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麦当劳和肯德基的真正运营模式是什么?他们都是怎么赚钱?据说他们其实是做房地产?
1、书上看到麦当劳其实是做房地产的？2、加盟商怎么盈利的？3、店铺是麦当劳肯德基公司买的？3、公司与加盟商的人员管理怎么分配的？
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麦当劳和肯德基为什么总是开在一起？
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我们可以得出什么结论： 麦当劳肯德基好基友？——也许吧！
在正式回答问题前，我们先来回顾一下和各自在国内开的第一家店：1987年11 月 12 日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门开业，盛况空前。根据当时的媒体记录：天气很冷，飘着雪花，等待人群太多，不得不求助公安人员来维持秩序。 门口排队的人绕了一圈，排队近一个小时才能买到一块原味鸡，可是人们都兴致盎然。30 年过去了，这家店至今仍然正常营业，并且将肯德基中国第一店作为卖点吸引顾客。当我们打开地图搜索这家店的位置，毫无意外地在旁边发现了麦当劳的踪影。在讨论麦当劳的动机前，先让我们把地图缩小，来看看肯德基选的位置到底有多好。蓝色标注位就是第一家店，而红色的二号位则是另一家肯德基，几乎正对着天安门广场，可以说是北京客流量最大也是最繁华的地段之一。选择这个地方，耗费了当时肯德基远东地区总裁王大东几个月的时间。（美籍华人王大东长得非常肯德基，当时 43 岁的他已经有着相当丰富的餐饮管理经验。）签下这个三层楼的绝佳铺位，你知道肯德基花了多少钱吗？365 万，10 年。根据公开记录，1987 年中国的商品房均价是 408 元／平米，普通干部的月收入不过 100 元。可见精准的选址和稳定的商铺对于一家餐厅来说，有着多么重要的意义，一旦看中了一块 " 风水宝地 "，砸下多大的成本也在所不惜。事实证明，王大东的策略非常正确，肯德基前门店开张以后，房租仅为营业额的 1%。其实一个商铺租 10 年并非肯德基在中国首创的。1971 年 7 月，第一家麦当劳连锁店在日本开业的时候，也是一次性支付了 10 年租金。再来看看麦当劳的第一家中国店。1990 年 10 月 8 日开在深圳市罗湖区东门商业步行街，这是深圳形成时间最早、最成熟和最具规模的商业旺区。根据媒体报道：这家餐厅拥有 500 个座位，是麦当劳（香港〕有限公司的全资附属公司，共投资 4000 万港元。 开业时无数深圳人举家前往。人们满腹新奇，队伍从餐厅二楼排到一楼，再绕着整个光华楼转了一圈。餐厅第一批员工仅有 400 多人。实在忙不过来了，公司不得不从香港临时调来 500 多名员工帮忙。这家店的租约签了多久，我们无从考证。但是以 4000 万的投资金额，对照当时的物价，想必也是一纸长约。同肯德基前门店一样，光华楼麦当劳也仍然健在。并且，旁边（毫无意外的）开着一家肯德基。从以上的考古文当中，我们可以得出什么结论？ 麦当劳肯德基好基友？ －－－ emmmmm也许吧与其说是当劳和德姬互相追随步伐，口碑君更愿意认为：麦当劳和肯德基都非常善于选址（在 30 年后仍然是人流旺地）麦当劳和肯德基都非常有钱（几乎可以拿下它们想要的任何铺位）就好像问：为什么有钱人都扎堆住在相同的小区？ 那是因为大家都知道那里环境好户型好物业好，而他们买得起啊！（捂脸）正经答题的分割线经营一家餐厅，最重要的指标是什么？－－上座率什么决定上座率？－－客流多少什么客观因素决定客流？－－位置，位置，位置在肯德基中国和麦当劳中国这样的大型餐饮企业里，都会有一个不小于百人的团队，负责全国各地的选址工作。而选址工作的核心，可以说是对商圈的考察。至于商圈是什么？