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创业者说“双创”系列访谈之⑦――联飞翔郑淑芬：女人创业优势独特_中国经济网――国家经济门户
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这家伙很懒，还没设置过
女性创业有哪些优势和劣势?
女性创业一直以来都是大家热烈讨论的话题，至少从目前来看，女性创业最大的优势就是有国家和社会的支持，你看刚过的520就由可口可乐（重庆）携手重庆市妇女联合会、重庆市女性文化促进会以及《新女报》联合举办的“520全球计划”重庆站全面启动了。根据不同女性的实际情况，主办方开设了女性创业成长大讲堂、精品课培训、一对一微课程，通过3种类型的课堂，覆盖全市高中低端创业女性，还全程免费。&女性创业，既要经历职场历练，更需要在其中完成个人的成长。不管是即将创业的女大学生、已经创业的女性小企业主、经销商，甚至已经拥有一定成绩的商业女性。
女人创业的优势之一就是女人往往更善于沟通，更善于倾听，更善于挖掘每个人的期待，体恤每个人的困难，聆听大多数人的意见，最后再自己做决定。
女性创业必须兼顾多重角色，家庭的责任与负担并不会因之而减少，是件非常辛苦的事情。
因为性别的局限，女性在自己创业的时候，不可避免地也会遭遇一些问题。比如人脉问题，女性在商业上人脉一般不如男性，大部分女性天性不喜欢应酬，社交的圈子有限。女性在工作之余，一般很少另结人缘，这些特性对事业会有负面影响。
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电话:023-请在工作日9:00-17:00与我们联系　　巨人网络　　CEO刘伟　　在中国的劳动大军中46%是女性，但是只有20%的创业者是女性，创业不易，女性创业者面对的艰辛更甚。但中国的半边天们很有闯劲，有越来越多的女性投入到创业大军中，并取得了不俗的成绩，比如曾先后荣获创业邦“年度女性创业人物”的龚海燕和李静。　　在6月22日举行的“玫瑰绽放：中欧女性创业日”上，巨人网络CEO刘伟作为中欧EMBA的校友分享了她在20余年中，先后参与巨人三次创业的艰辛但也幸福的历程，结合自己的经验与感受剖析了女性在创业、在企业管理工作中的优势和劣势。　　刘伟1992年加入巨人的时候，巨人还是一个早期的小型创业公司。在2001年，她开始全面负责保健品公司，2007年调到网游公司一直到现在。刘伟参与巨人的创业大概有近20年的时间，她比较完整地参与了巨人的三次创业过程，经历了很多的困难、挑战等等，也在这个过程中她自己也得到了磨炼和成长，整个的过程是一个痛并快乐着的过程。　　巨人的首次创业是在1989年，到今已有24年，在深圳最早做软件巨人汉卡，这是一个中文文字处理软件，当时很快就取得了成功，后期又做了手写识别软件。现在我们用的手机很多是手写识别的，巨人在1993年的时候已经把这个软件做出来了，而且很多国家领导人去巨人看的时候，巨人展示的就是这一款软件。后来也做过教育、防病毒、财务等其他方面的软件，所以当时的巨人应该是全国最早、规模最大的创业型软件企业之一。后来随着巨人的发展壮大，面临知识产权保护方面的一些困难，所以巨人开始多元化发展，从1994年开始进入保健品、医药、房地产等领域，1997年巨人的第一次创业以失败告终。　　巨人第二次创业是在1997年年底，这次创业是聚焦在保健品领域，产品就是著名的“脑白金”，后续又开发了黄金搭档等产品。这个保健品生意一直持续了16年，到现在还在稳健发展中。　　巨人第三次创业是2004年底，进入的是网络游戏领域，主要的产品一开始是《征途》。这次，从2004年底创业到2007年在纽交所上市，只用了三年的时间。当时在纽交所上市的时候是发展规模最大的一家中国企业。　　女性领导者在创业企业里有什么特质与优势?刘伟从四个方面谈了她的感受　　勇气、包容、韧性与平衡　　第一方面是勇气　　。很多人可能会质疑这点，难道女性比男性更有勇气?刘伟指的勇气并不是指尚勇好斗，是指面对困难时的那种从容、坚持和果敢。“其实我们每位女性都是很有勇气的，因为我们都要经历这样一个过程，我们要孕育一个生命，要经历很多痛苦，然后把它降生出来，哺育他，用自己的一生为他负责，这件事本身就需要很大的勇气。