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企业管理咨询案例分析选择题案例(六)
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　　案例分析题　　麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人力制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如 (1)小企业应承担怎样的社会责俑?　　保障员工权益的责任、保障消费者权益的责任、保阔债权扎权益的责任、保护自然环境和社会生态平衡的责任、保护社会利益和社会发展的责任d　　(2) 通过这个案例， 对小企业在处理社会责任与赚取利润的关系方面有什么启示?　　企业家们对社会责任与义务的重视各不相同，大多数人接受一定程度的社会义务，但是，可能因为资金的压力，许多人在社会责任与盈利之间偏重于盈利。社会责任与赚取利润的关系应该是相辅相成的。　　格兰仕的竞争优势格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面:第一，它成 五、案例分析题( 2 0分}　　29. (1)格兰仕的竞争优势是什么?格兰仕的竞争优势是成本领先。　　(2) 格兰仕采取的是哪种竞争战略?格兰仕采取的是低成本战略，它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。　　(3) 实现这种战略有多少种方法?低成本战略有多种方法，如简化产品、节约原材料、降低工资费用、实行生产创新及自动化、降低管理费用等。 案例分析题　　年轻人辞职引发的风波一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精 (1)企业怎样留住优秀的人才?企业留住人才可以是多方面，领导者信任、高报酬、高职位、团队氛围等。　　(2) 这样的企业能进行薪酬改革吗?薪酬改革不是一个简单问题，它涉及企业的方方面面，可以逐步进行。比如，改变薪酬的构成，增加可变薪酬等。　　(3) 对人的激励除了薪酬以外还有什么? (6 分〉　　企业有效的管理除了运用物质激励外，还要强调精神激励，鼓励员工认同企业文化等。 、案例分析题( 2 0分}　　工匠的理想:一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工井想生产工艺桌、柜架和　　　　(2) 根据这个未来企业家的才能， 你认为他会成功吗?他是富于理想化而非专业化的人，他最大的优势是其专业工作经验，也就是木工技术。他要成为一名合格的企业家至少还应具备管理方面的知识，要对于未来企业的发展制定计划规划。目前看来他很难成功。　　(3) 你愿意对他的新企业投资吗?从案例中只能看出他是一名不错的工匠，若要为其投资，必须了解更多的信息，比如市场需求、创业者个人方面的情况等等，投资之前应做好调查。　　四、论述题(　　试分析小企业面临的市场挑战与机遇。1.挑战:在入世背景下，我国小企业正面临来自外企竞争、企业自身内部缺陷和市场环境不完善三方面的严峻挑战。入世后，我国的小企业无法再像从前那样在国内市场中寻求政府的特殊保护，而必然面临五个方面的压力。之外，我国本土小企业还面临自身内部缺陷的挑战。产权制度不尽合理，产品结构严重雷 同、低水平重复建设、技术含量低、产品档次低、缺少科学的经营战略等结构性问题。在市场环境方面，我国小企业同样面临诸多困难。政府管理体制不健全，缺乏针对性的中小企业发展的产业指导和发展规划，相关扶持中小企业的法规也一直没有出台，这致使小企业丧失了许多发展良机。 2. 机遇: 我国加入WTO 后， 在为中小企业带来挑战的同时， 也为中小企业、尤其是为小型企业的发展创造了机遇。政策支持;国民待遇与产品准入;资本市场与金融服务;市场开放与出口环境;关税降低与生产成本。 五、案例分析　　溺姆琼是一个退休工人，他发明了→种长方形旅行箱，这种箱子一端有轮子，另一端有一个可伸缩的把手。这种手提箱　　1.你认为琼斯能否找到该产品的特有市场利基? 为什么? 能够找到。原因在于他提供了一种特殊产品，这种产品虽然在当时不符合人们的消费习惯，没有引起人们的重视，但它满足了一些经常出差、经常要坐飞机的商务人士的需要，也就是选择了利基市场。　　2. 你认为他会不会立刻遇到竞争者的挑战?　　会的。因为这种旅行箱的技术含量较低，很容易被竞争者模仿。　　3. 如果是这样， 他应如何应付竞争者的挑战?　　