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作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《雷军：我们经常缺货　但真的不知道什么是饥饿营销》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
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它是由美国工业设计师协会和美国商业周刊联合颁布的。主要是奖励在设计领域的创新。在IDEA 39年的历史里面，只奖励过12款手机产品。苹果公司也只有第一代iPhone手机获得过该奖项。很多人并非手机业内的，也能够从手机企业的宣传中看到这件事情对整个世界的影响。现在苹果、三星、华为都在宣传全面屏，这就是小米MIX对整个行业的影响。芬兰国家设计博物馆提出收藏这个作品，他们的收藏理由是：小米MIX，表明了未来手机设计方向，是一个里程碑式的作品。之后还有三四家世界顶级的博物馆也联系了我们。今年小米横扫了世界顶级的四个设计奖项的金奖，有史以来我们是第一家做到的，这是我们通过七年时间所有的设计师一起实现的结果，就是把中国的设计水平全部提到一个很高的高度。我们邀请了工业设计界的泰斗——菲利普·斯塔克，来做小米MIX的设计。我们公司的设计师跟我讲，他们小时候学设计的时候教材里面用的案例都是菲利普·斯塔克的作品，他是鼻祖级的设计大师。今年我们在出MIX第二代的时候做了Unibody全陶瓷，完美无瑕，宛若琼玉。我们也在挑战世界上最强的通讯能力，MIX2全球频段支持226个国家和地区的网络，是支持全球频段最多的手机。刚才我用一款手机的案例给大家介绍了我们怎么在技术创新、产品创新和设计创新上下的功夫。接下来，我来介绍下我们是怎样在商业模式上创新的。整个小米商业模式的核心是竭尽所能把产品做好，接着系统性地降低整个成本，而不是降低制造成本。很多人在做产品时思路是不对的，用户要买的是产品，不是买的促销员、不是买的广告。小米模式的第一步是怎样把产品做好。比如说电饭煲，电饭煲这个问题我专门研究过。日本的电饭煲好是因为他们的技术比我们领先好几代，主要是三方面的技术：IH电磁加热、1.2倍大气压、灰铸铁360度加热。米家压力IH电饭煲刚发布的时候我搜了一下，当时国内普通的电饭煲有965种，做到IH的电饭煲有69种，做到压力IH的一种也没有。所以，国内很多宣称自己是高端电饭煲的，从技术上讲可能刚刚进化到日本的第一代。我们为什么能解决这件事情呢？在全世界范围里面去找最厉害的人。检索了很多专利以后，发现内藤毅是压力IH技术的发明人，我们邀请他到中国一起做电饭煲，老先生说他想做得比日本更好，卖到日本去。所以，我的观点就是在全世界范围里找最懂这个事情的人来做，团队也都是最好的团队。我们比日本电饭煲还好的地方是，我们做了每个地方和每个米种的适配，而且非常的精准。结果表明说海南人煮饭最软、青海人煮饭最硬。有意思的是，我们的米家压力IH电饭煲也在日本上架了，价格比国内贵很多，但是在日本依然是最便宜的。很多人认为消费升级是越来越贵，我觉得这是一条不归路，我们能不能在现有的情况下提高效率，提供更优质的服务，这样你在未来的竞争里才能活得下去。我记得小米移动电源发布的时候，同行跟我讲是整个充电宝行业的不眠之夜。今天整个充电宝行业的水平都上来了。所以，消费升级不是卖得越来越贵，而是同样的价钱可以买到更优质的产品。在做产品的时候，我认为除了功能性以外，小米还把设计和品质都纳入范畴。我们原来谈质量就是东西坏不坏，我们现在不仅关心它坏不坏，还关心它好看不好看，好用不好用。我们对产品的理解已经跟传统工业时代的理解不一样了，小米的每一个产品都设计得非常漂亮。我们对设计的重视和对用户体验的重视超越大家的想象。我们的产品真的做得很用心，态度绝对非常认真。在做产品上，都是努力不惜代价地把产品做到极致，然后通过大规模销售来降低成本。当你的量足够大的时候，你发现研发成本也降了。我的研发总成本很高，可是我的型号数量少，卖的量大，分摊到每一个产品的研发成本就会极低。减少型号数量以后会带来所有方面的节约，比如说维修成本、仓储成本、推销成本等等会全部锐减。你们去我们小米之家店的时候会发现每一个种类的商品其实都只有一两种型号。我曾经和一位领导说我愿意花五年时间带动一百家企业做出制造业转型升级的示范。在小米进来以后，整个中国的手机行业都进步了。大家不要觉得我们进来抢了生意，不是的，如果你做得好我就不做了。当一款手机做完，假如是2000块钱成本，怎么把销售价格也做到2000多块钱？于是我就开了个自己的电商平台——小米网，零渠道成本，而且零广告成本。我坚信如果产品不好的时候，大量的成本会浪费在中间环节， 好的产品则具备非常强的穿透力。正是有了这样的决心，我们搭建起了销售平台，网上有小米商城和有品商城，线下有小米之家和小米小店。我们是中国第三大电商平台，也是个新零售的公司。这就是我讲的互联网思维中很重要的一点：极致。这样还不够，没有合适的利润的话，股东不开心，不开心，员工不开心，老板更不开心。所以，对我们来说，和收入是我们的关键。整个互联网的核心就是跨界融合，以用户为中心，我拥有用户，只要这个用户需要的，我们怎么跨界融合，这才是整个商业模式的关键。小米商业模式的难度非常高，究竟是怎么实施的呢？我们每半年做一个重点，每半年聚焦一件事情。整个商业模式像旋风一样是旋转起来的，越旋转，力量就越强，所做的每一件事都在为这个模式加分。我们绝对不允许干减分的事情。所以我们内部是用旋风图来解释我们的商业模式，每一个业务单位一定要以用户为中心，一定要给小米品牌加分。小米真的是一个新物种，你说小米是个手机公司，它肯定是，但是同时是移动互联网公司，也是新零售公司。再者，包括领域在内，小米整个互联网业务的体量规模已经非常大了，我们投入也非常高。我们整体上是一个跨界融合的新物种，把硬件、新零售和互联网有机地整合在一起，我们把这种模式也叫做“铁人三项”。谈到新零售的话，我觉得小米的核心能力是怎么能够最高效率地把东西卖出去。如果没有这一条，你想把产品做好是不可能的。因为原材料制造成本、研发分摊成本、市场成本、广告成本、销售渠道成本等等，每一层都是固定成本。只有制造成本你能管控，想要保持盈利，就要压缩制造成本，产品就会越来越差。接着我介绍一下小米之家怎么做的，我们到现在一年多时间开了219家小米之家，计划在三年之内开到一千家店，11月5号，位于深圳南山区万象天地商场的小米之家旗舰店将盛大开业，拥有2层楼一共650平米的面积。建议各位去深圳的时候可以去看一看，一个外行做的零售店是什么样子。在小米之家发展的初期，我们基本上都选在租金相对比较便宜的地方，后来我们一步一步增添了信心，未来我们店铺的位置会越来越好，现在购物中心对小米品牌的认可度也越来越高。小米之家有两个经营指标让我非常的骄傲：第一个指标是坪效，我们每一平方米每年做到了27万人民币的销售额，坪效目前世界第二；第二个指标是费用率，我们一直控制在8%以内，就是卖出一百块钱的东西只要8块钱成本。很多朋友去过小米之家之后，跟我提意见，说只有一个缺点，人太多。很多人问为什么火？其实很简单，就是产品好。过去一年，小米也在管理上做了很多创新。我在六年前实验了一种极为夸张的管理方法。我们叫去KPI，去title，去管理。以前我管公司管了快30年，极其复杂的管理方法也都用过，强KPI管理里面的副作用非常明显。我在创办小米的同时想试一下管理创新，就要看看到底什么方式的管理是最好的。于是，我进一步地思考：什么样的人不需要管理？首先，这个人得有能力。其次，这个人要有高度的责任心，不需要你管理。还有一条，内心要有无穷的动力，就是他要跟我一样，想改变这个社会，想把产品做好。你不需要为他鼓掌，不需要打气，也不需要刺激他。如果你能找到这样的一群人，你的产品一定能做的很好，不需要去管他们。接着我们的利益分配机制是合理的，所以我就试了这样一套完全只抓问题本质的管理模型，就是找有能力、有责任心、有自我驱动力的人才。去年5月份，我开始直接管手机部。以前我们基本不梳理组织结构，想怎么干怎么干。我先是理顺了组织结构，再把人都配齐。然后今年明确了三大重点任务。第一个是开始狠抓质量。我们非常重视质量。用户在网上买了一个东西，万一出现瑕疵，他们会怎么做呢？传统销售模式只要有问题，消费者回到店里换一个就完了。而我们这里有问题，用户会选择在微博、在朋友圈里说一圈之后再投诉。所以，整个小米对品质的要求要远高于传统。从今年年初开始，我们抱了非常大的决心，把质量标准、目标定得非常高。