手机是华为的副业？早就是主业了！
日，公布了2016年年报，报告显示，华为销售收入5216亿元，同比增长32%，净利润371亿元，同比增长0.4%。其中业务收入1798亿，占总销售收入的34.5%。
手机是华为的副业？
网上经常有一种言论，说华为的主业不是做手机，手机只是副业，如果这句话放10年以前，那绝对是对的，10年之前华为财报手机只提了两次，那时手机不是战略产品，在公司的地位甚至不如宽带终端，2007年，全世界正在大面积建设网，华为为了推销自己的，经常是买通信设备送手机，3G网建立之后，还没有太多终端可供选择，为了帮助运营商拓展业务，华为就送运营商一批手机（也就是白牌机），今天整个华为的财报，接近三分之一的内容都和手机有关，这还能说是副业吗？华为的老对手中兴2016年全年收入1012亿，华为的“副业”比整个中兴都大，是不是太瞧不起中兴了。
华为做手机是不是不务正业
世界五大通信设备商，华为、、、、中兴，现在还在做手机的只有华为和中兴，爱立信也做过手机，当年世界排名第二，仅次于诺基亚，后来爱立信逐渐进行转型，从一家硬件厂商转型为软件服务商，2016年爱立信的软件服务收入占了总收入的40%，像手机这种竞争激励盈利困难的产品它就不做了；是一家公司，2003年手机业务亏损出售给了中国的，而诺基亚由于众所周知的原因，也不做手机了；中兴的手机虽然还在做，但总是卖好不卖做。五大通信设备商四家没有做好手机，为什么华为还要做手机？
因为手机就是华为的主业。华为的经营战略就是做自己能做的，比如手机，公司本身做，手机的技术门槛不高，所以手机是可以做的，那让华为做那？华为不做，内存芯片技术门槛高，投入大，自己相比其他竞争对手没有优势，并且市场上已经有非常优秀的供应商，所以华为不会做内存芯片，包括、手机、手机保护玻璃，这些华为都不做。
能做的做到最好，不能做的就交给最优秀的人去做，这就是华为的经营战略。
为什么外界对 的评价和对华为公司的评价有差异
前几年和华为激战正酣，雷军说过一句话，他尊重华为公司，华为公司是中国的骄傲，但是华为终端公司不等于华为公司。华为终端公司和华为公司差得最多的就是技术。
在华为内部，盈利最差的部门就是终端，技术含量低，没有和同行拉开差距。一部手机，系统谷歌的，玻璃康宁的，液晶屏幕夏普的，东芝的，CMOS索尼的，镜头舜宇光学的，ATL的，手机框架还是的，只有海思芯片是华为自己的，华为能排名国产第一也就是因为海思芯片了，其他核心技术的缺乏导致了其盈利能力很难提高。
苹果盈利高是系统和芯片都是自己的，盈利高是因为屏幕和内存都是自己的，芯片和系统是最核心的技术，内存和屏幕则是次要的，所以苹果的盈利全球最高，提高手机盈利水平最根本的途径就是提高手机核心技术的拥有量。
如今在华为内部越来越受重视，优先级与运营商业务和企业业务几乎相同，运营商业务在5G没有大面积应用前不会有太大突破，企业业务根基还不深，市场也没有终端业务大，按现在的发展速度，在不久之后终端业务就会超过运营商业务，成为华为名副其实的主业。
2000年写了《》，文中多次提到华为面临的危机和挑战，如今的华为依然如此，我们只看到了华为收入突破了5000亿，利润接近400亿，但是华为的人均产值却比不过和爱立信，而且外国人还不像华为那样加班，曾经世界硬件巨头成功转型成了一家软件服务商，一年仅专利授权的收入就有17亿美金，的目标不应该仅仅是多卖出多少部手机，技术的成功必然带来商业的成功。
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近来手机行业半年报频发，出货量满天飞的背后却有三件不惹人注意的小事。先是OV宣布设立7家研发中心，美国硅谷、圣迭戈各1家；接着，市调机构Counterpoint给出数据，小米今年Q2海外出货量暴涨了324%；继而华为荣耀总裁赵明又发内部信，强调建立“第二粮仓”…
&p&中兴的一个很有战略性的大手笔。但是语音操作能够做的事情还是太少，手机界面太过沉闷完全缺少了与这种吊炸天技能相匹配的科技感，智能感。最后沦为老人机。缺少了好的市场调研，语音手机在目前只能是少数用户群体。要么时尚年轻酷炫要么功能不多支持老人方便使用。前者定位要开发养成类游戏，寻找语音场景下的独特交互应用做突破。后者则考虑老人陪护，关怀简单易用价格低廉。而且老人机应该作为一个可以返攻其他群体的入口。比如老人机上的应用，子女也需要装一个才能起作用。&/p&
中兴的一个很有战略性的大手笔。但是语音操作能够做的事情还是太少，手机界面太过沉闷完全缺少了与这种吊炸天技能相匹配的科技感，智能感。最后沦为老人机。缺少了好的市场调研，语音手机在目前只能是少数用户群体。要么时尚年轻酷炫要么功能不多支持老人方…
高票答案已经讲得很好了，我稍微补充两句。&br&华为手机的崛起和海思芯片的成熟密切相关，而芯片研发能力不足正是中兴巨大的缺陷。中兴也有自己的基带芯片，但是应用处理器据我所知没有。且基带芯片还是以TD为主，缺乏WCDMA基带。这就导致中兴的产品在技术上很难和其他家拉开真正的差距。缺乏自己的芯，也会间接导致拍照指纹支付等一系列应用只能跟随。&br&而芯片研发的不足，又有各种原因。中兴在运营商业务竞争力不足，导致主营业务不能产生足够的利润去支持一些短期无法盈利但对公司整体有长远影响的战略业务。海思也是华为输血多少年才养大的。且中兴从上到下弥漫着浓厚的投机主义氛围。明明WCDMA那么有优势，却投资搞TD。
高票答案已经讲得很好了，我稍微补充两句。 华为手机的崛起和海思芯片的成熟密切相关，而芯片研发能力不足正是中兴巨大的缺陷。中兴也有自己的基带芯片，但是应用处理器据我所知没有。且基带芯片还是以TD为主，缺乏WCDMA基带。这就导致中兴的产品在技术上很…
&ul&&p&中兴与华为企业文化的碰撞&/p&&p&从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌…… &br&如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度。”一位先后在华为和中兴工作过的企业人士这样评价。 &br&20世纪80年代就开始崛起的“巨大中华”，今天已经只有&中华”--中兴和华为依然屹立不倒。2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币， 其中国内销售272亿元，国际销售额22.8亿美元。中兴则实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元(折合16.44亿美元)，海外 销售同比增长达169.5%。 &br&而这一年，两家公司耗10年之功的国际市场，终于有了突破性的收获。业界估算，2005年，中兴与华为的 海外销售总额将会达到60亿美元，逼近整体收益的50%。　　　　与此同时，在各类含金量极高的中国企业排行榜上，华为和中兴牢牢占据了前两名：中国电子 百强中纳税第一的是华为，第二是中兴；中国软件百强、中国专利百强、中国最具企业创新能力企业的排行榜上，华为和中兴依然占据前二位。&/p&&p&中兴和华为的这种现象，被业内人士称为“双子星”现象。它们位于同一地域，在资源、市场、技术、管理、营销等各方面相互补充、相互合作、相互竞争； 这又是两家截然不同的企业，他们的同与不同，他们的殊途同归，无形中破解了&经营模式决定企业成败”这一众多企业家一生沉迷的命题。 &br&侯为贵vs任正非 &br&企业文化的不同，很大程度上是因为创业企业家个性的不同。中兴和华为以不同的路径取得了同样的成功，殊途同归的关键要素就是其创始人和精神领袖--侯为贵和任正非性格和思想上的不同。 &br&“以和为贵”与“是非不分” &br&任正非参加过红卫兵运动，也因为作为知识分子的父母的“挨批”而政治上受压迫，这使他的价值观与社会的主流价值观保持一致，所以后来一投入到深圳改 革开放的熔炉中时，他便走上了一条义无反顾的创业之路。他当过兵，而且还成了党的“十二大”代表，军队的成功在他身上打下了最深刻的烙印。从学校里面毕业 后，他进了企业，但却当起了非主流，养了几年猪。他的经历可谓“大起大落”。&/p&&p&侯为贵的经历则平坦许多：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是一二十年，属于典型的知识分子类型。 &br&背景的不同，使任正非和侯为贵在企业经营管理中表现出了个性完全不同的管理风格：侯为贵更稳健，很少有过激行为；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻 击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。有人甚至这样形容他们两个人，说侯为贵是“以和为贵”，而任正非是“是非不分”。于是，有媒体称任正非为“偏执 狂”，而侯为贵则是“温和的机会主义者”。