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图为：浙江润和房产集团有限公司董事长 钱建国
　　浙江在线&住在杭州网1月5日消息(前方报道组) 1月5日，&2016 新里程&住在杭州网年会盛大开启，邀请来自房地产开发商、策划机构以及政府部门与合作单位的近400位嘉宾齐聚一堂，带来一场房地产观点盛宴。
　　上图为：浙江润和房产集团有限公司董事长 钱建国
来源：　作者：摄影：曹杨　编辑：喻惠婷最后编辑：喻惠婷
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浙江在线新闻网站、杭州市建设委员会 联合主办　　浙江在线新闻网站版权所有揭东阳商帮:控股近20家上市公司 四大集团齐聚
来源：财经综合报道
作者：时代周报
　　11月8日，浙江东阳星光闪耀。在广厦建设职业技术学院，一台由撒贝宁、许戈辉主持，那英、韩磊、刘恺威等诸多一线演艺明星献唱的晚会，将广厦控股集团创业30周年庆典推向高潮。
　　当天，复星集团董事长郭广昌亦在现场。郭被公认是最具实力的东阳籍企业家。30年前，
相关公司股票走势
当楼忠福成为广厦控股前身东阳县城关建筑工程公司总经理时，郭广昌还是东阳中学的一名学生，如今已是国内最大民营企业集团的掌门人。
　　广厦控股30周年庆典，热闹非凡，某种程度上可视为东阳商帮的一次集体庆典。鲜为人知的是，有着中国“建筑之乡，教育之乡，工艺美术之乡”等多项桂冠的东阳，已成为享誉国内的“资本之乡”。
　　10月9日，总部位于东阳市南马镇花园村的在创业板上市，成为继、、、之后，东阳第5家A股上市公司。
　　除上述5家注册东阳的上市公司外，董事长胡季强、董事长傅梅城、董事长许宝星、董事长吕仁高、实际控制人张中能等上市公司实际控制人，都是土生土长的东阳人。
　　目前，东阳人控制的A股上市公司，有近20家之多，其中复星系、“横店系”的影响力，在国内均可称得上首屈一指。
　　广厦、横店资本探路
　　楼忠福掌舵下的浙江广厦，可以视为东阳商帮的一个缩影。
　　1997年4月，浙江广厦在上交所上市，拉开了东阳企业进军资本市场的序幕。浙江广厦的前身为东阳三建，原为1973年成立的东阳县城关修建社。1984年，建筑工人出身的楼忠福成为公司总经理，广厦创业自此开始。1995年，广厦集团将总部从东阳迁至杭州，但浙江广厦的注册地始终保留在东阳。
　　浙江广厦上市后，有广厦背景的，亦在2001年8月实现上市。
　　北生药业（600556）创始人为1955年出生的东阳人何玉良。广厦集团前身东阳县城关修建社成立之初，何玉良即与楼忠福共事，1978年任北京办事处主任，1992年任北海公司总经理，1997年任北海浙江广厦公司董事长兼总经理。
　　2008年4月，何玉良因病在北京去世，享年53岁。据东阳当地知情人士向时代周报记者透露，何临死前，将后事托付于楼忠福，其后楼成为北生药业重组的关键人物。何玉良去世后，其女何京云临危受命，中断在英国的学业，出任北生药业董事长至今。在经历多次不成功的重组之后，背负沉重债务的北生集团且行且退。2014年三季报显示，北生集团已从北生药业的大股东名单退出，但广厦背景的北京瑞尔德嘉创业投资管理有限公司，目前仍是公司第二大股东。
　　早在何玉良重病期间，楼忠福即派代表进驻北生药业，实际参与并主持北生集团及北生药业的日常经营。此后有关广厦集团与北生药业的恩怨纠葛，一直在市场流传。
　　浙江广厦虽在资本市场拔得头筹，但后来居上的却是横店集团。
　　横店集团以横店影视城闻名于世，其在资本市场亦已历练10多年，目前掌控横店东磁、普洛药业、3家A股上市公司，成为国内屈指可数的几家资本系之一。
　　与浙江广厦与北生药业的暧昧关系类似，横店集团也有一家颇有渊源的上市公司，即总部位于广东东莞的东阳光科。