很多男生知道自己女朋友怀孕以后都害怕负责任。我们所有的女生都有勇气，但是遗憾的是并不是每个女性都有机会把这个勇气用到创业这件事上来。一个没有勇气的人没办法坚持下来，因为他没法长时间多次地经受这样的折腾，如果内心不坚定的话是不可能的，特别是作为一个女性。”　　在脑白金的创业过程中，刘伟所经历的事情是最多的。因为脑白金是一个保健品行业，受到的挑战比较多，而且史玉柱和“脑白金”这个品牌知名度都很高，其销售网络遍布全国各地，在这么大、这么深度的一个市场所碰到的困难和挑战是非常多的。包括各级政府部门的监管、全国各大媒体的监督……甚至社会上黑恶势力的敲诈勒索，这都需要刘伟和她的团队去处理、协调。　　刘伟讲到了她印象最深的一件事：“我们当时碰到来自河南的敲诈，我和我们公司的一个律师，也是一个女孩子，年龄比我还小，我们俩去河南跟他们谈判。我当时是以公司客服总监的身份去谈判的。当时是约在一个酒店里，对方来的是五个壮年男子，我们是两个女生，但当时其实我心里没有任何的恐惧，我一直在想的就是怎么去迂回，怎么去跟他们把这个事儿解决，因为这种事情如果处理不好，对公司都是生死攸关的，保健品企业里面因为这种事情没有处理好而导致危机，甚至公司失败的案例都有。所以每次面对这种事情的时候，我们都是以最大的准备去迎接的。过程就不讲了，涉及到一些商业机密。经过两天的谈判我们终于把这个事情摆平了。也有很多人会质疑你们公司没有男生吗，怎么这个事情要由女生去处理?”可刘伟觉得，她的老板太有名了，这种事情他没办法处理，她是没有任何退路的。她说也不能让下属去处理这些事儿，这事儿还是有一定风险性的。所以，不管是作为个人还是企业，刘伟都不能退下来，只能顶着枪眼上战场了。　　刘伟以自己的这次经历来告诉大家，女性创业者是有很大的勇气和能量的，出乎大家意料之外的勇气和能量。。　　第二方面是包容　　。刘伟觉得在创业路上，其实很多女性她的包容心是比男性还要强的。在创业路上即使你个人能力再强，你也要组织团队，我们都不是十全十美的人，跟我们合作的人也不能指望他十全十美。所以特别需要一个人把这些各有长处又各有问题的人，同时他们自己又互相看不上的一些人粘合到一起，组成相互包容的团队，共同往前走，往往这个时候女性更适合。　　此外，创业者们每天都吸收到很多负能量，我们的内心必须要像一个垃圾处理站一样，把这些负能量转化为正能量。因为创业者每天要向别人输出正能量，比如说激情、希望、信心。即使回家的时候也不能把负能量带回家，所以就需要内心的转化能力要特别强。　　还有分享精神，也是含在包容里面。创业，大家都想做一番事业，当然也想在这个过程中获得经济上的回报和收益，很多男性创业者往往会因为这个原因造成不平衡，或者是矛盾。巨人也投资了很多创业型公司，刘伟在这方面的思考也比较多。她觉得在利益分享方面，女性的包容心会更强一些，她们的企图心可能会稍微弱一些。　　有次刘伟的一个下属，一个五大三粗的男生，因为工作上的不满，非常恼火，用脚把刘伟的办公室门踢开，冲到她的办公桌前，居高临下的样子。刘伟站起来，比较小声地跟他说，请你出去敲门再进来。他当时就愣了一下，出去了，后来他们都当这件事没发生过，继续很好的合作。所以包容也是一种力量，是女性领导者的一种优势。　　第三方面是韧性　　。在创业路上，男性的爆发力是很强的，这点强于女性，但是往往女性在韧性上可能会强一些。我们很高兴的看到，创业不是一个短跑，而是一个长跑，所以从这个方面来看，女性创业者是有一些优势的。巨人网络从2004年底创业，用一年时间研发，一年时间做市场，2006年就成功了，2007年就成功在纽交所上市，速度非常快，前期的爆发力是非常强。刘伟在2007年进入巨人网络之前是完全没有玩过游戏的，她刚去的时候心里挺虚的，没底。但公司在忙活完上市的事情以后，就开始出现问题了。2008年第三季度其业绩就出现非常大的波动，刘伟总结有两个原因，第一、前期要上市，对业绩压力很大，这个弦绷得太紧了;第二、他们在运营上缺乏经验，犯了一些运营上的错误。这时，刘伟就自己问自己能不能领导好这样一家公司，这是一个很大的挑战。200年稳定以后，稍微有点回升，但2009年又来了一次大波动，原因跟前面一模一样。　　