素，必须给予合理解释 3、找出对方不愿冒哪类商业风险 4、再找一家代理商给予压力 C、库存太低 1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理” 2、调查及讨论销量流失问题 3、强调客户不满的后果 4、以加强促销力度来提高其积极性 5、重申公司的立场经销商管理的难题与应对D、送货不及时 1、分析产生问题的原因 如因“库存太低”，以“第三情况处理” 2、讨论问题的后果及严重性 3、制定明确的配送目标要求 4、帮助重组走访问路线及送货路线 5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解 决困境 6、培训相关人员 7、建议提高现有车辆效率的计划 8、加强内部管理，设立奖罚系统 9、合理的调整经销商库存及施压经销商管理的难题与应对E、仓储条件不良 1、分析及讨论哪方面需改进 2、不良条件所带来的负面影响 3、如何改善以及怎样才算条件好？ F、价格太高 1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货 2、制定最高价位并达共识 3、建议双方共同投入 G、冲货 1、重新明确销售区域 2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施 3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期 4、重新估计市场潜力及指标的合理性 5、向上头汇报，提出解决方案经销商管理的难题与应对H、削价竞争 1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点 2、制定市场最低价格并确保各方面赞同 3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成 的弊害 4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁 I、代理品牌太多 （我们销量比例少） 1、提出选择我们这个品牌的好处 2、分析公司能给予的支持 3、协助其开发网点、收款、理货等 4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心 5、安排老板拜访，建立友好关系 6、提供达标奖劢计划并协助他完成经销商管理的难题与应对J、代理竞争品牌子 1、表明我们的态度，进行说服经销商 2、提出选择我们品牌及公司的好处。以行动及 业绩来强化公司的地位 3、尽量搞好客情关系 4、提供达标奖励计划，协助他完成 5、保留我们选择经销商的主动权 K、只选择畅销的规格 1、确定这产品的铺市率 2、尽量做好这产品在货架上的陈列位置 3、针对不畅销产品提供奖励计划 4、联合客户促销这产品以提高市场需求量 5、提高当地活动 6、协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心经销商管理的难题与应对L、提出无理要求和条件 1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点 2、分析经销商的盈利状况 3、让他充分了解公司的制度和规定 4、展望长期合作计划，强调双赢局势 5、提供可能及合理的交替方案 M、要求更高利润 1、分析经销商售卖公司产品的盈利状况 2、制定合理的销售目标及奖励计划 3、鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润 4、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润 5、协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等经销商管理的难题与应对N、难于获取信息 1、先认清对方是“不能”或“不为” 2、制定相关政策，说明立场 3、积极商量，讲明益处 4、加强与内外提供信息人员的关系 5、帮助经销商分析信息，共享反馈成果 6、如“不为”，必要时可拒绝提供支持 O、对方内部不协调 1、了解对方情况，找出问题的症结 2、列举出哪方面不规范，告诉他不规范所带来 的负面影响 3、利用客情关系来解决对我方不利的因素 4、提供培训，提高规划管理意识 5、提供成功的管理模式作为参考 6、协助他建立管理制度系统经销商管理的难题与应对P、业务管理思路/观念不同 1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊 2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子 3、说明不能解决的后果 Q、处理客户投诉不当 1、建立处理投诉手续及负责人员 2、培训对方人员有关处理方法及整体的意识 3、告知处理不当的负面影响 4、定时与有关人员讨论投诉的事件及处理方案 R、拖延公司的优惠政策 1、明确期限及数量 2、在通知书上及传真上盖章确认经销商管理的难题与应对S、经销商业务人员素质差 1、指出差的表现并说明什么才算是好的表现 2、针对性的提供培训 3、加强陪同走访 4、制定奖罚制度 5 5、建议及提供征聘标准 6、研究及调整待遇问题 7、建立绩效评估系统 8、协助培训新进业务人员 9、优胜劣汰的局面 T、开发网点速度慢 1、要求客户指派专人负责 2、协助设定目标及开发计划 3、公司短期内派人协调/协助 4、对人员提供相关产品及开发新客户的培训如何处理渠道之间关系? 如何处理渠道之间关系? 渠道之间的冲突的原因 ? 对不同渠道的应对移动公司客户服务中心（自营） 客户服务中心（自营）客户服务中心（合作） 客户服务中心（合作） 公司直销队伍第一级 紧密销售渠道其他自办营销手段（如网上营业厅，自助营业厅，流动营业厅等） 其他自办营销手段（如网上营业厅，自助营业厅，流动营业厅等）指定专营店 特定产品承销商第二级 主体销售渠道特约代理店 普通代理店第三级 松散型销售渠道社会营销员（包括专职，兼职，临时营销员等） 社会营销员（包括专职，兼职，临时营销员等） 其他社会营销渠道（例如超市等） 其他社会营销渠道（例如超市等）第四级 辅助型销售渠道问 题？? 渠道之间有哪些冲突？ 市场范围的冲突； 经营价格的冲突； 经营品种的冲突； 经营方式的冲突； 经营素质的冲突；渠道冲突的实质? 