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针对客户的性格做分析销售产品才能事半功倍
针对客户的性格做分析销售产品才能事半功倍一、了解顾客对顾客做好了解的准备工作。1.把握顾客类型。了解顾客的性格，我们所能做的是一步步分析、了解，最终做到心中有数。心理学家帮助我们将顾客从心理上划分为几种类型，熟悉了解每一类顾客的性格与心理特征，可以使我们的在推销过程中对症下药，因人施计。2.内向型。这类顾客生活比较封闭，对外界事物表现冷淡，和陌生人保持相当距离，对自己的小天地之中的变化异常敏感，在对待推销上他们的反映是不强烈。说服此类顾客对推销员来说难度是相当大的。这类顾客对产品挑剔，对推销员的态度、言行、举止异常敏感，他们大多讨厌推销员过分热情，因为这与他们的性格格格不入。对于这一类顾客，推销员给予他们的第一印象将直接影响着他们的购买决策。另外，对这一类顾客要注意投其所好，则容易谈得投机，否则会难以接近。2.随和型。这一类顾客总体来看性格开朗，容易相处，内心防线较弱，对陌生人的戒备心理不如第一类顾客强。他们在面对推销员时容易被说服，不令推销员难堪。这一类顾客表面上是不喜欢当面拒绝别人的，所要要在耐心地和他们周旋，而这也并不会引起他们太多的反感。对于性格随和的顾客，推销员的幽默、风趣自会起到意想不到的作用。如果他们赏识你，他们会主动帮助你推销。但这一类顾客却有容易忘记自己诺言的缺点。3.刚强型。这一类顾客性格坚毅，个性严肃、正直，尤其对待工作认真、严肃，决策谨慎，思维缜密。这一类顾客也是推销员的难点所在，但你一旦征服了他们，他们会对你的销售额大有益处。总体说来，刚强型的顾客不喜欢推销员随意行动，因此在他们面前应守纪律，显示出严谨的工作作风，时间观念尤其要强。这一类顾客初次见面时往往难以接近，如果在出访前获知某人是这一类型顾客最好经第三者介绍，这样会有利得多。4.神经质型。这一类顾客对外界事物、人物反应异常敏感，且耿耿于怀；他们对自己所作的决策容易反悔；情绪不稳定，易激动。对待这一类顾客一定要有耐心，不能急躁，同时要记住言语谨慎，一定要避免推销员之间或是推销员与其他顾客进行私下议论，这样极易引起神经质型顾客的反感。如果你能在推销过程中把握住对方的情绪变动，顺其自然，并且能在合适的时间提出自己的观点，那么成功就会属于你。5.虚荣型。这一类顾客在与人交往时喜欢表现自己，突出自己，不喜欢听别人劝说，任性且嫉妒心
销售就是快乐成交的过程，期间什么都能体验到，得到上司的认同和提升自己的能力才是最重要的！
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情如初漾｜文
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Android中使用Handler造成内存泄露的分析和解决办法 问题描述：This Handler class should be static or leaks might occur (anonymous android.os.Handler）（参考 https://m...外贸销售中业务员需不需要对产品质量问题负责 - 出口交流 -
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外贸销售中业务员需不需要对产品质量问题负责
今天碰到一个客户，产品发之前拍照片，对方说看着不错，可以发货了。&&今天去要货款，跟澳大利亚的客户，我们做的Net 30 days。我承认这个付款方式很被动，但是我接触的澳大利亚客户基本上都是这种付款方式，澳洲本土客户我的顾客都说也是工程做完30天付款。
虽然我承认拍照片也只是局部拍一下我能看到的地方，有些地方我产品打包过后我也看不到，生产过程中我也尽到责任去工厂看一下产品。
但是发生这种客户嘴里说货物质量有问题（我已经要求客户去取证给我看了）， 业务员需要对产品质量不佳负责吗？工厂有权利扣除提成吗？
业务员对质量只能起到督促的作用我个人觉得。
(有CNAS、CMA、NVLAP资质 )
专业办理SASO、KUCAS、PVOC ...