如果碰到挑战，他可以通过降低生产成本、保持其产品设计的特色或者提供优质的售后服务等策略。琼斯的产品就创意而言是很新的，也比较实用，他的产品适用于经常短途出差的公司人员，但是美中不足的是他的产品式样不美观，这也正是其产品无人问津的关键原因。因此他也可以重新设计，从产品的实用性与美观性着手，以满足不同顾客群的需要。 试分析小企业组织形式选择时应遵循的原则O　　(1) 税收考虑不同形式的企业所适用的税收政策是不同的，因此应比较不同组织形式的税率和征收方法。(2) 承担责任选择组织形式时要权衡各种形式赋予业主的法律和经济责任，将责任控制在其愿意承担的范围内。(3) 初创和未来的资本需求不同企业形式在组建时的资本需求是不同的，融资能力也不相同，业主应根据自己的资金情况选择。(4) 可控制在不同的企业形式下，企业主对企业的控制能力是不一样的，有的权力高度集中而有的就相当分散，业主须权衡考虑。(5) 管理能力企业主要评估自己的管理能力，如果自己不擅长管理，就应该选择那些能将多种人才纳入企业内部的组织形式。(6) 商业目标企业范围和盈利水平也与企业的组织形式相关O (7) 延续性和产权变动问题不同形式的企业的延续能力是不同的。在建立企业的时候，业主也应该预想到将来企业的所有权转换、继承、买卖的问题。(8) 组建成本不同企业形式的设立成本是不同的，设立时的成本收益比也要考虑在内。 五、案例分析　　一位年轻的记者打算创立一家新的杂志，该杂志将以野生动物、植物和全世界优美的自然风光作为特色，这位未来的企业家打算每期刊登几个有意义的主题，并　　1. 作为一个投资者， 你想从企业营销计划中得到哪些信息?　　营销计划中要包括对销售政策的探讨，定价、分销、促销、　　广告以及销售预期等。营销计划必须讲明营销工作做什么，如何做、何时做和谁来做等问题O　　2. 如果你是一个投资者， 在审阅这份商业计划时， 你还想了解哪些方面的内容?　　市场分析，如目标顾客的定位、市场容量预测等，预期收益、企业内部管理计划、管理团队等、可能面临的风险等。 3. 你是否赞成企业的商业计划?
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成功企业营销案例分析
学习啦【市场营销】 弘达
　　分析就像&十月怀胎&，解决问题就象&一朝&。分析就是解决问题。那么下面是学习啦小编整理的企业营销案例分析相关内容，希望对你能够有所帮助。
　　成功企业营销案例分析一
　　黄太吉：从&煎饼果子&到&外卖&，3年3变为哪般?
　　时间定格在2012年7月。
　　定位白领一族的黄太吉，在北京建外SOHO西区12号楼一层较为偏僻的位置开了第一家&煎饼果子&店。
　　挑选较差位置的原因有两个：一是房租便宜，二是线上引流。希图借力互联网工具解构餐饮居高不下场景成本的黄太吉，就这样踏上了的征程。
　　互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡，短短数月，就令黄太吉的&煎饼果子&火爆大江南北，让扎根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹弗如。
　　黄太吉的成功虽然短暂，但其在营销模式和互联网上的创新，都对传统餐饮业带来巨大冲击，特别是&国八条&出台后，传统餐饮业举步维艰的这几年。而随后声名远播的雕爷牛腩、西少爷们再一次震动了传统餐饮业。
　　传统餐饮人从不屑一顾，到按捺不住关注、学习、应用互联网，甚而四处寻找&灵丹妙药&，主动寻找互联网的入口，餐饮业的竞争迅速从线下转移到线上，并逐渐走向立体化竞争。
　　餐饮业的主动求变，火了大众点评、美团等团购平台，也催热了百度外卖、饿了么、口碑、美团外卖，在百舸争流的移动互联网时代，逐渐沉寂的黄太吉再次出击，竖起&外卖&大旗，携资本青睐以求一博。
　　煎饼果子
　　从&街边摊&到&大雅之堂&
　　2012年，中国互联网行业正在被新浪改写，一个叫&微博&的自媒体平台颠覆了中国，所有人趋之若鹜。
　　这种点对面的开放模式，极具互动性的营销价值，将微博推向高峰。
　　黄太吉能在微博时代迅猛崛起，第一要素在于赫畅的从业经历，使其对互联网行业发展趋势有着精准把握，以及对广告设计的精通，对营销的熟稔，给予了他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者互动的机会。
　　新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，当然少不了众多的炒作：外星人、美女豪车、特斯拉&&一步步将消费者带入舆论的旋涡中心不能自拔。