　　2002年10月，广东乳源阳之光铝业有限公司借壳成量股份上市。次年更名为阳之光（后又更名为东阳光铝[-1.40% 资金 研报]、东阳光科）。东阳光科的第一大股东深圳市东阳光实业发展有限公司，成立时只有两大股东，横店集团旗下的横店机电集团公司和浙江东阳光化工成箔厂，分别持股58％和42％。不过，不知何故，这些股份后来都转给了如今的实际控制人张中能。
　　这家注册地在广东乳源的公司，之所以一再以“东阳光”命名，系因公司实际控制人张中能、郭梅兰夫妇，皆为东阳人。据知情人士介绍，虽然远在广东，但包括董事长郭京平在内的东阳光科大部分高管，都是东阳人。
　　张中能原是横店集团的高管。有传言称，张曾是徐文荣的秘书，因发展理念发生分歧，横店集团才从东阳光实业退出。另有人士称，虽然股权完全独立，但东阳光科同横店集团，或许至今仍有千丝万缕的联系。
　　“横店系”在资本市场的操盘手，为徐文荣长子徐永安。1965年出生的徐永安，是浙江最早走向前台的富二代之一。在外界看来，相比徐文荣的张扬，徐永安个性要低调许多。
　　上市公司遍地开花
　　与广厦集团创始人楼忠福的经历类似，很多东阳人都投身建筑行业，完成原始积累，如中天集团董事长楼永良、鼎立集团董事长许宝星均是如此。
　　楼永良生于1954年，与楼忠福同年。1993年，中天集团成立，楼永良被任命为董事长、总经理。与楼忠福不同，楼永良更为低调内敛。
　　同为中国民营企业50强，广厦、中天可谓民营建筑行业中的“双子星”，两家公司总部均在杭州，品牌影响力不分伯仲，不过，发展路径多有不同。在广厦集团大举进军房地产之时，中天集团仍埋头于建筑，2007年前后才进入房地产领域。而广厦的触角早已延伸至文化、医疗、教育、金融、能源等众多行业。
　　浙江广厦早在2007年即已上市，而中天则要晚得多。当年2月，中天集团控制的上海天纪投资受让股份，成为嘉兴上市公司的控股股东，楼永良成为实际控制人。
　　同样来自东阳的鼎立集团，与中天进军资本市场的情况类似。鼎立集团成立于1979年。1993年，许宝星出任公司总经理时，已经51岁。
　　2005年，鼎立受让三九发展29.5%股份，成为实际控制人。在经历资产重组后，三九发展更名为上海鼎立科技发展（集团）股份有限公司，股票简称鼎立股份，主营业务包括房地产、医药、农用机械、稀土等，但集团的总部仍设在东阳。
　　中国电视剧第一股华策影视，与广厦集团也有着隐秘关系。华策影视实际控制人傅梅城与其妻赵依芳均为东阳人，都曾在广厦集团旗下华新影视工作。创办华策影视之前，赵曾任东阳市妇联副主任、东阳市电视台台长、东阳市广电局副局长等职，后任华新影视总经理。2005年，华策影视成立，傅氏夫妇与广厦分道扬镳。目前，华策影视市值200亿元，已超浙江广厦的市值规模，傅氏夫妇由此身家倍增。
　　康恩贝董事长胡季强，是恢复高考后的首批大学生，东阳市虎鹿镇人。浙江医科大学药学专业毕业后，胡被分配至康恩贝前身兰溪云山制药厂。两年后，23岁的胡季强赶上干部年轻化浪潮，升任制药厂副厂长，次年任厂长。2004年4月，康恩贝上市。目前，胡担任第十二届全国人大代表，个人持有康恩贝33.96%股份，身家近50亿元。
　　巨龙管业董事长吕仁高，同为东阳人。1996年，吕在金华成立东阳水泥制品厂，两年后更名为金华县水泥制管厂。2011年9月，巨龙管业上市；今年5月，公布30亿元收购游戏公司艾格拉斯的方案，成为年内民企最大并购案之一。
　　2014年5月，来自甘肃兰州的国芳工贸预披露。若顺利上市，张将成为又一位坐拥上市公司的东阳人。张国芳1954年出生，只有小学文化。21岁时，张远走甘肃定西，后创办沙发厂；1998年，在兰州开设国芳百盛商场。此后，以张国芳名字命名的国芳百货成为甘肃最知名的百货企业。张还大举进军房地产，并成为甘肃首富，现担任甘肃浙江商会会长。