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回复 #1 jaysuperpostman 的帖子
这个要看对于谁说，谁是谁负责。
首先对于客户来说，肯定是要你负责的，因为在你的手上下的订单，产品出了质量的问题，不是你负责谁负责，不找你找谁，他在你们公司都是你负责联系，对于他来说，你就是代表你们公司（你的公司产品出了肯定找你们公司，你代表你们公司，那就是找你，而且是你经的手，对你也比较熟，不找你才怪）。
对你来说，也不是自己负责，我只是一个做业务的，又不是负责生产和品检的，产品出了问题关我屁事，这个还要连累我要向客户道歉，影响客户对我的信任，损失贼大。客户还要天天找我，我该怎么办。
对于公司老板来说，产品出了问题，先拿出证据来证明是我公司的责任，没证据谁会承认。确认证据后是公司的责任，老板肯定会找你想办法，稳定客户，向客户解释。能不赔钱尽量不赔，能不退货尽量不退，能不换尽量不换。总之在外面大事化小，小事化了。这样你就会累的很，两边不讨好。对于生产和品检的相关部门就会小事化大。确认是谁的责任，先掉一顿，在扣奖金，反正要下面的人付出点代价。
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客户和你进行合作 当然你要负责 然后你在找工厂负责
(进出口代理-Robin.孟)
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当然要负责，对于客户来说，你就代表工厂。
而对于工厂来说，你既然拿提成了，你的工作不是去提升产品质量而是去了解客户对产品的要求。
如果客户能证明产品确实出现了质量达不到先前要求的情况，他要求补偿是很正常的。老板扣除相应的提成也是合理的。
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回复 #2 LCS_QQ 的帖子
我就是这个意思&&我是厂里的销售&&我做了我该做的事 负责中间的联系协调。产品质量销售只能去督促质检部门，在生产确认单上写上了要求并附上了图纸，质检部门就应该确保跟图纸及我的要求一样。客户收到货后说跟图纸要求的不同，销售有责任去沟通其他部门，但最后那个问责的不应该事销售吧。
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回复 #4 RobbinM 的帖子
我是工厂的销售代表，提升质量只能是我在客户有这个诉求的时候去跟工厂提出要求，具体最后的质量检验环节应该不归我销售负责，我已经将生产要求和图纸交给生产部门，生产和质检就应该对我的要求把关。客户收到货后说和图纸不一样，这个锅销售背不起。
提成是我拿的，销售的责任是开发客户，了解需求，按要求下单，对质量督促和提醒，安排出货，收回货款和处理未知的售后服务。我是我理解我作为销售该做的工作，我把东西卖出去了，我把预定的钱收回来了，我觉得工厂就该兑现相应的提成。
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要顶一下，支持支持，做个广告打扰了，国际货运出口，主要空运，海运和快递也在经营范围之内，主要做欧洲，非洲，南美等等，qq，如果有需要出口的朋友可以来加我询价，也可以做个朋友，我都会认真对待。
(进出口代理-Robin.孟)
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回复 #6 jaysuperpostman 的帖子
看来你们分工比较细，那确实你已经做了应该做的部分了，这个锅得让质检背了。
[ 本帖最后由 RobbinM 于
14:40 编辑 ]
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&虽然我承认拍照片也只是局部拍一下我能看到的地方，有些地方我产品打包过后我也看不到，生产过程中我也尽到责任去工厂看一下产品。&不知道其他人怎么看我从这句话就看出看来你并没有为你的客户负责，啥叫看一下，如果去工厂图了一个心理安慰或者推脱责任的话还不如不去，人家客户把他的或让你代理就是信任你，你就是去工厂转一圈，或者拍照局部拍一下，我不知道局部拍你有什么意义。任何错误都不可能责任在一方，多找找自己的不足吧！
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玻璃钢型材格栅厂家
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回复 #9 af822 的帖子
这位朋友 看你的ID 不知道你做外贸几年。
作为销售不是只为一家客户服务，一个月要走好几个柜子的情况下，你个人会有富余的时间把所有客户的每一件产品都仔仔细细检查一遍？这样子销售也可以把生产也承包了，自己做自己放心还。
我指的去工厂看也只能随机检查一下我能看到的成品还有对客户汇报进度。
(广州大顺发中俄、中越班列平 ...)