　　不管是打着好玩的旗号，亦或与跨界的结合，还是对的抓取，赫畅成功引爆了各种话题，各种新奇的手法，让粉丝们自动在微博上转发，赫畅更是身先士卒与每一个留言的粉丝互动&&让煎饼果子从&街边摊&走进&环境优美的餐厅&成为现实，黄太吉的品牌知名度在中国声名鹊起。
　　从&产品矩阵&到&品牌矩阵&
　　黄太吉演绎了一个神话般的：从&煎饼果子&起步，到多元化品牌矩阵的布局，黄太吉只用了短短的两年时间。
　　这当然是一个神一样的传奇!我们抛开那些玩得极为花哨并被炒烂了的营销手法，去重新审视它的品牌战略。
　　&煎饼果子&是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，以创新的互联网营销得以快速品牌化。
　　从自身发展需求，以及市场多元化的角度出发,黄太吉开始围绕煎饼果子打造产品矩阵：五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。
　　然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局，消费者的体验较差，相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单。
　　巨大的差距，想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。
　　关键是，黄太吉快速扩张的野心并不在此。
　　赫畅开始抛掉对标的麦当劳，喊出百丽来挡枪，为的就是品类多样化下的多品牌运作，而这较能获得资本的青睐。
　　于是，黄太吉以类百丽模式为借口，迅速多元化，想以品牌围剿的形式，将商圈人流一网打尽。
　　2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：&从来&饺子馆、川渝风味的&大黄疯&小火锅、主打炖菜的&牛炖先生&以及&叫个鸭子&&幸福小冒菜&&&黄太吉神话继续，短短一年多时间，连锁发展40多家。
　　潮水退去方知谁在裸泳，几个月后，餐饮形式突变，投资热逐渐降温，黄太吉也走在了关店的道路上。
　　不是事与愿违，而是事物都有其自身的本质和发展规律，餐饮也不例外。为人类提供食物是餐饮的本质要求，而食物的第一铁律就是&好吃&。
　　以互联网切入餐饮并迅速成功的黄太吉，似乎忽略了这个常识，也许是无意，也许是力有不逮：打着产品主义旗号的黄太吉，在要钱有钱、要人有人、要名有名如日中天时，却没有去认真研究如何弥补自己在产品上的短板，而是继续在自己擅于传播的长板上不断狂飙。
　　长板越长，短板越发显短。知名度越来越高的黄太吉，使大家对其产品的心理期待也越来越高。然而，名不副实的结果是顾客下次不愿意再买单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底。
　　黄太吉公布投身&外卖&那天，宣告了它彻底走下神坛。
　　赫畅难解&多品牌矩阵&
　　下的困局
　　&我确实败了。&赫畅曾公开承认之前的黄太吉已经成为过往。
　　黄太吉打着产品主义的旗号，却并不能将产品做到极致，而是更多地去塑造概念和炒作，被盖上了过度营销的大檐帽，深陷其中难以自拔。
　　但仅这一点，也不足以搞垮这个互联网煎饼果子之王，有大量资金支撑的黄太吉，有的是时间和实力提升产品。
　　可惜的是，此时它却又走向了多品牌运营之路。作为一个新崛起的餐饮品牌，选择聚焦一个品类来实现竞争破局是不错的战略，黄太吉也得以快速实现品牌的成长。
　　但消费者对黄太吉的认知，恰恰是建立在煎饼果子这一品类上，而多品牌的运营，让消费者无所适从，极大地稀释了黄太吉辛苦建立起来的品牌认知。
　　从黄太吉的扩张角度看，多品牌战略有着强大的强盗逻辑，这也许是黄太吉追逐资本的无奈选择。逻辑没错，但选择的时机可能错了。在赢利能力上，开的店越多，边际成本越高。然而，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。
　　赫畅一直对外念叨，&产品=制造+认知&，事实是，黄太吉眼花缭乱的营销告诉我们，它一直游离在产品制造之外来谈认知。消费者不是傻子，短期会为你的营销概念买单，时间长了呢?
　　如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合，或许黄太吉不会这么快倒下。打着产品主义的旗号，却行平台战略的构思也没有错，但只是一味地玩概念，消费者就一定会抛弃你。
　　平台战略：
　　&黄太吉外卖&要去向何方?