我们可以参考百胜餐饮集团的定义：商圈是某些客观存在的、延续的聚客元素，或特定区域内的自然出行动线。 并由于聚客元素的中断、或者某些主／客观形成的便利性障碍，自然形成了某些特定范围的客流活动区域或汇集区域因这些聚客因素的规模、属性、动线的强／弱差异，吸引了来源范围不同，消费目的／能力／习性各异的人群，并由此得以区分商圈类型依此定义的商圈类型不会因为不同餐饮品牌的进入而改变有点复杂，但大致的意思就是说：商圈是客观存在的、聚客的区域。 在这里也明确反对一下 " 肯德基和麦当劳在一起构成了商圈 " 这种说法，商圈的存在肯定是先于餐厅的。根据某餐厅选址从业人员的介绍，KFC 和M 记都有一套非常严格的计算模型，考察的点包括且不限于：1、该商圈已有的门店数量（至少要 3～5 万人口才能支撑一家店，要根据政府的统计数据结合对未来人口的估算） 2、该商圈的人口分布（目标选址可触达的常住人口分布，通常要去居委会查询） 3、该商圈用户的消费能力 （可以看统计数据人均可支配收入，也会去打听竞对的交易数据）以上仅仅为选址工作（非常复杂的）第一步，很多时候就算找出了最优的位置，也不一定有空置的铺位。选址人员要经常去观察某一商圈房产变动的情况，一旦有铺位出来 ，就去找业主沟通。一家完整的餐厅至少需要 500 平米左右。当一个商圈中人流最密集的铺位被肯德基抢走了，怎么办？麦当劳想出了一个方法－－引流。一般情况下，我们看到的甜品站是这样的：但有时候，甜品站是这样的：通常是因为位置最好、面积合适的铺位已经没有了，甚至有可能被竞对签了长约，但又不愿意放弃整个商圈，所以想出了这种机智的改善方案。再补充一种情况是商场新开业，对于肯德基和麦当劳都会定向招租并给出较为优惠的条件。如果商场的客流预期确实不错，也会发生双双入驻的情况。综上，选址模型类似，面对的商圈状况也通常类似，所以肯德基跟麦当劳经常开在一起，是可以预期的现象。
不得不说，肯德基和麦当劳的选址能力，是难以复制的。对于 99.9％ 的线下商家而言，组建一个成熟的选址团队或者雇专业的人来帮忙挑选门店的成本都太高了，市面上传授选址技术的书籍五花八门、卷帙浩繁，经营者往往会一头雾水，只能依赖经验或者简单的调研来做选择。一旦判断发生了偏差，就会付出非常惨痛的代价。但随着线下商业信息化程度的提升，移动支付的不断普及，所积累的线下数据也越来越丰富。和选址相关的一些核心指标，如地段成熟度、区块发展、项目匹配程度、业态分布、聚客能力，甚至这个区域的用户画像，都可以在通过数据模型来进行测算。随着类似产品的不断完善，会有越来越多的商家，可以用极低的成本，获得跟肯德基麦当劳一样的选址能力。
本文来源：口碑网
责任编辑：周圆_zhouyuan
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分享至好友和朋友圈揭秘肯德基的变态经营模式，教你如何将1家店做到100家？ - 简书
揭秘肯德基的变态经营模式，教你如何将1家店做到100家？
百通导读：一提到“肯德基、麦当劳”，你脑海里可能就会浮现“洋快餐、肥胖、健康”这些词语。但是洋快餐店的出现，颠覆了消费者对于传统快餐行业的印象。逼格的装修、西式快餐文化、服务标准化、工作效率高......成为很多消费者选择洋快餐店的主要原因之一。
不仅如此，同样的店址，洋快餐店的销售额一般来说要比中国传统的快餐店要高一倍，翻台次数超过一倍之多。在洋快餐店，排队成为了一种常态，但是工作效率是可以有保证的，这同样是消费者选择洋快餐店的主要原因。为什么西式快餐店能够做到如此高效率化的经营模式？快餐文化，满足消费者深层次多维度的体验需求伴随着时代的进步和发展，消费理念的升级。一方面消费者的需求正在发生着急剧性的变化。为了迎合更多消费者的需求，洋快餐店摒弃之前的消费理念，注重饮食健康的快餐文化。显然这一变化是市场和消费者的需求相互影响而产生的。