　　众多东阳籍企业家中，最为知名的非郭广昌莫属。郭生于1967年，东阳横店人。复旦大学哲学系毕业后，郭创办复星，逐步打造出“复星系”，旗下的、、南钢股份、上海钢、复星国际、复地集团在业内均有较大影响力。
　　2012年，郭广昌响应浙商回归号召，首次回东阳投资。复星集团联手阿里巴巴、富春控股、美特斯邦威、杉杉控股、新光控股、横店东磁等6家浙商企业，投资30亿元打造中国木雕文化博览城及中国木雕博物馆。今年10月，木雕博物馆顺利建成开放，郭特意赶回东阳。
　　四大集团齐聚资本市场
　　相比东阳人在外地控制的上市公司，东阳本土的资本化道路略显蹒跚。
　　今年10月9日，花园生物（300401）在创业板上市。这是横店东磁上市后，时隔8年，东阳迎来的第二家本土上市公司（不包括注册横店、总部在北京的华谊兄弟）。上市后，花园生物从发行价7.01元一路涨到50多元，成为新股中的一颗明星。
　　在坊间，广厦集团、中天集团、横店集团和花园集团被称为东阳四大本土企业。花园生物上市，标志着四大集团在资本市场首次短兵相接。巧合的是，其中三大集团的掌门人楼忠福、楼永良和邵钦祥，均是1954年生人。1935年出生的徐文荣，今年已近八旬，比另三人长了一辈。四大集团之间鲜有交集，除横店集团、广厦集团同为浙商银行股东，几乎看不出有任何彼此合作的痕迹。
　　四大集团中，花园集团属后起之秀。董事长邵钦祥是东阳市南马镇花园村党委书记。从1986年开始，邵钦祥担任花园村书记已经将近30年，是花园村无可替代的实权人物。
　　花园村号称中国十大名村，2006年，第六届全国“村长”论坛在花园村举行，花园村“一会成名”。
　　花园生物的成功上市，与花园集团和中科院的良好合作密不可分。2000年，花园集团与中科院理化技术研究所（现为花园生物第六大股东）合作，成立花园生物，进行维生素D3的工业化生产。如今，花园生物已成为国内最大的维生素D3生产厂家。
　　四大集团中，若以产权结构沿革划分，广厦、中天、花园都从集体企业改制成了私人企业，只有横店集团保持了社团经济的特点。横店集团旗下三家上市公司实际控制人，均为横店社团经济企业联合会，其终极控制人为“横店集团企业劳动群众集体”。
　　目前，控制横店经济的有“三会”，分别是横店社团经济企业联合会、东阳市影视旅游促进会和横店经济发展促进会，这一模式在全国都十分鲜见。
　　在2013年东阳市纳税十强企业中，横店集团一家独揽四强，横店东磁、得邦照明、普洛康裕制药、英洛华磁业分别位列第一、五、七和十位。中天集团控股的中天建设列第2位，广厦集团旗下的东阳三建列第十一位，花园生物只排在第41位。
　　不过，对东阳影响最深也最具争议的，却非广厦集团的楼忠福莫属。包工头出身的楼，外表粗犷，但却心思缜密。虽总部外迁，但楼在东阳的影响力犹存。其本人曾担任东阳市人大常委会副主任；卸任后，其子楼明又任东阳市人大常委。据媒体报道，在本色集团吴英案等重大事件背后，都隐藏着广厦的身影。
　　配合广厦控股30周年庆典，10月26日，头顶“美国西阿拉巴马州大学荣誉博士”头衔的广厦创始人楼忠福，在杭州举行了新书《我要富过四代――楼忠福内部讲话》首发式。在徐文荣隐退多年后，这位具有风向标意义的东阳老板，也在渐渐退出江湖。
　　东阳商人AB面
　　陶喜年
　　东阳是浙江金华下辖的一个县级市，天然资源并不优越，既无交通优势，也无优质矿产资源和背景。很难想象，中国最大的影视城和大批国内顶尖的企业家，由此地诞生。
　　东阳人素以勤耕苦读、重视教育闻名。历代以来，300多名进士出自东阳一地即是明证。近代，著名报人邵飘萍等一批名人也皆出于此。而在当代，东阳诞生了11名院士和1100多名博士或博士后。