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回复 #1 jaysuperpostman 的帖子
你好，这个是工厂的问题 ，但是质量有问题了， 得和客户和工厂协商了。提成应该会有所减少，不过也要看你们家的老板了。 如果有货需要发到俄罗斯的话，希望能联系下我，我们是铁运到俄罗斯一手庄，价格实惠，班列稳定，安全便捷，小吴 & &
(广州大顺发中俄、中越班列平 ...)
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回复 #2 LCS_QQ 的帖子
分析的很明了。
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回复 #4 RobbinM 的帖子
如果销售把各项数据都已正确无误传达给工厂，工厂就是质量第一责任人，老板扣提成，只能问候老板！！但是这个屎盆子还是扣在自己头上，因为要去给客户擦屁股。
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回复 #10 jaysuperpostman 的帖子
如果你是想从更多人口中得到：“这和你没关系，工厂不应该扣你提成，你只是业务员货物质量是厂家的事，你已经尽职尽责了。”
[ 本帖最后由 af822 于
17:07 编辑 ]
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回复 #14 af822 的帖子
那我洗耳恭听你对这方面的高见，一个业务员每天来回在七八个客户之间，业务员本身怎么去对质量负责？你不是写了很多帖子吗，谈谈你的看法呗& &
我个人的见解是 业务员前期对质量起到督促工厂质检和生产作用，业务员对后期如果出现问题也只能起到客户和工厂之间沟通的作用。
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FOBShanghai.com【原创】做企业销售预测的时候，我们需要从市场或者目标需求方获取什么数据和信息？ : 经理人分享
【原创】做企业销售预测的时候，我们需要从市场或者目标需求方获取什么数据和信息？
企业的销售预测是企业日常运营活动的依据，一个企业的运营的稳定性和均衡性程度，依赖于销售预测的准确程度。
销售预测是管理未来的活动，未来是不确定的。所以，我们的销售预测一般都是不准确的。那么到底是1%的不准还是99%的不准，这个数据的误差就把企业分成不同的级别，要么企业某有一种竞争对手和潜在的竞争对手无法超越的核心竞争力，比如处于行业垄断和寡头垄断的地位，对于在相对完全竞争的市场，企业都需要做到一定程度的销售预测准确率，或者高于行业水平，这样才不至于付出超额的运营成本，我们把销售的准确率分为：行业的销售预测的最高准确率（HIFA）、企业的目标预测准确率（HEFA）和企业可以接受的预测的准确率（AEFA）。这三者的关系，是由企业在行业中的位置决定的，但是一般来说，AEFA&HEFA.
HIFA=HighestIndust
HEFA=HighestEnterpri
AEFA=AcceptEnterpri).