到了2010年的时候史玉柱对这个就没什么兴趣了，他的兴趣就转移到别的方向了，所以这时公司就交给刘伟和她的团队了。刘伟当时面临这样的状况是业绩下滑、股价严重下挫，而且还有投资人告他们，所以当时的日子不好过。刘伟接棒史玉柱以后，用很大的耐心来调整巨人网络。当时刘伟要挖一个有丰富经验运营的人，她在差不多半年的时间，每周约他出来喝茶聊天，最终把他请到巨人。　　很多公司一旦上市以后，就很像大锅饭的公司。因为大家在拿了期权以后有钱了，也开始没有方向，然后就开始混。刘伟就想怎么改变这个情况，她就在巨人网络内部搞一个创业机制，成立一个研发的子公司，母公司控股51%，团队控股49%，通过这些研发子公司，开发新的游戏项目。刘伟介绍说，他们的内部创业机制2009年下半年开始实行，到现在的运营效果是非常好，后来研发出两款非常成功的游戏。这些工作不会让企业的业绩在一两个季度有翻天覆地的变化，但是其成长是持续性的：从年底，刘伟领导的巨人网络已经连续三年12个季度实现业绩的增长，虽然每个季度的增长比较小，3-5%，最高的时候有7%，但是三年下来，增长还是非常可观的，因为它是持续性的。刘伟认为这就是女性领导力的一个特征，“虽然我们的爆发力不行，但是我们的韧性强，创业的早期更需要爆发力，需要快速增长，但是在创业后期，韧性也是非常重要的。”　　刘伟的先生认识她已20多年，他如此评价自己的妻子，“20多年前，别的女孩子是盛开的玫瑰、牡丹，你就是路边开的一朵小花。20多年过去了，牡丹、玫瑰都凋谢了，你还是开在路边上的那朵小花。”这也是他对刘伟韧性的一种认可。　　第四个方面是平衡。　　刘伟是中欧EMBA04的，在所学的管理课程中她印象最深的是7S的平衡，她认为管理上无处不存在平衡之美。但她觉得女性天生就是一个平衡大师，女性善于协调自信和清晰的自我认知之间的平衡。有些男性创业者有的时候会过度自信，会认为什么都能做，什么都能做好，就会做很多的事情，最后导致创业不太顺利或者是失败。史玉柱第一次创业的过程，在刘伟看来就是太过自信了。那时史玉柱很年轻，他27岁创业，到失败的时候也才30出头，非常年轻，而且成功太快，所以当时不但他自己，刘伟他们对他也非常有信心，所以没有任何人质疑他，他说要做这个做那个，刘伟他们都深信不疑。史玉柱和刘伟他们在这件事上得到了非常深刻的教训，所以后来史玉柱也把这点平衡得很好。　　刘伟认为在创业的过程中，如果能始终保持自信和自我认知之间的平衡，基本上会沿着一条比较正确的战略往前走。　　女性还比较容易做到坚持原则和把握柔软度这方面的平衡。坚持原则，说起来容易做起来难。“有些男生特别讲义气，但往往很难坚持原则，我经常说慈不掌兵，义不理财。史总的企业家的朋友很多，经常他的朋友要找他借钱，他就觉得面子上过不去，就同意了。因为我们公司的流程是没有史总签字环节的，所以最终的签字权在我这里。流程走到我这儿，我就要把握这个原则。第一他为什么不去银行借;第二，有没有合理的、合适的、充足的抵押物;第三，这个抵押物能不能在银行办法律上的抵押手续等等。”温婉的刘伟在这方面比起史玉柱来，非常铁面。“如果史总非要借的话，只有一个办法，就是取消我的签字权。我们女性的原则又可以用比较柔软的方式去做，态度可以柔软，语气可以柔软，但是并不影响坚持原则。如果之后在聚会上碰到了这个借钱的老板，我去跟他敬一杯酒。其实女性也比较善于平衡，在坚持原则和保持柔软度方面。”　　其实女性还比较擅长平衡自我和团队，因为在一个创业团队中，如果一个团队领导的自我太大，团队就会变得很弱，被压住;如果团队领导的自我太小，也没有办法镇住团队。作为一个女性的领导，刘伟觉得比较容易把握这一点，“虽然看起来我们可以自我比较小，给团队很多空间，因为下面我的VP很多都是80后，还有85后的，因为是游戏行业的，可以让他们有更多的空间去施展。表面上自我可以小一些，但是在关键时刻，自我就要大，比如说碰到困难的时候，他们年轻，没有经验，他们就要往后退，我们就要往前冲，所以作为女性来说，也会比较容易平衡自我和团队之间的关系。因为我也观察史总，在史总身边就很难出现那种特别强的男生，因为感觉两个人在一起针锋相对，很难配合好，所以这个时候是需要女性平衡的。”　　分析了女性领导力的四个特质与优势，那女性领导者有哪些弱点呢　　在现场的问答环节，观众抛出了这样的问题。　　