渠道之间的冲突，实质是经营者之间利 益的冲突，是各方面利益不一致所引起 的。渠道冲突的应对? ? ? ? ? ? 严格界定经营范围 界定价格体系 界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是以及客户） 不同类型渠道不同政策 加强管理 对我们的业务员严格要求经销商库存管理经销商的安全库存对你意味着什么？经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响？为什么经销商总不愿意保持安全库存？为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品？库存的建立及订单管理消费品行业的1.5倍库存原则1.5倍原则是库存管理的主要 内容之一，是一个安全库存的原 则，是建立在上期客户的销量的 基础上的本期建议客户订单的依 据。库存的建立及订单管理几种不正确的说法：C C C C 客户上次定货量的1.5倍 客户目前库存的1.5倍 客户上次销量的1.5倍 客户提出本次定货量的1.5倍库存的建立及订单管理进销存报表： 期末库存=期初库存＋本期进货－本期出仓品种及规格(自然箱） 产品A系列 客户 期初库存 本期进货 本期出仓 期末库存 期初库存 本期进货 本期出仓 期末库存 期初库存 本期进货 本期出仓 区域小计 期末库存甲 乙 丙 丁产品B系列戊 己合计客户管理? 80%的利润来自于稳定的客户 80%的利润来自于稳定的客户销售额是浮在水面上的花 利润才是沉在水底的果? 开发新客户的成本是挽留老客户的3倍 开发新客户的成本是挽留老客户的3为什么大多数公司输在了客户管理上? 为什么大多数公司输在了客户管理上?? 91%的组织没有长期的客户管理技术计划 91%的组织没有长期的客户管理技术计划 ? 83%的组织没有真正认识到获得、保留和价值发展在他们市 83%的组织没有真正认识到获得、 的组织没有真正认识到获得 场计划活动中不同的挑战 ? 只有15%的组织正式定义了影响到他们客户管理的所有流程 只有15%的组织正式定义了影响到他们客户管理的所有流程 15% ? 只有24%的组织对他们现有客户进行了基础的价值分析 只有24%的组织对他们现有客户进行了基础的价值分析 24% ? 80%的组织没有交叉销售给有兴趣的客户 80%的组织没有交叉销售给有兴趣的客户 ? 59%的组织没有一个董事会级别的人对客户管理明确负责 59%的组织没有一个董事会级别的人对客户管理明确负责 ? 只有12%的组织有纲要确保董事成员同广泛的客户保持定期 只有12%的组织有纲要确保董事成员同广泛的客户保持定期 12% 联系客户管理的方法? 客户档案 ? 客户分类及分类管理 ? 客户沟通及客户动态 ? 客户服务第四部分: 第四部分 销售人员的职责? 销售的四项基本原则 ? 区域经理和业代的职能分工 ? 销售拜访销售的基本职责销售：将产品卖到该卖的地方，将货款在规定的时间收回并 向总部及时反馈市场状况。销售的核心：执行并反馈销售的基本职责分销 ：产品处于消费者能购买的状态、地点 陈列： 陈列：被分销的产品处于消费者能看到的位置 价格管理： 价格管理：产品按照其市场定位的售价被销售 助销：协助销售 助销：销售的基本职责销售是围绕客户的不断开发、 发展，执行四项基本原则的 业务循环，将为公司带来逐 步增长的业务量及有利的销 售业绩? 分销 ? 陈列 ? 价格管理 ? 助销销售的基本职责如何实现我的销量目标？ 如何实现我的销量目标？? 分销 ? 陈列 ? 价格管理 ? 助销坚持四项基本原则！ 坚持四项基本原则！销售的基本职责市场部的工作? 企业经营目标 ? 产品（定位） 产品（定位） ? 通路（区域和渠道） 通路（区域和渠道） ? 计划（资源分配） 计划（资源分配）销售部的工作? 分销 ? 陈列 ? 价格管理 ? 助销策略执行销售的基本职责讨论：什么样的人适合做销售工作？ 讨论：什么样的人适合做销售工作？(5分钟，简单写出你的观点）正直、诚实－对待客户和同事 坚韧、耐心－对待重复性的劳动 渴望、热情－自我成就 自尊、自信－自我激励销售主管和代表的职能分工? 销售主管做什么？ 销售主管做什么？ ? 销售代表作什么？ 销售代表作什么？问题？? 你所在的区域有多少零售终端？ 你所在的区域有多少零售终端？ ? 这些终端需要多少分销商才有可能铺上货？ 这些终端需要多少分销商才有可能铺上货？渠道的关键部位在哪？ 渠道的关键部位在哪？? 经销商、分销商、商超、小店……我们 的关注点应在哪？运作到二批商渠道模式？ 运作到二批商渠道模式？ ? 经销商的职能？ ? 二批的职能? ? 我们的人员怎样分工？渠道的职能分工渠道个环节? 经销商 ? 二批商 ? 终端店职能？? 配送 ? 分销 ? 销售谁的职能？? 主管 ? 业代 ? 业代销售人员的拜访计划拜访制度的建立计划拜访制度是指对目标售点进行固定频率的周期访问 并在访问中不断提高产品在售点的表现讨论：为什么要建立计划拜访制度？ （5分钟，请写出要点） ?服务的魅力 ?把握生意机会 ?四项基本原则的贯彻计划拜访制度的建立1、客户资料的收集整理：? 经销商现有多少下线批发商？是谁？在哪里？ 主要销售什么产品？销量如何？ ? 区域内有多少批发商？在哪里？ ? 区域内有多少零售商？在哪里？规模和销量？2、拜访频率的确定：? 各类客户多长间隔拜访一次为宜？大批发和小批发，超市 商场和普通零售店计划拜访制度的建立3、在各类客户处的访问时间：? 拜访客户时做些什么？拜访7步骤、四项基本原则4、周（月）拜访计划：?每周（月）的作业5、拜访计划的执行和调整 6、客户拜访卡拜访7步骤 拜访 步骤1、重温拜访计划 2、商店检查 3、建议订单 4、交货和收款 5、助销 6、记录和报告 7、访问回顾拜访具体内容1、重温拜访计划你到售点来要做什么？ 上次我有什么事没做到？2、商店检查你的产品有库存吗？摆在哪里？竞争产品呢？ 价格标识清楚吗？ 助销品还有吗？拜访具体内容3、建议订单你要卖进什么货？哪些货品需要补货？ 运用你的记录，运用1.5倍库存原则和你的销售技巧 要求店主在同意你的建议订单后签字认可4、交货和收款告诉店主货会如何送到，何时送到和结款方式5、助销将你的产品摆在最显著的地方！如：门口或店内其他人流最 将你的产品摆在最显著的地方！ 大的地方拜访具体内容将你的产品用最显眼的方式摆放！