现在说正题，我们企业在做销售预测的时候，要关注哪些数据和信息呢？下面是以一个专用化学品公司为例进行分析总结，若有别的行业不同的地方，欢迎讨论。
1、宏观分析：市场的规模，增长，集中度分析，企业在这个供求关系中的位置。不同的位置，不同的玩法。
这些信息和数据应该是由企业的市场部的行业分析人员分析好，定期分享给做销售预测调整的微观预测分析师。一般按照全球，北美和加拿大，EMEA、亚太区、中国等市场区域，甚至中国还需要跟详细的细分，也跟产品的销售全球化程度有关。
2、聚焦分析：现有的客户和潜在目标客户的单个客户的需求收集
这些信息由销售人员在跟客户一起工作的过程中，定期的，有意无意的收集回来的数据和信息，经过简单的加工，分享给微观预测分析师。
1）某个产品被多少个客户的成品使用?大概的成品和原材料的大概的比例。
2）这些成品销售的稳定性，占客户总销售额的比例和生命周期
3）历史的销售报告
4）客户的整体的预测和计划水平及对缺货的态度？
5）企业的产品是客户采购材料中属于日常、杠杆、瓶颈还是关键？
6）客户对包装破损，保质期延期、价格等的敏感性？
7）客户同企业的谈判地位孰高孰低？
8）采购人员的专业性？客观公正合理性？
9）企业责任销售的综合能力以及跟客户采购的关系。
10）客户的数量，即所有的企业的客户中，有多少人采购统一品项？
11）跟客户谈好的交货条件，是否唯一交货地点？
12）客户同时同几个供应商采购？比例？某一产品是否有替代品？
3、聚焦分析：主要的竞争对手的情况和潜在的竞争对手。
主要的竞争对手同企业的各种分析和比较，定性的定量的，竞争对手的战略规划等。时而跟随，时而超越，如果企业处于一个极度分散的市场，可以采取一种策略，就是自己赶紧修炼基本功，跑的比别人都快，最后发现，前后左右的找不到同行了，或者跟同行达成战略联盟，增加规模成本效应。
4、聚焦分析：关注替代品和跨界竞争
这些企业的战略，不管是只分析参考，还是拿来做决策的依据，微观预测和计划都要很清楚，这些会成为某些关键的影响因素影响我们的微观的销售预测的数据，以及我们最后的决策，各种计划。特别是当需要投资，或者短期的战略性备货的时候。
其中第二点是核心。也是花时间在95%以上的地方。
文|高文兰 Nancy Gao
高文兰，13年销售预测和供应链计划管理成功实践者，精准预测&计划理论和FPCR工作方法理论提出者。先后在多家知名欧美企业从事销售预测、生产计划、原材料计划，分销计划等工作。擅长销售预测管理中的数据收集，分析，跟踪和评估以及和供应链计划的协同、各类供应链计划的管理以及SCM各类系统设计。熟悉化工行业、电子行业以及快消品行业。华南理工大学项目管理硕士，IPMP C级，高级采购师。微信号:NancyGaoWenLan。
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作者：佚名
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预测不准，造成短缺或过剩，大家把矛头指向计划；计划呢，总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上；而销售呢，想都不想就推到客户头上了，于是这压力就消失在棉花堆里了。结果呢，就是形成企业的受害者文化，没法形成真正的责任机制。
摘自我的最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，机械工业出版社，2016年5月。
在培训供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高需求预测的准确度。每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售。原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的位置做预测，自然也该对预测的准确度负责了。这听上去很有道理，其实是个误区。
先说离需求近。销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个客户、渠道、门店：如果让多个销售都做预测、合起来成为产品的总预测的话，预测的准确度就注定不高；如果让其中一个销售统一为这个产品预测，除了自己的客户，他对别的客户需求不熟悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样。