刘伟：说到弱点，一个是跟我们女性的社会责任有关，我的创业经历其实中间是被打断过的，我在年间是不在巨人的，我有了自己的孩子，他小的时候要去陪他，所以有五年的时间是打断的，而且当时我不知道还能否在这条路上继续走下去，因为我已经离开公司很久了。但非常幸运的是，我们公司再次创业的时候又想到我了，所以我就继续在这条路上走下去。所以我们不能因为自己是一个创业者就撇掉自己那部分责任，我们还是要承担的，这是我们天生的一个问题。但是我觉得其实女性最佳的创业阶段，最成熟的阶段应该是从30岁开始，可能在45岁或者50岁这个阶段。30岁以后我觉得自己是非常成熟自信的，再次投入到事业中，自我感觉很好，精力充沛，各方面都更好。　　如果说在工作上有什么弱点的话，我没有特别明显的感受。我个人没有特别明显地感觉到女性共有的一个弱点。比如说在战略方面欠缺一些，在创新能力方面稍微弱一些，这都不绝对，都可以通过我们的努力，通过我们的学习去改善，所以我觉得确实没有什么特别集中的一个很明显的弱点。所以还是要对自己有信心。　　最后，现场的提问者讲到了保健品市场的问题：“像脑白金这样的保健品，对于中国本土制造、销售的保健品，我不会轻易买来给父母用。脑白金市场各方面的确做得非常成功，但是我所关注的是，您会把客户最终的健康放在第一位还是公司的利益放在第一位?”　　刘伟：创业一定是把客户的感受、对客户负责放在第一位，商业肯定是放在第二位的，我们做的是一个长久的生意，每个创业者都希望把自己的生意做成百年老店。第二，我对我的产品是非常有信心的，我们的生产，包括整个的监督环节是完全符合标准的。其实国家药品监督管理总局也是非常严格的，我是非常放心给我父亲在吃。我觉得你这个问题其实不只是一个保健品行业面临的问题，而是中国食品行业，包括中国整个创业环境所面临的一个共通的问题，就是信任问题，所以我觉得这个问题是大家都要面对的。保健品行业首当其冲，受到非常多的质疑，这就更要求我们的创业者、从业者更要始终把消费者的感受放在第一位。（来源：创业邦，编辑：Marina）　　本文根据刘伟在6月22日“玫瑰绽放：中欧女性创业日”活动上的演讲整理，未经本人审阅。来源创业邦)
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您明白创业阶段的优势与劣势吗?
您明白创业阶段的优势与劣势吗?
时间： 10:28:57
来源：reprinted 作者：U88加盟网 点击：552
1、速度快现在的时代是“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾皮、虾皮吃紫泥”的时代，现在的时代是“快鱼吃慢鱼”的时代，现在的时代是吃“休眠鱼”的时代。发展时机要好、要快，这一点对于小企业来说至关重要。商机稍纵即逝。商机者，机会与风险并存也。适时而动，不失时机，说得似乎有些玄奥。举例来说：在VCD产业发展中，安徽有个企业叫万燕，首先开发出VCD技术和生产工艺，但到市场开发阶段则因为资金短缺等问题而延误了大规模商业化的时机，结果是，广东的步步高、爱多等企业发展起来，迅速占领市常万燕因此成了“革命先烈”。但这也并不说明后来者就一定具有优势。方太在1996年决策进入抽油烟机领域时，全国已经有“老板”等多家名牌产品，生产企业已经很多。但方太看到自己在市场开拓和技术、管理等方面的优势，毅然进入这个领域，但选择的是当时市场上还没有引起注意的深度抽油烟机，与以前引入的浅度抽油烟机相比，深度抽油烟机功率强，更适合于中国家庭。在质量服务等方面严格管理下，方太推出的抽油烟机在众多的品牌中胜出，成为行业的佼佼者。从这一方面，我们可以明确知道企业发展过程中，更多的是企业应该作为倡导者，而不应该仅仅作为跟从者。企业要生存，要发展，就必须具备一定的核心优势—核心竞争力。由于资源所限，所以处于HM管理阶段的企业，其反映速度就变成了企业的重要核心竞争力。企业是受市场拉动的，企业的生存与发展要依赖于企业所处的市场，所以企业应该对市场敏感，对市场的反映要快，营销理论中的4R理论（关联、反应、关系和回报）就充分的体现了这一方面。