我想要开一家儿童游乐场，大家认为市场前景怎么样啊，加盟好还是自己做好呢？_百度知道
我想要开一家儿童游乐场，大家认为市场前景怎么样啊，加盟好还是自己做好呢？
我有更好的答案
以取得顾客的满意为标准，现在因为二胎的开放，就需要办理一些相关证件，而且设备质量的选择也是很重要。二、首先您要做儿童游乐场需要先做好市场调研，先确定您哪里的市场是否可以经营儿童游乐场，这些也是花不了多少钱的，今后肯定更加的好了，就不愁没有下次的光临。注：在这里开心玩国儿童乐园建议您在开业当天准备一些饮品和零食，当地也适合，这样大家都有时间带孩子来游乐，而且只要当天活动做得好，能吸引到孩子游玩，建议选择星期天开业。一，维持场内的卫生，建议提前办理，因为手续流程或许时间有点长。四、在游乐场装修期间先做好当地的宣传工作，因为不是什么地方都可以做儿童游乐场的。三、如果您确定要开儿童游乐场、加盟的话有加盟的好处，自己做的话可能会比较费劲，定一个合理的开业时间，可以再开业当天免费或者大力的优惠，这样才能抓住顾客，使顾客下次选择的时候就是选择您这里了，一定要做到宾至如归，然后要派专人不断的在场地内游走首先我只能说儿童游乐场肯定是有市场的
因为玩着没意思，所以要有资金基础，还要地势绝对重要，初次做这行肯定很多东西都不懂。个人认为要做就要稍微大的，各个方面都要方便些肯定是加盟好，小的那种游乐园个人是不会怎么去
先加盟学一学，等差不多了，在自己做，不然没经验会吃亏。
来自：求助得到的回答
自己做就行，我是做这个的蓝海洋游乐设备。百度我电话
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市场前景分析
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一：亲子机构，亲者诱惑　　谁也不想自己的孩子从生下来就落后与同龄儿童，已代理地区的各幼儿园门口出现了家长争相索取我们的宣传彩页的画面，让我们的工作人员应接不L，家长带着孩子咨询使用方法的，购买幼儿测评卡的……
二：你攀我比，争相购买　　家长总是为自己孩子的学习成绩担忧，学习本身是一方面，怎么去学、学生潜能又是另一方面！大量的图书、辅导班、家教、学习卡等等只是机械的去学习，不能从根本上解决学生学习潜能挖掘的问题，只会让学生学习更迷茫！中学生测评卡一经推出立即受到学生家长的热捧，学生家长争相购买……
三：规划职场，求职必测　　对于大学生来说，在校学习和找工作之前对外界的就业环境和自身职业特征进行详细分析；在校园里的大学生们都在忙着尽早为自己做好职业生涯规划，“你测评了吗”成了时下大学生的见面问候语……
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　　　我们通过长期地与各地人才市场、就业中心等机构的数据采集与调研，大量的数据报告证明人才评测服务日益增长，市场需求呈现230％的年增长率。企业、学校、政府对人才评估的认识加强，提高了个体对自我了解自我提升的迫切愿望。
国家人才在线―五大核心产品一、幼儿测评卡&&& 1、提供儿童体格发展现状分析与指导； &&& 2、提供儿童营养与保健知识与指导； &&& 3、提供儿童心智发展现状分析与指导； &&& 4、提供儿童发展目标与培养方法指导； &&& 5、提供家长对儿童保育与教育方面的基本理论和实用知识指导 　 报告特色 &&& 1、教育与保育相结合：体现了服务的整体性、专业性； &&& 2、专业化与家庭相结合：体现了双向教育的互补性、全面性； &&& 3、儿童与家长同步学习：提高父母对儿童早期教育的重视，增强科学育儿观，获得正确的教育方法； &&& 4、标准化与权威性相结合：体现了科学性、实用性和广泛性。
二、中学生测评卡　　包含评测项目将近二十大类，全方位的对中学生学习方法、学习方式，学科倾向，学科兴趣，学习生活、学习行为、心理等几大方面进行测试而得出中学生关于专业发展方向的指导性参数，进而为他们学习潜力、心理问题以及高考专业选择提供专家级的指导，帮助学生迈好人生规划的重要一步。 　　报告特色 　　是一套旨在帮助中学生选择适合个人能力、兴趣、性格等特点的学科专业深造的评测系统。是目前国内唯一一套经过众多专家，综合科学的研究制作而成的真正中国化的指导中学生合理选择发展方向的测评工具。经过多所中学以及学生试用后一致认为《中学生潜能与高考测评系统》的问世适时有效地改变了目前国内这一领域缺乏权威评测和量化分析的局面。
三、大学生测评卡　　一、中国第一套中西结合涵盖“兴趣+能力+人格类型+自信心+情商+职业生涯规划”全方位测评系统。 　　二、为大学生提供科学合理的职业规划方向；帮助每个大学生认识自己的个性特征以及综合素质能力。 　　三、经过一些量表来科学反应出大学生的情商及自信度。　　四、结合社会来找出自己的不足从而提高自身的综合能力。 　　报告特色 　　让每个大学生更加深入的认知自己，全面了解自己的综合素质和工作能力及潜力，给自己的职业生涯做好适合自身的发展规划。对受测者的个性特点，适合的岗位及工作职位进行了详细描述，并给出了发展建议。侧重强调评测结果在职业选择、职业发展、工作、生活中的应用。四、职业测评卡　　基于心理学、行为学、社会学等综合学科原理，通过一系列职业性格测评与性格趋向定位，为你提供一套完全适合自身发展方向的职场成功法典，主要包括的有：沟通交流能力、工作压力、创业潜力评、事业心、EQ情商、职业满意度、成功倾向、领导能力、处理问题能力、职业选择、人际关系等。 　　报告特色 　& &1、可以帮助评测者根据自己的性格、能力来确实自己的职业发展道路。　　 2、帮助评测者确定职业目标，尽可能的发挥出自己最大的潜能。　　 3、多角度专业化的评测可以帮助您提高个人的工作技能提高个体职场竞争力。　　 4、让用人单位合理的人岗匹配，达到企业和个人利益最大化。
五、心理测评卡　　心理系统从准专业心理学出发，在一个动态的点上反映一个人当时的心理健康状况,并非医学专业临床心理学测量,从一个人的乐观指数、情绪稳定性、轻松兴奋指数、社交能力、心理承受能力、心理适应能力、压力、包容力、忧郁度、抑郁度、焦虑度、偏执度、心理老化度、强迫症倾向、自信心等综合性的心理评估系统。 　　报告特色：　　可以帮助评测者了解自己的心理健康状况，通过评测唤醒人们注重心理健康的意识，知道自己怎样来预防和治疗心理疾病；指导人们如何在生活当中来调节自己的心态，从而提高生活质量，透视心灵的窗户来测出心理健康的指数!