　　2015年10月，沉寂数月的黄太吉，突然对外宣布获得B轮1.8亿元，它再次被舆论推到风口浪尖，但这次却已面目全非，彻底与过往南辕北辙。
　　这次重生，黄太吉看到了自己的产品短板，选择联手产品生产方打造餐饮外卖平台：开放中央厨房&吸引品牌餐饮产品合作&在黄太吉的中央厨房对各品牌的半成品产品进行加工&集中从中央厨房工厂店进行配送。
　　这种以供应链为入口的模式，背后的逻辑仍然是改变餐饮业居高不下的成本结构：利用外卖送餐，破解传统餐饮成本结构中最大的一环&餐厅场景，以中餐品牌企业产品为核心，形成工厂集中生产模式，并以黄太吉自建的配送团队，进行3公里以内的30分钟快速配送。
　　相比百度、美团外卖等，黄太吉外卖在模式上有新意。百度、美团等外卖对合作餐饮企业的品质把控以及配送效率上都比较差，也解决不了餐饮企业场景成本太高的问题，而且场景还在移动化过程中。
　　黄太吉模式则希望击中这一痛点：品牌餐饮企业负责解决品质和口味问题，黄太吉负责解决销售和配送问题。虽然都是帮助餐厅做增量，但黄太吉想做的是，真正利用餐饮的剩余产能，而百度外卖类则会与在餐厅就餐的顾客抢生意。
　　理论上，善于发现机会的赫畅又找到了一个市场风口，目前已经有不少品牌加入黄太吉的外卖平台上，如传统早晚餐品牌&净雅&&新加坡妈妈烤包&&&黄太吉外卖还与百度外卖、饿了么、美团外卖、口碑等达成合作，借用它们的平台资源，形成立体的入口。
　　然而，另一个困难又摆在了赫畅面前，配送团队的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系统、高度精密的运营体系，是不是擅长概念思维的赫畅所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能与他互补的合作团队?
　　一切都有待时间检验&&但不管未来如何，赫畅与黄太吉的创新精神，仍然值得餐饮人学习。
　　在不确定的时代，我们需要让改变发生。
　　成功企业营销案例分析二
　　名创优品：2年1400家店背后的扩张逻辑
　　28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元&&
　　在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。
　　从2013年11月在中国开出第一家店，到2016年3月，在两年多一点的时间里，名创优品已经开了1400多家店面。
　　相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义：
　　一家诞生才2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且还是200多平方米的百货店?
　　以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响?
　　名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样，扩张越快、死得越快?
　　名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么&图谋&?它的瓶颈又在哪?
　　极简主义的胜利
　　关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造的胜利;从中的方面讲，是&质优价廉&这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。
　　但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。
　　这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
　　设计极简
　　作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师，三宅顺也先生一直推崇日本的极简设计风格。关于产品的设计风格，在此不多说，看看名创优品的产品会有最直观的感受。
　　商品极简
　　目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大的挑战。
　　怎么办?
　　具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。
　　这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成本;2. 数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3. 在有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。
　　以最近上市的&名创优品&花漾年华&系列为例，虽然是和香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说，之所以&屈身&低价香水，我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。
　　但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。
　　而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。
　　以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露，2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。
　　为了保证这3000多个单品的畅销率，名创优品全球联合创始人叶国富对陈引榷透露，名创优品每个月至少会设计出800多款单品，从中选择不到100款产品上架。而每周的选品会，已成为叶国富日常工作中最重要的工作。
　　在陈引榷看来，虽然Zara已成为各类快品牌学习的典范，但Zara选品仍然属于服装这个大的品类，而名创优品则涉及近千个细分品类，其难度更大。
　　名创优品凭什么能够做到?
　　叶国富给出这样的答案：
　　1. 名创优品的团队常年浸染在小百货领域，每个人分管几个行业，整天跟这个行业的各种商品打交道，已经有了非常好的市场感觉，选起品来其实并没有想象的那么难;
　　2. 我们的设计师，和厨师一样，在上岗前要经过系统的学习和培训，统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是，在名创优品，经过系统的培训之后，大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿，而不是一门天马行空的创意活儿，这有点像好莱坞的电影工业一样;
　　3. 名创优品有着强大的供应链资源，全球上千个一流供应商，本身也有强大的设计能力，名创优品也会和供应商一起打造明星单品。
　　服务极简
　　我们知道，相比于商品、SI(店面识别)等硬件的标准化，服务的标准化更加困难。连锁店一旦服务过重，很容易带来两个麻烦：
　　1. 人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的，而且需要时间;
　　2. 在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题，严重影响扩张的质量。
　　所以，我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐&去服务化&，比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态&湊湊&火锅，就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务，降低服务的比重。
　　名创优品深知此点，所以它&逆天&地喊出了&名创优品不做服务&的，甚至要求店员不要打扰顾客，以让顾客更加地选购商品。
　　为了进一步简化服务，在陈列商品时，名创优品在商品标识牌上详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息，让顾客一目了然，以减少对店员的商品咨询。
　　用叶国富的话讲，即使顾客咨询店员，店员对商品的介绍也逃离不了牌上的信息。换句话讲，名创优品根本都不用对新员工专门培训商品知识，而商品培训恰恰是一个繁杂的工作。
　　那么，名创优品的员工既不用介绍商品，也不用做服务，那他们日常主要做什么?