我们应该与市场建立起某一种关联，通过及时反应市场的需求变化及能力变化，与市场达成双赢关系，通过与市场（顾客）达成的这种共赢关系，以取得市场的汇报。 企业要以最快的速度保证引起市场的注意力，并引起市场需求的兴趣，使得分解人群购买的欲望。处在HM管理阶段的企业，更多的精力应该放在领导者的地位上，不应该太过模仿，完全处于跟从的地位，否则的话，企业的生存将被类似企业所左右或控制。APPLE公司的逐渐退出市尝爱多公司的萎靡都说明了这个道理。企业的最高管理者应该具有一定的危机意识，认识到企业时刻都处于危机氛围中，企业之间的竞争日益激烈。随着外来资金的涌入，更多的是依靠资本运做，所以对于创业型的企业，应该时刻不要忘记自己所拥有的，大企业不可能具有的突出核心力，时刻都不要忘记自己手中的杀手涧—速度。2、效率高企业为实现原始资本积累的目标，必须具有一系列功能，这类功能我们称之为基本职能。为了完成这些基本职能，企业需要进行一系列活动，为了对这一系列活动进行有效的协调和控制，就产生了企业的组织结构和管理过程。组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起支撑作用，而管理过程犹如人体的运动，保证企业的健康运行。企业要以某种方式，动用组织结构中不同部门的不同活动的组合，使系统中的人流、物流和信息流、资金流正常流通，实现企业的经营目标。 企业效率低下在所有大企业中已成为一块心玻拿联想来说，北京联想与香港联想整合后，就曾一度出现过“头”对“手脚”指挥失灵的情况。因此联想自日起，全面打造新的企业供应链，实施国际通行的ERP（企业资源计划）项目，通过扁平化管理，公司内部各个部门可以同时共享信息，极大地提高了业务运作效率。联想1999年的净利润比1998年提高了75％，相当大的原因就在于管理水平的提高。对于处于HM管理阶段的企业，由于其自身特点的实际情况而决定了企业内部沟通的有效性及及时性，这一点大型企业是没有办法比拟的。我曾经参加过广东某汽车设备生产厂（该厂已经处在企业的增长期）的QS9000体系引进工作，在实际操作中，我发现一种现象，有一次，我与该厂厂长在会议室里讨论管理推进的有关问题，正在谈话间，进来为清洁工，请示该厂长卖废纸问题，结果厂长与该清洁工一起计算了近半个小时，才决定以什么样的价格卖给别人，结果下来，我发现，买废纸工厂获得人民币￥17.8，当时我感觉到非常差异，随便问了一下，才知道，所有的支出与收入（不论金额大小）都必须要通过该厂长签字，如果厂长不在的话，所有的支出与收入都要取消。这个案例，我并没有一点夸张。企业存在的目的有两个：一是企业生存；二是企业发展。作为企业的最高管理者应该时刻都不要忘记企业目的和职能。小型企业在这方面就具有了天然的优势，几个人座在一起，讨论几分钟，就签字执行了，这是大中型企业没有办法比拟的。企业通过良好的内部沟通和良好的团队作业状态，使得企业的工作效率达到最大化及有效化。3、配合好配合好是企业求生存过程中的有利武器。配合就是大家具有统一的目标和执行过程，在不计较个人利害冲突的情况下，各人员为实现总体目标而采用的合作。配合必须具备两个前提条件： 沟通好 沟通是配合的基础，随着企业的发展壮大，部门职责开始清晰，因管理成熟度水平处于较低的状态，所以部门与部门之间就容易产生重复或盲点。因职责权限信息等的分配使得人—人之间的配合容易发生问题。重复的内容各做各，盲点的地方大家都不去涉及，这样受损失的肯定是企业本身，这也是企业管理从无到有过程中必然出现的一个阶段。而对处于HM管理阶段的企业，企业“求生存”的目标非常明确，成员间不容有半点懈怠，内部沟通使得彼此间的信息能够达到最大化的共享，企业内部人员之间多了一份理解，少了一份抱怨。由于可以采用的沟通方式多种多样，在时效上就得到了控制，所以在不计较个人得失的情况，成员之间的配合就绝对比较好，当一旦拥有的独立职责的职责与权力，同时与自己的利益挂钩，这样的企业如果机制不健全，企业沟通就变成了负担。所以对于“人文”管理的企业，其配合的效果非常突出。团队精神好 我们知道团队精神，是指经理人发挥了领导能力，促使下属成员发挥本身最大限度的能力，团结一致去完成目标；公司方面则获得卓越的绩效，成员之间有坚定的信赖关系等的最高状态。