一、运营体系　　 众所周知，大雁有一种合作的本能，他们飞行时都呈V形，这些大雁飞行时，并排跟随着最前面的领导者。因为前面的首领大雁在开路，能帮助他两边的大雁形成局部的真空；科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行要多出至少15%的距离。这就说明，合作可以产生一加一大于二的倍增效果。 　　“ 国家人才在线 ”永远都会去做一只首领的大雁，带领着智者、勇者、自信者在财富的天空中飞得更高更远。在全国采用地区独家代理或普通经销的市场运作模式，充分保障合法权益，避免恶性竞争。 二、合作费用 　　有别传统的合作方式，一次投资无限受益的代理形式；无须任何加盟费用和保证金：
独家代理级别
本区域内发展 下级别的权限
进货折扣 （按卡的总面额）
首次进货量 （￥.万元）
省级核心代理
直辖市和省会城市总代理
地市级总代理
普通经销商
1 　　　　　　　　 城市总代理全权负责该代理区域内的市场销售以及渠道建设工作 三、独家城市总代理的要求： 　　1）中国境内各种正规合法的法人或自然人。 　　2）熟悉信息技术、人才服务相关的法律法规及政策动态，对本地市场能有一个科学客观的认识。 　　3）在当地有良好的商业信誉和良好的社会关系。 　　4）认同我公司的战略目标和产品，具有一定流动资金，有支付首批进货款的能力。 　　5）有渠道拓展和管理经验，熟悉终端产品销售，有终端促销活动经验。 　　6）有固定的办公场所和经过训练的高素质工作人员。
收益分析：
&&& 国家人才在线项目一上市，全国各地有志于网络测评的人士欢欣鼓舞，在接近3年的时间内，全国已发展了120多家代理经销商，很多已经操作了数月的代理都有着非常好的销售业绩，很多代理通过国家人才测评卡实现了自己的创业梦想。 &&& 成都金堂的总代理王老师，2006年4月的最后一天正式签约，用了一个月的时间把店面和各种渠道建立健全，然后开始进行销售，起初销售情况一般，在总部的大力扶持下，终于引爆了成都市场。而且引起了四川各大媒体的追踪报道。在小区里，在学校里，在大学校园里，无不见王老师的身影，辛苦的忙碌终于见到了成果。2个月的销售业绩让王老师自己都大吃一惊，不到2个月的时间总共销售出去10万多面值的国家人才测评卡，而且成都的有些地区还没有着手进行推广。良好的销售业绩使王老师越来越感到国家人才测评卡是非常有前景的项目，他又投资2万元，在成都进行广告宣传，通过在成都各城区的渠道建设健全，王老师的业务越作越好。我们替他算了一本账，如果按这样的销售情况算下去的话，一个月平均销售8万元面值的卡，一个月除去费用外的纯利润大概在3万元（卡实际销售总额-人员工资-房租-工商税务费用-水电宽带费用-房屋租金-产品成本=纯利润），一年就是36万。王老师不仅个人获得了财富 ，同时也为我们进一步开拓市场，加大研发提供了真实而有力的数据……&&& 辽宁地区一向是老工业基地，经历了下岗年代这些年经济得到了复苏。来自锦州市的赵老师于07年与国家人才在线结缘，通过做了这个项目与当地著名高校建立的紧密的合作关系，在短短半年内将5万元的货销售一空，继而打破了互联网产品一贯在东北地区做不开的先例。赵老师总结经验，意味深长地对我们说：“找一个好项目不容易，找到一个真正的合作伙伴更难，但我找到了！”&&& 更多的代理商故事以及区域代理销售政策详情请电话咨询项目经理。
&&& 在这旭日东升的事业里，你就是全新商机的把握者、新兴无限产业的“领头羊”；一次低风险高回报的投资将使你无限受益。强劲的支持，完备的保障，良好的工作心态，复杂的事情简单化、简单的事情重复做就是我们成功的秘诀。我们发展渠道的原则是无需交纳一些所谓的加盟费、代理费、品牌使用费，而是真正的将代理的投入最小化，将大量的财力用于市场开发中来，在最短的时间里赚钱。 &&& 总部将为你提供以下盈利的保障秘诀：&&&&&&& 1. 总部斥资在百度，新浪，网易等大型门户网站，全国性的平面媒体或电视台等，实施强有力的品牌推广；各代理商或经销商将免费与总部共享网络资源、信息资源和广告资源；强大的技术实力让我们目前在搜索排名上遥遥领先；&&&&&&& 2. 免费提供授权使用品牌、证书、牌匾、VI视觉识别系统； &&&&&&& 3. 免费赠送项目推广终端手册及宣传海报和宣传彩页；&&&&&&& 4. 免费使用总部的管理资源，使每个代理商都可以实时掌握本区域销售状况；&&&&&&& 5. 免费组织市场运作培训、提供全程的市场销售指导、岗位培训与成功销售管理技巧；&&&&&&& 6. 为所有代理或经销商提供所有项目的售后服务和专业的技术支持；&&&&&&& 7. 免费为代理或经销商量身订造本地市场分析、拓展方案、赢利重点及项目启动计划书；&&&&&&& 8. 根据代理经销商的需求，免费提供统一的店面装修设计方案；&&&&&&& 9. 免费派公司高级销售人员到地方支持工作；&&&&&&& 10. 协助地方代理商策划或举办区域招商推荐会及一些因地制宜的宣传工作，协助代理商开拓下级市场；&&&&&&& 11. 总部将尽可能的为代理商提供类似于“招生服务、黄金广告位”等项目，从而保证代理商有多种方式来赢取更多的利润；&&&&&&& 12. 总部拥有客服团队，为每个终端用户提供测评系统支持以及测评报告支持；&&&&&&& 13. 免费建设地方运营分级网站，由总部负责技术、资金与维护。
营销方案,“钱”程无限