&/p&&p&抱负：阳台与车库 &br&侯为贵初到深圳时，是以外派的方式，干不好还可以回去； 任正非则是光杆司令一个，干得不好，连吃饭都成问题。但是，两个人都看到了技术和知识的价值，所以，在从事贸易还有利可图时便开始考虑自主研发，而在后 来，又都将10%的销售额投入到研发中，从而使两家公司在自主研发上均找到了企业发展的动力。&/p&&p&对技术和知识的重视，使两家企业 中都把人才放到了最重要的位置。他们每年大量招收来自中国重点名校的毕业生，并给予员工极为丰厚的回报，其平均工资几乎可以代表中国企业的最高水平。而他 们的抱负，都是要使自己的员工成为富人。所以，任正非很早就对员工说，以后盖房子一定要把阳台盖得大一些，“以便今后好晒钱”；而侯为贵也在企业初创时期 就对他的部下许诺，以后中兴要每个人都有房子，房子下面都要有车库。&/p&&p&Mao.ZD思想实践者 &br&两个人又都很务 实，这使他们对技术和知识的尊重，非但没有被埋没在市场经济发达、强调实用的深圳，反而如虎添翼，而当这种务实的精神与他们的远大抱负结合在一起时，就化 作了一股创业的巨大动力。两个人都对Mao.ZD思想有深入的研究，都深深知道“农村包围城市”、“依靠群众的力量”和思想政治教育的威力。 &br&但在应用时，两个人又各有侧重：侯为贵更强调深入群众的重要性，他本人每年都会组织大规模的基层调研，了解员工的想法，并且进行改进，他的许多决策 就是依据基层员工和客户的真实想法。而任正非则更重视运动战的思想，这导致在很多项目上，华为要么全力而为，要么干脆放弃。 &br&分析 &br&领导者个性的不同，形成了企业文化迥异的表征。 &br&企业文化的核心构件是企业家的人性特征。作为工程师，侯为贵比较强调沟通，比较宽容，强调经验；而军人出身的任正非则更强调服从，强调对人的主观控 制和统一性。侯为贵为人处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、宽容、正直、重情、执著、善于倾听、好学不倦等，相信物质与精神同等重要，强调中庸和 平衡；而任正非为人处事则爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、结果导向等，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在思想工作时强调灌输而非 双向沟通。&/p&&p&中国企业所处的环境非常复杂，无论是什么出身，谙熟企业运营的社会环境企业经营成功的要点。尽管出身不同，侯为贵更 接近典型的东方企业家，只是他也关于学习西方企业经验；而任正非则更接近西方企业家的特点，但他们都对中国环境有深刻理解。而两个精神领袖个性不同导致的 文化差异，只是形成了两家企业外壳的迥异，其共同的特性：对社会、对市场的谙熟才是真正成功的基础。 &br&客户需求导向下的技术分歧 &br&中兴：技术的生命力来自市场 &br&让人奇怪的是，作为一家技术领先的通信企业，中兴从来不提技术至上。 &br&其实，中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。它包括五层意思： &br&1．对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会； &br&2．产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究； &br&3．产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入； &br&4．在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破； &br&5．对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。 &br&这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术在中兴的技术库中也不会显出令人瞩目的光芒，一切都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可上。 &br&所以，中兴的技术战略核心其实是“技术的生命力来自市场”。它具有一般高科技企业少有的市场化倾向，对客户需求变化规律的把握近乎炉火纯青。上马小 灵通项目是中兴技术战略的最好例证。其决策主要基于五个理由：第一，中国电信在无线接入方面存在迫切需求；第二，小灵通的资费和中国移动的资费相比有很大 的优势；第三，中国电信的用户有移动的需求；第四，3G的启动不会很快，通过小灵通进入移动市场，可以为未来的3G业务培养准客户；第五，小灵通在日本得 到大规模应用，技术上有保障。 &br&五条理由，技术居末，前四条都是市场需求。可以想见，当反对派的主要理由是“小灵通是一种面临淘汰的技术”时，侯为贵会做出一个什么样的决策。 &br&但就是这个“面临淘汰”的小灵通，却成了中兴度过“冬天”的一件“棉袄”。2002年，小灵通完成了30多亿元的销售收入，约占中兴主营业务收入1/3。2003年，小灵通更是为中兴提供了70多亿元的销售额。&/p&&p&华为：超强资源形成超强技术压强 &br&对待“面临淘汰”的小灵通，华为选择了放弃。从这一点上，我们可以看清华为从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的决心。 &br&尽管顶着“技术华为”的帽子，但华为此前用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法进行仿制。2002年，任正非曾表示，华为根本就没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。 &br&不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10%。并且开始搞战略预研，进行基础研究。 &br&华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发，这一比例在全国电子企业百强中排名第一。华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及 开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强 大。 &br&华为的专利申请一直保持100%左右的增长率，截至2002年，华为累计申请专利2154件，发明专利申请量居全国之首。在3G的 研发上，华为目前已经累计投入40亿元人民币，并且把赌注押在了WCDMA上，组建了3500人的WCDMA研发团队，同时还要对其他标准进行跟踪。目 前，华为已累计申请3G专利600余项。 &br&决定华为技术走向的另外一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要 竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点 突破。”这就是华为著名的“压强原则”。 &br&点评 &br&技术的终极目标始终是在市场。中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业 文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯 注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。从这个角度上看，华为市场第一与中兴的第二共存，与此有很大关系。 &br&实际上，无论是中兴的“低成本尝试”原则，还是华为的狂赌3G，我们都可以发现，在侯为贵和任正非的心中，无疑都有一个技术立企的底限，而且均希望 有朝一日能凭借自己多年投入研发的大量知识产权产生持续不断的滚滚收益。从这个角度说，这两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征。 &br&分权还是集权 &br&中兴：分权&集权 &br&中兴的组织体系构架是典型的团队管理。从1998年起，中兴就陆续将整个公司划分为相对独立的事业部，并引进了矩阵式管理和团队管理。&/p&&p&1．矩阵式管理 &br&与事业部体制有所不同，中兴实施的准事业部制的矩阵管理。由于向各事业部下放了决策权，事业部的积极性和灵活性大为提高，事业部的总经理和经营层成为公 司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。 &br&在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性，正好可以弥补事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有更强的灵活性、协作优势。 &br&2．团队管理 &br&从推行矩阵管理开始，中兴进一步明确了团队管理的组织形式，明确提出：产品总经理是产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色， 直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。同时，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所 各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩 阵管理结构。 &br&侯为贵善于授权，每个事业部总经理都拥有相当大的权力，中兴的近20个高级经理在过去一二十年中保持了相对稳定。在中兴，尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理更加依靠各个高级经理和三、四层经理。 &br&华为：集权&分权 &br&关于分权，任正非有一句名言：“稳定是发展的基础，华为永远都实行中央集权。” &br&在分权问题上，任正非是谨慎的：在中央集权的基础上，层层有序分权，口号是“充分授权，严格监督”。 &br&在最重要的人事权上，《华为基本法》明确规定：事业部的总经理、财务总监、人力资源总监和审计总监由公司任免。在利润分配上，事业部的全部利润由公司根据战略和目标统一分配。同时，经营决策权也不包含在华为事业部的权力之中。 &br&这样，分到华为事业部总经理手上的权力相当有限。作为事业部对外扩张动力的三大权力--经营权、财务权和人事权，都掌握在公司手中。把事业部的三大权力集中在公司政策层面，实际上造成了组织结构上的矩阵结构。 &br&在任正非看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理全力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。任正非看重的正是矩阵结构所表达的权力制衡的理念。 &br&在华为，尽管有200多位副总，但是除了任正非、孙亚芳和已经离职的李一男等，基本没有多少决策权，所有的决策权都控制在任正非一个人手中，而且这 些副总们的职位和待遇也非常不稳定；任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。 &br&点评 &br&从基本的组织框架来看，以集权为特征的直线型职能管理，和以分权为特征的事业部制管理，非常普遍地存在于大多数企业中。根据实用主义原则，适合的就 是最好的。小企业规模小、人数少，好控制，所以往往采取集权式管理，效率高，灵活性强。规模大了，人数增加，从业务上讲必须分工，分工才能专业化，从个人 精力上讲，必须分权，分权才能提高效率，恢复小公司的灵活性。这是一种随着企业情况变化而有所发展的实用主义的管理哲学和思维方法。 &br&通过分权，中兴层层分解落实了以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发了员工的主动性，增强了团队意识，提高了公司的整理凝聚力和经营管理水平。 &br&业界普遍认为中兴的执行力不如华为，但其实，一旦中兴面临困难，来自基层的力量又往往能使公司无往不胜。这恰恰正是分权的威力所在。 &br&现实主义者的栖息地vs高薪推动 &br&中兴：“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才” &br&在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。只要爬到业务或技术线的最高级别，就可以享受和总裁一样的待遇。 &br&中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。但是，将人才招到公司还不能确保其价值的实现，如何运用这些人才变得尤为重要。侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。 &br&在经过长时间的摸索后，中兴形成了一套完整的内部流动机制，以便能让合适的人处于合适的位置。为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是 符合公司人力资源增值标准。如果某个经理岗位出现空缺，就会在全公司内发布公告，凡满足条件的员工都可以报名应聘。第二个是员工个人发展标准。中兴规定， 员工服务满2年即可提出流动申请。但部门往往希望稳定，这时，人力资源部门往往站在员工的角度来考虑，分析员工提出调动的原因，以求双方在一个客观的立场 上进行协商。 &br&中兴认为，期权不是惟一的方式，它有正面作用，但负面影响也相当大。所以一直以来，中兴的物质激励主要是现金奖励而非期 权。从2001年开始，中兴的基本工资增长较快，加上丰厚的奖金，员工平均收入已经超过华为。从2003年以来，中兴在高校招聘时硕士毕业生最低工资标准 比华为高出20%。 &br&中兴力图实施一种以人为本的管理，其核心是用感情、待遇、事业相互结合留人。这缘于侯为贵等人将“人性本善”作为一个基本假设的思想。 &br&以人为本，并不是公司就要对员工处处留情。恰恰相反，保持适当的竞争可以确保能者有其位。为此，中兴推行了一种末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整个组织的活力。 &br&华为：高薪是第一推动力 &br&在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。 &br&2000年华为“万人大招聘”，宣传的重点就是“高薪是第一推动力”。 &br&高薪策略确实在一定程度上造成了华为非直接生产性成本居高不下。2001年后，国内电信市场的增长没有华为预期那么快，结果大量人才只能“储备”起来，造成了很大的浪费。 &br&但对于“浪费”一说，任正非不以为然，认为正是浪费造就了华为。事实上，人才的浪费造成了一定程度上的人才垄断，也制约了竞争对手的发展。 &br&其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。股票期权是大部分高成长性公司尤其是高科技公司所广泛采用的一种激励形式，也一度是最具有吸引力的激励方式。2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。 &br&华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者，比如有一位员工升 为高级工程师时才19岁，还有一位员工工作后第七天就被提升为高级工程师。在华为，你想有所发展，就只有当官一条路。 &br&在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益（经济上的或其他方面的）而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。对待跟不上形势的老员工，华为即使不主动辞退，也会降低薪水和福利，让其自动离开。 &br&分析 &br&中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，在那里干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，因为对技术人员而言，中兴更有家的感觉。 &br&企业是不是家，应不应该是家，我们没有必要在这里讨论。但从中兴和华为的例子来看，无疑是中兴的做法得到了更旺的人气，也得到了更多人的认可。 &br&海外市场策略 &br&中兴：“农村包围城市”之海外版 &br&2004年1月，精神领袖侯为贵和新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。 &br&但是，中兴的国际化还是显得相当低调。目前，中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。截至2004年4月底， 中兴CDMA产品成功进入阿尔及利亚、印度、印度尼西亚、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄罗斯、乌兹别克等30多个国家，全球无线设备容量已突破 1500万线，成为海外销售规模最大和出口国家最多的中国CDMA设备厂家。不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的进攻是 必然的。欧美日等发达国家占据了电信市场的85%，其余的国家和地区加起来才只有15%，中兴、华为此前都是在这15%的圈子里面转。要在国际市场取得更 大成功，必须进入欧美日等发达国家市场。