另一方面，80.90后是现当代消费的主力军，尤其对于追求时尚和生活刺激的90后来说，消费对于他们来说体验是最重要的。加之竞争日益激烈，网红经济越来越快时尚，由此带来的审美疲劳也就越来越快，中国整个消费市场正在经历一场巨大的变革。在市场经济和变革的过程中，肯德基和麦当劳是怎么做到市场份额的稳步提升和发展。肯德基和麦当劳有些什么不可告人的看家本领，接下来百通为大家揭晓：一、服务标准化服务标准化一般在连锁餐厅比较常见，首先，从服务人员整体的仪态出发。你观察他们店内员工拖地、收拾桌子的方式，就知道有多么的标准。比如：麦当劳标准拖地动作：左手握着拖布把，右手发力使拖布头左右移动，这样做可以有效避免撞到顾客，所有的服务都是为了给顾客提供方便。二、产品标准化
首先从产品的质量出发，麦当劳面包标准厚度均为17毫米左右，就连面包中气泡的大小都是有统一标准的。如何做到最令顾客最满意的口感是麦当劳最基本的要求。三、管理标准化据了解，肯德基和麦当劳在新员工培训的时候，都有一套标准化的管理模式，除了了解最基本的工作流程，每一位新员工都是由一位老员工带领，这种一对一的管理模式，有利于提高工作效率，减少没必要的错误。总结：餐饮行业的标准化是西式快餐行业的商业化本质，那就是效率。可能你会问什么是效率？效率对于餐饮行业来说具有什么特殊的意义？
麦当劳的创始人雷·克洛克曾经说过一句话：“标准化，每一个小细节都坚持标准化，唯有持之以恒的坚持，才能保证最后的成功”。这种标准化的模式无疑带动了麦当劳的发展和进步，一直以来都稳步餐饮行业前头。现在国内很多的连锁餐饮品牌甚至其他连锁企业，都在学习肯德基和麦当劳的管理经营模式，比如，国内餐饮巨头真功夫，通过标准化管理和规划，一跃而起，发展成为中国快餐行业前5强中唯一的本土品牌。
我们是该为中国本土的品牌感到高兴还是惋惜，真相恐怕是只有自己知道了，具体是赚钱还是亏损恐怕只有自己知道，未来中国餐饮将会是一种怎样的形态，还有待观察，中国适合国外餐饮这种经营模式吗？中国有很多的快餐品牌看上去是很成功的，真正能够走到最后的又会有几家，学习肯德基这种经营模式看上去是比较靠谱的。中国整体的餐饮业态来说还是不完善的，唯有通过不断的学习和进步，最终才能够很好的发展下去。
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导读：麦当劳（中国）有限公司已于10月12日将登记的公司名称改为了“金拱门（中国）有限公司”，经营模式或将改变。 昨晚，小编被麦当劳改名的消息刷屏了！ 据国家企业信用信息公示系统消息，麦当劳（中国）有限公司已于10月12日将登记的公司名称改为了“金拱门（中国）有限公司”，并...
1月9日，在经过了九个多月的谈判之后，麦当劳终于对外公布，将与中信股份、中信资本、凯雷集团达成战略合作，以20.8亿美元的价格将麦当劳在中国内地和香港的业务出售。正如当年这两个洋快餐兄弟前后脚踏入中国一样，在距离1987年肯德基进入中国整整三十年之后，这两个洋快餐又不约而同...
责任：对使命的忠诚和信守......................1 责任是一种使命........................ ...........2 工作意味着责任........................ ...........5 点燃热情，全...
世界上总有一些品牌，让我们为之倾倒，心甘情愿地追随它们，成为它们的忠实粉丝，无怨无悔地充当它们的义务推销员。这些品牌无一不是有故事的品牌，而且是会讲故事的品牌。这样的品牌不止有产品，还有魅力。它们的产品和故事完美地融合为一体，形成了独特的品牌气质。事实上，一个成功的品牌也是...
这世界，谈创业的人太多太多，教创业的人也太多太多，而且篇幅、内容一个比一个长，一个比一个深，一个比一个广。。。。。。 有用吗？对部分人是有用处，但对另外部分人可能是毒药， 有可操作性吗？不一定或者不完全有。 系统吗？基本不成系统。 所以，很多人看了很激动，过后还是一头雾水，...