&&& 好的产品加上睿智的商家，一定能成就一份伟大的事业；潜能需要在特定的环境下激发。国家人才在线正是一艘乘风破浪的航母，而你就是这航母上的飞艇。这一平台是你展现才华和智慧的地方；一个百万富翁就如此轻松打造。&&&&&&& 方法一：亲子机构，亲者诱惑；与社区托儿所、幼儿园教育机构、儿童保健服务机构、少年宫或文化服务中心、各种亲子机构建立合作关系，让阿姨或辅导老师先了解，提高这些服务机构的质量，我们可以把我们的海报和彩页放到幼儿园里让家长去关注我们的产品，也可以由专人负责几个幼儿园的渠道的建立工作，利用五一，六一等节日集中的进行宣传，会取得更好的效果。&&&&&&& 方法二：专业选择，上好大学； 向高中老师推荐此卡，为学生提供好建议，因为学生永远最相信的是他的老师；由老师作为我们的渠道进行销售是最具可行性的，因为学生家长对于老师的话语可谓是“圣旨”了。老师介绍的教育相关的产品家长肯定会趋之若骛。在家长会上只要老师把我们的宣传彩页下发然后做一个简单的介绍，收到的效果应该是其他宣传途径无可比拟的。&&&&&&& 方法三：你攀我赶，竞相购买；寻找合适的区域内代言人使用国家人才测评卡，抓住人的攀比心理，一起分享奥妙；比如某次考试的前三名我们将测评卡作为奖品给他们发放，让他们免费使用，成为我们产品在您当地的代言人，其他同学的家长一样也会让自己的孩子去使用该产品 , 销售量一定会发生极大的变化。&&&&&&& 方法四：公开演示，广为传播；在学校或社区做演示和讲解，发宣传资料，让家长和孩子直接、形象了解；利用节日的时候，我们可以在人群相对集中的地方搞活动，对我们的产品进行宣传，吸引目光，相信大家都在节日的时候看到过一些商场，卖场举办的活动了，这样会在短时间内造成轰动。而且也有品牌效应。&&&&&&& 方法五：书卡同推，一举两得；与书店合作代理销售，有额外收入，又能带动其相关图书销售，一举两得；在书店里贴上我们的大海报，因为进书店的人都是比较有教育层次的，尤其对于我们这样新兴的产品是很关注的，书店作为我们的销售渠道之一，图书销售完了以后随口向客户介绍一下我们的产品，买图书的人一定会产生很大的兴趣，比如家长带着孩子去买书的，比如在校大学生去买书的等等。&&&&&&& 方法六：网测面授，互推互促；与各类培训学校、辅导班合作，让其代理销售；一些做培训的辅导的客户基本上全都是学生，这些人本身都是我们潜在的消费者，各类培训的学校以及辅导班也乐于做我们的卡经销商，本身不需要他们花多大的力气去宣传，而且又可以作为额外的收益。&&&&&&& 方法七：求职必测，职者智选；与人才相关服务机构联系，从而更科学的人岗匹配；比如一些大学生就业指导中心，一些咨询机构等，他们代销我们的卡对于他们来讲也是一个增加收益的渠道。&&&&&&& 方法八：卡卡集锦，相映成趣；与各类卡商、书报亭代销合作；只需要有彩页和海报张贴就可以吸引客户，事实证明效果是喜人的。&&&&&&& 方法九：测卡电脑，左右逢源；与当地的电脑、软件经销商和个性化时尚店合作；现在一般买电脑都是家长给孩子买去用作学习，电脑经销商在电脑销售以后随口给家长介绍一下我们的卡，相信家长都会购买，几千块的电脑都买，何况才花100元购买一个电脑使用的测评卡呢，对于电脑经销商来说取得了额外的收益，对于我们来说也是渠道的扩大。&&&&&&& 方法十：简单赞助，到位宣传；与幼教机构、学校或单位以赞助的形式合作，当作奖品或礼品来宣传；一个简单的例子，幼儿园会举办一些幼儿运动会，我们只需要赞助几百块钱外加一些幼儿测评卡就可以取得难以想象的效果，把我们的幼儿测评卡作为奖品，本身就是这次运动会上孩子们追求的东西了，可是能得到我们奖品的孩子是少数，大多数孩子是得不到的。得不到的孩子就会要求我们的家长去购买了，家长也乐于去购买这种对自己孩子成长有好处的产品。而且也取得了很大宣传效果。&&&&&&& 方法十一：报纸电视，广为人知；在地方性报纸、杂志、电台或城市频道上打广告，影响更广，效果更佳。广告效果是无法想象的，有广告的产品永远是客户所追逐的。而且公司在投放广告的力度很大，强势的广告宣传也是我们销售产品的保证。&&&&&&& 方法十二：勤工俭学，财智两得；针对我们的大学生卡，我们可以在大学里找很多兼职的大学生帮我们做销售，他们只需要把我们的宣传彩页发放到每个宿舍，把我们的海报张贴在宿舍楼下，公告栏里，食堂门口，面临就业压力大的学生就会主动找到我们。而且多数大学生都在做兼职家教，他们做家教的学生正好是我们中学生卡的潜在用户，可以向他们的学生推荐使用我们的产品。&&&&&&& 方法十三：团体购买，人事考核；我们总会有自身的资源，我们所在的城市总会有一些大型的企事业单位，我们可以与这些企业的人事部门合作引进我们的职业卡作为他们考核员工的手段之一，相信有需求的单位对于我们的测评卡是不会拒绝的。&&&&&&& 方法十四：联合促销，借梯上楼；与当地师生、白领喜欢看的杂志销售商合作，将“国家人才测评卡”附带在杂志上，作为杂志赠品。引起目标顾客注意，效果立竿见影。更多拓展方案请电话咨询项目经理。
你问我答，授业解惑
1. 什么是国家人才测评卡 ?
　　国家人才测评卡是“ 国家人才在线 (www.21rcw.com)”的主打产品和核心业务，国家人才测评卡包括幼儿测评卡、中学生测评卡、大学生就业测评卡、职业测评卡和心理爱情测评卡五大系统;囊括了如何科学育儿、中学生育才、大学生择业测试、职业潜能、心理爱情测评和各种人才培训及人力资源的服务，覆盖了多个年龄段，满足于各类人才的多种需求，帮助每一个人塑造真实完美的自我。国家人才测评卡采用 中西结合，系统规划，科学、专业、全面 ,针对性强、应用面广、绝对权威,经过严格论证与多次试用，兼具理论和实践的双重保障。是国内首创，属国际领先，公认行业第一，万众瞩目！无可比拟的优势，没有竞争的市场，肯定的垄断，成功制造创业奇迹！相约人才测评卡，成就美好未来！
2. 成为国家人才在线的合作伙伴投资大概是多少啊?会不会赔钱?