我们在内部有一个讲法，就是要用品质的铁拳击垮对手。今年我们的质量提升得非常迅猛，甚至有几款手机都接近零返修。第二个重点任务是交付，我们经常缺货，甚至被大家说成是饥饿营销。我真的不知道什么是饥饿营销，一个产品受欢迎用户才会排队，如果一个产品不受欢迎，根本无法做到饥饿营销。今年我们在交付上已经取得了很大的进步，但是还存在比较严重的问题。今天市场这么多，我们各个区域还在投诉缺货。最后一个任务是持续保持工程师文化和创新能力，小米现在在学习怎么能够做到产供销一体化，怎么能够把质量做得超出用户的。总之，我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早，小米的创业路才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。我以前都是做软件、做互联网、做电商和，我从来没有做过硬件。40岁时，我觉得我们国内的东西做得不够好，我属于那种完美主义者，我说我能把产品做好，我做给你看。我觉得要是能把一件事情做成艺术品，对中国制造业转型升级绝对是巨大的贡献。我认为，小米的秘诀本质上就是要竭尽全力把产品做好，竭尽全力提高商业效率，没有任何可以取巧的地方。小米的出发点不是现在我要赚多少钱，而是我怎么把这个事情做得超预期。这一点和别人的想法不一样，可能很多做产品的是为用户做的，或者为经销商做的，为了营业额做的，为了利润做的，我是为我自己做的，我希望能做的超出预期，接着我挖空心思想怎么提高效率，能够卖得超过用户预期。我的介绍就到这里，谢谢大家！本文由钛媒体编辑精选自： “中国企业家俱乐部”【此内容为优化阅读，进入原网站查看全文。如涉及版权问题请与我们联系。3】 产品建议与投诉请联系：《雷军：我们经常缺货　但真的不知道什么是饥饿营销》 精选二10月10日下午，身穿蓝色衬衣的小米总裁雷军从一个会议上匆匆赶到小米总部12楼的会议室里，接受了由国家网信办网络新闻信息传播局组织的一个经济形势为主题的专访。在此后的一个多小时的时间里，雷军向等多家媒体回忆了今年1月参加的中南海总理座谈会上的细节，回应了小米上市、与董明珠的“打赌”等问题，勾勒了一个“在争议中前行”的小米帝国。五年内不考虑：马云的阿里巴巴在美国上市，小米目前有无上市计划?阿里巴巴在美国创下了史上最大的IPO，对此，你有没有信心可能超过阿里巴巴?雷军：阿里上市那天晚上，虽然没有去现场，也都通过网络实时看报道和股市反馈，我觉得作为一个中国人感到无比的骄傲。我当时就给阿里巴巴高管发了祝贺短信，这份骄傲不仅仅属于阿里巴巴公司，我觉得属于我们整个互联网行业，整个中国人民，尤其在美国创造这么成功、这么大规模的IPO，彰显了中国经济的实力和中国整体国力的提升，非常了不起。谈到小米，我们从创办之日起就谈到五年之内不考虑IPO，一转眼已经过去四年多了，但今天的回答依然是五年之内不考虑IPO。为什么?可能很多人都觉得这是个官方回答，但是我想跟大家表达的是，到现在为止做了25年企业，跟我相关的上市公司有四家，我做了25年企业以后，觉得上市只是个阶段，本质上是要把公司做好，是要做一家能让用户、自己的员工、股东很Happy的一家公司，我觉得这是问题的本质。小米的目标是什么?很简单，四年前我就想讲，但是讲的时候怕大家笑话，我们今天有了点儿底气。我们的目标就是让全球所有人，无论国家、民族，无论什么肤色、人种，都能使用来自中国的科技产品。简单说就是希望小米有朝一日能成为中国的国民品牌、成为每个中国人的骄傲。阿里创办14年后上市，小米才干了4年，我们还可以再等十年。我这么讲，网上也有批评说我完全不考虑员工的死活。我们做事情的目的是把事情做好，享受这个过程，同时能够获得好的回报来改善生活，让每个人的生活变得更美好。我觉得小米即使不IPO也能完成这个目标。所以，我们认为让员工高兴是一件很重要的事情。除了IPO，还有办法让员工满意。阿里巴巴已经是人类史上一座丰碑和一个奇迹，和我们是两家不同类型的公司，缺少可比性。当然，阿里已经成为中国人的骄傲了，我们也希望小米在另外一个领域成为中国人的骄傲，这就够了。所以，为什么我说要讲小米的梦想。创办小米是在我40岁之后，退休几年后再就业，那时已经实现财务自由，再想干的事情一定是考虑去追求比财务自由更伟大的事情。所以，为什么我没有把IPO锁定成上市目标，上市只是企业发展的过程中一个里程碑而已，我们肯定不能把里程碑看成终极目标。小米胜出格力是历史必然日报：2013年底，你曾经和格力董明珠有一个广为人知的“打赌”，称五年之后小米的营业额将超过格力集团，输的一方将给对方十亿元。现在小米对这个赌局是不是有信心呢?雷军：这个赌约有一个前提。我做企业从珠海开始，跟格力一样都是珠海企业。格力是珠海的半壁江山，我们对格力、董总是无比尊重的。打赌说五年之内小米的营业额超过格力，我觉得可能现在99.99%(的信心)。核心原因是，格力是工业时代的骄傲，而小米是插上了互联网的翅膀。不是小米公司，而是小米所代表的这种形态极具竞争力。格力是一家很成功的企业。但是我认为，小米在五年之内营业额胜出是历史发展的必然。今年上半年，小米公布的财报同比增长149%；去年小米营业额300亿，格力1200亿，差3倍。我们今年上半年的财报增长了149%，格力财报没仔细看，大约在20%。今年小米应该完成年初预计，6000万部手机应该无悬念，如果做到的话，有机会命中700亿到800亿的规模，这跟格力1200个亿比起来差距不远了吧，去年差3倍，今年可能差1倍。万一明年再增长百分之百呢?我讲的万一，不是目标。万一明年涨一倍呢?不就已经接近了吗?两家公司的增长率差太远了。过去金山很长时间也是20%到30%的增长，我们觉得自己干得很好。但是一看马云都是100%、200%的增长，发现不整互联网不行，不整互联网很难获得接近100%的增长。包括看BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)的增长，非常快，规模已经非常大了，这就是互联网组织形式所带来的优势。所以谈到打赌，第一，我有99.99%的信心。第二个，就是我赢了，我也依然很尊重董明珠、尊重格力、尊重中国工业时代的骄傲。第三，“万一”我们赢了，不是雷军、小米多能干，是我们插上了互联网的翅膀，是历史发展的必然，是一种新的组织形式、一种新的形态所决定的。总理座谈会上谈了什么?日报：你现在对移动互联网这个业态持有什么看法，对其未来的走势有怎么样的预期?雷军：在2006年的时候，不吹嘘地讲我在全球最早提出移动互联网是未来的方向，并从2006年开始，以身作则投了乐迅、UCweb等一系列的移动互联网企业。2010年又创办小米，我认为移动互联网的规模是PC互联网十倍以上的规模，这一点大家今天已经完全不怀疑。我们正是看到了这个趋势才干小米，就是赌的移动互联网的春风。移动互联网就是台风口，成长率是我们踏准了这个点，踏准了台风口造就的。更根本的问题是什么呢?也是我一直以来持有的一个大的观点，包括我在总理座谈会、人大讨论会上都谈到，希望把互联网战略能够提升到国家战略的层面。为什么要重视互联网的发展?有几个原因：第一，互联网行业的实力在全球范围内除了美国，我们没有对手。第二，互联网是一种思维，是一种考虑问题的方法。用这种思维武装传统产业获得的成绩可能也是颠覆性的，因而“互联网+传统产业”会极大推进中国传统经济的转型升级，会大大提高整个运作效率，会进一步增强中国的全球化竞争力。互联网的粗放式发展，到今天有很多问题，包括管理问题，产业发展还有巨大的困难。如(协议控制)结构到底该怎么弄，互联网企业到底可不可以在我们国内主板上市等。一个VIE结构就会给公司提高很多运作成本。有一个很小的税种叫印花税，每笔交易交万分之五。因为VIE的结构，要交两次，这显然不合理。互联网公司的效率就会在无限复杂的结构里消耗掉。这样的问题很多。互联网行业本来具备的能量可能更强，但是内耗又削减了一部分能量，能不能把这个内耗去掉。这是为什么在总理座谈会时，希望能提高互联网产业的高度。先管好，在管好的前提下怎么样加速发展，而且更重要的是怎么鼓励传统产业和互联网结合，这将会极大提升整个产业的竞争力。重视这个能量，并把这个能量转成中国经济发展的动力。我跟总理谈了半个小时，总理觉得有道理。在中国经济转型的过程中，怎么实现创新驱动。我是认为，怎样利用互联网技术，互联网的思维模式，互联网生产关系的重新组织，中国能往前走一大步。前段时间黎万强(小米公司联合创始人)整理了一本叫《参与感》的书，就是把小米的秘密公布了，想推动整个社会进步。首先把产品做好，不惜成本做好，通过模式创新、提升效率，把它弄便宜，而不是通过偷工减料，这就是小米思想的精髓。