企业求生存或求发展不是哪一个人的问题，而是在企业最高管理者的领导下，全体人员共同努力的结果，因此要想企业立于不败之地，就必须进行一定的分工，大家按照大家达成的“游戏规则”进行配合做事。我们可以这样说：一个具有团队精神的企业，其内部配合肯定是和谐的；反过来说，一个配合不和谐的企业，其团队精神也只不过是一句空话。 因此，我们倡导企业具有团队的意识，而这种团队的意识也不是在短时间内建立起来的。之所以处于HM管理阶段的企业具有这个精神，是由其自身特点所决定的，不是由谁人为控制的，因此在企业的这个阶段，应该充分的利用这种天然条件，建立起团队精神的几个条件，相信企业内部的配合将达到新的高度。 综上所述，我们知道处于HM管理阶段的企业由于其具有沟通和团队两大天然因素，所以在该阶段的内部配合度应该是非常不错的，效果也是比较明显的。图2.6为配合度（工作效率）、团队和内部沟通的关系。4、灵活性强处于HM管理阶段的企业，相对于大中型企业来讲，其最大的优势在于其灵活性。灵活性的表现主要体现在以下几个方面：首先：在职责及分工上的灵活性，由于企业主要是以机会导向为主要模式来赢得市场的，所以根据不同的市场阶段状态及市场需求的变化，企业内部应该做不同层次的调整，人员的定位与角色的转移变的比较突出。这个阶段突出的特点是：职责不是非常明确，而处在该阶段，这反而成为了一种优势，企业内部的成员之间的角色互相转换，可以及时的应急市场的不断变化。其次，在工作计划及具体安排上的灵活性，企业求生存必须依赖于大家的相互合作和和谐操作，彼此间的矛盾在市场拉动下显得微不足道。企业内部的工作计划及具体工作安排受市场变化、顾客要求、资源要求等的不同而随时发生变化，所以在该阶段的工作计划及具体安排是属于动态的，而这种动态计划，由于其提供产品/服务的单一性，所以彼此间不会产生这样或那样的矛盾及冲突。企业内部员工的相互理解及不计个人得失的团队精神在动态的工作计划中，其执行的力度相对比来讲是适宜的。企业必须充分利用大中型企业没有办法执行的动态化程序，赢得在时间及速度上的竞争优势。 再次，在资源调配上的灵活性，处在HM管理阶段的企业，以求生存为最大目的。生存的代价就是最大可能的满足市场需求、达到顾客的最大满意度，所以在企业运做过程中的动态化过程变的比较多，同时单一产品/服务要求的提供不会产生诸如项目间接口的影响企业运做效率的关键因素（KPA），因此，在计划上及具体执行过程中的动态变化是有一定规律可以追寻的。我们知道，对于企业，其资源都是有限制的，只不过大中型企业的资源可取范围较广，而对于处于HM管理阶段的企业，其资源的缺乏变的比较明显，在这种情况下，资源的的利用率就变的尤为突出。根据动态的计划要求不断调整企业内部资源，以达到企业内部资源的利用最大化。 最后，在沟通上的灵活性，在前面我已经说过，企业内部工作效率的提高有两个条件，一个是沟通，另一个是团队精神。沟通成为企业内部提高工作效率的主要表达方式。对于小型企业，可以用会议、个别谈话、早会、汇报等不同的形式进行沟通，同时这种沟通是及时性和有效性的。它会在第一时间知会企业内部的相关员工。信息共享是企业决策的重要前提。对于大中型企业，它需要通过程序的方法，一步步从上到下按职责、权限进行分发信息。个别沟通、越级汇报变的是非常遥远，这一切都是由于其规模所决定。灵活，意味着企业内部所有的活动都在“企业提高效率”的前提下，所采取的不同方式，处于不同阶段的企业，其形式变化不同，企业的最高管理者应该充分的理解这一点，应用在该阶段中所特有的企业优势，将这种企业优势，在市场的要求下进行转化，转化成为企业胜势，为实现企业发展阶段的顺利过度而加倍努力。创业阶段之劣势 1、市场拉动力掩盖了管理支撑力 我们知道，企业生存与发生的能力取决于企业内外部的三力（见图2.7），这三力为：社会能力拉动力、市场拉动力及管理支撑力。企业发展初期，企业最高管理者一般的都会把精力放在企业生存与发展的拉动力上，因为这两个力是明显的，它会在短时期内引起企业规模的重要变化，这种变化是完全可以度量的。此时所谓的企业发展规划、企业宗旨等等变的虚无缥缈，企业一切以可以度量的资源进行转化，在此阶段的企业，必须通过一串串的数字来影响大家，所以作为企业支撑力的管理就变的无暇顾及。其实，企业早求生存和求发展的过程中，决不是单一力量的表现。