　　从商业角度而言，如果说“知识改变命运”，郭广昌和胡季强两位东阳籍企业家可谓“学而优则商”的典型代表。不过，徐文荣、楼忠福、张国芳等人，显然不属于这一类型。他们出身草根，受教育水平并不高。改变他们命运的，或是东阳人骨子里敢想敢拼、奋勇争先的精神。
　　如已年近八旬的徐文荣，老当益壮，在几乎没有任何优势的横店，打造出享誉中外的天下第一影视城，进而又计划在横店一比一复制圆明园。老爷子一直以农民自居，但其野心之大，非一般企业家可比。
　　如张国芳，远走西北，从走家串户的木匠，成长为甘肃首富，靠的既是其挨家挨户积累下的口碑和人脉，而更多的是积极进取的精神。不过，进击的张国芳亦一度遭中纪委调查。
　　再如邵钦祥，从无到有，将原本名不见经传的花园村，打造成“中国十大名村”，跟华西村、南街村等并驾齐驱，可钦可叹。
　　再如楼忠福，包工头出身，豪气冲天，成就今日广厦。楼忠福为人大方，做事不墨守常规，不惧外界议论：如公然延揽大批公务员进入企业任职，最知名的事件发生在2011年，当年底，原浙江省证监局局长王宝桐空降广厦控股担任总裁一职。
　　此外，在这块土地上还出现了充满争议的80后女子吴英。中专毕业的吴英一直以徐文荣为偶像，26岁即豪掷数亿，本色集团由此横空出世，而后不久又一败涂地。
　　东阳人如有机会自己做老板，绝不替人打工。这或许可以解释，为什么张中能会离开横店集团打造东阳光科，何玉良会离开广厦打造北生药业，赵依芳离开华新打造华策影视。东阳商人的成功，离不开东阳的人文历史环境。
　　东阳或许是浙江最盛产富豪的一个地方。虽然知名度和整体经济实力不如与其相邻的义乌，但东阳上亿身家的富豪数量，远比义乌要多。在经济形势大好之时，胆大敢赌的东阳人极易抓住机遇；而一旦风险来临，一些东阳企业亦难免中枪猝死。从上市公司层面来看，北生药业是东阳籍企业中最早破产的一个，但肯定不会是最后一个。点击进入参与讨论
(责任编辑：UF030)
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云 南 省 民 族 商 会
云 南 省 民 族 学 会
与民同苦不如带民致富——记云南省劳模、回族优秀企业家、云南建工集团董事长纳杰
16:35:16云南省民族商会569580
云南建工集团在云南省内俗称“省建”，60年来一直是脏乱差的企业形象，傻大粗的职工队伍形象，职工工作在尘土飞扬的工地，生活在低矮破旧的红砖房，企业效益低下，常年有人上访。然而近年来云南建工集团却焕发了活力，在短短的3年时间里，集团合同经营额从2006年的79.5亿元，增加到2010年的305亿元；完成产值从2006年的79.3亿元，增加到2010年的223亿元；利润从2006年的3793万元，增加到2010年的3.6亿元；职工收入在2009年首次赶超了昆明市社会平均工资，企业地位和社会形象大为改观，这些成绩都出自云南省劳模、云南回族企业家、云南建工集团有限公司董事长、党委书记纳杰和他率领的班子。
纳杰赴四川平武县抗震救灾现场
读书与上书
纳杰是一个极富理想与激情的人，他敢于突破环境对他的制约与要求，敢于直言企业的问题，敢于直面企业的困难，原因在于他对企业的热爱与忠诚。
纳杰喜欢读书，读各种各样的书，走出大学校园后仍然几十年如一日，平均每天要读两个小时的书，用他自己的话来说，临睡觉前不看几页书，睡觉都不安稳。他喜欢和基层职工座谈或聊天，听别人讲企业好的方面与存在的问题，然后用笔记本记录下来，总结各种经验，借鉴各种方法，而后融为己有，平均每个月他就要写完两本笔记本。纳杰说，每个单位都有其运行规律，都有密码，都有它硬性的特点和可调整提高的空间，只有摸清了该行业、该单位的规律，该单位的软硬环境，应对措施才会有的放矢，才会事半功倍。