一年多前，我们开始了一个叫“生态链”的建设计划。如果大家说小米能干成，是雷军这帮人厉害，我说不是，是小米的这个模式厉害，我愿意帮助大家复制。所以，我们提出一个复制100家的计划，现在已经复制了20多家，成长极为迅猛。我真的认为这是一个难能可贵的优势、中国经济后发优势，我们获得了互联网的智囊。如果把它用好，再产生一堆具备世界竞争力的消费类品牌，我觉得是很可怕的。整合全行业的服务性平台日报：现在国内的手机市场，是竞争红海，小米如何差异化地胜出呢?小米所在的这个行业，如何与其他同行和谐共存?雷军：小米的目标是推动整个行业的进步，我觉得大家买我们国产的手机都是好的，都是支持整个行业的发展。我也希望国内厂商竞争的时候，枪口抬高一尺，不要背后开枪，手机全球市场大得要死，我们能不能枪口抬高一尺，共同推动行业进步。我们做了手机，其他国产手机公司没有死掉，反而变更强了。就像我们在水池里放了条鲶鱼，如果不放鲶鱼，整个行业都进步不了。今天整个移动电源的市场，出现很多新的牌子，极具竞争力。所以，一条鲶鱼进来，整个行业被激活，大家都要跟小米移动电源比品质，比成本，比效率，这是个良性循环。大家你追我赶，友谊竞赛，越来越强，我们还可以去印度打，去印尼打，在全世界打。就像三星成功的时候LG跟在后面，华为成功的时候中兴跟在后面。所以，最重要的事情，是你有没有能力比紫米做出更好的移动电源或者更个性化的移动电源，能不能比我们效率更高，这样整个中国才能进步。日报：之前阿里上市的时候马云一直在提一个词叫“生态系统”，刚才你在提“生态链”，请问，小米构建的生态链是什么样?未来小米最高的增长点除了手机、电池和路由器之外，下一个将要进入的产业是什么?雷军：首先，小米没有下一步，小米专注先把三个产品做好：手机平板、电视盒子、路由器，这是我们自己做的。让大家专注把这三个产品做好，不表示三五年以后不做第四个方向，但是这几年要专注。其次，关于生态链。小米手机涉及到的生态链从应用的生态链到服务的生态链，再到硬件的生态链，实现全整合。因为手机实际上是一台电脑跟各个东西的衔接。小米在整个行业里的创新，至少包含两个：一是分发服务，即服务商店;二是硬件商店。服务商店，就是小米生活，直接接入服务；硬件商店，直接把手机周边的所有智能硬件全部接入。你在做智能硬件的时候，不用推销，小米手机都有，点开看看，这一类要不要，需要的话看是哪个公司的，不管是不是小米，我们把它当APP看待，把整个产业链拉起来，我认为这会进一步推动中国智能硬件的创新应用。小米今年上线了服务商店，马上要上马硬件商店，把所有东西全部打通。正是基于这一点，我们为什么会强调生态链。反过来讲，我复制了一百家硬件或服务公司，又复制了小米模式，从而丰富和补充了小米生态链，形成了一个的局面。小米是个极其开放的公司。举例说，紫米是做通用化移动电源，你要是可以做个性化，小米也可以支持你。开放、透明、合作，都是互联网的关键词。小米会给客户更多的选择而已，这大概就是我们支持整个生态创新的重要原因之一。-------以上信息由万贝提供--------了解更多金融、投资、资讯请关注微信公众号：万贝金融(——与国付宝合作，保障资金安全;100元即可参与，年化收益高达13%;100%，权威担保机构全额担保)如果你觉得“万贝金融”推送的内容值得分享，请点击右上角的按钮，“发送给朋友”或“分享到朋友圈”。《雷军：我们经常缺货　但真的不知道什么是饥饿营销》 精选三[摘要]：所谓的“小米模式”就是用互联网思想武装的传统消费电子。我自己认为互联网是一种方法论，是一种思想，我在整个行业里面讲得比较多，也讲得比较早。“互联网思想”这个词，他们有人考证过，说是2002年李彦宏最先用的。
i黑马采访过傅盛，他说“雷军是一个会不断重装自己系统的人”。而雷军说：“我已经够认真了，后来看乔布斯怎么做的时候，我发现我疯了。” 雷军在40岁时，还在寻求改变自己，从中关村劳模变成了雷布斯，从西装革履变成了一身黑T恤。本文来自《人物》，他们说：“雷军是从朱熹变成了王阳明” 真的? 雷军 = L
谈产品集权
你相信我是做事情极细的人吧
P：据说小米内部是“人事放松，产品集权”，很多产品决策要你拍板。具体指什么? L：对。在包装上、产品上，比如说，字体、字号、东西大小怎么摆。这些细节都是我看过的，包括小米微博里发出去的每张图都是我定的。这样就保证了小米所有出去的东西都是一致性的，维持了很高的品质，就像如果我办杂志，里面的每一张图我都看过，每个版式、字体、有没有错别字、标点符号对不对，基本都看过了。好像你们的字体有问题，略小一号。 P：故意小的。 L：小完以后，会制造阅读的(障碍)，会让阅读很疲劳。 P：但是它会显得更精致、更美观、更好看。 L：精致和美观和字号小没关系。还有，你的行间距肯定宽了。 P：咱们先不纠结这个了吧。 L：OK，你肯定有你的选择，我有我的选择，如果这个产品是我做的，它必须按照这个标准走。所有这些细节要求完以后，你要把所有的事情简化，你要尽量少做一些事情，因为只有你少做事情，你才能把事情做好，所以小米极其强调专注。 我可以给你举个简单的例子。我以前做新闻发布会，我抓的细节是什么呢，比如说请客，我怎么能保证每一场新闻发布会，第一，准点开，第二，场场爆满。要不要我展开告诉你怎么能做到? P：说一说你最得意的。 L：第一个，就是你要花4次的时间去邀请一个人，比如说你提前一个月告诉他，我们什么时候开发布会，你提前一周提醒他说什么时候开，然后你提前一天，你要跟他再次cellphone(电话)确认，提前一小时再发条短信，他出门没有。做了这些，不表示这个人能到，我们更强调的是现场会，这个会开完了以后，比如说你负责请20个人，现场开会，这20个人到了多少个，19个，为什么那个没到。就是因为你有一个客人没到，你可能在那里要给我解释半个小时，这个人为什么没到。 这个会结束以后，你一定会打电话投诉他，你为什么不到?好，下次你再请他，要么他就说我不来，要么他答应了来，他一定得准点来。我们有现场会，直接考核请到率，这是第一招狠的。第二招，请100个人，摆80把凳子，后来的人没有位置，是不是场场爆满。 P：故意的。 L：故意的，所以你要准点到了，是吧，你相信我是做事情极细的人吧?OK，办一场发布会把自己累个半死，这次干小米，这些事情全部不干了，全部砍掉。因为我发现一个最重要的事情没做好，我们花了这么大代价、花了这么多钱把客人请来了，但是我们没有真正跟他们讲明白我们这个发布会到底发布什么。你看一般的发布会，记者都在外面抽烟，很多记者，拿完新闻稿听完以后，基本都撤了，没有人真的坐在那里听。 P：嗯，这种新闻发布会模式的确高成本低收益。 L：好，成本是什么呢，每个请到的记者，我们所有成本算上去，你要租场地，你要布展，你所有的成本分摊到人头上去，可能闹不好2000块钱。正儿八经的你这个会可能只讲了15分钟、20分钟。讲稿呢，提前一天不怎么睡觉，花五六个小时整理一下就完了，这是传统的发布会，安排领导讲话，安排什么沙画、小提琴、艺术，什么乱七八糟的，最后找几个走秀，是吧，漂亮衣服展示一下，还挺热闹，其乐融融，但是没价值。我办小米，我跟他们说专注，小米的发布会只要干好一件事情，把讲稿写好，就是把现场的PPT写好。你知道我们讲稿要花多长时间，多少人写吗? 我们会有四五人的一个核心团队，会有四五十人参与，一般会写一个月到一个半月，我自己每天会花四五个小时，一般会改100遍以上，每一张都要求是海报级。写完了稿子以后，要推敲每5分钟听众会不会有掌声，每10分钟听众会不会累，我们是应该插短片还是插段子，还是插图片，怎么调动全场气氛，怎么能确保这个发布会一个半小时能结束。我一个人从头讲到尾，保证那一个半小时里面，能让你觉得全场无尿点。 所以请客那些爱到不到算了，不重要，重要的是来了多少 人，你能不能打动他，让他真的觉得你这个东西做得好。当然最后你可能说，雷军做东西也不见得好看，这个是能力问题，不是态度问题，但是你要知道我那个字号 可能改了100次，左挪挪，右挪挪，上挪挪，拿尺子再量，都是干过的。(指办公室白板上贴着的小米电视海报)你觉得这个活儿，多长时间你能干完?比如说我们在电梯里面贴张海报。 P：找一个美编，一下午。 L：一下午，你说得很好。我们找10个人，先做100套方案，再选出10个方案，然后全部打印出来之后摆一排，我看一个星期以后选两幅，把两幅再展成十几幅，再干完以后，修图，修完以后再放两周，还有些问题，再改一遍，再看一周，然后再投放，至少要干一个半月。 (指墙上贴的小米电视海报)这是中间稿子，不是最终的，这个稿子还是有问题。 P：为什么不可以是一个你欣赏的、足够牛逼的设计师，他花一下午时间做。 L：我再告诉你，我们这里请了一大批牛逼的设计师，我认为小米对设计是极其重视的。我们8个合伙人有2个，一个是黎万强，跟我干了十几年设计，还有刘德，刘德是 ACCD(Art Center College of Design)毕业的，全中国ACCD毕业的没几个人吧。但是我认为，世界上没有牛逼的人，只有极其认真的完美主义者。 我再举个例子，同样是发布会，我准备已经够认真了，后来看乔布斯怎么做的时候，我发现我疯了。乔布斯会把那个会场租下来两个星期――我们没钱，我们只能租两天――现场彩排两周，我们没有一个人做到这样，花钱太厉害了。 我为什么举这个例子(小米电视海报)呢，因为当当的老板见我说，你们广告做得很好啊，经常做广告，我说我们基本不做广告的，他说电梯广告每天换来换去，只有你们给我留下了印象。这说明我们的付出得到了回报。 谈互联网思维
