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答：子公司员工的社保由母公司代缴，不能在子公司税前扣除，因子公司员工与母公司非任职或受雇关系，提供的行为亦属于子公司向母公司提供劳务，子公司在税前扣除的只能是母公司为子公司出具的劳务发票。&&& 非关联单位为本单位代缴社保，也不能税前扣除，同上。&&& 公司愿意承担员工自行缴纳的社保，但承担的部分必须计入员工当月工资总额，不能作为费用扣除，因个税规定，任何任职有关的收入均应合计工资薪金，再按相关规定，标准计算扣除项目。
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母公司处置纳入合并范围的所有子公司后如何编制合并财务报表
母公司处置纳入合并范围的所有子公司后如何编制合并财务报表解散、因公司合并或者分立需要解散三种情况；母公司以承担债务方式将子公司撤销，指母公司将子公司债务及整体产权一并吸收，以承担子公司的债务方式将子公司撤销。应该注意的是，这里的处置不包括已宣告被清理整顿的原子公司和已宣告破产的原子公司。
2. 母公司与子公司的会计处理。
母公司的会计处理：①母公司转让其持有的全部长期股权投资时，借记“银行存款”（股权转让取得价款）科目，贷记“长期股权投资”（长期股权投资的账面价值）科目，借记或贷记“投资收益”（二者的差额）科目。此时子公司不需作会计分录。
②母公司将子公司整体对外出售时，借记“银行存款”（整体对外出售取得价款）科目，贷记“长期股权投资”（整体对外出售取得价款×母公司所持有的股权比例）科目，借记或贷记“投资收益”（二者的差额）科目。此时子公司不需作会计分录。③母公司将子公司解散或对子公司进行清算时，借记“银行存款”
（子公司解散或清算所得×母公司所持有的股权比例）科目，贷记“长期股权投资”（长期股权投资的账面价值）科目，借记或贷记“投资收益”（二者的差额）科目。
子公司的会计处理：第一步，将子公司正常科目转为清算科目：借记“清算资产”类科目，贷记“清算债务”“、实收资本”、“未分配利润”
（清算资产类科目金额-清算债务金额-实收资本）科目；第二步，子公司资产变现：借记“银行存款”（变现值）、各项资产准备（账面原值）、“清算损益”（账面原值-资产准备账面值-变现值）等科目，贷记各项资产类科目（账面原值）；第三步，发生清理费用：借记“清算损益”科目，贷记“银行存款”
科目；第四步，支付工资、税金：借记“应付职工薪酬”、“应交税费”
科目，贷记“银行存款”科目；第五步，偿还清算债务：借记“清算债务”科目，贷记“银行存款”科目；第六步，将清算损益结平：借记“未分配利润”科目，贷记“清算损益”（资产变现收入小于清理费用与清算债务之和）科目，或借记“清算损益”（资产变现收入大于清理费用与清算债务之和）科目，贷记“未分配利润”科目；最后，归还投资款：借记“实收资本”科目，贷记“银行存款”科目。
3. 合并资产负债表编制时应注意的问题。
（1）合并资产负债表编制时的工作思路。母公司年度报告期内处置了所有应纳入合并范围的子公司，合并资产负债表编制时的工作思路为：按照编制合并资产负债表的程序编制合并资产负债表，只是将报告期内处置的所有应纳入合并范围的子公司的期末数按照零计算进行合并，其按照《企业会计准则讲解2008》编写的抵销会计分录不存在，但需作特殊的抵销会计处理。
（2）合并资产负债表与合并利润表衔接时的特殊抵销会计处理。一般情况下，合并资产负债表与合并利润表衔接关系为：合并资产负债表期初所有者权益加合并利润表净利润减去向投资者分配的股利等于合并资产负债表期末数。母公司年度报告期内处置了所有应纳入合并范围的子公司，在不考
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财会月刊□虑特殊抵销会计处理时，合并资产负债表的期末数为：母公司的期末数+报告期内处置了所有应纳入合并范围的子公司的期末数-抵销金额=母公司的期末数+0=母公司的期末数。在这种情况下，合并资产负债表与合并利润表之间的衔接关系不存在。为了满足合并资产负债表与合并利润表衔接需要所作的特殊抵销会计处理为：
第一，母公司转让其持有的全部长期股权投资时。首先将母公司原先作的会计处理用红字冲回：借记“银行存款”（股权转让取得价款，红字）科目，贷记“长期股权投资”（长期股权投资的账面价值，红字）科目，借记或贷记“投资收益”（二者的差额，红字）科目；再次作特殊会计处理：借记“银行存款”（股权转让取得价款）科目，贷记“长期股权投资”（长期股权投资的账面价值）科目，借记或贷记“投资收益”（股权转让取得价款-子公司所有者权益公允价值）科目（假定被投资单位各项可辨认资产、负债的公允价值与其账面价值相同），借记或贷记“年初未分配利润”
（股权转让取得价款-长期股权投资的账面价值±投资收益已确认的金额）科目。
第二，母公司将子公司整体对外出售时。首先将母公司原先作的会计处理用红字冲回：借记“银行存款”（整体对外出售取得价款，红字）科目，贷记“长期股权投资”（整体对外出售取得价款×母公司所持有的股权比例，
红字）科目，借记或贷记投资收益”（二者的差额，红字）科目；再次作特殊会计处理：借记“银行存款”（整体对外出售取得价款）科目，贷记“长期股权投资”（长期股权投资的账面价值）科目，借记或贷记“投资收益”（子公司所有者权益公允价值×母公司所持有的股权比例）科目（假定被投资单位各项可辨认资产、负债的公允价值与其账面价值相同），借记或贷记
