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战略采购、降低成本与谈判技巧
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&第一部分 战略采购与采购功能定位& & & & & & & & & & & & & & & ——如何处理好跨部门协作一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位1、 传统采购管理的4大误区与4大创新2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析四、采购部门如何搞好与研发、质保等部门的跨部门协作1、跨部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题案例分析：上海大众汽车什么不把降低采购价格作为采购目标分析如何处理采购前期参与新产品研发的问题案例分析：惠生工程实行项目采购，降低采购成本的成功案例分析如何处理好采购物料质量分歧问题案例分析：上海拖拉机厂座椅质量描述不规范导致质量分析的教训分析如何处理好采购、研发、质保部门开发、评估供应商的分工与问责问题案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析&第二部分 &战略采购分析与降低采购成本& & & & & & & & & & & & &——降低采购成本如何从源头做起一、产品分析与对策1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失教训2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示二、如何推进零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法策略型采购战略关键型采购战略杠杆型采购战略战略型采购战略案例分析：山东临工根“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例三、产品ABC分类分析产品ABC分类的方法产品ABC分类法在控制采购成本中的应用案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类，确定同供应商合作策略的撑杆类分析四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾1. ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义2. 不同质量等级物料对应的三种采购策略五、如何处理与供应商质量分歧问题1. 导致供应商质量分歧的六个原因2. 避免质量检验分歧的四大措施3. 处理质量检验产生分歧的六个办法案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧成功案例分析。第三部分 &询价、比价与供应商成本构成分析& & & & & & & & & & & & & & & &——如何制作供应商成本分析模式一、询价、比价方法与程序1、询价技巧1）如何在询价中使采购人员从外行变内行2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。&2、询价前准备十项细节要求案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本成。3、询价、比价表单制作方法案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成&案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。2、 成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价视频案例分析：重庆川仪如何通过成本模板分析一级供应商成本构成及要求供应商降低成本的视频案分析3、 产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍三、供应商成本构成测定与核算的操作方法与案例分析1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；3、如何核算工具消耗；4、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本5、如何评估管理费、能耗及质量成本视频案例分析：上海大众如何为外协供应商提供《供应商报价表》并评估供应商成本构成视频案例分析6、 如何制作一个《供应商成本报价表》案例分析：某企业《供应商成本报价表》分析四、供应商成本构成变动与价格调整1、如何确定供应商调价机制2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析五、要求供应商降价的八大时机六、如何应对供应商要求涨价的问题1、如何分析供应商要求涨价的原因2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题案例分析：柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析&第四部分 供应商整合与降低采购成本策略& & & & & & & & & & & & & & & & & & &——如何与供应商建立合作比买卖更重要的伙伴关系一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型1、如何进行企业自身在供应链中的定位案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。2、如何降低供应链中不增值业务带来的成本案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）三、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商（1）导致供应商强势的八大原因分析案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析（2）如何打破供应商垄断供应商垄断的条件垄断供应商德弱点打破供应商垄断的对策案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作1）伙伴供应商的特征2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。四、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本八大策略及成功案例分析1、如何实现统一采购，实行统谈统签，统谈分签、分支付的采购方式采购策略分析：苏泊尔“统一采购的实质是整合采购资源，与供应商统一建立合作关系”策略分析2、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化采购策略分析：上海通用汽车“采购最高境界是与供应商建立合作比买卖更重要的伙伴关系” 策略分析3、如何由压低采购价格向降低采购成本转化采购策略分析：ABB“采购要的是低成本而不是底价格” 策略分析4、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力采购策略分析：上海大众“分析供应商成本构成比看报价更重要” 策略分析5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变采购策略分析：斯奈德“帮助供应商降低成本是降低采购价格的前提”策略分析6、如何从为库存采购到为订单采购转变视频案例分析：日本日产汽车同步化供应链运作视频案例分析7、如何从直接采购向委托代理采购转变案例分析：郑州日产汽车备品备件采购外包，大幅降低采购成本和库存成本的成功案例分析8、如何由单个物料采购向模块化采购转变（1）供应商分散供货数量不配套、时间不匹配带来的缺货和库存积压的问题视频案例分析：某汽车总装厂未注重供应商整合，导致物料供应不配套、交货与生产时间不匹配，导致采购与库存成本增加的教训视频案例分析&（2）提高供应商集成度，实行模块化供货的实践模块化采购的核心——减少供应商数量，提高供应商集成能力咨询案例分析：江西铜业如何对900家供应商进行调查、踩点，发现问题对供应商进行整合的成功案例分析模块化为何能够降低采购成本案例分析：上海大众汽车减少一级供应商，培养集成供应商，实行模块化供货降低采购成本的案例分析模块化采购的方法案例分析：汽车、电子、重工机械等行业模块化采购案例分析第五部分 &采购谈判面临需要解决的问题& & & & & ——与供应商利益交换是成功谈判的基础一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训三、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。