此外，因为预测是销售的兼职，销售的绩效主要看销售额与利润率，你可以把预测准确度作为一个考核指标，但对任何一个销售来说，这只是个辅助指标，所以不会得到足够的重视；如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导致"销售离需求近"的优势全面消失，客户端的主要信息还是得通过别的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是说，需求计划人员，不再是销售了。
再说能力。需求预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上，通过建模，预测未来的需求。数据分析并不是销售的特长----销售的天职是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主。而在缺乏数据分析的情况下，拍脑袋注定得不到高质量的预测。
从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲就是有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地说就是拍脑袋。分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策：因为缺乏对业务的直接经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的预测往往是拍脑袋。企业在提高预测准确度上鲜有建树，常常就是因为游走在这两个极端，没有意识到好的预测需要集成销售和计划的能力。
用一句话来总结，好的预测是"由事实开始，由判断结束"----先从数据分析开始，通过数据模型，比如平均移动法、指数平滑法等得出基本的预测（计划是这方面的专家），再加入职业判断，比如某个产品有促销计划，那就在过去三个月的销量基础上上浮30%（销售是这方面的专家）。数据分析加上职业判断，才会产生最好的预测。
这就是说，好的预测是销售和计划相结合的产物。在这里，计划埋头数据分析，主要跟已经发生了历史数据打交道；销售注重直觉和经验，弥补历史数据的不足。从职能的角度看，销售的眼睛是朝前看的，关注的重点是还没有发生过的；计划的眼睛是朝后看的，关注更多的是已经发生过的。销售与运营计划（S&OP）的一个根本目标就是促进销售与计划的结合，以便把已知的和未知的紧密结合，在公司层面产生最高质量的预测计划。
那么，究竟哪个职能应该对预测和预测的准确度负责？需求计划。预测是在历史数据的基础上，整合销售、产品和供应链的知识，对未来业务量做出的判断，而需求计划是这一系列活动的核心，把各个职能粘合起来。作为一个独立的职能，预测是需求计划的根本任务，是需求计划职能的产物。冤有头，债有主，谁的“孩子”干了坏事，谁就是第一责任人，所以需求计划应该对预测的准确度负责。相反，销售的根本任务是销量和利润率。所以要给预测找个第一责任人的话，这就是需求计划而不是销售。
一提起预测的准确度问题，人们就习惯性地把手指向销售，貌似销售是需求预测的决定因素，其实在大多情况下，需求预测并不需要多少销售端的信息，因为大多企业是以重复性业务为主，历史需求已经蕴藏了丰富的信息，分析得当，便能制定不错的预测。即使预测不准，还有安全库存来应对----由于计划团队的能力问题，安全库存往往设置不合理，造成短缺或过剩，又一个典型的计划问题。
我管理全球计划团队八年，对此深有体会。即便有时候需求异动较大，也往往是因为计划没有与销售定期沟通----销售没说，打他们的板子；计划没问，同样罪在不赦。销售整天忙于救火，应对客户和消费者的种种问题，活在当下，对未来的事往往不能及时告知计划；计划的天职是着眼未来，应该建立与销售定期、不定期沟通的机制，及时探知可能发生的需求异动。很多时候，表面上看是销售没有及时说，其实是计划没有建立与销售的有效沟通机制，没有及时问。
对于预测的准确度问题，计划习惯性地往销售头上推，其实是走阻力最小的路：计划怪销售，销售怪客户，而凡事不管有多大，一旦到了客户头上，就不了了之了----谁又能拿客户怎么样呢？所以这就是屡屡上演的场景：需求预测不准，造成短缺或过剩，大家把矛头指向计划；计划呢，总能找到客户需求方面的问题，把责任推到销售头上，完成压力转移；而销售呢，想都不想就直接推到客户头上了。于是这压力就消失在棉花堆里了。这对大家来说都是最"合理"、最"安全"的做法。但结果呢，就是形成企业的受害者文化----每个职能都觉得自己是受害者，没法形成真正的责任机制。
而这责任机制呢，就是层层问责制：需求预测不准造成业务损失或库存积压，需求计划首当其冲得挨板子，比如扣奖金；需求计划挨了板子后，继续追溯责任，一级一级打板子：如果根源是销售对客户的大规模异动管控不力，或者促销计划没有及时通知计划和供应链，那销售也得挨板子，在绩效考核上受到影响。