企业创业能否成功的决定因素也绝对不是取决于这一单一力量。企业生存与发生首先是应该社会能力的提高，在没有经济增长点作为支撑的企业，其发展的难度可想而知。企业创业初期选择一个好的项目就包括了这种因素，比如你选择的是一家目前竞争已趋白热化的行业，你成功的可能性就比较小，因为社会的购买力是相对稳定的。在严重供大于求的情况下，对于求生存的企业来讲是毫无优势可言的。另外企业提供产品/服务的市场拉动是另外一个重要因素。实际上，企业外部两个拉动力是不一样的，其评判的标准也不会相同，什么情况下算是市场拉动？什么情况下，算是社会拉动？一般说来，社会能力拉动力是螺旋式上升的，它是同行业之间比较的一种重要依据，如果你所处的行业总体向上（供小于求），那么就不是市场拉动力的原因，而是社会能力拉动力的原因；同样，市场拉动是螺旋式前进的，它是企业自身发展不同阶段之间的比较依据。如果您所处的行业总体平缓（供大于等于求），那么不同阶段的上升层次是由于市场拉动的原因。当这些因素都已经丧失，那剩下的就应该是管理能力的支撑，而这种力的支撑是无形的，属于企业的知识财富。所以只从单一的企业生存发展来看，我们没有办法确定是哪种拉动力的结果。当这两种拉动力都没有办法提升的情况下，企业内部管理这个支撑力就发挥了重要的作用。联想的成功不在于其技术的高深，在大浪淘沙之间仍然立于不败之地，究其原因，联想的成功应该取决于管理这个支撑力。在相同的规模下，内部成本降低及工作效率的提高，就可以通过数据化的表现形式体现出来。企业发展，就好象建造一座高楼大厦，大厦的高低取决于建筑施工过程中地基的建设程度，地基越好，建造的大厦就可以越高，所以，地基的建造在以后所要完成的大厦具有重要的意义。对于企业而言，又何尝不是呢？企业内部这个支撑力在关键的时候就会发生重要作用。企业的发展不可能一帆风顺，而是道路曲折与坎坷，当社会拉动力和市场拉动力不能够继续提升时，企业的命运就被内部管理所左右。案例分析：以ISO9000认证体系在中国发展过程来看看企业发展过程中的兴衰。ISO是一个组织的英语简称。其全称是International Organization for Standardization，翻译成中文就是“国际标准化组织”。ISO是世界上最大的国际标准化组织。它成立于日，它的前身是1928年成立的“国际标准化协会国际联合会”（简称ISA）。他如IEC也比较大。IEC即“国际电工委员会”，1906年在英国伦敦成立，是世界上最早的国际标准化组织。IEC主要负责电工、电子领域的标准化活动。而ISO负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动。ISO宣称它的宗旨是“在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。”ISO现有117个成员，包括117个国家和地区。 现在ISO已经被世人所接受，已经成为企业品质管理与品质保证过程中必不可少的一种模式，它也成为打破国际贸易壁垒的重要方法，现在全世界都在进行ISO9000认证工作。中国真正引进ISO9000认证体系应该是到了1996年，其实在1993年就已经有外国咨询机构的介入了，我就是从1993年开始接触ISO9000认证体系的，按照ISO9000的要求，咨询行业的资历要求及提供服务的成本是比较高的，1996年起，ISO9000证书成为中国大多数企业追求的主要目标。在开始的几年，由于提供这种服务的机构非常少，而社会拉动力和市场拉动力非常之剧烈的情况下，企业原始资本的积累显得相对轻松。然而，随着大小不同规模企业的加入，ISO9000咨询机构变的极其庞大，由于企业的目的不在于如何保证体系的完善和改进上，仅仅把证书作为唯一目的，所以在咨询的周期上、运做记录上、程序上、指导书上开始建立起不同层次的模板，长则6个月，短则1个月，ISO9000体系认证成为了一种形式，价格战即时爆发，远远低于ISO9000认证体系的正常标准，在这个阶段，由于出现社会能力和市场能力的严重不足，出现优胜劣汰。对于企业内部管理上升到一定层次的咨询机构来讲，处在了调整期，而对于没有做好相关工作的企业，企业的最终命运是随之倒闭。