每天都是雷军，你烦不烦，我都烦了
P：“互联网思维”这个概念最近很流行。我查了百度指数，这个词是从2013年11月份开始走高，到今天很多传统企业都在谈，你怎么理解这个现象? L：严格意义上，我们是2008年开始讲互联网思想。我在2008年写了一篇博客《用互联网思想武装自己》，2012年又把它重新贴了一遍。 所谓的“小米模式”就是用互联网思想武装的传统消费电子。我自己认为互联网是一种方法论，是一种思想，我在整个行业里面讲得比较多，也讲得比较早。“互联网思想”这个词，他们有人考证过，说是2002年李彦宏最先用的。
小米可能是体现互联网思维最淋漓尽致的一家企业，它的业绩和成长性说服了很多很多企业家和创业者，你讲一万遍都不如做一遍，我们在大家眼皮底下做了一遍。而且，比如说百度很成功，阿里很成功，腾讯也很成功，他们都是十三四年的企业，有时候历史太悠久了，你不一定记得住它怎么做的，小米在你眼皮底下用了两年时间，当着你做了一遍，所以有典型代表意义。我认为这个词对整个社会来说，是有着重大的积极性意义的，因为它帮助了整个社会提高竞争力。 P：它的引爆点是什么? L：我觉得跟朋友圈有关，主要是要在微信中分享的太多了。不仅我讲的，有李彦宏讲的，有马化腾讲的，几个人讲的内容在朋友圈内被分享的密度特别高。有一个媒体同行批评我们说，他打过一个赌，他说朋友圈哪天要是没有“马(云)雷(军)成功学”，他愿意给每个人赔多少钱，结果每天都有人分享。天天分享，天天分享，都是那几家公司的事。 P：那这是一种自发的行为，还是小米有意设计的? L：讲实在的，我们最近特别想把大家总结的互联网思维的方方面面做一个大的总结，结果我一过完年发现，慢了，我们的工作是滞后的。在最火的时候，我们没有意识到我们应该把它总结一下，(后来)我就跟我们的市场部说，你们把各种讲话给整理整理，总结总结，帮助大家梳理一下，这个梳理的工作还没结束，这个词已经过时了。 P：这个词也引发了部分人的恶感。 L：我觉得今天的互联网传播就是这样的，有人捧，捧过了就会有人砸，这是正常的传播，是吧?因为大家讲的是更新鲜的话题，反过来就反向思考，任何东西它有利有弊，你专门讲弊呢，它就成了问题。 P：黄太吉的煎饼果子和雕爷牛腩都说自己践行了互联网思维，你怎么看? L：OK，这两个例子，因为我没有去吃过，我不了解，我说我吃过的，我经常举的例子是海底捞，海底捞做得很好。你要注意啊，其实还有一个小米很痛苦的问题，口碑源于超预期。任何一个公司如果被过度营销之后，用户的期待值变得很高，再超越用户期待值的难度就提高了。就像你们刚讲的这些很热门的公司，如果用户的期待非常高，去现场可能等待的是失望，我以前举的例子是迪拜帆船酒店，号称全球最好的酒店，你去完以后挺失望的。 当你去海底捞的时候，你很少看到海底捞任何营销，而且又是在一个很破的地方，你的预期就被降低了，结果你一进去，剩下的都是超预期。 P：是。 L：是吧，所以超预期的核心在于控制预期，所以在小米的第一年半，雷军是隐姓埋名，没有任何人知道我们在做这件事情，你看到了就出了一个MIUI，但是不知道什么人在干。 我们为什么这么做?这么做的核心是希望控制预期。但是小米太火之后，控制预期的效果其实不够好。讲实话，从整个我设计小米的模式，我就希望小米不是一个今天这么红得要发紫的这种状态，我觉得不好，要收着一点。但是依然是这样，看到了我们被过度营销，被批评过度营销，可是这些报道里面，绝大部分不是我们做的，比如昨天(2月18日)郭金龙书记送了连战一个红米，因为红米用了很多台湾的产品，我是从新闻上看到的。好，这个报道又很火，你把每件事情连起来，比如说郁亮要到我这里坐一坐，我随便跟他聊了聊，举例互联网思想怎么做房地产，就变成了小米要做房地产，不就又火得不行吗，就天天头条。 然后呢，克强总理做了一个座谈会，邀请了4个企业家，6个经济学家，讨论政府工作报告和宏观经济问题。好，你说这么多人去，总理就说了一句，小米变大米，又变成头条，那个影响力极大。结论是小米真的是过度营销，我都觉得小米过度营销了。比如说我做北京市人大代表，很多记者约采访，我全部拒绝了，他们讲为什么，我说你打开报纸，每天都是雷军，你烦不烦，我都烦了，我都烦了。如果我在人代会上，再说点什么雷人雷语，我的天哪，又是头条，你能理解我的感受吗?我就是不想接受采访。其实小米今天要做的是收一些，尽量不要再制造什么话题了，因为我们的话题过了。 这个原因是什么呢?是因为我们总是希望能够超预期，是吧，但是用户对我们的期望值越来越高，我们能不能一样再超预期，这是我们的难题。我刚才讲，如果之前你是偶尔去国贸，去了有一个煎饼果子店，说国贸还有煎饼果子卖，你肯定超预期。如果你是慕名去的，还抱着很高的梦想，吃完以后发现不过如此，你就觉得低于预期。你很难把一个产品做到非常完美，我们还得承认这都是创业公司，才干了两三年，它咋就能超英赶美，左手摁苹果，右手摁三星，怎么可能呢，这不科学。 P：我听说过一个说法，你在私下里有一个抱负，就是把小米做成一家4000亿美金的公司，跟三星比肩。 L：第一，我肯定没说过;第二，我也不会这么讲。我在办小米的时候，最大的抱负就是办一个ten billions company，就是100亿美金的公司，我已经做到了。对我来说，小米第二个目标是能不能有机会办一个世界一流的技术公司，这是我真实的目标。用市值来衡量小米的成与败，我觉得这个阶段我已经过了，原来我做了一堆10亿美金的公司，今天我说我自己出手，总得搞个100亿的吧。从今天的市场反应来说，我觉得小米的100亿应该是板上钉钉了，只会多，不会少，所以我基本没这个目标。 谈黄章
那都是他一家之言
P：可以预见，2014年小米和竞争对手的竞争会更加激烈，包括小米口号是“为发烧而生”，华为就打出“为退烧而生”的口号。你怎么看待针锋相对的竞争? L：华为荣耀也好，其他品牌也好，他们都是打着学小米的旗帜，我觉得这就是小米对社会的贡献，小米带活了整个行业，使消费者能够买到更多又好又便宜的手机。 而且行业一年卖4亿多部手机，小米一年才卖4000万部，如果这个世界上的人都要买小米手机，估计还是买不着，所以我们热切地希望整个行业都能推出更多又好又便宜的手机。唯一的请求就是，大家要学小米，就不要再骂小米了，是吧，而且这是我罕见的一次批评华为，华为说他们有现货，最后你看看他们，是吧，也被大家骂惨了，因为他们的产能比我们还差。 反正我是第一次公开批评华为，大家不能昧着良心说瞎话，整个工业品刚开始爬坡，大家都有产能的压力，是吧，不能为了攻击小米讲一些不符合行业规律的话，尤其华为这样领导型的企业。 P：最近魅族的黄章重新出山，传闻可能和格力的董明珠联手阻击小米，你怎么看? L：我觉得挺好的，挺好的。我觉得这个行业挺大的，能够有各种各样的公司存在，因为一年有4亿部的规模，我觉得小米不可能一家独吃，不可能。所以呢，它这个市场的盘子足够容纳各种各样的企业存在，我觉得消费者有更多的选择，对消费者是好事。 P：在黄章出来之前，他在内部里有很多对你和他过去交往的指责，但是你从来没有正面回应过? L：对。我觉得黄章是我们中国这个社会里面少有的草根创业很成功的人，这点值得我们整个社会用一种更宽广的胸怀和爱护的眼光去看待。刚认识他的时候，我还是觉得他挺了不起的，初中毕业，教育程度并不高，而且从厨师做起，能做到这样的事业。可能他做的事情，如果你要受良好的教育，有很多资源，你可能不会觉得他做得有多好。但是你把这几条加上去，我觉得还是蛮励志的，我觉得这是他的长处。但是，我觉得他有他的局限性。在去年9月份，他用了侮辱性的词，我们曾经试图回应，后来他找我的朋友说情，然后把所有骂我的东西都删了。所以，在我这个角度我没办法评价黄章，你能理解吗? 他在网上骂了我们很多的内容，我其实只是问一条，我只想说一条，那都是他一家之言。 