　　国家人才测评卡的投资额基本上是2、5、6万，根据不同的区域和不同的级别有不同的政策。目前国家人才测评卡的5大系统根据不同的市场需求而推出，面向的终端用户群体非常庞大。包你稳赚不赔。
3. 我没有做过网络产品,涉足这个新兴的领域,不知道如何是好?
　　我们的产品不需要你有很深的专业知识和技术背景，因为一切售后都由公司的客服部去完成。只要你会上网，会一些电脑的基本操作，北京总部将给予全程的技术指导，并且根据您所在的城市给您量身打造市场启动及推广计划书。自始至终的跟踪服务伴随您从无到有， 从小到大。
4. 如果我作为一个市级的代理，我到底能有多少利润呢？
　　幼儿测评卡：一个地级城市的公立、私立幼儿园上百所，每个幼儿园每个月只有一个孩子购买了我们的幼儿测评卡，那我们一个月最少还有100张的销售量。
中学生测评卡：我们首先来分析一个中学，目前基本上一个中学都有2000人左右，我们先期只针对样本最小值也就是百分之一的目标群体那就是20个人购卡，一个地级城市起码有30所中学，那一个月我们中学生测评卡的销售量最少也在600张。
　　大学生测评卡、职业测评卡、心理测评卡等先不计算在内的话，如果一张卡的平均利润在60元的话，那么我们每个月的利润也有700*60=42000元。 这还不包括其他3种卡的销售量以及每年文理分科以及高考专业选报的销售高峰期的销售量。具体的分析请电话咨询项目经理。
5. 什么是人才测评？
　　人才测评是对人的才（知识）和能（技能）进行一种科学客观的测量和评价的过程，利用心理学、管理学、测量学、计算机技术等多学科知识，对人进行人格、兴趣、能力、心理健康、成就等多方面的测量，帮助人们进行有效决策。人才测评是组织充分开发和利用人力资源的基础，是现代化人力资源管理的重要技术手段，可降低人力资源管理成本和风险，提高人力资源管理绩效，充分释放员工潜能，确保组织总体战略目标的实施与实现。
6. 人才测评的功能和作用？ 　　功能：甄别和评定功能、诊断和反馈功能、预测和激励功能。
　　作用：社会和组织层面，是树立科学的育人观、合理配置人力资源、推动人才开发、调节人才市场；个人角度，是促进自我认知、促进个人择业和促进自我发展。
7. 免费的网络测评是什么?
　　大量的网络及各种媒体上免费提供所谓的一些测试，其实就是一种游戏，而更多的是一些娱乐化的游戏，没有任何的科学性和实用性；比如根据喜欢的花朵的颜色来判断爱情态度，这其实是把一个人对颜色的感觉误导成个人的爱情观，是极不合理的，当然它的测试结果也是不可信的，为此导致一些担忧和矛盾，更加没有必要。
8. 那你们国家人才在线的科学心理测评又是什么样子的？
　　直观地看，科学严谨的心理测评有几个特点：首先都是以一组题典的形式来体现，且题量大，很多测试都是几百道题，只有量的积累，才能在某种程度上说明复杂的心理问题。其次科学的心理测评题目，没有导向性，都是很普通的比如“近来经常头痛与否”这样的问题， 问题与答案都没有对与错、好与坏之分，只要根据自己的第一印象选择就可以， 不会让被测试者产生防备心理，也不会轻易判断出选择答案会对结果造成什么样的影响。再次心理测评过后，会得出一个详尽的分析量表，根据题目选择的情况，参照量表常模，来说明问题；如果大家看到过一些医学的化验单子，就跟这个科学量表有相似之处，测试者的分数，和正常分数以及上下浮动参照，都在上面，任何人都可以一目了然的看明白分析结果。
9. 国家人才测评卡怎么收费？使用次数及时间？
　　国家人才在线现提供的5大测评系统分为5种不同的价格体系和使用次数。
　　幼儿测评卡面值　　 150元　 测评次数3次
　　中学生测评卡面值　 100元　 测评次数2次
　　大学生测评卡面值　 100元　 测评次数2次
　　职业测评卡面值　　 50元　　测评次数2次
　　心理测评卡面值　　 50元　　测评次数2次
10. 为什么你们每张测评卡还分次数?为什么最少都有2次呢?
　　从科学性测评的角度来讲，每个人第一次测评的时候是当时心态的真实反映，系统给出的测评报告会给被测评者一些中肯的指导建议。但是光有这么简单的一次测评是不可取的，因为从科学量化的角度上看，被测评者接受报告的程度决定了报告的实用性；大部分被测评者通过测评以后都会对自己在某些方面发生一些改变，比如最简单的就是对待某些事物的态度以及做事情的一些方法。在一段时间以后被测评者再次进入系统进行测评，这个时候就可找出一些差距，同时也可体现出科学测评的一个信度,这也就是测评的实用性所在，所以一般科学化的测评都是至少2次才可能真正的帮助被测评者更真实的了解自我。
11. 国家人才在线的测评卡的次数怎么算？万一使用系统中出现突然断电怎么办？
　　国家人才在线测评卡的使用次数是按照测评报告提交的次数来算的，也就是说终端用户在使用测评卡进入系统测评结束并且生成测评报告以后才算一次。如果出现断电或是没有正常完成系统问卷的情况下是不算次数的。
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&(Electronic Commerce)()()()
　电子商务平台即是一个为企业或个人提供网上交易洽谈的平台。电子商务建设的最终目的是发展业务和& 电子商务平台选择应用。目前Internet网上商家不少，但由于缺乏相应的安全保障、支付手段和管理机制，一方面网上商家以一种无序的方式发展，造成重复建设和资源浪费；另一方面商家业务发展比较低级，很多业务仅以浏览为主，需通过网外的方式完成资金流和物流，不能充分利用Internet网无时空限制的优势。 因此有必要建立一个业务发展框架系统，规范网上业务的开展，提供完善的网络资源、安全保障、安全的网上支付和有效的管理机制，有效地实现资源共享，实现真正的电子商务。目前出现了很多的基于saas模式的电子商务平台,使得企业很简单的就可以拥有自主的电子商务平台,随便目前做的不多,并且市场上并不是很认可,但是这绝对是将来的发展方向.并且会对于电子商务产生一定的影响.建设目的　　电子商务建设的最终目的是发展业务和应用。目前Internet网上商家不少，但由于缺乏相应的安全保障、支付手段和管理机制，一方面网上商家以一种无序的方式发展，造成重复建设和资源浪费；另一方面商家业务发展比较低级，很多业务仅以浏览为主，需通过网外的方式完成资金流和物流，不能充分利用Internet网无时空限制的优势。 　　因此有必要建立一个业务发展框架系统，规范网上业务的开展，提供完善的网络资源、安全保障、安全的网上支付和有效的管理机制，有效地实现资源共享，实现真正的电子商务。 　　企业电子商务平台的建设，可以建立起电子商务服务的门户站点，是现实社会到网络社会的真正体现，为广大网上商家以及网络客户提供一个符合中国国情的电子商务网上生存环境和商业运作空间。 　　企业电子商务平台的建设，不仅仅是初级网上购物的实现，它能够有效地在Internet上构架安全的和易于扩展的业务框架体系，实现B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A（即B2G）、C2A（即C2G）等应用环境，推动电子商务在中国的发展。 　　电子商务平台通过互联网展示、宣传或者销售自身产品的网络平台载体越来越趋于平常化。 　　电子商务平台扩展另外一种途径―互联网营销，让用户多一种途径来了解、认知或者购买我们的商品。 　　电子商务平台可以帮助中小企业甚至个人，自主创业，独立营销一个互联网商城，达到快速盈利的目的，而且只需要很低的成本就可以实现这一愿望。