读书不是目的，求实才是目的。邓小平说，发展才是硬道理，企业亦是如此。企业的发展才是纳杰博览群书、用心笔记所追求的结果，企业的发展才是他心中的大事。到建工集团工作之前，在几个单位工作期间，他都针对企业所存在的问题和发展的思路多次上书企业领导班子，针砭时弊，倡议改革，最多时一星期内连续向企业领导班子上书建言3次，从而得名“纳尚书”。一时间毁誉交加，但他依然坚定而忘我地为企业着想，在对企业的发展有些痴迷而显得另类的争议与赞扬中继续忘我工作。
胡总书记亲切接近
有所为与有所不为
在2001年9月纳杰出任云南省设备成套局局长之时，成套局处境十分艰难，业务不顺，资金短缺。针对成套局存在的问题和发展的需要，他与局领导班子一道分析局情，调整发展思路，理顺关系，完善规章制度和奖惩办法，按照国务院关于各省成套局下放地方管理的精神和省委、省政府的要求，完成了成套局的下放地方管理工作，明确了成套局的职能定位，调整了内设机构，理顺了内外关系，提出了“做好传统的设备成套业务，依托资质和技术优势，做大做强招标业务，发展监理和工程咨询业务”的工作思路，同时制定12项规章制度，把发展技术和培养人才提到重要日程，加大技术投入，提高技术服务水平，深化建设项目全过程的技术服务，提倡为业主提供综合优质服务，在提高工作质量的过程中发现、培养和使用人才。针对成套局10年内业务和积累增长缓慢、发展后劲不足的现实，经过深入调研和充分论证，进行了业务结构调整，确定了“在设备成套的基础上，发展壮大招标业务”的工作方向。他抓住我省招标业务强劲发展的机遇，在省政府的支持下，合并省经贸委所属的省机电设备国际招标中心和成套局所属的省机电设备招标公司，成立了云南招标股份有限公司，并负责招标公司的全面工作。结合实际，组织起草了《收入分配办法》、《绩效考核办法》、《货币资金内部控制制度》，修订完善了《绩效考核办法》、《财务预算制度》等，规范了内部管理行为和考评制度，以激励约束机制调动员工工作的主动性和积极性，有效推动了各项工作健康发展。
纳杰在天水嘉园调研
在主持成套局和招标公司工作的5年里，纳杰营造出了持续快速健康发展的企业局面。2001年到2005年，省成套局年度总收入从600万元发展到5000万元，年均增长70%；年招标代理项目从20个发展到270个；年经营额从5亿元增长到70亿元，基本实现连年翻番，累计145亿，云南省设备成套局打进了全国同行业前十名。
2006年调任云南建工集团董事长、党委书记时，纳杰发现他在新单位面临的情况和初掌成套局之初惊人地相似，企业资金短缺，盈利能力不强，职工收入低下，只不过这次面对的是一个有3万职工、5万农民工、历史包袱沉重、困难更大的老企业。
企业家要“有所为”的思想让纳杰再次迎难而上，这次他首先倡导和推动的是解放思想。“建国君民，教学为先（《礼记o学记》）”，纳杰认为要想改变一个企业的困难局面，必先改变它陈旧和固有的思维模式。他通过与大量中层干部、项目经理和一线管理人员的交流座谈，查找产值高、效益低，管理粗、效益流失等影响集团发展的关键问题的深层原因，提出“科学发展、效益至尊”的理念，改变各子公司各自为阵恶性竞争的传统，提升经营质量，以效益倒逼项目成本管理和过程控制，提高集团的盈利能力，3年之间，建工集团盈利能力翻了近10倍，最终改变“包袱重问题多的建工集团不能快速发展”的狭隘思想。解放了企业的思想不等于最终解决了企业的发展，企业的发展需要一个明确的战略目标和具体的措施来落实。纳杰针对云南建工集团的特点，确定了子公司扁平化管理、总部实体化推进、大审计跟进的方式，撤销传统工程处（分公司），有效地缩短了管理链条，减少了管理层级，降低了管理成本，基本形成以项目为成本管理中心、公司为利润中心的管控模式，发展以集团本部房建总承包为主体，吸收合并路桥、市政、混凝土等经营业务为一体，做强本部实体，对项目全面实施审计工作，堵住亏损源头。并通过 “五集中一加强”管理工作形成了集团经营一盘棋的格局，企业资源统一调配，集中力量做主要的事。
云南省委办公大楼(鲁班奖)