P：包括说你窃取魅族的商业机密，都是一家之言? L：不，这事因为我们就没有回应过，你能理解吗?没有回应，可能公众会认为两种观点，第一种观点会觉得，因为你没道理;另外一种观点，是因为你不屑于回应。反正我在过去几年里面，我都没有回应，(去年)9月份我试图回应的时候，他找了几个朋友。 P：他知道你要回应? L：我觉得圈子很小吧。我们就顺着他的话出了第一篇文章，叫《黄章到底教了雷军什么》，你想我出道比他早这么多年，对吧，我们就问了一个问题：黄章到底教的什么?而且你们仔细想想，我跟他过去交往，还是交往了那么几个月时间，聊过几次，我有跟他交往的短信、邮件，一系列的东西。 P：是打算公布的东西? L：是。我们(去年)9月份是真的准备回应，谈了一整天，他说的词太难听了，对，太难听了。而且他也骂了我们用户。我们遇到的痛苦就是说，纠缠你，骂你，侮辱你，好，你回应，就在帮他Markting(营销)，你不回应，你又很难受。今天的互联网传播是不是都以这种方式为主，是吧，包括周鸿掉上来先骂你，骂得你不得不回应，一互动，就热了。周鸿掉的本事是骂到你不能不回应，其他的我们都没回应过，所有骂我都忍了。互联网上做手机的每个人都骂我，是吧，你看我们回应过哪一家?连魅族我们都忍了。我跟他们讲，我说我进这个行业的时候，我怎么一个人没骂过?难道骂人就是互联网营销吗?是吧。 OK，反正我不知道别人的道德标准是什么样的，我没这么做过。曾经有很多我们的粉丝不理解我们跟魅族恩怨的时候，我就说了一句，我说“疾风知劲草，路遥知马力”，我说雷军的口碑不是这一天，不是黄章一个人出来(说了算)的。 来源：《人物》杂志《雷军：我们经常缺货　但真的不知道什么是饥饿营销》 精选四原标题：小米刘德万字演讲：在既有优势上，准确地判断明天作者：刘德日，小米科技联合创始人、小米生态链掌门人刘德分享了小米和小米生态链一路走来的经验。演讲持续两小时，内容十分丰富，本文将其中的精华整理发布，共约16000字，阅读约需40分钟。其实在中国做公司非常容易，因为中国是个大市场，大人口。尤其是做一家小公司，兄弟们努力打拼总是可以的。我以前做过小设计公司，其实很舒服。做到中等规模，就不舒服了，较大的规模会好一点。小公司可以合理避避税，所以活得很舒服。我们看了很多小公司，财务数字非常漂亮，结果进一步看，利润都是避税那一部分。但是做一家大公司很难，我要把这件事情说透。这是很沮丧的一件事情，因为跟你个人没什么关系。大公司都是时代造就的，你踩在时代的风口上，而且很幸运没有做什么错误决策，就可能成为大公司。如果没有这样的机会，不管你多努力都是人力所不及的。把这个问题想清楚，你去寻找机会逻辑就完全不一样。什么行当能赚到大钱？在过去若干年，如果你没有从事房地产，非常难赚大钱——这个大钱指上百亿；如果白电企业高速增长那几年你没有做白电也挣不到；再往后，如果你没有做互联网也挣不到；中间没有做煤炭能源也挣不到。有时候挣大钱跟个人好像没关系，很多煤老板不知道自己怎么忽然间就有钱了。那个时代来了，一下子就有钱了，手上很多现金，他觉得这才是事业，然后又借了几亿买五个大煤矿。忽然间就破产了，都不知道怎么没钱的。所以我们这样一个时代，要挣大钱也好，要做大公司也好，如果你不看清时代大规律的话，你都不知道怎么就成了，也不知道怎么就垮了。我们内部经常反思，当年我们怎么会做成小米呢？说到底就两个字，运气。赶上了一个巨大的时代机会，我们时间点判断准确，恰好那两年也很幸运，没有其他人看到。不但有风口，风口上还只有你，所以不是我们这些人有多么聪明。有了这样一次从零开始做1000亿的经验，我们愿意分享出来，因为这个经验我们没有权利私藏。我们还是运气好嘛，既然是运气因素，就应该分享出来，所以我们到各地去讲课，我们是不收费的。为什么呢？两个原因。第一，当一家公司作大，公司本身不属于任何人了，它属于时代和社会。前两天，我们三个人刚到上海，找了个小店吃饭，我们三个人吃了31块。我们很感慨，其实挣钱是没啥用的，因为你花得掉的，尤其还是在上海这样的地方，就那么多。一家公司做大了，它是社会的财富，有这个观念以后，你发现公司反而好挣钱了。因为你认为公司是你家的，当你看着巨大财富，会谨小慎微，患得患失，动作变形；当你觉得公司是全社会的，你无非是个打工者，还挺高尚，这个过程里动作不变形。我这么讲大家可能不一定都赞成，但是这是真实的。第二，大公司还承担着另外一个作用，一个精神财富。我们做小米成功，鼓励了一代年轻人出来创业。早年很多问创业的兄弟，你凭什么能干成，他们说小米都能成，我也能。这个逻辑就是小米是一个精神财富，鼓励年轻人做创业。我们更要守好这个摊子，不能失败，如果我们失败，会打击很多人。懂吃亏，能取舍我们刚干生态链是2014年，那时不像现在这么忙，正赶上手机业务也非常好，各界的大佬儿都来小米交流，我又很闲，接触了形形色色的企业家，这个过程非常有意思。有一次，我们见到一个企业家，他有两次操盘过千亿大公司的经验。然后我就问他，我们知道时代机遇是成就一家大公司的最大外因，那最大的内因是什么？他非常简单地说了两个字：吃亏。如果一家公司，懂得怎么样吃亏，而不是占社会的便宜，就有可能成为大公司。听他讲完，我想起以前读过一个文章，有人问李嘉诚，做这么大的买卖到底有什么秘诀。李嘉诚说，就是能挣十块的时候只挣八块，留两块给别人。这跟做人差不多，知道怎么吃亏，才有可能成为一家大公司。这就是为什么我后来在做生态链的时候，很多地方都本着吃亏原则。吃一点亏，会换来巨大的机会，这是为什么我们三年里投了100家公司非常优秀的硬件公司。我还见过碧桂园的杨主席。我们发现碧桂园不是一家房地产公司，它的思路和理念跟我们做小米的逻辑是一样的。我们双方分享后，觉得我们都是一样的。互联网公司使用互联网产品圈用户，圈到用户以后提供各种服务。我们是在一个虚拟空间里来圈，而碧桂园就更实际一点。去看过碧桂园小区就知道，所有的生活所需，从学校到银行，通通在里面。我们就让他分享一下，做大公司最重要的东西是什么？杨主席说，首先要干最大的市场。那时候我背对着窗，他正对着窗台说，你看城市是由什么组成的？城市是由房子组成的，我年轻的时候觉得房地产是最大的市场，于是我要干这个最大的市场。小米做生态链期间对此有真实的感受，如果这个市场足够大，那么切下一小块也很大，所以要做最大的市场。第二个，要有所为有所不为。好多公司不专注，什么都想做。碧桂园不进一线城市，当时在上海还有个汤臣，后来所有业务差不多都是在三四线城市里了。他注意取舍，有些地方要取，有些地方要舍。在三四线城市里，碧桂园是性价比最高的。从民族性上讲，世界各个民族都很重视性价比。不单是中国人，我们在印度发现了印度人也是，其实美国人也是。世界各民族，性价比都是大杀器，这是从民族性上说。消费者习惯上讲，这是竞争的终极阶段。任何一个产业急速发展充沛竞争后，最后都落到性价比逻辑上去。我们很幸运地在做手机，手机产业的竞争是走在所有产业前面的。我们经常说手机是明天的生意，因为跟其他产业竞争比太激烈了，体现出任何一个行业进入到终极竞争时是什么样子。不信过几年你看，很多产业都会进入到性价比竞争。性价比竞争有几个特点。第一是寡头出现。今天手机就是寡头，全中国就五个牌子。然后是性价比竞争。最后一点很重要，老板是产品家，老板自己非常懂产品。过去公司是以管理先行，一个好的管理者带着一堆人，在一个框架里进行市场竞争。今天是一个产品家在第一线跑，带着一堆人投入市场竞争，今天的竞争是产品为王的时代。杨主席说，我是个泥瓦匠出身，我看到一个建筑，它的成本是多少我都知道。所以他是非常懂的。今天的竞争越来越精妙，一把手如果不是产品行家，你根本竞争达不到那么精妙的状态。今天我们打手机这场仗，它是个精密的设备，老板不懂产品，整个企业效率都会低。既要准确判断明天，也要有既有优势当年做生态链之前，我们发现了一个巨大的机会——2013年，我们觉得IoT时代可能悄悄来了。我们认为整个互联网分成传统互联网时代和移动互联网时代。传统互联网就是PC时代，成全了像联想这样的公司。当手机有电脑属性就到了移动互联网时代，成全了小米这样的公司。互联网有可能出现第三个阶段就是Iot时代，万物互联。在这个阶段，所有设备都可能是联网的、智能化的，联网设备的数量可能几何数级地增加，这个过程有机会成全一个大公司。2013年下半年我们看到这个机会，但是当时手机战场打得正激烈，所以我们没有队伍也没有精力来做这件事情。怎么办？我们通过投资的方式，去投那些创业者和生力军，我们一起打赢和捕捉IoT这个巨大的机会。这是为什么我们要做生态链。那时，我们要想的一件事，是我们自身有哪些优势。我觉得任何人干事情有两点很重要，第一是要判断明天是什么样的。