1999年前后，中兴了解到，数据和光通信领域将会是一段时间内美国市场的需求所在。特别是在数据方面，下一代网 络（NGN）即是一个方向。从那时起，中兴开始将目标转移到对未来美国市场的争夺上。而在欧洲，侯为贵最擅长的“农村包围城市”则如鱼得水。与美国的情况 不同，欧洲除西欧和北欧比较发达外，其他地区整体上相对不发达，同一区域内，不同国家之间差距比较大。欧洲版“农村包围城市”战略的成功，成为中兴实现其 国际战略的重要基础。 &br&华为：紧跟外交路线的销售路线&/p&&p&与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套 路，坚持把中国go-vern-ment的外交路线作为华为自己的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为 的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”1996年，叶利钦总统对中国进行国事访问，任正非马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与 俄罗斯的合作。日，任正非亲赴俄罗斯，出席华为与俄罗斯的合资公司贝托华为的签字仪式。日至11月3日，中国国家主 席zm.j应克林顿总统邀请对美国进行了国事访问。２个月后，任正非也飞赴美国考察IBM等著名公司。在进入发展中国家市场时，华为通常都由go- vern-ment牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地go-ver &br&n-ment和电信部门的信任。&/p&&p&分析&/p&&p&从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能力、人 才、机制和文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场。移植的成功与否，首先取决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。好在世界通信业的发展不平衡， 为中兴和华为提供了一个复制它们成功模式的机会。无论是低调的中兴，还是高调的华为，客观地讲它们的国际化之路都是成功的。 &br&值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得go-vern-ment的支持。 &br&宽容人性VS华为运动力 &br&中兴：宽容的力量 &br&中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，其总裁殷一民曾说：“存在的就是合理的。”因此，尽管中兴反对子文化，但当子文化真的出现时，它也能容忍它的存在，并且因势利导使其形成正面效应。 &br&中兴在上海、南京拥有和深圳总部差不多强大的研发队伍，也许与这个背景有关，因为分散在各地就意味着文化上统一的难度会增加。比如，南京研究所的文 化更务实，是典型的工程师文化，而上海研究所更具前瞻性，适合做一些规划性的工作。即便在深圳总部，CDMA事业部与其他部门的文化也不一样，显得更有狼 性。 &br&在中兴，可以看到员工似乎更随意，大家说话都慢条斯理，整个办公区一派乐融融的景象。员工与公司的关系是一种“经济契约+心理契 约”关系，企业对待老员工非常温情，一般会反复给你机会，在中兴干到10年以上的老员工随处都是，这些人今天很多都是一个普通员工，但他们有股份，而且收 益也不错。 &br&侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及数次高级管理干部研讨班、管理干部学习班上的讲话来传播其思想，影响员工的行 为。侯为贵很少制定战略，也几乎从来就没有下定决心去推行一套全面适用的规章制度。在下命令执行之前，中兴允许沟通和商量，即便侯为贵本人，也并不刻意将 自己的想法加在全公司的头上。&/p&&p&华为：群众运动力 &br&日，任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。会议期间，所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。 &br&根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需要，30%的干部被调整下来。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。 &br&此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从《华为基本法》的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，到“无为而治”的命题作文，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动，成了华为变革的招牌模式。 &br&群众运动确实起到了神奇的功效。首先，它练就了员工的政治头脑。那些以前不爱学习公司文件的年轻人，现在都会抢在第一时间阅读任正非的讲话稿或文章。 &br&运动也成了锻炼和甄选人才的重要手段，华为称之为“炼狱”。有人在运动中“脱颖而出”，成为一时的风流人物，以26岁就晋升为常务副总裁的李一男为代表的公司管理层，经过运动的锻炼，个个年少而老成；也有人像公司高层所说，沉淀为华为成功之路上的铺路石。 &br&运动的功效虽大，但弊端也逐渐暴露出来。狂热的宗教式“洗脑”对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多，效果就会大打折扣。领导在上面使劲地吆喝，下面就会紧跟着附和，表面文章也就多了起来。 &br&2000年之后，华为开始有意识地减小表面“运动量”，任正非也从台前退到了幕后。跨部门的变革领导小组取代了总裁的个人指挥，誓师大会也变成了系 统性的宣传与培训，业务流程的重大变革以及组织机构的多次调整，都是在和风细雨中逐步进行。正是这种普遍存在的运动力，让华为绝对不容许子文化的存在，华 为的人员也主要集中在深圳一地，便于统一化管理。一般来说，在华为，一条指令发出后，必须无条件执行。 &br&据说，华为的“防火墙”无处不在，华为执行严厉的“最小授权”原则，即员工如要接触任何与自己正在做的工作不直接相关的材料，都必须获得特别审批。&/p&&p&分析 &br&文化的差异，导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。所以当 2000年全球高科技业的泡沫开始破裂时，中兴宣布这一年是“速度年”，年包括华为在内的各厂商在大量裁员或停止进人，中兴却大量招 人。而华为则具有更强的执行力，在市场上也更具有攻击性，敢于冒险。这恰好就应了那个形象的比喻：中兴像一头牛，而华为则更像一匹狼。 &br&相对于目前被广泛关注甚至推崇的“狼文化”，外界眼中的中兴的“牛文化”，也许显得迟缓且不合时宜。但是，文化的真正力量，也许要等几年、十几年甚至几十 年、上百年之后，才能显现在后人身上。那时，侯为贵、任正非也许已经没有机会查看结果，不过，正如任正非所说：“任何资源都会枯竭，只有文化生生不息。” 也正如侯为贵所言：“如果说我对中兴有什么贡献的话，可能只留下了一点文化。” &br&现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。企业的内涵，谁能说得清？ &br&2004年，这两家企业在海外的销售额都在40％左右，2005年，它们的海外目标也都设定在50%。放眼到2008年，它们很可能是中国企业中仅 有的能与国外巨头抗衡的跨国企业。2家企业一贯低调的领导人一次次出现在国家领导人出访的随行企业家队伍当中，伴随签约会上的闪灯，向世界展示出“中华力 量”。 &br&尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。 &br&这正印证了一个道理：管理模式无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。&/p&&/ul&
中兴与华为企业文化的碰撞从企业性格、创始人出身及处世风格，到企业体制、激励方式、管理思想、企业文化甚至发展战略，同一行业的两个不同核心企业居然会如此地截然不同！南辕北辙的成长路径，却成就了各自的辉煌…… 如果没有华为，中兴也不可能始终保持…