3、 如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。&四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈游戏带来的启示：1、如何建立信任关系2、信任带来的利益3、建立信任如何规避风险第六部分 &采购谈判十大策略一、 获取谈判对手情报策略二、 内部授权策略三、 价格妥协与实行成本转移策略案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例四、 角色策略案例分析：中油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。五、 谈判进程与时间把握策略六、 谈判地点策略七、 议题与目标策略案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标八、 让步策略九、 权利限制策略十、 应对不同地位供应商的谈判策略案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验第七部分 & 采购谈判十大技巧及案例分析技巧一：会说不如会听、会看案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”技巧二：先苦后甜案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示技巧三：利益驱动案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘技巧四：“托儿”案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧技巧五：先斩后奏案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务技巧六：画饼充饥案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局技巧七：循环逻辑案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求技巧八：把饼做大案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低技巧九：利用合作关系案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度技巧十： 促进成交案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交
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关注微信公众号根据公司质量体系要求，制订并完善供应商质量控制的相关文件，并负责协调执行。
Implement &improve the supplier quality control instructions accordance with the company's quality system requirements.
客户应有权要求有关供应商的详细资料，对供应商的质量控制体系。
Customer shall have the right to request from the Supplier detailed information on the Supplier's quality control system.
负责供应商的评估，制订行之有效的供应商质量控制方案。
Responsible for supplier development and work out & execute the control plan of it and estimate & score performance of supplier.
识别并控制供应商的质量问题；
Initiate control measures in the case of problematic parts the suppliers;
介绍了一种现代汽车制造厂对零部件供应商进行质量控制的先进管理模式，它包括对零部件的设计、生产、包装、交付等环节进行全面控制。
An advanced quality management mode for automobile component part supply is introduced, which includes the control over all process of design, production, packing, delivery, etc.
保持与总部联络，取得总部在供应商质量控制方面的最新要求，并及时传递至公司相关部门和相关供应商。
Keep close contact with Headquarter, the refreshed requirements on supplier quality control message to all the related department suppliers.
控制供应商产品的质量符合公司的要求。
To control product quality according to company requirement.
供应商是否能确保转包商的质量控制体系是有效的，包括在特殊情况下的CLCA。
Does the supplier ensure that the subcontractors ' quality system controls are effective, which includes CLCA for any out of goal situation?
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
This method is the supplier quality management and control is a kind of commonly used method, its main advantages are the following.
负责本车间和供应商的计划、协调与指导质量控制过程。
Plan, coordinate and direct quality control programs for own workshop and for suppliers.
将向供应商提供每种产品项目的质量控制标准。
Quality Control Specifications will be provided to the vendor for each item.
此外，易于设想的情形，客户和供应商，生产部门与“质量控制”部门之间存在的方法分歧绝不会停止出现。
Moreover it is easy to imagine the divergencies of view which would not fail to arise between customers and suppliers and also between production and "quality control" departments.
