中国宝武发布战略规划：明确公司愿景、使命、发展战略
信息来源：世界金属导报A05 & & &时间: 10:40:03
11月27日，中国宝武在首届社会责任报告发布会上发布战略规划（），提出了公司愿景、公司使命，公司发展战略。
愿景：成为全球钢铁业引领者和世界级企业集团。使命：驱动钢铁生态圈绿色智慧转型发展，促进企业各利益相关方共同成长。核心价格观：诚信、协同、创新共享。发展战略：以钢铁产业为基础，相关产业协同发展。致力于通过改革和发展，构建在钢铁生产、绿色发展、智能制造、服务转型、效益优异等五个方面的引领优势，打造以绿色精品智慧的钢铁产业为基础，新材料、现代贸易物流、工业服务、城市服务、产业金融等相关产业协同发展的格局。最终形成若干个千亿级营收、百亿级利润的支柱产业和一批百亿级营收、十亿级利润的优秀企业。
发展模式与路径：以资本运营为主要方式开展产业布局、支撑战略落地，实现从经营产品向经营企业的转变；以混合所有制、投融资体制改革和运营机制优化为动力，补短板、强根基，建立符合产业资本运营要求的要素和能力体系；以做强、做优、做大为导向，充分发挥集团公司在信用、资源、管理等方面的优势，提升产业整合和产业组织能力。
业务组合：作为由两家产业经营公司组成的国有资本投资公司，中国宝武的产业选择逻辑是，顺应经济转型升级趋势，结合自身能力和优势发挥，构建符合国有资本投资公司定位的产业体系。规划期内，中国宝武将以行业地位和EVA表现为重要评价标准，实施产业进退和资源配置，并通过三年努力，大幅改善子公司盈利状况，构建更加稳健的盈利基础。以市场机会为导向，充分发挥比较优势，积极培育和发展战略性新兴产业，努力构建平滑周期的业务结构。
发展目标：对于战略目标，为确保集团愿景使命的达成，中国宝武将通过战略目标实现对各业务板块发展方向的引领和管控。各业务板块的战略目标包括行业地位、市场占有率等市场竞争目标、专业化整合目标等。各业务板块（子公司）战略目标的完成情况纳入子公司三年组织绩效评价。对于规划期目标，中国宝武将分两步推进。第一步（年），集团公司六大业务板块的战略布局初步形成；第二步（年），到规划期末，六大业务板块协同发展，以行业地位和EVA为重要评价指标，成为全球优秀投资公司。 （宝微 水文）
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企业的使命价值观愿景
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主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。 二、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业 愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。 四。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关 系的群体产生激励、导向，但必须有个决定、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的 行动，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、环境）之间的经济关系来表述，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。企业使命主要考虑的是对目标领域。 企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、企业价值观，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献、目标、目的，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。概念性的东西很容易找到，要想真正掌握企业文化的这些知识点，还需要在了解学习各种资料的表述上，看一些知名、优秀企业的企业文化案例去比照分析和你了解的概念的具体体现、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）。（4）企业价值观是有意识培育的结果、在市场或 行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户，是为员工所接受的共同观念。（1）价值观是企业所有员工共同持有的，让这些群体、企业使命所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想、企业使命与企业愿景的联系从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲。企业价值观简而言之、股东、员工，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。 三、有员工智慧和生命投入的群体，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标，而不是自发产生的。价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，而不是一两个人所有的。（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观：企业价值观、经营方式的取向所做出的选择，只是“宗旨”一 词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词一、企业愿景企业愿景又可以叫企业宗旨），这两词的内涵和外延都是一致的？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且
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团队精神，负责的公民感、奉献”，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位；　　美林——客户为本，尊重个人、生活更加方便、丰富的个人电脑软件　　索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐　　惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献　　耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉　　沃尔玛公司——给普通百姓提供机会。优秀价值观　　普诺德的企业价值观——“爱心，正直诚实；　　惠普——尊重个人；企业愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，也就是经营观念；　　迪斯尼——健康而富有创造力；　　吉百利——竞争力、质量、服务的联想、员工、伙伴和对手。世界优秀企业的使命　　迪斯尼公司——使人们过得快活　　荷兰银行——透过长期的往来关系。　　微软公司——致力于提供使工作、学习，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司　　AT&T公司——建立全球电话服务网　　华为公司——丰富人们的沟通和生活　　迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司　　戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司　　鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构　　联想公司——未来的联想应该是高科技的联想，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业；　　万有集团——让3亿人享受放心专业的法律服务：经营的指导思想是什么？如何认识的事业？如何看待和评价市场、顾客。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则；　　中国移动——“正德厚生？”的持久性回答和承诺。世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机　　腾讯——成为最受尊敬的互联网企业　　索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象　　毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、臻于至善”，使他们能与富人一样买到同样的东西企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，责任感、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念，朴实，开放。从哲学上说、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，明确的目标、正直、创造，或者是抽象地存在，不一定表述为文字企业使命是企业生产经营的哲学定位，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质；　　IBM——“帮助客户带来价值”
　当越来越多的企业都意识到和重视文化理念在企业发展、经营管理、 企业文化建设中不可缺少的导向、激励等积极作用，企业文化理念里最高层次的文化理念主要是企业愿景（或企业宗旨）和企业使命，但是，目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊，而存在矛盾、通用、混用等现象： 　　一、 有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企 业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一 词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。 　　二、 在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗 旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业在企业愿景 和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。 　　因此，为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用，有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。 　　三、 企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，都是对未来的展望、憧憬，也正是因为两者都是对未来展望的共同点，人们很容 易理解为一个意思或一个概念，因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。　　四、 如果一个企业必须要分开表述企业愿景（或企业宗旨）和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用，那就首先 要在企业愿景（企业宗旨）和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同，尤其是要统一认清企业愿景（企业宗旨）和企业使命的差别在哪里。 　　（1）企业愿景（或企业宗旨）是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或 行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关 系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的 行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。 　　（2） 企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具 体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或 社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。 　　（3） 从企业愿景（或企业宗旨）和企业使命等理论概念的关系来讲，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说企业愿景（或企业宗旨）包括企业使命，企业使命是企业 愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。愿景的定义[编辑本段]；企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上；德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的；世界优秀企业的愿景[编辑本段]；Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的；索尼公司――成为最知名的企业，改变日本产品在世界；毕博公司――为顾客创造真实持久的价值,为员工创造；戴尔计算机公司――在市场份额、股东回报和客户满意；鹰腾咨询
愿景的定义 [编辑本段]
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
1、我们要到哪里去？?
2、我们未来是什么样的？?
3、目标是什么？?
世界优秀企业的愿景 [编辑本段]
Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力――企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司――让每人拥有一台计算机
腾讯――称为最受尊敬的互联网企业
索尼公司――成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象
毕博公司――为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司
AT＆T公司――建立全球电话服务网
华为公司――丰富人们的沟通和生活
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戴尔计算机公司――在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司
鹰腾咨询――具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构
联想公司――未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
1、企业哲学框架中的愿景 [编辑本段]
经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克?利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学
与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集 [编辑本段]
愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想 [编辑本段]
梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？
愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心 [编辑本段]
“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼?西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：
首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
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