&h2&中兴这款“翻盖折叠屏”手机是不是对“创新”有什么误解？&/h2&&p&之前我听说蛰伏多日的中兴，要发布一款“折叠屏”手机——中兴Axon M，我已经想好了一长篇吹嘘它的文字，甚至连题目都想好了，就叫做《每一个天才最初都被认为是疯子》。&/p&&p&对于我这种看《骇客帝国》长大的一代人来说，对于手机——或者说是移动终端吧——最终极的幻想是全息屏幕，随时随地把屏幕投射到空气中，对着空气一顿划拉，就可以产生各种酷炫的效果，比如瞬移，比如改变周遭的环境什么的。就像下面这张图。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-3bb94d77fbb9_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&375& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-3bb94d77fbb9_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&当下的技术当然满足不了我的这些幻想，所以我觉得可以退而求其次，用这种实体的柔性屏，也算过得去。毕竟手机可以变形成为贴纸，腕带，腰带等一系列的更便携的玩意，想想还是挺刺激的。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-9ee59ed37bae576d1df54b_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&300& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-9ee59ed37bae576d1df54b_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&后来我听说，三星牵头，全世界的屏幕厂商都在发力研究这种柔性屏，称之为“可折叠”屏幕。再后来，我听说中兴做了一款“可折叠”屏幕的手机，我简直高兴得像个200斤的孩子。可是……&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-f723a19f8b455bc6dceb7ab_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-f723a19f8b455bc6dceb7ab_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&啥玩意？你确定不是拿两台手机捏在手上逗我玩？&/p&&p&令人窒息的是……中兴确实发布了这样一款“折叠屏”手机——中兴Axon M，这一度让我怀疑是不是和手机贴膜产业的一次战略级合作，毕竟这样一台手机，我需要贴两张膜。&/p&&p&这台手机怎么说呢？从正面的角度来说是在“全民全面屏”的时代另一种实现“大屏”理想的探索。毕竟，全面屏的屏占比最多只能达到100%，但是如果我按照这台手机的思路，像下图一样地发展下去，我可以把屏占比提升到1000%都不为过……&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-18fcd4150b3eace9eea3bb_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&720& data-rawheight=&540& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&720& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-18fcd4150b3eace9eea3bb_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&这台手机的这种创新方式，问题实在是太大了。&/p&&p&首先，这种折叠的模式没有柔性屏的记数支撑，真的是太厚了。感受一下。这个厚度，堪比当年诺基亚和摩托罗拉的翻盖机了吧。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-efeeeb8ea2be64baeffc055_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-efeeeb8ea2be64baeffc055_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&其次，全面屏的意义是什么，提升用户的“沉浸感”，在这个基础上，才有缩减甚至是取消边框的诉求，可是这台手机在双屏运行的时候，强行在屏幕中间增加了一个铰链，看上去是真的很痛苦啊。&/p&&p&再次，这样的设计的使用场景在哪呢？面对面坐两个人，一人用一边一起开黑打王者荣耀？我唯一能够想到的比较合理的就是和电脑的双屏一样，可以实现两个程序同时运行的需求，比如我可以一边看电影一边和朋友聊微信，一边看文档一边做笔记。但是这样的优势能抵消掉这个多余设计带来的，例如电量尿崩的问题吗？我看未必。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-ec95b510483_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&397& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-ec95b510483_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&最后，按照中兴系的手机一贯对UI优化不太上心的传统来看。这款手机应该仅仅是实验试水之作，相当多的app可能根本就不支持这个双屏。&/p&&p&回忆起海信A2的双面墨水屏和魅族Pro7的背后画屏，我一直想问一下：&/p&&p&你们这些手机厂商，是不是对创新有什么误解？&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-dbaed6f623e_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&500& data-rawheight=&334& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&500& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-dbaed6f623e_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&诚然，每一个天才起初都像个疯子。可能这样的创新的深意未必是我等普通人能够预见的，但起码，概念是概念，你得稍稍考虑一下用户的使用习惯和技术的发展趋势吧……&/p&&p&老实说，中兴这次的这种翻折屏仅仅能算是手机上的首创，因为无论是任天堂的游戏机，还是索尼的双屏电脑，早就已经有了类似的设计。但是游戏机和电脑对于双屏和多视角操作是有硬需求的，而一台手机，难道不应该是去追求轻便，简洁吗？&/p&&p&这个设计感觉复刻了当年的翻盖机，把屏幕下方的数字键盘又替换成了一个屏幕吧。从技术上来讲，确实有很多的难关需要攻克，最显而易见的就是铰链的旋转至少不能有当年翻盖机的那种质感。可是在这样的技术上攻关，感觉收效未必明显&/p&&p&我向来对手机的创新都抱以极大的支持和赞美。&/p&&p&可对于这回的创新思路，实在是不敢苟同。&/p&
中兴这款“翻盖折叠屏”手机是不是对“创新”有什么误解？之前我听说蛰伏多日的中兴，要发布一款“折叠屏”手机——中兴Axon M，我已经想好了一长篇吹嘘它的文字，甚至连题目都想好了，就叫做《每一个天才最初都被认为是疯子》。对于我这种看《骇客帝国》长…