培训员工和供应商在统计过程控制，先进的质量规划和解决问题的能力。
Training employees and suppliers in Statistical Process Control, Advanced Quality Planning and problem solving.
对供应商进行过程评审并帮助建立稳定的过程控制，帮助供应商建立稳定的质量管理（P-AUDIT）；
To conduct manufacturing process audit on supplier in order to establish stable process control and quality management system with supplier(P-AUDIT).
对供应商进行过程和体系审核，帮助供应商改进制程控制和质量体系，提高供应商的进料合格率。
Conduct the process and QMS audit for suppliers, help and drive the supplier to improve their process control and quality management system, improve the incoming acceptable rate.
我们有很好的材料供应商，可以从源头控制好材料的成本跟质量；
Our strong material sourcing and modernization management can ensure the lower cost;
本文阐述了机械工程材料的质量构成、质量控制的要求。提出了主机厂与供应商之间的“ERA”模型。
This paper describes the quality constitution of mechanical engineering material, require of quality control. To bring up "ERA" model of main engine factory between suppliers.
好有供应商质量管理、先进的产品质量计划、程序控制的计划，统计程序控制，计量学和解决问题技巧知识。
Nice to have knowledge of Supplier Quality Control, Advanced Product Quality Planning, Process Control Planning, Statistical Process Control, Metrology and Problem Solving Skill.
装运前需要按照这些质量控制标准进行品质检验，供应商负责保证各产品项目要满足相应的质量控制标准。
Shipments will be inspected to the QC Specifications prior to shipment . The vendor is responsible to meet the QC Specifications.
军队同时通过资助针对沃尔特·舒瓦特的统计质量控制（SQC）技术的培训课程来帮助供应商改善质量。
The armed forces also helped suppliers improve quality by sponsoring training courses in Walter Shewhart's statistical quality control (SQC) techniques.
如果你在原材料中发现污染物，那就与你的供应商商量补救办法，并增加你的后续材料的质量控制测试。
If you find contaminants in your raw material, confer with your supplier about remedies and increase your QC testing of incoming material.
供应商的质量管理体系必须确保有系统的加以适当控制。
The supplier's QM system must ensure that this is properly controlled in organizational terms.
因为IQC的工作有时侯需要与供应商沟通，她老是能够坚持公司的质量则，严格控制来料质量。
Because the work sometimes need and IQC supplier communication, she always can adhere to company's quality, strictly control the quality of materials.
同时，严格的质量控制，我司不仅成为国内的可靠供应商，而且产品亦倍受外国客户的喜爱。
At the same time, strict quality control, I am the Secretary has not only become a reliable supplier of domestic and foreign customers Product also much loved.
单一供应商策略对供应商质量的保证和持续提升，以及成本的有效控制都是一个值得重点考虑的方案，尽管有一些看似风险的因素在其中。
Single source in selecting supplier is a quite worth strategy to be considered, though it often regard as a source of some kinds of potential risk.
超市农产品供应商可以对经销的农产品溯源，控制农产品安全与质量；
The AF supplier of supermarket can trace to the source and control safety and quality of AF distributed.
超市农产品供应商可以对经销的农产品溯源，控制农产品安全与质量；
The AF supplier of supermarket can trace to the source and control safety and quality of AF distributed.