市场是企业生存之根、发展之源，产业结构调整是市场高层次竞争和企业做大做强的必然选择。实施产业结构调整是纳杰为了实现云南建工与市场对接，适应建筑行业发展趋势，增强企业抗风险能力的又一举措。按照“突出主业、培育优势、多元并举”的思路，他和领导班子对产业结构调整提出了“巩固房建第一主业，打造房地产第二主业，大力发展水利水电、路桥市政、钢结构、商品混凝土和设备安装五大板块，积极实施‘走出去’，拓展省外、国外市场，实现两大主业与五大板块协调发展，国内国外经营同步发展”的战略。云南建工集团在推进产业结构调整上，思想非常一致，而且信心坚定，态度坚决，使集团合同额从2006年的79亿元突飞猛进到2010年的305亿元，效果非常明显。
在企业迅猛发展的时刻，纳杰并不盲目，从不被胜利冲昏头脑。企业的发展迎来了无数的关注，有很多人提出各种发展建议，但他从来都是脚踏实地，每逢重大事项，必亲自一人到基层一线实地调查研究，掌握第一手材料，而后再作判断。他常说，做企业要“实”，“空谈误国、实干兴邦”，有所为亦要有所不为，不能做那些图虚名招实祸的事，不能图自己一时痛快，留下窟窿让后人填补，宁做现实的恶人，也不做历史的罪人。
罪人与恶人
建工集团长期以来高产值、低效益、管理粗放、职工低收入、职工住房条件差、历史包袱重，这些情况是客观存在的表象，常让人将原因归于行业特点与历史原因，被当做建工集团先天的缺陷，无法摆脱。而纳杰认为这仅仅是表面现象，深层次的问题是我们的企业文化生病了，正确的价值观被扭曲了。云南建工集团60年未完成资本的原始积累，一个重要的原因是企业文化存在一些问题，而引领企业文化的核心价值观出现了偏差。建工60年的历史，形成了一种粗狂、随意的企业文化，建筑业在市场艰难的生存环境，让这种文化演变成了滋生潜规则、小团体的温床，形成了一种“老好人”文化，好的不香，坏的不臭。所以要促进集团原始资本积累的完成，就要让正确的价值观在云南建工集团落地生根，用健康的企业文化引领制度的建设，引领企业的发展。
找出了主要问题和问题的主要方面，根据建工集团的实际现状和历史情况，纳杰明确提出以“做正确的事，批判错误的事”作为正确的核心价值观，并以此来引领企文化建设。提出了企业文化建设的主线：分清是非，认清什么是对的，什么是错的；坚持对的批判错的，惩罚错的，奖励对的，提倡奉献精神，让劳动的付出者有高额回报；建立科学合理的分配办法来打开前门，反思业务流程和管理流程等，由里及表，从核心入手建设企业文化。
建立“做正确的事，批判错误的事”企业文化核心价值观，不是一句口号，而是行动，是实实在在向潜规则、小团体、坏文化宣战的行动。纳杰说：“如果我们今天只注重生存，只要企业活得下去，就不愿意向让企业60年不能完成原始积累，向将企业效益流失，向让企业失去活力的人和事宣战，那我们就是历史的罪人。我宁可在今天用狠手遏制潜规则，堵死后门，让继续奉行潜规则者付出超成本的代价，成为今天的‘恶人’，也不愿放弃企业发展的大好机会，成为历史的罪人。”
（海外鲁班奖）援柬埔寨政府办公大楼项目
纳杰做的第一件“恶事”就是撤销工程处，实行扁平化管理。工程处是在集团管理中的第三级管理，是历史体制沿革形成的集团运行的最关键一级，在高度竞争和生存条件恶化的过程中，工程处在“放水养鱼”的政策中权力被放大，以至于拥有法人所有的一切权力，而不承担法人的责任，成为了集团利益流失、风险产生的最主要根源。2007年集团开始实行扁平化管理，坚定不移地压缩管理链条，撤销105个工程处，将项目定义为成本控制中心，公司（法人）是利润中心，把管理链上最大的隐患——工程处的管理职能分解，重新组合，让集团归位于正常管理体系，同时也让很多人失去了为自己小团体谋利益的空间，纳杰成为了“恶人”。同时“五集中一加强”的落实，让钢材水泥等主材集中采购，脚手架、扣件、钢模板等辅材的租赁集中管理，又让一大批利益团体彻底失去了温床，集团的效益得到了截留。