如果你比别人早知道一点明天是什么样的，无疑有巨大的竞争优势。我们小的时候都幻想过，先知先觉有多好，那时我们判断明天是个IoT时代。第二是要剖析自己今天的优势是什么。这很重要，因为不能干平地起高楼的事情，一定要在既有优势上做事情，尤其到我们这个年纪。当你发现既有优势跟明天有交集的时候，你是非常幸运的，你放大这个交集就没问题了。当你发现既有优势跟明天没交集的时候，你要改变自己，因为明天不是你的。那时小米干了四年，我们盘点了一下手上有什么什么优势呢？我们总结一下，大概有这些优势。第一个是团队。四年时间，我们每天都是6x12小时工作，体会别的公司数年时间的成长和经验，我们锻炼了一支强有力的队伍。第二个是有品牌的热度。世界上牌子多了，但是有热度更重要。热度就是别人关注你，夸你骂你都不重要。2013年我挖一个诺基亚的设计师，刚开始说什么他都不在意，但是吃完饭我去结账，跟小哥说发票开小米科技，小哥边结账边问小米手机2代什么时候出？然后我跟诺基亚的设计师说，你做了那么多年手机，有人关心下一代什么时候出来吗？一句话说服了他加入。所以牌子要在市场上保持热度，跟车一样，撂着老不开就坏掉了。第三是用户群。我们有一套整齐的用户群，2.8亿人，17到35岁理工男，现在年纪偏大，开始往上走了。有了整齐的用户群有什么好处？这些用户特征很明显，懂技术，懂互联网，接受新事物。用户群整齐会使得商业效率高，教育成本很低。第四是电商平台。世界上所有电商平台都烧钱烧出来的，流量的电商平台，得烧大量的钱才能起来。但当年小米平台没有烧钱，我们用一笔钱干了一件事情，叫小米手机，然后这款产品极为稀缺，我们只用自己的平台卖，于是乎顺带做起了电商。非常有趣的一个现象，就是我们用了一笔钱干了两件事，小米手机和电商。我们这一批人没有做电商的，都是工程师。早年做小米手机，我们期许着做好了凡客能帮我们卖。2011年年初，凡客说小米手机的毛利太低了，那时候凡客要上市，觉得会影响业绩。这个问题就摆在我们面前，没人帮我们卖，那我们只能自己干。再做传统渠道是不可以的，因为费用太高，只能做互联网手机。我们现找人给我们讲怎么做电商，8月份准备发手机，那年春天开始找人讲什么叫电商。我们完全从零开始干，自己编程，然后在公司里开始卖可乐，五毛钱一罐儿，这么干电商的。到2014年我们电商的动员力有多大呢？当年米粉节有2600万人同时在线买东西。电商最大的好处就是不求人。做产品遇到最大痛苦就是卖不出去，一个产品做的很好，卖的时候还要求人。渠道是一个霸权，过去100年里都是霸权，我觉得未来20年里至少也是。再往后我不知道，但是未来10年我们要有自己的电商通道。第五是资本。我们的融资能力很强，雷总忧患意识也强，先找钱给我们。第六是信誉。我们向银行、向用户、向投资人，承诺的都做到了。企业成长过程中，面对投资人什么最重要？信誉最重要。每一个承诺节点都做到了，大家就相信你。最后就是方法论。过去几年我们做了无数产品和手机，有成功的经验，也有失败的痛若，所有这些我们总结出了一套非常合适的，在互联网逻辑下做产品的方法论。那个时候我们拥有这些优势，我们要把这些优势用来做平台、做生态链公司。竹林逻辑，红利逻辑小米发展速度是很快的。2012年第一个完整财年100多人，总收入是126亿，像做梦一样，因为我们上一年还是0元，结果2012年相当于全国电影票房的总和。然后是314亿，743亿，2016年近800亿，今年估计1000亿，这一路是非常快的。但我们遇到最大的挑战也就是这个问题，任何一家公司成长速度过快都是有问题的。但是，互联网时代我们不能用传统时代的公司来理解。传统公司一般是按着30年50年的生命周期长大的，长得很慢。传统公司更像一个松树，一点一点长成，但倒掉的时候，也非常像一棵松树倒架。一棵松树倒下前，里面是空心的，外面枝繁叶茂，然后轰然倒塌，一点征兆都没有。为什么我们对这些没感觉？因为中国经济还处在上行阶段，还没有经历过大公司的轰然倒塌。在美国读书的时候，我选了一门课程：明代史——我也不知道为啥我要到美国去选明史。但是老美会用他的视角看中国历史，他们讲明朝灭亡之前都是一棵枝繁叶茂的大树，政治经济文化都非常好，像一棵巨大的松树，但是它的心空掉了，一夜之间轰然倒塌，一点征兆都没有。我觉得，现在尤其在互联网环境里的公司像竹子，一夜春雨就能长起来。我们回忆下，早年的大公司是IBM，20年以后是微软，10年以后是Google，4年以后是Facebook。环境的变化让所有公司的速度增长起来，传统公司要几十年才能起来，在互联网Facebook四年就起来了。竹子的痛苦是什么？竹子的痛苦是单棵竹子是不能活的。这些大的互联网公司，有的是主观地，有的是被动的，成为一片竹林。因为竹子逻辑的公司是形成竹林，根系蔓延，不断有新的东西出来。所以我们做生态链投资的时候，就像一个竹林的逻辑，我们寻找自己的竹笋，把小米业务、小米公司变成竹林一样稳定。过去三年，我们投了100家生态链公司，小米之家里你看到的产品，可能除了手机、电视，都是生态链公司做的。过程很重要，成绩也不错。截止去年底，移动电源做了6000万只，空气净化器去年200万台，今年应该奔着400万台去。不要小看200万台，这个数量在空气净化器这个行当一定是全球第一名，大概占中国市场的30%。我当初去创维做交流，我说你们是不是也做净化器，去年做了多少台呢？他们说去年做了1万台。插线板是和北京突破电气合作的，我记得开始卖的时候，我说你能不能够备货100万支，他是传统行业的，他说你疯了吗？那年双11，他私下只备了30万支，因为他觉得不可能。但是我们一天就卖了29万支，后来我们修正为一年卖1000万，实际上没有达到，大概600万支。我们现在有100家生态链公司，30家有自己的产品，4家估值过10亿美金。难在哪儿呢？2013年底的时候还没有这些公司，但到了2016年可以做4家，这是难点。在我们这个体系里，一家小公司一年做一个亿是很容易的。比如华米手环，当年我去他们开发区争取政策，我承诺第一年希望能干3亿的收入，第二年干5亿，三年五年后干10亿。结果第一年做了10亿，第三年差不多20亿。现在我们流水过亿的公司有16家，所谓过亿是1~20亿之间；过10亿有3家，过10亿基本是25亿以上。我们用什么逻辑来投资这些公司呢？很多人都问我一个问题：小米生态链的边界在哪儿呢？每次有人这么问我，我都觉得好有趣，我天天干这个都不关心边界在哪儿，你为啥比我还关心？我说，今天你不能用一个产品来想公司，应该从用户来想。小米公司通过手机圈的用户在中间，我们第一年投资布局是围绕着手机周边，比如耳机，移动电源，这些领域叫做小米手机销售的红利。很简单，我一年如果能卖6000万台手机，我就一定能卖1000万只耳机，一定能卖2000万只移动电源。互联网销售就是流量生意，这是手机销售的红利。我们再往外布局了一圈，智能产品。因为IoT有巨大的机会，我们向智能白电、智能交通、厨房电器、智能玩具，做了一圈智能化的布局。其实原本这两圈就够看了，我都不想再往外做了，但是内外因素共同起作用要往外做。外因是整个巨大的消费升级时代来临，时代变了；内因就是我们组了队，只做了两圈就没事儿干了。所以我们往外又布了一圈，这一圈是大量的生活用品和消费品。我们做了床垫、毛巾、牙刷等生活耗材。我们把这定义成小米的用户群红利，或者说渠道红利。但是很多人不理解，比如为什么要做床垫？我们第一次尝试在网上卖床垫，一星期卖了1万张，第一次尝试卖牙刷的一天卖了24万支。因为这是个红利生意。用大众产品的思路做小众产品我讲讲手环这个例子，这一仗能打赢是非常综合的一个局面。2013年的时候，我们尝试是不是做智能手表，因为手机团队做智能手表似乎顺理成章。但是团队研究下来说，不能做。为什么？因为苹果没有做，我们没有能力定义好这款产品。这个结论我完全同意，第一，苹果的产品能力要比我们强，苹果没有做的产品，我们没有能力定义好；第二，苹果没有做，其它人没有能力打通整个工业体系，后来三星也都做智能表，也都没理清；第三，苹果没有做，我们没有能力卖好，没有能力告诉消费者他需要一个智能手表。这不是企业行为问题，任何一个企业都是在国家这个平台上的，国家有其政治、文化的影响力。当美国人做了一个智能表，你会说：我也许真的需要一个智能表；当一家中国企业说我做了智能表，世界各国人民就会问：我为什么需要？基于这三点，苹果没做，我们也做不成。当然也有人会问，好像小米很聪明，但为什么三星做了？难道这些人笨？你要知道，当公司大了，就开始出现局部利益。公司里的有的部门，闲着也是闲着，把新产品做起来，是一种公司内部的政治博弈。有很多部门，可能面临被裁撤，他们得抓住一棵救命草。本质上，还是美国人在智能可穿戴领域上，已经深耕了十年，把市场教育得非常好。