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- 来自原声例句
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感谢您的反馈，我们会尽快进行适当修改！企业采购管理中关键的问题分析与解决课程
关注度：309
& 编号：85141
课时安排：2天
讲&&&&师：
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：2980元
报 名 表：
举办时间：
(本期已结束，点此查询其它计划)
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企业采购管理课程从企业采购成本分析到企业采购成本管理与控制等方面入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，对企业采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。
企业采购采购管理问题分析采购
企业采购管理中关键的问题分析与解决课程课程特色与背景&&& 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购相关内容导读“采购”
&深圳&(2天)采购成本降低实战谈判技巧课程培训，本课程帮助学员提高运用有关谈判的各种理论知识的能力，包括准备、计划以及参与谈判的过程，能够掌握在计划、管理和执行谈判过程中必备的技巧和能力，学员应该能够计划、准备并进行有效的谈判，能够展示高水平的个人效力并在供应链中取得最佳价值。 &上海&(3天)采购职能正在成为企业特殊的利润中心，为了使采购职能真正发挥其作用，采购人员必须具有相应的能力。实用采购技巧课程将带给学员一系列系统化的操作方法和体系，使采购人员能够彻底摆脱传统依赖经验的工作方式，成为受过训练的职业化采购员。 &深圳&(1天)营改增最新政策分析与纳税筹划培训，内容涉及2015年营改增最新动态，营改增最新政策的主要内容，营改增后采购业务的税务筹划技巧，全面营改增以后的税务筹划， 营改增差额纳税政策与运用等，旨在使学员掌握营改增最新政策分析与纳税筹划技能。 &苏州&(2天)采购成本控制与谈判技巧课程，以采购总成本为驱动，分析整个采购周期中所发生的取得成本、所有权成本和所有权后成本。通过三种主要成本控制手段（技术、策略和管理）全面管理和控制采购的总成本，改变过去单纯强制供应商降价的方式，拓展采购人员节省成本的思路，达到成本控制的目标。、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。&&& 讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购相关内容导读“企业采购”
&上海&(2天)采购管理技能课程培训，内容有企业采购组织的建立，集中的物料认证与分散的物料采购，采购谈判基础，采购流程优化，采购成本分析与优化，ERP管理与采购，库存管理与物料采购等，旨在使学员掌握采购管理技能。 &深圳&(3天)高级采购管理课程，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等；分析本企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。 &深圳&(1天)王保华讲师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的，通过采购成本优化与控制技巧课程的学习可以帮助采购人员灵活利用各种价格和成本分析，管理和控制所购材料的成本，增加公司产品的市场竞争力，提升企业经营效益，实现公司整体战略目标。 &深圳&(2天)采购成本控制和供应商谈判技巧课程，将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等。管理中十大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业战略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取应对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
课程大纲&&&&问题一：如何搞好采购职责定位——搞好采购跨部门协作关键&一、目前企业采购管理相关内容导读“采购管理”
&上海&(2天)项目中的采购管理课程培训，内容涉及 项目管理的硬性因素和软性因素，解决问题的技巧，项目采购的基础，规划项目的系统化方法和工具，项目采购实施、监督、控制和评估方法等，旨在使学员掌握项目管理的模式、方法、工具和管理技能。 &苏州&(2天)采购人员综合技能提升课程，内容涉及采购管理的发展，供应市场调查方法和如何做调查分析，供应商全面能力评估和对买方的战略匹配度，采购绩效评估方法，成本构成的财务分析等，旨在提高采购从业人员的综合技能，使之把握最先进的采购管理方式。 &上海&(2天)近年来，企业对非生产物资采购及成本的有效控制及其管理的重视程度越来越高，专业化与系统化是众多企业对非生产采购管理的基本要求。非生产采购管理课程将结合实务技巧与案例分析，使学员在较短时间对公司非生产采购成本降低及系统管理中作出积极的贡献。 &上海&(2天)采购价格分析与成本降低课程中，辅以15个采购的案例分析与专业工具，非常有针对性的进行演练与说明，同时赵老师结合自身18年采购管理经验，指导大家使用不同的方法和工具对价格和成本进行计算分析,使大家能够运用除三家比价和成本清单以外的方法对供应商的价格和成本进行不同角度的分析比较.面临的十大问题和十大机遇二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识1、&传统采购管理的4大误区与4大创新2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作，3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例问题二&采购为何要前期参与产品开发————降低采购成本如何从源头做起一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系案例分析：上海轻工设计院为客户提供钥匙工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动１、采购前期参与产品开发的程序２、采购前期参与产品开发的主要活动案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。三、采购如何参与产品价值分析与价值工程&（VA/VE）分析的十八共识1）价值工程分析的基本概念（VA/VE）２）如何进行价值工程分析（VA/VE）2）涉及采购业务的产品价值分析与价值工程&（VA/VE）要解决的十八个问题分析相关内容导读“问题分析”