&p&最近新的一个中兴手机发布，可以说还是非常让人值得期待：&/p&&p&据新浪手机讯报道，中兴昨天在美国纽约布鲁克林举行新品发布会，正式发布了首款双屏折叠手机AXON M，同时宣布了将在国内与京东达成战略合作。这款产品双屏幕可以同时显示两个应用程序，提供真正的类似PC的多任务处理。&/p&&p&中兴终端CEO程立新表示，Axon M将成为智能手机行业剧变的开端，中兴正在引领这波革新浪潮。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-a3e8c259fd893d1670197_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&480& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-a3e8c259fd893d1670197_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&在配置方面，AXON M搭载了骁龙821处理器，配备4GB RAM和64GB ROM，最大扩展至2TB存储，电池容量为3180mAh，搭载安卓7.1系统。支持QC3.0快充并使用USB Type-C接口。&br&&/p&&p&在摄像头方面， AXON M采用的是2000万像素单摄像头，配合F/1.8光圈和双LED闪光灯，支持4K视频录制。&/p&&p&然而它最大的亮点并不是它的硬件配置方面，而是它的多任务处理能力。&/p&&p&由于它有两块屏幕，所以说屏幕折叠后最大可以达到6.75英寸。说白了，其实我们可以把它当做翻盖手机的一种更激进的形态演变，这也让Axon M无限接近于小尺寸的平板，尤其是在处理多任务时具备更好的效果。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-25aaffaf7f34_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&480& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-25aaffaf7f34_r.jpg&&&/figure&&p&据腾讯数码报道称，下月起，中兴天机Axon M将正式登陆AT&T，以每月24.17美元的价格对外销售，合同期限30个月。登陆美国市场后，还将在日本发布，随后在全球范围上市。明年第一季度，中兴天机Axon M在中国线上由京东商城独家首发，线下将携手中国电信发售。最后还会陆续在欧洲市场联合运营商发售。不过现场并未公布手机售价。&/p&
最近新的一个中兴手机发布，可以说还是非常让人值得期待：据新浪手机讯报道，中兴昨天在美国纽约布鲁克林举行新品发布会，正式发布了首款双屏折叠手机AXON M，同时宣布了将在国内与京东达成战略合作。这款产品双屏幕可以同时显示两个应用程序，提供真正的类…
&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-0fbc9eeeaecc2f_b.jpg& data-rawwidth=&689& data-rawheight=&641& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&689& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-0fbc9eeeaecc2f_r.jpg&&&/figure&&p&&b&一、中兴通讯（000063）最新资讯：&/b&&/p&&p&随着2018年5G全面启动时间点的临近，中兴通讯依靠Pre5G的先发优势，获得了多家全球主要运营商的青睐。不久前，中兴通讯与法国Orange集团达成了5G战略合作协议。Orange方面对于与中兴通讯的合作非常有信心，其CTIO还在个人Twitter账号上专门发布了一条信息，高度评价了与中兴通讯达成的协议，认为这对5G网络部署非常重要。&/p&&p&除此之外，在西班牙，中心通讯刚与Telefonica集团在马德里的未来网络实验室王城了5G承载第一期测试。在今年10月，与印度最大的国有电信运营商BSNL正式签订了5G及IoT合作备忘录。&/p&&p&&b&二、中兴通讯（000063）盘面分析：&/b&&/p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/v2-_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&689& data-rawheight=&641& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&689& data-original=&http://pic2.zhimg.com/v2-_r.jpg&&&/figure&&p&&b&中兴通讯(000063)，连续3日换手率超过3%，成交相对活跃&/b&&/p&&p&近期的平均成本为 &b&36.56元&/b&，股价在成本上方运行。多头行情中，上涨趋势有所减缓，可适量做高抛低吸。该股资金方面呈流出状态，投资者请谨慎投资。该公司运营状况良好，多数机构认为该股长期投资价值较高。&/p&&p&&b&三、中兴通讯（000063）后期操作策略：&/b&&/p&&p&短期趋势：强势上涨过程中，可逢低买进，暂不考虑做空。&/p&&p&中期趋势：上涨趋势有所减缓，可适量高抛低吸。&/p&&p&长期趋势：迄今为止，共277家主力机构，持仓量总计5.24亿股，占流通A股15.26%&/p&&p&&b&　　笔者赠言：&/b&&/p&&p&一些朋友在我的指导下是收获颇丰的，还是那句话 你只要肯相信我，我必定尽自己的全力让你学到更多！&b&每日大盘动向、个股操作。我都会在徽信发布：【KDJ9858】&/b&&/p&
一、中兴通讯（000063）最新资讯：随着2018年5G全面启动时间点的临近，中兴通讯依靠Pre5G的先发优势，获得了多家全球主要运营商的青睐。不久前，中兴通讯与法国Orange集团达成了5G战略合作协议。Orange方面对于与中兴通讯的合作非常有信心，其CTIO还在个人T…
&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-5a2eeffb1ee11d2ae22686ad_b.jpg& data-rawwidth=&344& data-rawheight=&344& class=&content_image& width=&344&&&/figure&11月23日，中兴通讯发布公告称，为满足业务发展需要，&strong&中兴通讯控股子公司中兴微电子拟增资扩股，引进战略投资者国家集成电路产业投资基金。集成电路产业基金拟以现金人民币24亿元，对中兴微电子进行增资，增资完成后集成电路产业基金将持有中兴微电子24%股权&/strong&。&br&&br&集成电路是通信技术、信息技术安全的基础。作为国家新兴的战略性产业，做大做强集成电路产业，已成为国家产业转型的战略先导，面临着前所未有的发展机遇。根据2014年发布的《国家集成电路产业发展推进纲要》,总规模&strong&1200亿&/strong&元的国家集成电路产业基金发起设立，以中兴通讯为代表的，具备高度市场化机制和深厚技术积累的自主创新企业,将是国家产业基金的重点投资对象。&p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-cbe008dee7d57f_b.png& data-rawwidth=&1024& data-rawheight=&625& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1024& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-cbe008dee7d57f_r.png&&&/figure&中兴通讯表示，公司在集成电路综合解决方案领域具有深厚的技术积累，为进一步巩固和提升行业地位，公司有必要引入战略投资者以整合优资源。通过引入战略资金，将有助于中兴微电子增强研发实力和核心专利储备，提升高端技术水平，进而显著提高中兴通讯集成电路综合解决方案的竞争力。同时，通过引入战略投资者，有助于完善微电子的公司治理结构，加快国内外市场和销售渠道拓展，促进中兴通讯集成电路综合解决方案业务对外经营，培育新的利润增长极。同时，集成电路产业基金作为市场化运作的产业投资者，具有丰富的产业资源和资本运作渠道，通过引进集成电路产业基金战略入股微电子，微电子能够获得更多发展机遇。&br&&br&据悉，中兴微电子由中兴通讯全资设立,已创办&strong&12年&/strong&，其前身是成立于&strong&1996年&/strong&的中兴通讯IC设计部。目前，中兴微电子研发人员约&strong&2000人&/strong&,在深圳、西安、南京、上海、美国等地设有多个全球研发机构，自主专利&strong&超过&/strong&&strong&2000件&/strong&（其中PCT国际专利&strong&超过600件&/strong&）。&br&&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-a32ededda36eb_b.png& data-rawwidth=&1024& data-rawheight=&625& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1024& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-a32ededda36eb_r.png&&&/figure&&br&&p&2014年，中兴微电子实现营收&strong&30.64亿&/strong&,净利润&strong&4.54亿&/strong&。