好像每一年的这个时候，大多数人都会感叹、回想、追溯这一年的辛酸苦辣，然后吸取教训给自已在下一年制定一个完美计划。我也写过很多次，但完成度不超过五成，可能这也是白羊座所谓的三分钟热度。但是今年我依然还会去做计划，因为人活在世总得有点奔...
咨询师： 你觉得自己现在变得越来越好，是对谁而言的呢？不同的人、处在不同的位置对“变好”的定义是不一样的。“变好”是对你自己，还是对关系？（or两者是统一的？） 如果你真的在“迅速成长”，那么到了某一天确实有可能就质变到了一个新的阶段，或许对你自己和关系都会造成影响。在这种...
鸾鸾毓秀钟灵园，残绿玵存醉玉兰。 芙蓉埋香绮飞阁，皓齿蛾眉见犹怜。 执泪又醒岸中雨，难回旖旎寸心寒。 凭栏老藤谁堪还，唯依人梦碎江南。
推销是把产品卖给顾客 是执行动作。而 行销是推销之前的策略规划。一个产品要想畅销 卖得好就靠行销。推销只是执行行销的策略 一个想，一个是做。两者相互结合。行销的目的是求畅销和差异化 让客户主动大量地购买。一个企业成立的目的是 创造顾客和保留顾客。保留顾客靠服务，创造顾客则靠...
今天晚上我们正在吃饭，突然我松动的那个牙齿几乎要掉下来了。妈妈说要把我这颗牙拔下来，我吓得往后退。爸爸说小心把这颗牙齿，吃进肚子里。哥哥说让我一直用舌头把牙齿顶下来。在我不知道该怎么办的时候，牙掉下来了。我把牙齿拿下来我看见我的牙齿好小啊。我跟爸爸说这颗牙是下牙就得把他扔到...(window.slotbydup=window.slotbydup || []).push({
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价格：2积分VIP价：1积分比肯德基少了一半餐厅，麦当劳引入特许经营能否突破瓶颈？｜大公司 : 经理人分享
比肯德基少了一半餐厅，麦当劳引入特许经营能否突破瓶颈？｜大公司
你见过这样的麦当劳吗？
文｜21CBR &kimm
7月26日，麦当劳公布第二季财报，截至6月30日，公司实现62.65亿美元，同比下降3.5%；净利润为10.9亿美元，合每股利润1.25美元，下降了1%，其中包括战略费用总计为每股亏损0.20美元。而在2015年的财报中显示，麦当劳的销售额和净利润分别减少7%和5%。
近几年，麦当劳门店销售和顾客出现下滑，有分析指出，麦当劳经过二十多年发展，在全球扩张过程中已处于瓶颈时期，资金挑战也一直存在，如果在中国引入资本方面的合作，对缓解资金压力有很大帮助。
借特许经营突围麦当劳在全球有超过80%的餐厅为特许经营，每年的特许经营费用为集团总利润贡献两成以上。
但这种盈利模式并不属于中国市场。此前，考虑到市场诚信问题，麦当劳担心加盟商可能损害其品牌形象，因此目前在中国的门店多采用直营方式。
麦当劳店在中国的城市分布（图片来自麦当劳官网）
但自2013年以来，麦当劳在营收、利润上持续下降，顶着压力，麦当劳不得不改变经营策略。2014年，麦当劳决定在中国大规模提升特许经营权的占比。当前，麦当劳只在北京、上海、深圳等一线城市开放对个人的特许经营，申请人须拥有不少于200万元资产。截至2015年只有超过30%的餐厅由被特许人持有和管理，被特许人为52位。
麦当劳中国COO林慧蓉在此前接受21CBR采访时表示，麦当劳中国是全球的第三大市场，发展速度也是全球市场里面最快的。如此看来，麦当劳在中国还有不少发展空间，是具备较高特许经营潜力的市场。
今年3月，麦当劳宣布将在亚洲主要市场引进战略投资者，让95%的亚洲业务拥有本土持有权，并宣布出售中国、香港和韩国的特许经营权，为期20年。
麦当劳宣布在中国大陆引入“战略投资者”，并未直接用“特许经营”的字眼