&　　电子商务平台可以帮助同行业中已经拥有电子商务平台的用户，提供更专业的电子商务平台解决方案。发展电子商务，不是一两家公司就能够推动的产业，需要更多专业人士共同参与和奋斗，共同发展。企业电子商务　　企业电子商务平台的建设，可以建立起电子商务服务的门户站点，是现实社会到网络社会的真正体现，为广大网上商家以及网络客户提供一个符合中国国情的电子商务网上生存环境和商业运作空间。 　　企业电子商务平台是建立在Internet网上进行商务活动的虚拟网络空间和保障商务顺利运营的管理环境；是协调、整合信息流、物质流、资金流有序、关联、高效流动的重要场所。企业、商家可充分利用电子商务平台提供的网络基础设施、支付平台、安全平台、管理平台等共享资源有效地、低成本地开展自己的商业活动。 　　企业电子商务平台的建设，不仅仅是初级网上购物的实现，它能够有效地在Internet上构架安全的和易于扩展的业务框架体系，实现B To B（企业对企业）、B To C（企业对用户）以及C To C（用户到用户）等应用环境，推动电子商务在中国的发展。实例　　TTRS电子商务平台，是在TCP/IP 协议基础上，基于B/S系统结构，利用Web技术、数据库技术、ASP技术、XML语言开发技术、面向对象技术等技术开发的应用系统框架。系统提供完善的后台管理技术，提供支付服务、安全服务以及实现与其他企业信息化平台的无缝集成。 　　Magento，这个是最新一代的免费开源电子商务平台。 　　主流的PHP免费电子商务平台有Magento，OScommerce,Zen-Cart，VirtueMart，等等，国产的有 ecshop、尚铺、ecmall、shopex、EC Spyder等等。国外程序的优点就是稳定快速而且插件非常多，可方便的扩展功能。而且是真正的免费。缺点就是对国内的一些支付接口支持不好，中文支持方面会有一些小问题。
一、自我认知
　　1、 职业生涯规划测评：&&
(测评报告)
2、 360度评估：
自我评价：
家人评价：&
老师评价：&
同学评价：&
亲密朋友评价：
其他社会关系评价&
3、 橱窗分析法(选做，不作强制要求)：
橱窗1：“公开我”
橱窗2：“隐藏我”
橱窗3：“潜在我”
橱窗4：“背脊我”
4、 自我认知小结：
二、 职业认知
1、 外部环境分析：
① 家庭环境分析：
② 学校环境分析：
③ 社会环境分析：
④ 目标地域分析：
2、 目标职业分析：
① 目标职业名称：
② 岗位说明：
③ 工作内容：
④ 任职资格：
⑤ 工作条件：
⑥ 就业和发展前景：
3、 职业胜任力测评：&
&(测评报告)
4、 SWOT分析：
我的优势(strength)及其使用：
我的弱势(weakness)及其弥补：
我的机会(opportunity)及其利用：
我面临的威胁(threat)及其排除：
MiniMax SWOT分析(选做)：　　外部因素：　　内部因素：　　外部机遇：Opportunities　　O1：　　外部挑战：Threats　　T1：　　内部优势：Strengths　　S1：&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& 　　优势-机遇：SO　　优势-挑战：ST　　内部劣势：Weaknesses　　W1：&&
劣势-机遇：WO
劣势-挑战：WT
5、 职业认知小结：
三、职业生涯规划设计　　1、 确定职业目标和路径：
① 近期职业目标：
② 中期职业目标：
③ 长期职业目标：
④ 职业发展路径：
2、 制定行动计划：
① 短期计划
② 中期计划
③ 长期计划
3、 动态反馈调整：
评估、调整我的职业目标、职业路径与行动计划：
4、&&&&&& 备选职业规划方案
　　由于社会环境、家庭环境、组织环境、个人成长曲线等变化以及各种不可预测因素的影响，一个人的职业生涯发展往往不是一帆风顺的。为了更好地主动把握人生，适应千变万化的职场世界，拟定一份备选的职业生涯规划方案是十分必要的。我的备选职业规划方案：
　　阅读本报告之前，希望您能认真阅读该前言，这样有助于您更有效地使用该报告。
　　人格，也称之为性格，是指一个人在社会化过程中形成和发展的思想、情感及行为的特有统合模式，这个模式包括了个体独具的、有别于他人的、稳定而统一的各种特质或特点的总体。心理研究者们从不同的角度对人格进行研究，提出了多种不同的人格理论，理论提出者或者后人们又根据各种不同的人格理论设计出人格测验量表，来认识和区别个体的个性特征。本网站采用的这套测试是以瑞士心理学家卡尔?荣格的性格理论为基础，参考美国的Katherine C Briggs和Isabel Briggs Myers母女的MBTI修订而来，旨在通过个体自我检测的方式，了解和判断自己在精力指向、信息获取、决策方式以及做事方式等方面的心理活动规律，为个体自身的发展提供有价值的参考信息。　　本问卷所依据的理论，将人格分类定义成四个纬度八个方向（每个纬度衍生出两种人格方向），这些纬度和方向如下：　　在“个体与世界相互作用的方式”这个纬度，两个方向分别为“外向（E）---内向（I）”　　在“个体获取信息的主要方式”这个纬度，两个方向分别为“感觉（S）---直觉（N）”　　在“个体的决策方式”这个纬度，两个方向分别为“思考（T）---情感（F）”　　在“个体的做事方式”这个纬度，两个方向分别为“判断（J）---知觉（P）”　　人格纬度上的两个方向并不是非此即彼的关系，在任何个体的现实生活中，每个纬度的两个方向所代表的人格特征都会出现，只是存在出现频率的差异。如，在“外向-内向”这个维度上，某个体表现出“内向”的系列特征的几率高于表现“外向”的系列特征，我们就认为他在“外向-内向”这个纬度上，是属于“内向”，记录为“I”；其他纬度同理，假使他在其他三个纬度上依次属于“直觉（N）”“思考（T）”“判断（J）”，我们就判定该个体的人格类型为“INTJ”，由此，四个纬度的八个方向两两组合，我们就得到了16种人格类型。同时，由于不同个体在两个方向表现的特征出现几率存在不同程度的差异性，也就不难理解，有些个体比较典型的属于某种人格类型，而另一些个体只是相对倾向于某种人格类型。所以，报告出具的结果，对于不同个体，符合程度也会略有差异，阅读自己的报告时，抱着借鉴和参考的心态，这份报告才能真正帮到您。　　在阅读报告的过程中，还有一个重要的信息，需要提请注意，即关于“功能说明”的部分。功能是本问卷所依据理论中的重要内容，篇幅虽不大，却对个体有重要的现实意义。本问卷所依据的理论认为，个体具有四种心理功能：两种感知功能（感觉和直觉）和两种理性功能（思维和情感）。这四种心理功能对个体影响的大小是不同的，根据对个体影响的强弱不同，分别被定义为“主导功能”“辅助功能”“第三功能”“第四功能”，主导功能对个体的影响最大，通常是个体的思维和行为的习惯系统，是最自然最轻松的应对系统。通常，个体从6岁起逐渐发展和稳定主导功能，12岁起辅助功能有所发展，25岁之后第三功能有所发展，50岁以后第四功能才略有发展，也即“第四功能”对个体几乎起不到影响作用，是个人心理和行为反应的盲区。准确了解自己的主导功能和盲区，主动调整，扬长避短，发挥个人潜力，取得更好的个人成绩和团队表现。　　另外，报告结果没有“好”与“差”之分，任何人的人格特点也没有“好”与“差”之分，无论何种类型的人，在某些场景或环境中都可以游刃有余地学习、掌握信息或者解决问题，即，只有在具体条件下才会表现出优势或劣势，从而个体面对某种工作时确实会存在“适合”与“不适合”的区别。但是，您也大可不必想象或尝试改变自己的人格特征以使自己“适合某种工作”，因为个体的动力、人格特点是由遗传、成长环境和生活经历等共同决定，是一个和谐、统一而稳定的庞大的行为习惯系统，是极难被改变的。　　最后需要指出的是，报告结果展示的是个体的性格偏好和做事的动力状况，而不包括个体所有的知识、经验、技巧，在实际的应用中，比如，在判断个体是否适合某项工作时，就需要结合多种辅助手段共同完成判断和决策。举例来说，有A和B两个个体，同时应聘某公司某个岗位；进行该项测试后，结果显示，A比B更适合该岗位相应的职业方向；而从面谈的情况来看，B在经验和技巧上更适合该岗位；那么，我们就可以理解为，在一个时期内，B的绩效可能优于A，而从长期发展看，A在该岗位和职业方向有更大的成长潜力；最终决定录用A还是B，要由该公司该岗位的需求特点决定。