因此处在HM管理阶段的企业，其最大的隐患就是完全忽略作为企业内部的管理这个支撑力，当外部拉动力不足以满足企业创造新的价值时，管理能力就成为了决定企业命运的关键因素。这一点上，我曾与某公司的老总沟通过，他就讲：现在他的企业如果一把火被烧掉，那并没有什么，只要他们所运做的那个管理体系（他们应用的是自己开发的ERP系统，企业内部所有的活动都经过一定程序处理，在ERP系统里面体现出来，当然这个ERP系统花费了他们尽10年的时间才完成）不被损坏，2年以后，他就可以东山再起。如果现在一把火把他的企业管理系统毁掉，他讲，企业将会很快倒闭。2、职责不清，导致在企业发展过度过程中阻力重重职责不清，分工不清，对于处在HM管理阶段的企业来讲，本来不是一件坏的事情，企业可以根据计划的调整来变换企业的资源配置。资源配置的变化导致企业内部分工会进行调整，在职责不明确的情况下，可以及时的通过变换角色而最大限度的发挥资源共享，最大限度的利用企业资源，满足社会、市场的需求变化。这种方式对于单一产品/服务的提供是非常有效率的，也是企业的重要优势，但是随着企业提供产品的多样化，这种现象就成为了阻碍工作效率的重要环节。企业效率的提高是通过内部沟通来实现的，但是随着企业规模的扩大，很多沟通方式必须向规范过度，在我咨询的众多企业中，都出现过这样问题，计划与非计划、执行与非执行，沟通变成了一个堡垒，很难去攻破，因此企业规模扩大的同时，企业将丧失掉众多沟通的方式，由于职责的不稳定性，沟通的对象会不断发生变化，企业在过度过程中，经常出现的问题是接口之间的不稳定，久而久之，企业就会从开始的面对事情而发展成为面对人，当企业一旦发生了人—人之间的冲突时，再好的管理模式都不可能解决，所以为了企业的顺利过度，在这里我把职责不清也作为了企业的内部劣势，目的是让企业的最高管理者们知道，企业在制度化过度过程中出现问题的必要性和源头，尽可能的将该问题在前期就解决掉。3、随意性太大，决策风险过大 事物是双向的，是辨证的，对于处在HM管理阶段的企业，其最大的有时就在于其运做的灵活性，包括职责、计划、资源及沟通在内的多方面的灵活。企业运做是以成败论英雄的，所以在众多的要素方面，企业应该具有灵活的机制，通过与市场建立起某一种关心，及时反映市场的需求变化，功过这种联络，达成与顾客的双赢战略关系，以求的市场的汇报。所以在企业决策时，也应该及时的反映市场的需求变化，以最快的速度、最优的服务、最低的成本，达到顾客的最大满意度。 这个阶段的企业，其权力相对稳定与集中，决策的科学性就难以实现，根据市场不断模仿社会与克隆，而这种方式不一定完全代表市场的需求变化，所以在决策时的风险过大。在我们所看到的案例中，我们可以看到有很多企业都是由于决策出现失误而导致企业的衰败，甚至倒闭的。杨卓舒近日在为《总裁的智慧》一书作的序言中写到：“历数近十年来的中国各类企业决策失败，属于企业家奇思妙想、神奇浪漫甚至异想天开者甚少，倒是无休止地模仿、克垄盲目地向热点跟进，由于眼热他人的成功而急于分一杯羹，造成决策失误者居多。”他告诫企业家：“模仿不是决策，没有创新，就没有决策。”我们再看看四通公司的决策。说起四通的主打产品，人们想起的通常是打字机，除此之外还有什么？1986年，四通的利润90％来自于打字机。当时四通的领导层就意识到，长期依靠一种产品不是件好事，企业要不断创新，才能不被市场淘汰。四通从1987年开始搞新的主打产品，最先上的是激光照排系统“四通四S”。当时这个系统国内有三大家：北大方正、四通四S和潍坊华光。最初的测试结果是，四通四S在技术上水平最高，有机化学、微积分的取值空间，都可以排列。全球最大的激光照排公司要买断，四通不卖，一心想自己搞。从技术到市场，有一个重要环节 -商业版式的定位。四通当时的想法是，必须表现自身技术上的超前与领先，四S的商业版式，一定是能经常排有机化学、排微积分的。最后四S的商业版式定为科技书刊版。这个定位后来被证明是失败的。80年代科技书刊出版单位多是公益性单位 -科教类出版社。这个系统每年靠国家财政补助，哪有钱付给四通？此时，竞争对手去搞了技术要求相对简单的报版，获得成功。四通想再调头，为时已晚。
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