目前，麦当劳已聘用摩根士丹利公司担任交易顾问，中国内地和香港业务在扣除利息，折旧和摊销后的盈利为2亿美元，按15至16倍的核心盈利计算，这一交易的价格将达到30亿美元。
6月，麦当劳要求中国大陆潜在的买家提供第一轮的报价方案，而第二轮竞标将于9月将进行。至此，入围竞标已确定有包括中国信达资产管理公司、北京三元食品公司、三胞集团、格林豪泰酒店及华彬集团等7家公司。
其中，三元食品目前拥有麦当劳北京公司50%的股权和广东麦当劳25%的股权，而三胞集团表示已联合首旅集团开展竞购，首旅拥有全聚德、东来顺等80多个餐饮品牌。有网友评论，如果三胞竞购成功，是不是意味着未来麦当劳将出现烤鸭套餐？
值得一提的是，7月26日，麦当劳也宣布，计划出售在新加坡和马来西亚的特许经营权，为期20年，两国许经营总值预计超过4亿美元，目前已经有潜在竞标者正在和银行洽谈融资方案，价值在2亿至3亿美元之间。
来自竞争对手的压力1990年麦当劳在深圳开了中国第一家餐厅，发展截至2015年底，已在中国地区有超过2200家餐厅。
麦当劳在中国内地开的首家店
而竞争对手肯德基，1987年进入中国市场至今，已在中国已经超过5300家，超出麦当劳餐厅数量的2倍。
知名营销专家路胜贞分析，麦当劳在中国市场坚持以一二线城市为中心，但肯德基却更注重门店的普及和普遍化，很早就开始拓展三、四线城市。麦当劳、肯德基等洋快餐在中国属于阶段性市场，随着消费水平提高，消费心理成熟，以及健康问题，人们不再像过去迷恋西式快餐。
麦当劳也意识到这个问题，现在也开始转变战略。麦当劳中国首席执行官张家茵表示，2016年新开的250家麦当劳餐厅，将更多聚焦在二线到五线城市，未来的麦当劳餐厅将采取组合投资方式。路胜贞也指出，麦当劳如果要奋起直追，可通过出售特许经营权，借助他人的力量开拓市场，同时吸收加盟费，增加现金流。
麦当劳推出的触屏自助点餐机
麦当劳全球总裁和首席执行官Steve Easterbrook也表示，引入战略投资者能够提升决策效率、提高市场渗透力，为顾客提供更好的就餐体验。
相对市场的快速变化，麦当劳的步伐显得有点缓慢。此次转让特许经营权，麦当劳希望通过引入合作伙伴，实现快速扩张，并扩大对中国市场的占有率。但在今天，消费更关注饮食健康，加上中国市场西式快餐逐渐降温的情况下，出售特许经营权，也只能算是旱涝都保收了。
为倡导“更少盐、更好油、更多蔬果谷物”的菜单变革，麦当劳推出了“麦麦全席”活动，创新的设计和摆盘让人耳目一新
One More Thing自1955年由创始人雷·克洛克批准了第一个特许经营权至今，麦当劳是通过特许经营实现全球扩展。今年8月将上映的麦当劳传记片《创始人》，影片也讲述了麦当劳的特许经营过程。
麦当劳创始人雷·克洛克
麦当劳诞生于在加利福尼亚南部，是汉堡小店的麦当劳兄弟(Mac and Dick McDonald)开始的。而雷·克洛克原本只是一个奶昔机推销员，快餐让他看到了无限商机，才决定和麦当劳兄弟联手，引进了快餐流水线制作方式和连锁店模式，并最终从后者手中夺走快餐公司，将其做成了市值数十亿美元的快餐业帝国。
电影由知名导演约翰·李·汉考克执导，之前的作品包括《大梦想家》 、《弱点》等源于真实事件改编的电影。值得一提的是，在《创始人》预告片中，不断出现的“franchises”，指的就是特许经营权。
《创始人》预告片
编辑：邱月烨
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作者：佚名
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