&上海&(2天)优秀班组长课程培训，使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期，使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力，掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常。 &苏州&(2天)一线班、组长领导管理技能提升培训，使学员掌握领导管理的要领,以便发挥其应有之功能使公司的运作顺畅，习得各种现场领导管理实务技巧，习得问题分析与改善能力提升现场工作效率，清楚掌握基层主管的角色及职责，掌握现场工作关系及人际关系及沟通技巧。 &上海&(1天)领导者之剑—问题分析与解决培训，旨在使学员学会国际通用的商务思维语言，强化您的核心思维技巧，掌控风险与进程，提高执行力，让工作在进展中持续改进，提高决策准确率和效率，使个人和集体决策更加透明和合理，减少您的思维困惑，提升您的思维魅力…… &东莞&(2天)一线主管、班组长综合管理技能提升课程，使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务；掌握卓越的质量意识，以降低质量异常提高产品的良率；系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决生产现场冲突和异常等。案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示四、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例问题三：如何正确处理采购价格与质量的矛盾——如何确定物料质量与采购价格决策标准一、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义二、不同质量等级物料对应的三种采购策略三、导致供应商质量分歧的六个原因四、避免质量检验分歧的四大措施五、处理质量检验产生分歧的六个办法案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。问题四&如何进行询价、比价与供应商成本构成分析——如何制作供应商成本构成模版一、询价、比价方法与程序1、询价技巧1）如何在询价中使采购人员从外行变内行2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。&2、询价前准备十项细节要求案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。3、询价、比价表单制作方法案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成&案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。2、&&&&成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价视频案例分析：重庆川仪如何通过成本模板分析一级供应商成本构成及要求供应商降低成本的视频案例分析3、&&&&产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍三、供应商成本构成测定与核算的操作方法与案例分析1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；3、如何核算工具消耗；4、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；5、如何评估管理费、能耗及质量成本视频案例分析：上海大众如何为外协供应商提供《供应商报价表》并评估供应商成本构成视频案例分析6、&&&&如何制作一个《供应商成本报价表》案例分析：某企业《供应商成本报价表》分析四、供应商成本构成变动与价格调整1、如何确定供应商调价机制2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析五、要求供应商降价的八大时机六、如何应对供应商要求涨价的问题1、如何分析供应商要求涨价的原因2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题案例分析：柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析问题五&如何制定应对强势供应商、弱势供应商的策略——如何建构建合作关系比买卖更重要的供应链一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商&&&&导致供应商强势的八大原因分析案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析&&&&应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源&&&&弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析&&&&如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作1）伙伴供应商的特征2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。问题六&如何整合供应商、充分利用外部资源，——降低采购成本和风险的重要途径一、企业业务外包给采购管理带来的六大启示二、如何对供应商进行数量整合1、供应商集成案例分析：从某企业对９００家备品备件供应商调查、踩点，发现严重问题带来的启示2、系统供货案例分析：上海大众汽车从CKD、SKD向SV采购模式的发展带来的启示3、委托代理采购案例分析：上海通用汽车维修备品备件采购外包的成功案例分析三、如何对供应商进行资源整合1.