“年初未分配利润”科目。第三，母公司将子公司解散或对子公司进行清算时。首先将母公司原先作的会计处理用红字冲回：借记“银行存款”（子公司解散或清算所得×母公司所持有的股权比例，红字）科目，贷记“长期股权投资”（长期股权投资的账面价值，红字）科目，借记或贷记“投资收益”（二者的差额，红字）科目；再次作特殊会计处理：借记“银行存款”（子公司解散或清算所得×母公司所持有的股权比例）科目，贷记“长期股权投资”（长期股权投资的账面价值）科目，借记或贷记“投资收益”（子公司资产变现收入与清算债务的差额×母公司所持有的股权比例）科目，借记或贷记“年初未分配利润”（子公司解散或清算所得×母公司所持有的股权比例-长期股权投资的账面价值±投资收益已确认的金额）科目。
主要参考文献
1. 财政部. 企业会计准则2006. 北京：经济科学出版社，
2. 财政部会计司编写组. 企业会计准则———
应用指南2006. 北京：中国财政经济出版社，2006
3. 财政部会计司编写组. 企业会计准则讲解2008. 北京：
人民出版社，2008
2010．2中旬·67
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如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系
　　随着经济的发展和业务的扩大，对管理要求的提高，越来越多的公司，尤其是集团化的公司，面临着如何处理好集团总部与子公司人力资源部关系的问题。 中国论文网 /3/view-3595585.htm　　如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系？是应该一管到底还是放权？笔者所在的集团公司总部，也面临着同样的问题。一管到底，集团总公司在招聘、培训、薪酬福利、员工关系等人力资源管理各模块方面的工作压力会非常大，子公司人力资源部人员的工作权限和积极性会受到影响；彻底放权，集团人力资源总部对各子公司人力资源的控制力度就会非常小，各子公司人事管理各自为政，整个集团公司难以形成统一的管理制度。 　　一、人力资源管理工作的三个层面 　　笔者认为，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。人力资源管理工作，依据其重要性及发生频率的不同，可以划分为三个层面：战略性功能层面、管理性功能层面和事务性功能层面。 　　第一，战略性功能层面。是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。 　　第二，管理性功能层面。是指人力资源核心制度的设计，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等 　　第三，事务性功能层面。是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。 　　二、集团与下属子公司在人力资源职能上的功能定位 　　在理想的状态下，集团与下属子公司在人力资源职能上的功能合理定位应为：集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略性功能和部分管理性功能；下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务性功能。 　　集团人力资源部的战略性功能和部分管理性功能，具体体现在以下几方面职能：人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。 　　1.战略规划职能 　　基于集团的发展战略，集团总部人力资源应该制定相应的人力资源战略。总部人力资源制定核心人才队伍建设规划，通过打造核心人才队伍，培育员工的核心技能，从而支撑企业核心竞争力的形成。据笔者所了解，有一些比较知名的集团公司，包括笔者之前所服务过的公司，大都制定以下的相应的人才发展计划： 　　（1）人才继任计划。人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下,由公司着力发现并培养本岗位后备人选的行为。人才继任计划的实施，直接促成了企业人才梯队的形成，也就是形成了不同层级现任岗位的后备人选名单，从而保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 　　（2）个人发展计划。在人才继任计划实施的前提下，结合人才发展与培养计划，企业为根据后备人选的实际情况，分析其不足之处，制定相应的协助成长方案。例如，专门指定相应的Mentor(导师)，通过内训或外训的方式，安排相应的管理技巧提升类的培训、沟通类培训、提升工作效率等内容的培训等等，通过这些相应的辅导及培训，提高后备人选相应的能力和水平，使后备人选得到更大的提升，从而满足集团层面不断发展的人才需要。 　　经过人才继任计划和个人发展计划的实施，总部人力资源制定核心人才队伍建设规划得以最完美的展现，从而促进了集团人力资源部战略规划职能的实现。 　　2.