遥远的中国受到影响已经是2013年了，那时国产手环大概是500到800元，进口手环大概800到1500元。美国深耕十年，开始波及到中国市场。我们只是在市场爆发的前夜迅速入场，这是美国人市场教育的成果，不是我们强。那时手环对年轻人来说，确实是个很酷的东西，但是一问价钱1000块，干我屁事？它长期徘徊在一个小众市场。我印象里，当时周围带手环的人都是投资人，很高大上的人群。如果小米不入场的话，这个市场可能用10年或者5年，从小众市场一点一点扩大市场。我们觉得手表没到时候，但是可以先看手环。我们想干到什么境界呢，做到出租车司机都带着。要想达到这样的境界，要找对的路径，我们找了一个大逻辑就是，要用做大众产品的思路做小众产品，把零售价从1000元拉到100元以内。我们第一次卖售价是79元。把1000元的手环做到79元，这是貌似不能完成的任务，你顶着这么一个任务去融资会被骂死。我们是怎么入手这件事情的呢？任何一个产品的成败都在于产品定义，我们以80%人的80%的需求来筛选功能。这个产品最大的问题是成本太高，为什么呢？功能太多了嘛。那些功能十个里面八个都没用，至少对80%的人来说都是没用的，所以我把这些功能都拿掉，只留最有用的功能：睡眠，卡路里，来电提醒。我们最痛苦的事就是要不要屏幕来显示各种信息，我说不用手机的用户也不用手环，所有都可以在手机上看，这个问题想透定义产品就不纠结了。更主要的是，屏幕耗电。过去手环最大的痛苦是什么？充电。首先充电太复杂，七天充一次，你很快就不用了。当初我们说一定要把耗电量控制在30天。还有，这关系到粘性，过去手环没有粘性，你带几天，充电的时候忘了戴，忘戴就忘戴，就不戴了。我们怎么解决粘度问题？我们默认当你戴着手环时，打开手机不需要输入密码，手环就是物理钥匙。这个功能非常重要的，因为这个功能有粘性。我们每天一般来讲要开机200次，当一个产品把这200次开机给替换掉，你会觉得超级方便。我们把产品定义好到这个境界，有黏性，70元。华米的团队原来一直在创业，做过笔记本什么的，第一年我问他期许一年卖多少只？他说能卖20万只，上帝也没猜到买了1400万只。我们一下子成为了全球第二大智能可穿戴设备公司，今年第一季度我们超过了Fitbit成为全球第一。看穿行业本质移动电源这个故事挺有趣。做小米一代的时候，我们就开始做移动电源，因为那个时候觉得手机耗电。我们成立了一个小组做，4000毫安的成本158块，卖250块。那是2012年，一年也卖不了几万只，后来这个生意就停掉了。算了，不要做了，这不是我们的生意。2013年，深圳的一个兄弟拿一个移动电源来找我，说德哥你帮我卖吧，很便宜。我说便宜一定是山寨电芯，很危险的。那兄弟说，不是，这是苹果的电芯。苹果电芯怎么能这么便宜呢？那兄弟说，这是尾货。这个兄弟给了我一个巨大的提醒。我们看任何行业要看到这个产业的本质，移动电源的本质是尾货生意。电芯封装厂每年给各个手机品牌各个型号封装电池，到了年底的时候总是有尾货，用个塑料扣起来就叫充电宝。既然是尾货，我们能不能做？其实还不能做。这个型号的货源20万只，那个型号的2万只，不同型号做不到单品海量。于是算了，不说了，不该我们挣这份钱。到2013年春天，联想发了一个消息，联想成为全球最大的笔记本制造商——商业世界本质上是个信号学的世界，判断商业信号非常重要——这里传达了两个信息：第一，世界人民都不做笔记本了，所以联想最大；第二，笔记本标准的18650电芯，一定会出现全球的尾货。如果笔记本的18650电芯开始出现全球的尾货，肯定可以做，我们迅速投了生态链公司。我们去找三星，说我知道你有巨大的产能富裕，要不你就把产线停下来，要不你就给我联想的价格让我做。拥有工厂最痛苦的就是不能停下来，于是我们拿到最好的价格。那一年，我们做了第一代铝合金外壳的产品，定价49元。我对这个团队说，希望做到什么境界呢，就是中国有两种移动电源，一种叫小米。一种叫其他。半年过去，就达到了这个境界。一家从零做起的小公司，十几个人，成为最大的移动电源公司，最高峰时他们的电芯采购量占全球的1/7。当公司到了这个规模，已经不是一家移动电源公司了，而是加工链管理公司。因为它采购了电芯再卖给你，都比你自己采购便宜。美国创业者就直接买了小米移动电源回去把电芯拆出来。有些传统产业的老板来参观，开玩笑说死的心都有，因为我们售价比他成本还便宜。我们现在复盘，有几件事要搞清楚，否则这个生意做不了。第一，你要知道一个产业的本质是什么生意；第二，你要抓住一个信号，全球尾货出现；第三，你还要有决心定一个完全击穿心理的价位。我们统计去年底大概是卖了5500万只，貌似好得不得了。有一段时间，18650电芯量没起来，因为笔记本和电动车起来了，电芯生产线都一样，生产端一下子就火了，我们就开始往下走。你发现产业不断在变化，销量的下降跟你无关，那是特斯拉起来了。往下掉其实很危险，但有一天一下子又起来了，为什么？王者荣耀出现。大家每天玩游戏，又产生了需求。世界就是这么有趣，一定要把它看清楚，否则你都不知道什么促使你成功或失败的。就像小米的电助力车、电动滑板车，我们高高兴兴地来做个人智能交通，忽然一天OfO出来把它们都干掉了。当你是家小公司时，这些事跟你没关系，当你的公司大到对产业格局有影响，这些事对你至关重要。为什么这么讲？有人给我说，手环是局部的滑坡，因为整个手环的市场都在滑坡。我说兄弟，这是个废话，整个市场只有我们一家，我们滑坡当然市场都滑坡了。当你的公司大到对产业有影响的时候，你就看得更高一点。空气净化器：环环相扣，精密复杂小米空气净化器，我非常愿意讲。我们做任何一个产品要清楚知道它是怎么回事，当初做净化器我就定义这不叫一款产品，而是战略物资。在上海我们可能感觉不到，在北方雾霾一来你就知道净化器不是一款产品，而是特殊属性的战略物资，它的数量要足够庞大，战略物资有多少都不嫌多的。如果你没有这个概念，你不敢备货，只有当它是战略物资的时候，有多少生产多少，我们每年备货的时候把每个城市所有仓库都装满，因为这叫战略物资。2013年初，净化器创业已经起来了，全国有很多团队。我们非常想直接投一家创业公司算了，但有些贵。因为那时净化器非常紧俏，很多创业团队都是非常贵的。我们看过一家，整个估值5亿人民币，我们问卖了多少台呢？2000多台。2000台，就敢开到5亿，非常贵。有兄弟问怎么办，我说等到4月份春风起，他们的市值都会下来。我说得轻巧，但实际上不能等，因为每年10月份雾霾就来了，一定要在10月份发产品。当时我们把整个净化器市场分成了四档——行业分析不清楚我们不敢贸然进场，非常危险——一档叫做专业级，这跟我们没关系；往下走，准专业级，这是我们的目标；再往下，叫业余级，就是大白电公司玩票，做得也不专业，也不可怕；最后，就是创业级，虽然很热，但技术比较弱。我们要用非常低的价格，打准专业级。那年1月份我还没有投到公司，确实很危险，因为任何一个队伍都得给10个月时间吧？有天晚上，我想起来找一找兄弟里边有谁能够出来创业，毕竟衣不如新人不如故，你了解的人比较容易操盘。我找的这个兄弟叫苏峻，当时在北方工业大学当系主任，是市属大学重点培养对象，做校长助理。2003年的时候我们一起开过设计公司，后来我出国了，他在国内也做公司。我觉得这个兄弟能行，说服他出来创业。我第一次约他在老舍茶馆，他很兴奋，说德哥你帮我一把，我现在公司一年也有4000万，你帮我搞到1亿。我拿了一瓶矿泉水说，兄弟，这是1瓶矿泉水，你知道100瓶有多大吗？这一瓶代表1个亿，你知道100亿有多大吗？我给你个机会，三年做到100亿，你一个大学老师三年100亿，你就成仙了，这是一个成仙的机会。你击穿他的价值体系，这种诱惑无法拒绝。他说要好好想想，他们家都是教书的，我就跟他说，你在大学里边未来都看得见，从一个副校长职位上退休，基本就这样了，而这是一个影响产业的机会。我说给你三天时间考虑，第二天他就给我电话，辞职出来干。找到人后，我们对是准专业级，那时候他们卖4000块，我们争取干到1000元以下。就是用1/4的价格，做准专业的事，用什么样的代工厂就很重要了。当时，大量的日本代工企业把生产线转到了本土或者东南亚去了。原来在中国给日本做代工的企业，企业主往往是日籍中国人，在中国土地做日本生意，他们挺难受的，这样的工厂其实很封闭。但为什么我们有机会呢？我有挖掘能力很强的设计总监，直接找这样的代工厂。人家不让进，不要紧，在门口守着老板出来，迅速冲上去说我们聊一聊，迅速把这些事都摆平。那年3月份，我们接待了一个北京政府领导，APEC在北京开，他们想用小米出一些礼品。领导走了以后，我跟苏峻说，兄弟这有一个好消息和一个坏消息。啥好消息？今年北京的雾霾会晚来一个月，因为会议在11月开，原来雾霾在10月。