供应商早期介入2.共同解决质量、成本、服务问题3.从单纯供货向提供全方位的物流服务转化案例分析：山东临工利用新建厂房机会，将厂内物流外部，实现台套配送上线的成功案例分析4.从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化5.排除协作接口障碍——改进包装方式案例分析：上海大众、通用汽车、美的、海尔工位器具照片展示问题七&如何确定供应商开发程序与分工——要确保供应商供货质量与服务就必须从供应商开发与签约做起一、供应商开发程序案例分析：某企业从供应商制造审查、报价、现场考察、确定潜在供应商、产品试制、产品审核到批准采购的操作程序分析二、供应商开发分工与职责1、供应商开发中Sourceing如何与SQE、技术人员进行分工与协作2、质量、技术评审与商务谈判的操作过程3、Sourceing与SQE、技术人员进行分工与协作的成功经验与教训分析三、如何在采购协议中明确供应商的责任和义务，为日后执行合同打下基础１、如何避免供应商到货随意的问题２、如何处理供应商产品描述不规范问题３、如何处理供应商退换货问题４、如何处理到货交接责任问题５、如何处理质量改进问题６、如何处理ＶＭＩ相关责任问题７、如何规范处理紧急采购事务８、Sourcing与buyer分离，如何解决供应商与buyer不配合的问题视频例分析：某企业buyer如何解决供应商与buyer不配合的问题视频案例分析问题八&如何解决供应商考核与持续改进问题——关键是兑现供应商考核结果一、供应商考核的分工与职责二、如何确定供应商考核的量化指标三、如何设计供应商考核方法1、考核指标权重的设置2、加权指数定量考核的操作方法&&&&加权指数定量考核方法的基本原理&&&&加权指数定量考核方法的拓展应用四、供应商考核结果兑现1．月度考核结果公布及份额确定2．限期整改、停货及取消资格3、供应商辅导、恢复供货4．年度综合考核评价五、Sourcing和ＳＱＥ对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担何种责任１、Sourcing对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任２、质保（ＳＱＥ）对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任六&采购质量管理1、&改善供货商质量十大手段2、供货商物料质量管制十大实施手法3、&采购质量控制应检查项目4、&采购物料验证方法协议问题九&如何强化供应商交期管理——提升物料跟催的执行力一、采购业务协调&&&&采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？&&&&如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划二、如何应对部分供应商不配合的问题视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应&&&&物料短缺八大原因分析；&&&&物料短缺七种预防对策；&&&&确保供应商准时交货的七个关键；&&&&供应商准时交期管理十种方法；&&&&如何根据拉动式生产来拉动式采购作业视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。四、如何处理供应商到货的“问题物料”1、十种“问题物料”形成的原因2、视频案例分析：&“问题物料”不及事处理带来的后果３、如何及时处理问题物料视频案例分析：山东临工采购部门与质保、物流部门协作，制定相关“问题物料”处理程序，规避采购风险的成功案例分析问题十&如何解决采购与强势供应商谈判处于被动地位的问题——关键是谈判准备与策划一、采购与强势供应商谈判为何处于被地位二、如何分析谈判筹码三、如何提升谈判能力四、如何应对强势供应商的谈判技巧五、采购谈判的十大技巧六、&模拟谈判——如何同垄断供应商谈判（买卖双方分组模拟谈判）1、如何分析垄断供应商的优劣势2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标3谈判项目之间相互的价值关系与互换4、如何整合谈判资源，达到谈判目标5、各谈判小组的谈判结果评估电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》&
课程主讲&&& 翟光明老师&&&& 上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家采购物流师职业鉴定项目创始人，上海某企业集团采购物流总监，兼任上汽集团培训中心、德国莱茵TUV、通标SGS高级物流与供应链管理高级培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车业、制造、电子业）提供包括供应商开发与管理、采购、生产与销售物流一体化、采购管理实务、、采购风险管理与控制、、采购与供应商管理、战略采购与谈判技巧等课程培训和管理咨询近二十多年，是国内仓储管理著权威家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。任07年上海市教委重点项目“制造业物流实训中心”项目负责人，&07年中国制造业物流赴日本考察团团长，劳动部《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材编著、《采购与供应商管理》教材主编。在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与和咨询界享有很高的知名度。
课程对象企业高层经理、采购部经理、采购（sourceing）、质量（sqe）及相关人士。
备&&注课程费用：2980元/人（含两天中餐、指定教材、茶点）收藏本课程会员也收藏了、、、、、、、、专题
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课程主题：
企业采购管理中关键的问题分析与解决课程课程编号：85141&
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