企业文化传播职能 　　企业文化是任何一个企业都不可缺少的一部分。优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，对外促使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。 　　笔者所在的公司，就是通过阐释集团企业文化的精髓，改善集团内部的软硬件环境，如居住生活环境、安全环境、福利政策、激励政策等的营建，来影响外部及内部员工对集团的向往和热爱，提升集团向心力和凝聚力；还通过企业标识和企业文化的建立，以内部刊物、内部网站及内部管理等途径不断向员工灌输集团文化思想，最终促使员工自觉地与集团文化保持一致。 　　集团人力资源部应基于集团的发展历史及现状，总结和提炼企业文化，并把它贯穿到企业管理中，落实到人力资源管理的各个模块中，以感召集团内部各单位成员，促使企业员工形成内聚力，提高集团的整体运营能力。 　　3.资源整合职能 　　面对通过多种途径进入企业集团、曾认同不同企业文化的人才队伍，集团人力资源部应积极组合和调整，建立统一的人力资源政策和人力资源管理制度，以引导各层级的员工围绕公司共同的战略目标和总体目标不断努力，促使来自不同企业的组织成员不断地向企业共同的组织目标靠拢，并逐渐认同集团企业文化，最终达成集团内部成员和组织目标共同得以实现的双赢结果。 　　4.协同监督职能 　　根据集团的战略目标，集团人力资源部要制定人力资源各职能模块的政策和规范，例如招聘政策、培训政策、薪酬福利政策、绩效考核关键绩效指标KPI的确立等。各子公司人力资源部在人力资源总部的方针及政策指导下，依据本公司业务情况，参考业务部门负责人的意见，进行相应的调整和修改，进而与集团总部人力资源制定的各项政策保持统一的前提下，使得各种政策得以贯彻和落实。 　　作为人力资源管理相应政策的制定者和宣传者，集团人力资源部门应及时将集团的人力资源政策、理念宣传到下属公司，并可通过相应的工作流程及检查方法，直接对其成员企业、子公司的日常人力资源工作进行指导、监督和考察。例如：将政策的落实情况设定到关键绩效指标KPI中，并进行相应的考核，从而监督下属公司的人力资源管理工作实施状况，确认总部的政策在各级单位是否执行到位；通过集团与子公司、总部与各业务部门间的人力资源协同及合作，提高整体人力资源的效率。 　　5.专业服务职能 　　集团总部作为专业咨询者，要向下属公司的人力资源部门提供人力资源管理的方式、工具和方法，并指导子公司人力资源部进行具体实施。例如引导子公司人力资源部进行制度设计、各业务部门不同岗位绩效指标的设定及考核等，从而为下属企业的人力资源问题提供系统的方式方法和解决方案，同时，集团人力资源部应接受子公司人力资源部相应制度的报备。 　　集团人力资源总部的工作人员要不断地提升自身的专业能力和管理水平，努力促使集团人力资源总部成为集团内部的专业咨询服务机构，加强对集团及各子公司业务的理解和把握能力，为各个子公司业务部门及人力资源部门提供专业而有效的解决方案；从人力资源的专业角度，对成员企业的业务活动提供支持与服务，做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合，最终通过专业而有效的服务创造更高的人力资源价值。 　　据笔者了解，目前市场上有相当多较为成熟的公司，已经在总部建立人事行政服务中心，专门为集团部门内部员工及子公司员工集中提供薪酬福利解答、证件办理、人事档案集中管理等服务内容，效率极高，员工反馈也非常不错。 　　6.知识与信息共享职能 　　为促进人力资源管理活动的有效沟通和交流，集团人力资源部要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各子公司人力资源成员的成功经验，提炼形成人力资源管理标准；对于较为复杂的问题，各层级人力资源的成员均可共同交流讨论。通过这个知识和信息共享的平台，促进人力资源团体统一理念，引导和支持团体内成员根据业务情况，设计和完善其人力资源管理体系。同时，这样的一个平台，也有利于复合型人才的培养，并能有效传递和复制不同部门的成功经验与做法。 　　总之，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要依据集团的具体情况，对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。
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只是名义上的关系，不存在业务及财务上的关系，纯属挂靠的形式，子公司如何脱离母公司，是否有年限的要求及其他等要求和程序。
根据现行相关法律规定，子公司一般分为全资子公司和控股子公司。子公司想脱离母公司，关键看母公司是否同意。如同意，双方首先就有关股份转让、债权债务等问题达成意向协议，然后两个公司均召开股东会，就意向协议的事项形成决议，落实后，修改章程，向工商行政管理机关申请变更登记。
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我们企业划转是通过股东会决议，再去工商变更登记。
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