不真的打板子，就不可能建立真正的问责机制。这就如我小的时候，一般家庭孩子比较多，几个孩子经常一起淘气，干坏事。妈妈一问，大孩子的自然反应就是往最小的弟弟身上推，因为他们知道，小弟弟不懂事，干傻事，爸妈一般不会拿他怎么样。有经验的妈妈自然熟知这一伎俩，解决方案呢就是先打大孩子们屁股，然后给小弟弟一顿巴掌，如果这坏事果真是小的所为。她的逻辑很简单，但不无道理：小弟弟干坏事，要么是大孩子怂恿小孩子，要么是大的没有管好小的，再不就是大孩子在栽赃小弟弟。不管怎么样，大孩子是主要矛盾所在，所以注定先挨打。光打大的，不打小的也不行，如果这坏事果真是小弟弟干的话——小弟弟也要认识到，自己要对自己的行为负责，不懂事不能成为借口。而这挨打就是反馈机制，也是小弟弟学懂事的过程。否则呢，小弟弟就会"以小卖小"，故意干坏事，也就是说被惯坏了。
计划和销售的关系，其实就如大孩子与小弟弟的关系。需求预测做砸了就如小孩子们一起干了坏事，需求计划是主要的责任方，要么是对数据分析不当，决策质量不高；要么是对销售、供应链等相关职能管理不力，没有及时获得高质量的输入信息。所以，预测失败，计划是第一责任人，要挨板子。但如果根源是销售，销售的板子则不能不挨，否则销售就成了惯坏的小弟弟，对待需求预测越来越不严肃，提供的预测信息就会越来越随意，造成更多的库存问题。
本土企业常犯的错误呢，就是销售是强势职能，问责机制很难建立，尤其是老总本身是主管销售的情况下。我曾经亲身坐在一个会议里，问题明明是销售造成的，但"秃子头上的虱子就是没法捉"，因为负责销售的是公司的二把手，就在会议室里坐着呢，而负责追溯问题根源的计划呢，就只能不痛不痒，专打苍蝇，不打老虎，谈几件小事拉倒。几十亿的大企业如此，规模小的企业就更别说了。
既然销售的问责机制没法建立，企业面临的选择就只剩下两个，两种结果都不符合企业的长远利益：
（1）继续维持对计划的问责机制，但对销售没有问责，就如光打大孩子，不打小孩子，时间长了，小孩子胡作非为，大孩子管也管不了，就成了受害者。需求预测本身呢则更是"垃圾进垃圾出"，质量自然也是越来越差。当需求计划归供应链时，计划职能两头受气，前端管不了销售，后端对付不了供应链，越来越弱势，发挥不了应有的作用。
（2）为了维持公平，放弃了对需求计划的问责机制，或者表面上有问责机制，但没有实质性的纠偏举措，比如打板子，就成了供应链怪计划，计划怪销售，销售怪客户，最后不了了之，结果呢，预测变成儿戏，注定是越做越烂。这也是为什么在很多企业，需求预测的准确度一直没法提高：没有责任机制的事情注定是做不好的。
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2017年第一次中国之行。1月中旬，我计划来上海、深圳和广州，围绕我的两本畅销书，第124到127次推出专题培训。这是春节前的最后一次培训。
对于供应商管理，我会在上海和广州培训，为期1天，围绕供应商的选择、管理，聚焦流程、系统和组织的能力建设，以及管理关键下级供应商和客户指定的供应商，全面阐述如何从“小采购”上升为“大采购”。这也是我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的精华。
对于供应链管理，我会在深圳和上海做高端培训，为期1天，系统探讨高成本、高库存和重资产问题的供应链解决方案，那就是：（1）推动设计优化，控制产品的复杂度，增加供应链的规模效益；（2）选好管好供应商，提高通过市场获取资源的能力，走轻资产之路；（3）改善计划，有效匹配需求与供应，提高客户满意度，同时降低库存。这也是我的同名畅销书的核心内容。
培训名称：《采购与供应商管理：一个实践者的角度》
时间地点：广州（1月14日，周六） 上海（1月21日，周六）
培训费用：2500元/人（公司付费，开国内咨询类发票）
&&&&&&&1500元/人（自费，或公司付费3人以上团体优惠）
培训名称：《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》
时间地点：深圳（1月 13日，周五） 上海（1月18日，周三）
培训费用：4300元/人（公司付费，开国内咨询类发票）
&&&&&&&3700元/人（自费，或公司付费2人以上团体优惠）
培训大纲及报名详情，请联系我的助手吴珍桢：177
|&info@scm-blog.com。
刘宝红&| Bob Liu
畅销书作者，供应链管理专栏创始人（）
历经8年沉淀，最新专著《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》闪亮登场，领跑供应链畅销榜。先睹为快者，请到当当、京东、天猫等网站购买。想在领英上读更多新闻？