今年前三季度，中兴微电子营收继续快速增长，营收已超过去年全年。&br&&br&公司可提供近百种集成电路综合解决方案，产品覆盖通讯网络、个人应用、智能家庭和行业应用等“云管端”全部领域。通过立足管道、拓展终端，同时布局大数据、云、物联网、智慧城市和可穿戴市场，中兴微电子芯片业务从技术、方案及成本等多纬度建立起竞争优势，在高集成度、大容量、多制式等方面实现全面技术突破，主流发货产品工艺为&strong&28nm&/strong&，核心芯片研发已突破&strong&16/14nm&/strong&先进制程。目前，在高端路由器领域实现软件和核心芯片全面自主研发的厂家，中兴通讯为全球范围内少数可提供全面解决方案的厂商之一，改变了国产设备受制于人的局面；无线基站芯片方面，可提供多制式、多频段的创新融合方案，芯片销量高速增长；固网ONU终端芯片方面，大幅提升了国产替代率，销售规模跻身&strong&全球前三&/strong&；移动终端芯片方面，完成LTE-A技术演进并实现了五模商用；实现国际区域突破，由原来的单一的国内市场，成功突破巴西、印尼、印度、俄罗斯等国际市场，客户和销量增长迅速。&br&&/p&&br&&p&&b&未经允许，请勿转载，最新文章首发于本人微信公众号：光通信女人，请关注。&/b&&/p&
11月23日，中兴通讯发布公告称，为满足业务发展需要，中兴通讯控股子公司中兴微电子拟增资扩股，引进战略投资者国家集成电路产业投资基金。集成电路产业基金拟以现金人民币24亿元，对中兴微电子进行增资，增资完成后集成电路产业基金将持有中兴微电子24%股权…
&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/c3eb48b66ca53d9e255cbe7ec1361c6d_b.jpg& data-rawwidth=&427& data-rawheight=&240& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&427& data-original=&https://pic2.zhimg.com/c3eb48b66ca53d9e255cbe7ec1361c6d_r.jpg&&&/figure&文/莫夕威&p& 5月26日，中兴在北京召开新品发布会，正式推出旗舰新品AXON天机7，虽然发布会场面热烈，但笔者一直有个问题不得不思考，那就是在中兴在经历了几次大事件之后，这次靠天机7能否成功逆袭呢？&/p&&p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/72a30f3ffcbdc7c7cb91acef9b54b54d_b.jpg& data-rawwidth=&389& data-rawheight=&240& width=&389& class=&content_image&&&/figure&首先我们需要回顾一下中兴的发展之路。
中兴的兴衰史&/p&&p& 2011年，中兴推出Blade 880，销量破千万，让中兴智能终端成为全球第四，一鸣惊人。但是中兴手机因为只关注产品忽视了互联网的商业模式，最终错失良机。也在随后一年，中兴陷入了上市15年来首次巨亏的困境。 &/p&&p&2013年，中兴推出Grand S，是国产品牌第一次冲击3000元以上价位的高端机市场。惨淡的销量让Grand S进击高端市场成为枉然。 &/p&&p&2014年，中兴推出星星系列，定位中端，设计唯美，适合线下渠道，还创新性的开发了语音应用，但是，由于定制机的战略，星星品控出了问题，中兴巨亏。 &/p&&p&2016年3月，美国限购事件无疑对中兴产生了巨大的负面影响。 &/p&&p&今年一季度，中兴手机业务的表现拖累整体财报。&/p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/c3eb48b66ca53d9e255cbe7ec1361c6d_b.jpg& data-rawwidth=&427& data-rawheight=&240& width=&427& data-original=&http://pic2.zhimg.com/c3eb48b66ca53d9e255cbe7ec1361c6d_r.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb&&&/figure&&p&&b& 回顾中兴兴衰，我们看到了什么？&/b&&/p&&p& 在中兴通讯执行副总裁、终端CEO曾学忠看来，中兴手机最大失误有两点：一是战略失误，没有提前洞察到消费者转换趋势和渠道转换趋势，错过了功能机向智能机转换、升级换机两个风口；二是固有的运营商管控模式、品牌建设等短板，在供应链、品牌传播上力度不够，还有待提升。曾学忠的反思是诚恳的，但仅这些可能还不够。&/p&&p& 在功能机时代，中兴抓住了运营商这个核心要素，成就了“中华酷联”；而在智能手机普及期，则成就了小米，中兴并没有好好抓住智能手机市场，渐渐淡出人们的视野；2014年下半年以来的换机窗口，在线下渠道有长期沉淀、追求做工“轻奢”的步步高、华为也成功了；而中兴依然在依赖传统运营商渠道，放弃了渠道建设和品牌传播的机遇，越来越跟不上市场的步伐，导致中兴在手机行业一直处于不温不火的状态。&/p&&p& 但是我们是否更应从企业及手机品牌自身等因素全面分析中兴兴衰的原因。&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/bb8b37a3bacb89cc14e9cd8deaf624e7_b.jpg& data-rawwidth=&450& data-rawheight=&300& width=&450& data-original=&http://pic4.zhimg.com/bb8b37a3bacb89cc14e9cd8deaf624e7_r.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb&&&/figure&&br&&p& 1.企业自身文化 &/p&&p&众所周知，中兴是国企民营，一旦被冠上“国企”一名，就会让人们不由自主的把国企企业的一些弊病跟中兴联系起来。企业的性质不同，也就决定了企业文化、企业管理、经营战略、商业模式上的差异，从2015年中兴终端中国区CEO吴海被卷入联通腐败一案，及随后的高层管理者的变动上来看，无不是国企弊病的体现。&/p&&p& 在这里咱们一起看看中兴和华为的区别：
中、华两家最大的区别在于体制和文化，至于领导能力、员工素质、技术水平等等都不分伯仲。中兴是“国有民营”，华为则是民营企业，体制决定了高管们的思路和精气神，中兴的掌舵人侯为贵原是航天691厂的技术科科长——工程师出身，看起来很温和、重人情，所以被有些人称为“温开水”，进而将中兴总结为“牛文化”。华为的任正非是军旅出身，雷厉风行、强调执行力，所以有大家熟知的“狼文化”。这样的简单概括可能有失偏颇，但是，创始人的性格、出身、理念等在很大程度上决定着公司的文化，则是不可辩驳的事实。 &/p&&p&在中兴巨亏那年，笔者很认同《南方周末》曾对中兴巨亏的提出的几个观点：首先中兴的管理层，已经形成了一个内在且隐秘的利益分配体系。这个体系，就隐藏在中兴下属的错综复杂的子公司、孙公司、重孙公司中；
其次，通过关联公司掏空上市公司利润，在日子较为好过的时候，似乎并不易被人觉察，但世道艰难时，危机则难免爆发；
最后，在中兴的利益分配结构中，底层员工基本被排除在既定利益格局之外。&/p&&p& 其实，中兴手机也有自身特色和优势的。首先是2015年企业发明专利授权量排名和2015年企业发明专利申请受理量排名方面，中兴已经超越华为。其次就是中兴在海外市场的拓展，有着很多国内手机厂商难以比拟的势头。不过，当贴着“高性价比”标签的小米和贴着“高端品牌”标签的华为逐渐深入人心，一般消费者对中兴的印象，还只停留在“剁手兴”上。&/p&&p& 今日的中兴已不是昨日的中兴，只要中兴能发现并正视自身存在的问题，在企业文化、管理层面及科研上认真探索和不断完善之后，相信有实力的中兴同样能带来一场戏剧性的变革。 &/p&&p&2.手机产品自身原因 &/p&&p&性价比是消费者选购手机的首要因素。全球手机厂商，无不在性价比上卯足了劲儿，中兴手机虽然在整体上评价还不错，但是在系统和品控上还是存在很多问题，产品质量不足，用户体验欠佳，比如“操作系统不及时更新”、“机身很容易发烫”等已成为很多消费者的吐槽点。
颜值不够吸引大众群体，在现在这个看“脸”的时代，在用户购买手机时颜值无疑占很大的比例，笔者身边就围绕了首先以颜值来选择自己购买手机的方向的人群。笔直也观察到很多网友曾对中兴手机的外观设计进行过评价，表示不是很喜欢该手机的外观设计。以上诸多因素导致了中兴不能走进消费者内心的局面。&/p&&p& 3.对市场的敏锐度不够 &/p&&p&中兴手机在产品定位上不够精准，在众多款型的产品里，相互之间的界限、差别却不是十分明显，没有让人能记住的机型是最大的败笔所在。