您的人格类型为ESTJ（外向、感知、思维、判断），简单来说，您的个性特征可以用“高效率的任务完成者”来概括。
ESTJ人格特征的基本描述： 基本人格特点： 精力充沛、强势、高效、有条理、讲原则、重逻辑和推理、思维清晰而果断，重视传统、游戏、家庭及与家庭生活相关的活动；在生活中恪守一套清楚的标准和信念，并不懈地努力遵照这些标准和信念，且希望周围的人也能如此；天生有种不能轻易被拒绝的气势。
社会人际特点： 正直、可靠、决断、友好率直、合群，喜欢追根溯源，天生追求归属感，愿意与各种类型的人打交道，通过各种组织和机构寻找志同道合的人为友为伴，并认真履行在外界关系中的各种角色分内的事情。
领导和管理： 自我负责，高效率地工作，喜欢在遵守传统惯例和上级命令的前提下，根据自己的理论和战略计划来组织和动员人员，通常能合理分配和处置资源，组织安排各种细节工作，并高效的完成，控制欲较强，认为工作中应努力取得权利、职位和声望，喜欢做主管人员或领导者；具有良好的洞察力，关注目标、行动和最终结果，通常能够一针见血地看到问题的核心，迅速决策，并根据具体事实和原有经验系统性地解决问题；习惯于遵守一套严格的道德规范，并在无意中强加给他人，以至于下属或沟通对象通常在与ESTJ接触中，感觉个人情感或价值被忽视，并因此认为ESTJ有些粗鲁和独裁。
压力下的表现： 面对全新的变化和不合常理的情况时，心理上容易产生排斥、压力和恐慌感；但在困难和压力面前，通常表现坚强甚至坚韧，不会轻易放弃；但是，当压力过重过大或长期得不到疏导时，容易陷入孤独、不受赏识的情结，变得忧愁和绝望，也会更加死板、固执和武断，听不进他人意见，甚至“鸡蛋里面挑骨头”。
功能说明： ESTJ的功能运用如下：主导功能：思维辅助功能：感觉第三功能：直觉第四功能：情感主导功能是思考，辅助功能是感觉。具有良好的推理和判断能力，在工作和生活中能够客观、公正、注重逻辑和系统性的思考，习惯于在事实和经验的基础上做出符合逻辑的结论，且不轻易改变主意，较为坚定；同时，倾向于注意细节、重视实际，能记住琐碎细节，在需要付出细致和耐心的工作上有良好的表现。ESTJ型的人比较少地使用自己的直觉和情感功能。ESTJ很容易在计划的细节和每日运行中丧失自我，并沉浸其中，而在运用情感功能和直觉功能时力不从心，即使在需要时，也很少能够发挥这两种功能的作用。对ESTJ来说，一方面，容易强调细节而不易形成整体的概念，难以适应和接受习惯之外的观点和做法，难以预料和较难应对未来可能出现的变化；另一方面，难以理解别人的需求，尤其是心理和情感方面的需求，而被认为是冷静甚至无情。如果ESTJ所从事的工作强调创新、工作中充满不确定的因素、工作关系复杂，那么，恐怕ESTJ的日子不太好过。
在工作中的优势： ★ 办事精确，很少出错，有把工作做好的强烈愿望★ 很强的职业道德意识，追求效率和成果★ 很强的责任心，信守承诺，值得信赖★ 注重实践，关心结果，自始至终地关注组织的目标★ 能强有力地承担自己的义务，必要的时候能够快刀斩乱麻，意志坚定★ 可以很好地遵循已经建立起来的工作安排和工作程序★ 能够敏感地觉察出不合逻辑，不连贯，不现实和不称职的人或者事★ 很好的组织能力，能够客观地做出决定★ 相信传统的可取之处，并且能够遵循传统模式★ 通情达理，注重实际
在工作中的劣势：
对不遵循工作程序和忽略重要细节的人有点不耐烦 不愿意尝试、接受新的和未经考验的观点和想法，对变动感到不安，排斥革新 只考虑眼前需要而不顾长远利益，难以看到将来的可能性 对低效率的或需花很多时间才能完成的程序或工作缺乏耐心 通常很难自然地表达对他人才能和努力的欣赏和赞扬 有为了实现自己的目标而无视别人的需要的趋向 更关注事实和程序本身，对于决定和工作方式会对别人造成什么样的影响缺乏敏感 闭合式思维，追求定论，从而有较大可能在掌握足够信息之前就匆忙下结论 一旦形成自己的观点，就对他人的意见失去兴趣，甚至打断别人的发言 容易将个人标准强加给他人，对于不符合自己标准的人，包容性和忍耐性不佳
发展建议：
适当放慢节奏，尤其是做决定前，多听一听其他人的意见，参考一下更多信息 在关注客观事件之外，尝试关注“人”在事件中的影响和事件对人的影响
有意地去尝试夸奖和欣赏他人
适合的工作环境 ⊙ 处于较为稳定的发展期的组织或者部门，内部分工明确⊙ 有明确的作业准则和晋升标准，有清晰的工作层级和汇报等级制度⊙ 所在组织重视和赞赏勤奋、负责、高效的员工⊙ 结果或任务导向的，追求高效率地工作⊙ 组织氛围友好，且组织成员大都工作努力并且关注事实和结果，淡化人际沟通与交流⊙ 组织内部对员工的工作结果有及时的反馈（奖励或惩罚）
所适合岗位具备的特点： ⊙ 能够系统地工作，组织和整理事实、原则或人事档案⊙ 为了一个合乎逻辑的目标而有效地利用时间和资源⊙ 能够让个人成就感或控制欲得到一定程度的满足的，如，能够去安排和组织一些必要的步骤和资源，规定和制定一定的工作程序，给予最后的期限，衡量和评定他人成绩等⊙ 岗位环境相对稳定（工作条件、外部工作环境、内部人际关系等）⊙ 能够给个人较多的决定权、管理权和很多职责任务，个人经历和经验被重视⊙ 应对和处理具体的、直接的、有明确属性（大小、形状等可直视的优劣标准等）的任务⊙ 能够通过公平、合理、清晰和客观的标准来衡量和评估的
适合岗位举例： 、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、土地调查员、水资源勘测员、警察、法官、法医、政府公务员等。各工程师类岗位（含技术员），如：、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、水文气象工程师、港口航道工程师、石油炼制工程师、遥感数据处理工程师等。
职业测评― 做自己的领航人
&&& 人生的辉煌莫过于最大限度的发挥自己的潜能，当我们选择了能发挥自己潜能的职业，必然乐此不疲，事业有成，如果选择了令人厌倦、并非本人特长的职业，则可能事业落空，人生则如逆水行舟，不进则退。
那么怎样客观地评估自己的潜力才能呢？独之秀职业测评通过对个人的能力倾向、职业兴趣、价值观、性格特质、职商等进行具体量化，使其能更加清晰的认识自己,根据报告提出的各方面优劣势、适合的工作、适合的职业、适合的工作环境、发展建议，从而拓宽自己的思路和择业范围,您可以更清晰地规划自己的职业生涯。使自己能真正的走向锦绣前程。&&&能力倾向――您擅长什么工作？能力是人们成功地完成某种活动所必须的个性心理特征。职业规划中，能力是知己最重要的方面，它是事业成功的必要条件，即“有之不必然，无之必不然”。如果我们能够及时准确地了解自己的优势能力，并在制定职业目标时予以充分地考虑，会极大地提高达成职业目标的概率。 能力倾向测评不仅可以预测成功，而且在预测失败方面会有更大的效果，即它可以有效地预测要避免从事的职业。&&& 职业兴趣――您喜欢什么工作？兴趣是力求认识、掌握某种事物，并经常参与该种活动的心理倾向。在职业上，每个人也都会有自己的偏好。职业兴趣对人的行为有强大的驱动作用，因此要了解自己的职业兴趣，并尽可能从事有兴趣的职业。职业兴趣测评对于明确职业兴趣、协助职业选择、拓展职业范围都具有重要作用。&&& 价值观――您喜欢什么样的工作与生活方式？