所以好消息是你可以多一个月做研发和生产，坏消息是少卖一个月。最后我们是在12月8号发的，我们做到了4000元的品质799元的价格， 一票干到占全国市场第一。一个人成长在什么环境很重要。苏博士跟我说，时隔两年他回到大学去讲座，因为他是名人了嘛，他发现过去的同事没有任何变化，大学似乎凝固在了两年前。这两年他已经完全不一样了，他走到了一个快车道上去。他发了第一代产品之后，我们做了两轮融资，两年超过了10亿美金。空气净化器这个例子，说明这是个精密的战争，在哪个时间，什么人，怎么定义产业，用什么样的工厂，什么样的价位干，所有这些环环相扣，哪一步不对都不行。这不只跟产品有关，不只跟公司有关，不只跟环境有关，估计还跟国家有关，这是一个好复杂的事情。工程师的我们是怎么开始做投资的呢？我们这批人都是工程师，没有干过投资。工程师做投资有啥好处呢？工程师是跟投资人不一样，投资人看数据，工程师看技术。工程师是从产品端和技术端来看一个团队是不是靠谱，再通过跟团队沟通来判断团队对未来的判断是不是靠谱的。2013年以后，很多大的里边都开始有技术人员参与投资，从技术上看项目，还是很有效的。我们刚干生态链时，有天晚上我跟一个兄弟拖着拉杆箱在深圳街边找小旅馆住。他问我，别的投资人都在国贸上班，咱们在清河上班，投资人都是高大上的，这个买卖咱能不能干？我说，兄弟你知道吗，传统投资人十个有九个都是loser，传统项目十个里甚至有九个半都是失败的。但是我们不一样，我们从技术端看的孵化项目成功率很高。我们过去三年在里，至少在硬件，全球第一名，全球级的智能硬件公司6家都是我们的。我们看公司有一些原则。第一，市场要足够大。杨主席说的嘛，要做最大的市场。第二，原有的产品有痛点。如果原有的领域美轮美奂，没有地方下刀子，你没法进场。比如贵是痛苦，选择太多是痛苦，质量不好是痛苦，技术功能不过硬是痛苦，没有社会公信力特别痛苦。第三，产品可以被粉和被迭代。被粉就是有高关注度，整个推广成本都低，比如说雾霾，大家当然会关注。第四，符合小米用户群。17到35岁理工男，在这个体系里卖净化器、手环、耳机都能很好，卖花裙子一定不好。卖玫瑰花都没问题，因为理工男要追女生。第五，团队足够强。我要找牛刀一样的团队，扎到一个领域去降维攻击，给他一个杀鸡的事情非常容易干成。为什么我们智能硬件团队都是从手机队伍里来的？我前面也讲过，手机已经进入到了尖峰竞争了，它是明天的产业，在这个赛道里出来的人放到旧的产业体系，优势非常大。第六，团队跟小米价值观一致。我们价值观就是不赚，做高性价比，做国民企业，提高一代中国人的生活水平。很多人说，小米投这么多公司又不控股，又不是子公司，怎么管理？我们中超级重视的一点就是价值观，如果价值观不一致，再强的队伍也会擦肩而过，闹分歧是早晚的事情。我说投公司有点像找老婆，价值观一致很重要，你们两个建立起一致的共同利益。你看大家娶老婆都不需要管理，当然，也可能是娶得少。所以，我觉得投公司跟找老婆是一样的，大家要情投意合，有一样的价值观。做有明天属性的产品我们再讲讲机会。很多人说，小米当年做手机也好，做生态链好，都是抓到一些大趋势，那么这些过去了，跟我没关系了，如果立足今天，还有哪些事情可以干？这个时代大概有三个机会。第一个，万物互联。这件事情还是可以一直持续未来10年的，今天小米在物联网领域有些优势，但也仅仅是万里长征第一步。我觉得这是互联网的巨大机会，一定会出现若干家千亿规模的公司。我讲几个产品的例子。第一个就是我们的扫地机器人。当全国大量的家庭在用扫地机器人的时候，我们在后台能够清楚地知道你住的房子都有多大，什么样的户型多一些，甚至是我会有一张版图，中国各个城市灰尘是什么程度。早年我们做的时候还担心，是不是会有人放心让一个产品自己在家里跑，结果大概有84%的人用了无人值守清扫。这给了我一个巨大的启发，时代变化了，年轻人对智能设备的信任度比我们高多了，我开始用的时候都是不信任的，所以你的团队里一定要有非常年轻的年轻人，甚至把一些决策权给这些年轻人，因为他们对于这个世界的理解和接受度，跟我们这个年纪完全不一样。我们今天做的这些产品都具有强烈的明天属性。手机行业有一定明天属性，它的竞争比任何产业跑得都快，所以手机产业里曾出现的现象，一定会在比它慢的产业里重演。每个人的明天都是一样的，所以产品我们也要做有明天属性的产品。什么是明天属性的产品？扫地机器人就是，当你不用，你不习惯了，回不去了。再比如小米电动牙刷，最早我也是拒绝的，用电动牙刷干嘛呢？但是你用了，你就会发现你回不去了，你再用不回普通牙刷了。智能马桶也是这样，用了就回不去了。甚至你都不在公司上厕所了，因为你不习惯那个马桶。这里还有一个负效应，就是你在公共空间用了马桶以后经常忘了充冲水，因为智能马桶是不需要主动冲的。这些都是有强烈明天属性的产品。其实我们每个人用的手机就是这样，你把手机忽然换成普通的功能机你就疯了。我们要做有强烈明天属性的产业和产品，这些产品是非常容易做大的领域。大消费时代来了我们讲消费升级，要先讲消费。中国人其实是不崇尚消费的，我们崇尚节俭。我们怎么养成节俭风格的呢？其实跟道德没关系，跟实际环境有关系。中国在过去的100年里，相对积贫积弱。既然国家穷，就号召大家说勤俭节约是美德。等我们到了美国，你发现不是这样，美国崇尚消费。天天存钱不消费，他说这才是不道德，所以征税真的很高。因为只有你消费了，才产生财富的二次分配。在改革开放以前，整个中国有个主旋律，叫做稀缺。我们70年代的人，他会觉得饿，对物质稀缺还有印象。甚至久而久之，连意识都开始缺了，因为你都不知道什么是好东西。但是经过30年的发展，拐点来了，我们进入了物质丰富的消费时代，消费是未来20年的主旋律。我们刚到美国，看到洗手间里边他们擦手，恨不得扯出一米来擦。我有一次去麦当劳，在美国麦当劳你要个果酱，他会扔一打给你，在中国，他只会给你一个。十几年前我们去麦当劳，你要纸巾，怯生生地问能不能多给一张，他也不待见你，又给你一张。今年春节，我又去了一次麦当劳，一个90后的妹子给我纸巾的时候，抓了一大把塞进去。我们刚才讲了商业世界是个信号学的世界，这个妹子给了我这一把纸巾以后，我一晚上激动得睡不着。因为她告诉我一个大消费时代来了，在物质充沛的环境下长大的90后00后，他们对物质的理解完全不一样，他们的消费观念完全不一样。在这个拐点上，人们消费物质的量和品质都会提高的，消费意识不一样了，消费艺术也在升级。中国人一年用毛巾大概用2条毛巾，美国人用12到15条。假设我们每人差10条吧，中国在未来的10年里会解决平均每人每年用10条毛巾这个问题，那么未来中国一定每年又多了140亿条毛巾的市场。这就是大消费时代，这个基数太大了，会给很多传统消费产业巨大的机会，每年会以100%、200%、300%的速度增长。我们的风扇，卖799块，大概100美金吧。我们甚至没有任何信心，能卖一个100美金以上的风扇。我在美国读书的时候，去超市买风扇，打折下来7美金一个，但也不敢买，怕太便宜了有问题，我买了个10美金的。忽然有一天，我们做了100美金的风扇，而且在中国卖，我们也没有信心卖掉它，但是这个风扇卖脱销了。这风扇你吹一宿头也不会疼，它有个移动电源，你放在院子里也可以，而且绝对没有声音，因为是直流无刷电机，耗电量极低。这是一个消费升级产品，我们没有信心卖它，但是都脱销了，因为我们不敢备货。前一段我们还做了150寸的激光投影电视。卖多少钱呢？卖9999。性价比很高，因为同样的产品至少要3万以上，进口的大概能卖到12万块钱。我们纠结在于，能不能在小米的体系里，给还相对屌丝化的小米用户卖1万块钱的产品。所以第一次我们备货备了2000台，觉得半年怎么也能卖得掉，结果24小时卖了2056台。后来就不敢卖了，因为没货。这个例子告诉大家，一个大消费时代来了，这个消费市场的深度、广度和潜力超乎我们的想象。新零售三个趋势第三个机会我觉得是新零售。我们在三年前做过一个判断，未来三五年中国会出现大量的高效率的线下连锁渠道，今天证明这是对的。之前小米一直是只做线上的业务，那时候我们有一个错误的判断，2014年还坚持认为线上销售应该占整个零售的50%。那时我们也年轻，不知道这些，误判也有情可原。如果今天你让我们判断，我一定认为只占20%，因为在欧美就是如此。这是为什么我们迟迟没有铺线下的原因。不知道这些也没关系，因为世界上没有神，但你要关注商业信号。那时了苏宁，中国最大的电商公司开始投资线下，肯定说明整个线上销售体系遇到了压力，天塌下来永远砸着个儿高的，但这个信号没有得到我们重视。如果我们当时就知道，只要阿里一投苏宁，我们迅速铺线下，但是我们没捕捉到。真正压力到我们身上已经到了2016年初，我们才开始动手，其实偏晚了。今天