目前国内手机市场的竞争已日趋白热化，任何一个品牌想立足确实不易。如今华为、三星、苹果等势头正猛，以及魅族、VIVO、OPPO、乐视等新兴厂商不断涌现，想在国内手机市场内分一杯羹已经很难了。没有精确的产品定位，跟不上市场步伐的手机厂商，就意味着落伍乃至淘汰，如当年诺基亚、摩托罗拉在几年之间退出了市场。 &/p&&p&目前现状对于中兴来说却是比较残酷的，在从机海向精品的转型过程中，中兴需要承担很大的压力。
如今乐视广告铺天盖地、小米开始打情怀牌、华为也有明显的专利优势，然而中兴的品牌塑造和宣传力度，是明显不足的。但在曾学忠看来，想要做出精品，不是光靠硬件和参数，也不是靠广告轰炸，而是要去关注用户的口碑。在中国当前的手机市场，用户好评度达到93%以上才算“过了生死线”，而达到97%以上，才算是旗舰级的精品。如今中兴手机旗下已经只剩下NBA三个系列：主打时尚精品的努比亚(Nubia)、主打国民普及型优品的Blade、以及主打高端旗舰的天机(Axon)。这个变革能否带真正的转机还是个未知数。 &/p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/df2cf265afae2c422a39f1_b.jpg& data-rawwidth=&426& data-rawheight=&240& width=&426& data-original=&http://pic2.zhimg.com/df2cf265afae2c422a39f1_r.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb&&&/figure&&p&经过几年的沉淀，中兴带着他的AXON天机7 商务旗舰新机卷土重来，在贴着明确产品定位及全新的外观设计的标签之下能否成功逆袭，中兴没落的历史能否就此可以打开新的局面，我们只能交给手机用户们来解答了。&/p&
文/莫夕威 5月26日，中兴在北京召开新品发布会，正式推出旗舰新品AXON天机7，虽然发布会场面热烈，但笔者一直有个问题不得不思考，那就是在中兴在经历了几次大事件之后，这次靠天机7能否成功逆袭呢？首先我们需要回顾一下中兴的发展之路。
中兴的兴衰史 2…
&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-ba721eef22b1c6_b.jpg& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-ba721eef22b1c6_r.jpg&&&/figure&&p&全面屏手机火了，但并非所有手机都有技术实力做全面屏。在全面屏的竞争中，苹果给予用户以希望，然后又更大的决心来给予用户失望。竞争之下，用户把目光投向了有可能给人惊艳的华为。马上，AI加持的华为全面屏Mate10又要在德国慕尼黑开发布会了，经过一轮又一轮的追逐，也许大嘴余承东要兑现赶超苹果与三星的愿望。与此同时，曾经作为“中华联酷”的一员，中兴更希望走出不同路，并未追随全面屏，而是要在美国纽约发布它的首款折叠手机AXON M。&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-ed4b3eeb8fd4ec0c3e2b3a_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-ed4b3eeb8fd4ec0c3e2b3a_r.jpg&&&/figure&&p&华为也好，中兴也罢。一个在欧洲保持活力给三星添堵，一个在美国给苹果上眼药。这是不是中兴与华为要联手搞事情的节奏？&/p&&p&&b&海外的较量，中兴与华为都有收获&/b&&/p&&p&报道显示，华为在海外市场的表现一直十分抢眼，近几年更是凭借P9、P9 Plus、Mate 9、Mate 9保时捷版等机型在国际上迅速提升品牌形象。来自全球五大市场研究公司之一的GfK数据显示，目前华为在全球有33个国家市场份额超过15%，另有18个国家市场份额超过20%，其中接近半数为欧洲国家。&/p&&p&据调研机构Canalys报道，在中东欧（Central and Eastern Europe，CEE）区域，华为已经相当稳定地反超苹果坐上了榜眼之位。下一个要超越的对象，正是三星。&/p&&p&而欧洲国家，更是三星手机的战略要地。&/p&&p&相比在国内的默默无闻，中兴在美国市场还是有相当的影响力。&/p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/v2-ae7bf215e9d35c2550597d_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&http://pic2.zhimg.com/v2-ae7bf215e9d35c2550597d_r.jpg&&&/figure&&p&据市场研究机构Counterpoint Technology称，中兴第二季度在美国市场的出货量增长36%，至480万部。中兴第二季度在美国占有11.5%的市场份额，高于第一季度的10.1%，在销量排行榜名列第四，虽然与苹果和三星电子30%的市场份额差距较大，但至少让我们看到中兴并非外战外行。&/p&&p&无论是立足国内，还是精耕国外。国内的手机品牌至少没有等着死，也许，这本身就是一种激励。&/p&&p&&b&技术的交锋，中兴与华为谁更代表未来?&/b&&/p&&p&未来的竞争，依然取决于技术。&/p&&p&在最新的一轮技术竞争中，可圈可点的技术中兴与华为，又有多少值得称道。&/p&&p&在手机行业同质化加剧的窘境中，AI被看作一个重要的突破方向。&/p&&p&在德国IFA展上，华为推出了人工智能芯片麒麟970，也是全球首款内置神经元网络单元(NPU)的人工智能处理器。也就是说，华为的手机具务更高智慧的学习与交互能力。&/p&&p&这一点，也许是华为mate10最独特之处。&/p&&p&相比华为，中兴在折叠屏方面下功夫。实际上，三星手机早已拥有多项折叠屏手机的专利技术，并且发布了概念手机。但实际应用，尚需时日，如果中兴将概念产量化了，那么，中兴天机Axon Multy也许成为时下手机界不多的亮点。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-cbdcc3143a0abcdc9170f_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&225& data-thumbnail=&http://pic4.zhimg.com/v2-cbdcc3143a0abcdc9170f_b.jpg& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&p&仅从技术角度，一个种是技术的前瞻，一种是应用的领先。只要实现了，都非常值得称赞。&/p&&p&&b&竞争的机会，三星与苹果或发力？&/b&&/p&&p&没有一个更好的时期比现在更好，三星note 7的出事导致了在中国市场的低迷，苹果IPhone 8电池事件又给苹果蒙上一层阴影。&/p&&p&这两个巨头的麻烦没有停止，也许是国产手机突破的最好时期。&/p&&p&但这一切，并非都在静止。&/p&&p&从某种意义而言，三星S8是一款成功的产品。苹果x系列也有着技术的亮点。而值得特别注意的是，两者的技术底蕴尤存。&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-fa7e3342facf8ba465fb55efe44c8d56_b.jpg& data-caption=&& data-rawwidth=&600& data-rawheight=&400& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&600& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-fa7e3342facf8ba465fb55efe44c8d56_r.jpg&&&/figure&&p&简而言之，轻视三星与苹果的厂商，一般都会是失败的结局。&/p&&p&中兴与华为，你更看好谁？&/p&
全面屏手机火了，但并非所有手机都有技术实力做全面屏。在全面屏的竞争中，苹果给予用户以希望，然后又更大的决心来给予用户失望。竞争之下，用户把目光投向了有可能给人惊艳的华为。马上，AI加持的华为全面屏Mate10又要在德国慕尼黑开发布会了，经过一轮又…
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