每个人工作都是为了满足一定的需要，但很难找到一份完全满足自己需要的工作。如何取舍价值观起着重要作用。价值观是人对客观事物的需求表现出来的评价，包括从人生的基本价值取向到个人对具体活动或事物的有用性、重要性、价值的判断。价值观测评会有助于职业决策和提高工作满意度。&&&&&性格――您待人接物、处理事情的方式与风格是什么？性格是在现实中一个人稳定的态度和习惯化的行为方式所表现出的个性心理特征，它是最能体现个体差异的一个特质。 性格测评有助于了解自己的行为方式，为职业决策和行动提供可靠依据。&&&&&职商――您的判断及决策正确吗？&&&职商是包含了教育、人生经验、领导才能、合作精神、积极态度、热情、效益等因素的综合能力。职业人在职业发展过程中，保障其能够得出正确的判断的是他的“职商”，职商对于职业人的未来发展有促进的作用。通过“知己”对自身能力有一个大概的评估懂得自己的强项和潜力；找到职业发展中最根本的动力源泉，把工作与个人兴趣、职业气质和倾向性相结合。 &&&职商还让您“知彼”。通过岗位要求调查分析，在掌握行业动态信息的基础上，分析岗位特点，岗位对就职人员综合能力素质的要求，然后将个人特质与条件与要求相对照，找到就业的优势与差距，差距在哪里，差距有多少等等。进一步对个人的职业发展具体目标进行锁定。职商测评有助于全面提升职业人的免疫力及竞争力。独之秀职业测评系统：独之秀职业测评的科学性、客观性、可比较的功能是其它自我了解的方法不具有的，通过测评可以对我们的职业兴趣、能力倾向、价值观、性格特质等进行具体量化。包含国际权威的职业综合能力倾向、职业价值观、职业满意度、管理能力、性格特点和职业倾向测试等各类职业测试，通过切合实际的分析明确指出受试者适合的岗位特质，对受试者专业发展、职业选择和求职定位提供科学务实的帮助。
XX公司战略人才培养方案
&&&&& §1、总则&&&&&& 第一条&&&&&目的&&&&&&& 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。&
&&&&& 第二条&&&&&原则&&&&&& 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 &
&&&&& 第三条&&&&人才培养目标&&&&&& 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 &
&&&&& 第四条&&&&人才培养组织体系&&&&&& 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 &
&&&&& 第五条&&&&主要内容&&&&&& 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
&&&&& §2、战略人才培养体系的构成&&&&&& 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 &
&&&&& 第六条&&&&&“雏鹰计划”&&&&&& 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 &
&&&&& 第七条&&&&&&“飞鹰计划”&&&&&& 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 &
&&&&& 第八条&&&&“精鹰”计划&&&&&& 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 &
&&&&& 第九条&&&“雄鹰计划”&&&&&& 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 &
&&&&& §3、&战略人才的甄选 &
&&&&& 第十条&&&&&&&&&&目的&&&&&& 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 &
&&&&& 第十一条&&甄选条件&&&&&& 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。&&&
&&&&& 第十二条&&甄选程序&&&&&& 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 &
&&&&& §4、战略人才的培养模式&&&&&& 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式： &
&&&&& 第十四条&&复合型经营管理人才培养模式&&&&&& 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 &
&&&&& 第十五条&&业务/管理型专才培养模式&&&&&& 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 &
&&&&& §5、战略人才的培养方法&&&&&& 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。&&&&&& 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员&&&&&& 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： &
&&&&& 第十六条&&内部导师&&&&&& 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 &
&&&&& 第十七条&&在职培训&&&&&& 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 &
&&&&& 第十八条&&外部培训&&&&&& 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。&&&&&& 第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员&&&&&& 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： &
&&&&& 第十九条&&内部导师&&&&&& 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。 &
&&&&& 第二十条&&岗位轮换&&&&&& 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。&&&&&& 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。&&&&&& 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。&&&&&& 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。&&&&&& 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。&&&&&& 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 &