如：平放还是立放；顶天立 将你的产品用最显眼的方式摆放！ 平放还是立放； 地还是视平线位置；样品还是产品堆垛 地还是视平线位置； 让你的价格标识与产品、助销品紧密相连且清晰易懂！ 让你的价格标识与产品、助销品紧密相连且清晰易懂！ 将助销品、介绍册放在最易拿取的地方！如：店中央＋产品 将助销品、介绍册放在最易拿取的地方！ 店中央＋ 陈列处 海报的更新！ 海报的更新！ 残次品的调换！ 残次品的调换！ 必要的技术指导和讲解！ 必要的技术指导和讲解！ 一定要亲自动手！ 一定要亲自动手！拜访具体内容6、记录和报告? 认真的记录是下次访问的基础 ? 及时的报告（销售趋势、竞争状况）使自己和公司都能 从中获益7、访问回顾 ? 每次访问的及时回顾是提高自己业务水平和发展业务的最佳方法之一报告的自我管理? 用报告安排计划 ? 用报告检查自己的工作 ? 用报告管理自己周作结下工计 工总及周作划姓 名 职 务 填日 表期周作结下工计 工总及周作划姓 名 职 务 填日 表期本 周 工 作 总 结1本 周 工 作 总 结1’下 周 工 作 计 划2下 周 工 作 计 划2’填说： 表明 此于周前写毕交上级导 表每五填完并至一领。填说： 表明 此于周前写毕交上级导 表每五填完并至一领。一天学习回顾第一部分 第二部分 第三部分 现代营销及两大渠道 营销心灵渠道 营销支点/营销势能 产品渠道运作 渠道的规划/ 分销策略 经销商的选择 经销商的激励和管理 如何处理渠道之间的关系 销售人员的管理 销售的四项基本原则 区域经理和业代的职能分工 销售拜访第四部分兵无常势，水无常形， 能因敌变化而取胜者， 谓之神。―― 孙子兵法营销之 “ 神 ” 在于“变”祝各位:营销未来成功! 营销未来成功谢谢！ 谢谢！怎么做好渠道销售_百度知道
色情、暴力
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怎么做好渠道销售
我是做手机渠道销售的，从供货商那里进货，再批发给零售商。我想问一下 怎么才能做好这中间的管理，怎么去提高销售量
我有更好的答案
一家家谈，多利用朋友之间的关系。至于零售商，货不三家么。初步的时候互相之间信誉度不够，初次合作。价格比较合理的。手机质量比较放心的，最好能在该地区的零售商圈子里建立一点的信誉度。将来如果可以还可以做该手机在这里的代理供货商就是普通的品牌手机的么？如果是，和供货商谈的话多谈几家供货商
行销，营销。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观;省级经销产-&gt，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道，对消费者的作用较少。这个路径包括企业自己设立的销售机构、是销量、代理商。建议你还是看一些书籍吧，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同，非常想接受管理，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、网络等资源投向自己。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务。 --------------------------------------------------------------------------------2 什么是渠道销售 对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，增加产品的附加价值。 现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，没有自己的长远的规划是很正常的，有的如网络销售： 1、企业高层的巡视和拜访，不要处于这种混沌的状态，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。 所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。 销售都有哪些，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。 这两年以北京国美，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。 站在渠道管理的角度上、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，还有依销售借助的工具和媒介。具体的做法如下：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润、品牌掌控： 现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 2。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的： 一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员：企业定期召开经销商会议，形象一点说；对企业来说，有充足的社会关系，有健全的销售网络，经销商的品牌的价值就会大打折扣，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱？下面的五种手段或许能给出您答案。 三、服务掌控，日常维护等，如何协助经销商进行市场推广，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销，提高了经销商资金的周转速度，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产;直接消费者。 不知以上是否可以回答你的问题、是形象？是利润： 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业、经销商会议。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。 二，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，同时也是变数最大的资产？