　　以平均200平方米的店为例，配置15个员工，其中店长1名，店员14名，两班倒。店员主要做3件事：
　　1. 陈列，把商品按要求摆放整齐;
　　2. 卫生，保持店面的整洁;
　　3. 防盗，保证货品的安全。
　　你觉得这种店员好找吗?
　　所以，对于其他连锁企业来说，1400家店、2万店员是一个沉重的压力，而名创优品很容易地就解决了。
　　至于店长，名创优品团队在过去十余年积累的基础班底，加上并不复杂的店面管理工作，很容易通过招聘和从店员中快速培养出店长。
　　从50亿元到100亿元：哪来的底气1年业绩翻倍?
　　2015年，名创优品1100多家店贡献了50亿元销售额，而最新的规划则是2016年实现100亿元销售额。
　　在店面数量不可能再成倍增长的背景下，名创优品到底哪来的信心在1年内实现业绩翻倍?
　　根据销售额=店面数量&单店销售额的基本公式，要实现业绩翻倍，无非两个路径：加速开店;提升店面销售额。名创优品的做法是，选择重点品类，做深做大。
　　加速开店
　　目前，名创优品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中国，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店则分布在世界各地。
　　根据名创优品的规划，2016年底，国内的店面数量将达到1800家，基本覆盖国内大部分城市。同时，将加快国际化开店步伐，而国际化也是公司未来的重点。
　　做深品类
　　在两年多的门店运营中，名创优品从众多品类中逐渐发现了一些&大单品&，比如眼线笔，10元一支，一年多点的时间，全球卖了超过1亿支。
　　这一次，名创优品选择了一个更为广阔的市场：香水。其预期是3年内，仅香水一个品类卖到100亿元。
　　名创优品的打算是，通过拉低香水的售价，使香水从奢侈品变成日用品，加快使用频次，让消费者从之前的1天1次，上升到1天好几次，&甚至在家可以当空气清新剂使用&。
　　为了完成这个目标，名创优品一方面与国际大牌香水公司合作，将首款产品的售价定在39元，传承一贯的&优质低价&原则;接下来将在各个店面营造香水售卖的氛围，重点推广。为此，名创优品甚至制作了有趣的香水全书，在店面发放，以消费者。
　　未来，名创优品会选择几个大品类重点突破，做深做大，从而支撑起企业的高速增长。当然，这其中的难度也不言而喻。
　　让世界足不出户就能享受中国制造
　　在叶国富的规划里，全面超过&师傅&无印良品已经指日可待。他更宏大的愿望是，希望将名创优品开遍全世界，让世界足不出户就能享受到中国制造。
　　&越到后面，我的店越多，采购成本就越低。当我的量大到在国外的售价比当地零售商的采购价还低时，你觉得消费者会选择谁?&叶国富说。
　　他给陈引榷描绘了一幅理想的蓝图：未来，名创优品的全球销售额将达到5000亿元，其中中国500亿元，占10%。届时，每个国家的生活用品百货都可由名创优品来解决，而不用再千里迢迢到中国来。
　　配合这个宏伟的目标，他进一步描述到：未来，除了在中国和美国两个市场不做电商，其他国家将线上线下同时运作;同时，名创优品在这些市场将不仅做擅长的零售业务，连批发也会一块做了。
　　&你可以把未来的名创优品理解为屈臣氏+宜家+淘宝+京东+苹果+优衣库的综合体。&叶国富也承认，这一切都得益于中国制造的优势，&没有中国制造，就没有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干产品，名创优品就替它干了&。
　　但愿叶国富的理想能照进现实。
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