在干部使用上，纳杰打破论资排辈的传统，打破平衡提拔的传统，唯才是举，大力提拔年轻干部，完善考评机制，统一的管理标准和制度，各公司间的基本工资标准一样、评价标准一样、培训标准一样。打破内部公司间的界限，人才内部流动，避免任人唯亲。建立退出机制，每年被降职、免职的处级干部都有30人左右，提拔、交流、平调的超过100人，占全集团中层以上管理干部的50%，让“能干事、想干事”的人走到各个公司的领导岗位上，对“瞎搞、恶搞、乱搞”的人“零容忍”，将老好人文化改造成一种建立与推行正确的价值观，坚持以人才为本，勤于奉献，勇于竞争，敢于超越，有团队精神，保持健康的危机感，以完成企业归属性目标为目的的文化。用现实的“恶人”、“恶事”，去将云南建工改造为一个能发扬优良传统，又能去粗存精，蓬勃发展的企业，不做历史的罪人。
云南省人民政府副省长顾朝曦（左一）向云南建工集团授匾
激励与约束
在纳杰担任主要领导职务的两个困难企业，经过短短几年时间就都发展壮大成云南知名企业和全国同行业里有名的生力军，这与他大力倡导和推行激励约束机制有密切关系。
早在上世纪80年代中后期担任昆明重机厂车间主任时，为了提高车间的生产效率和工人的积极性，纳杰就自己在车间推行了计件工资制，使没有市场经济概念的车间工人迸发出了干活的热情，在第一个月产量和工资都大幅提高。看见了良好的制度带来巨大生产力量的纳杰，在此后无论在云南省成套局、省招标公司还是在云南建工集团，都坚定不移地将完善激励约束机制作为激活企业发展的一个着力点。他说：“一个好的机制建设往往决定着一个单位的命运，有了好的分配管理办法，一个单位要想不发展都不行”。在省成套局和招标公司担任主要领导时，良好的激励机制让办事人员通常都是一溜小跑，效率自然提升，在建工集团2008年他就重奖了几个业绩突出的项目经理部，最高的一次性奖励了300多万元，此事在企业内外掀起大波，甚至惊动了有关领导，各种质疑之声铺天盖地而来。但他仍然固守“奖不吝赏，罚不畏权”的信条。按纳杰的说法：实际上奖惩分明的时候就是企业制度建设成功的时候，形成一套奖惩机制的目的实际就是形成一个固本培元的团队凝聚力。如果仅靠觉悟、靠思想、靠强制管理企业、谋求发展，实际上效果并不好。
西柏坡学习讨论两个务必
有了激励，还要有约束。纳杰常说，办企业就好比开车，找到好的激励办法就如同油门，可以让车开得更快，但我们还要找到刹车，找到一个约束的办法，不然企业的发展就不安全。为此，他在建工集团强行推行大审计工作，要求一个项目建一本账，对每个项目都要审计，根据审计结果决定奖惩。集团制定了《大审计工作的标准和实施办法》，成立了集团及各单位大审计工作领导小组，明确责任领导、健全组织机构，对集团在建大项目进行了审计，一年多时间里审计组先后两次对集团8个子公司、5个经济实体和16个项目全面开展了大审计，下达审计报告12份，提出整改意见91项、管理建议85条，向集团各管理层发出了惩罚恶搞、遏制亏损的强烈信号。
激励和约束带来的是一个“打开前门、堵住后门”的全新管理体制，企业逐步树立起了正确的价值观，越来越多的建工精英认同了这个合理有效的分配办法，集团的效益得到了大幅提升，利润从2006年的3793万元，增加到2010年的3.6亿元，职工年收入从1.4万元到万元，建工集团正逐渐走向一个新的历史高峰。
纳杰常说，与民同苦是境界，带民致富才是本事。企业就像行进在大海波涛中的船，面对的情况瞬息万变，只有顺应历史发展的潮流，熟悉外部环境，把握企业发展规律，顺势而谋的舵手，才能引领企业的发展，才能带民致富，才能称为企业家。云南建工集团在纳杰及他的班子的带领下正乘风破浪向前进，直济沧海谋发展。
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责任编辑：王俊春录入：王俊春