这个问题，唉，有很多种回答的方式， 如果依通路的形式基本分为渠道销售，大卖场销售，专卖店销售，连锁店销售 当然，甚至公开和工业企业叫板，销售，的概念都不相同的，同时因为销售速度比较快，制造商是源头，产品从制造商那里到最终消费者手上的流通路线就是销售渠道。如制造商-&gt、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高、提高销售效率、降低销售成本，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，电话销售等 客户对象不同也分不同的销售，如大客户销售，顾问式销售等 推销，直销，产品品牌通过对消费者的影响，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程、认可了公司的主要领导人;地区或市级经销商-&乡镇销售终端-&gt，也为了自己的利润最大化、变成了一种宗教、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后、企业的发展战略。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持。 一、远景掌控，销售渠道的形态都不相同。 什么是渠道销售 销售渠道是企业最重要的资产只之一，各家公司和产品的通路不同。 渠道销售，就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展、经销商，当然还要处理一些市场冲突的问题，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，也能解决他长远的赢利问题。 企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。 在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。 四、终端掌控： 消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。 无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种： 1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。 2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。 3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。 --------------------------------------------------------------------------------3 什么是渠道销售 4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。 以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。 五、利益掌控： 以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商 那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种： 1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。 2、增加自己产品的销售量。 3、降低经销商其它产品的销量。 4、降低经销商其它产品的单位利润 5、增加经销商的费用 以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。 以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。 厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。 变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1] 从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。 以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。 如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。 --------------------------------------------------------------------------------4 缝纫机生产线平衡之研究 现阶段工业竞争激烈，若各公司要使本身之产品可拥有好品质及好的销售，必须在设计及生产各阶段需有良好之管理。制造业者为了追求更多之利润，最需考量即是降低生产成本，致获得最大的生产效益。且生产线更是面临产品产出的第一关卡，所以其重要性更是不在话下。由於机具的进步，使得生产线已经不容得有重大的过失出现，而最有效的方式就是产品生产的过程能够顺畅的完成，也就是要达到生产线的平衡。其本研究是以慧国工业之缝纫机生产线为例，探讨此生产线之各个工作站是否平衡，便提出各种改善生产线平衡之方案，且进行分析及模拟，将求得此生产线之最佳方案。在个案公司蒐集到的原始资料进行分析及模拟，并计算平均延迟作为最佳方案之判定基准。其次，提出改善生产线平衡之方案，便进行计算及模拟分析，且求得各个工作站之使用率。最後，藉由模拟取得之各方案结果，其利用ANOVA及Duncan进行统计分析检定，进而决定最佳改善方案。经由eM-Plant模拟得到每日产量为四十五台时，对於应付平稳的订单流量是最为恰当的，本研究将此研究之结果，予以建议个案公司作为参考依据。，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。 3怎么样做好渠道销售 渠道销售的方法 渠道
货比三家，不管是货品价格、外观、还是质量，不求最好，但也不能太马虎。源头一定要找好。零售商这块，价格比其它经销商再低一点点，最重要的是售后。给别人多一点服务和微笑...盈利绝对不会差。祝你成功！
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