&&&&& 第二十一条&&&&&内部培训&&&&&& 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。&&&&&& 第二十二条&&&&&外部培训&&&&&& 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。&&&&&& 第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员&&&&&& 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： &
&&&&& 第二十三条&&&&&内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。 &
&&&&& 第二十四条&&&&&岗位轮换&&&&&& 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。&&&&&& 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。&&&&&& 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。&&&&&& 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。&&&&&& 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。&&&&&& 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 &
&&&&& 第二十五条&&&&&内部培训师&&&&&& 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。 &
&&&&& 第二十六条&&&&&内部培训&&&&&& 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 &
&&&&& 第二十七条&&&&&外部培训&&&&&& 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。&&&&&& 第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员&&&&&& 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： &
&&&&& 第二十八条&&&&&岗位轮换&&&&&& 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。&&&&&& 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。&&&&&& 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。&&&&&& 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。&&&&&& 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。&&&&&& 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 &
&&&&& 第二十九条&&&&&内部培训师&&&&&& 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。 &
&&&&& 第三十条&&内部培训&&&&&& 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 &
&&&&& 第三十一条&&&&&外部培训&&&&&& 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 &
&&&&& §6&战略管理人才的淘汰与晋升&&&&&& 第三十二条&&&&&目的&&&&&& 为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。 &
&&&&& 第三十三条&&&&&淘汰&&&&&& 经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。 在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。&&&&&& 凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。 公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
&&&&& 第三十四条&&&&&晋升&&&&&& 当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
&&&&“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会”--杰克?韦尔奇&&&&的确，当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发展，企业必须有正确的战略、良好的组织管理能力、富有职业道德的人才团队，而人才无疑是整个公司发展的基础。&&&&择良才培养，通过优秀团队的分工协作、富有成效的市场战略执行，企业才能良性发展。作为国内领先的网络设备供应商，深信服的人力资源培养主要针对研发人员、客服人员、市场人员三类。2008年，公司正式与国际知名人力资源公司合益合作，制定了科学的人才素质模型。通过明确公司战略对人才能力的要求标准，深信服在人才招聘中选取能推动公司战略发展的人才进行培养。深信服对入职员工一般实施三阶段的培训计划：&&&&职业规划&&&&对于新入职的员工，公司将根据岗位特征而进行不同的技能与文化培训。人力资源部门出台规范的制度流程、组织专业的讲师队伍、开发具有针对性的课程，对新员工进行基础知识、产品知识、职业化塑造、企业文化等全方面的培训。&&&&具备基础的岗位技能与职业方向后，公司将根据个人在工作中表现的志向与能力趋势，初步规划出个人的职业发展规划。对于研发人员，深信服提供了技术专家、技术高管双通道发展道路。技术专家主攻技术开发与创新，解决技术难题；技术高管善于把握项目方向与产品规划，带领团队完成开发任务；同理，针对客服人员、市场人员，深信服也提供了业务方向、管理方向两类人才培养方向。&&&&即将业务工作分解成核心素质、专业岗位素质、领导力素质三点，对合适的人施以不同的培养方式。如通过导师制，让同类型的人才对口培养，快速提高。对于主攻技术路线的人才，公司通过系统的技术培训、实际的项目经验积累、技术牛人之间的学习等，不断强化技术型人才的岗位能力与成就自豪感；对于走技术管理类路线的人才，在积累了相当的技术能力之后，公司将会培训其带领研发团队，领导项目运作，与客户、市场同事沟通等，积累其对项目、产品的把控能力，不断提升其领导力。&&&&以上职业发展规划并非一成不变的，通过选才、培养、任命、使用、教育提高的闭环过程，公司与个人不断调整职业发展方向，让公司与个人选择最优的发展道路。&&&&情商培养&&&&调查显示：高绩效需要的素质中67% 是情商，33%是智能和技术技能。深信服不仅重视岗位技能的培养，对于员工的综合素质更是看重。对于情商的培养，深信服尤其注意“以客户为中心”的宗旨。我们的研发技术再先进，如果开发的功能是客户不需要的，一切都没有意义；我们的客服工程师技术再过硬，如果不尊重客户，也不能给客户带来好的体验……&&&&将为客户服务的宗旨植根于各项制度流程中、日常工作规范中，只有这样，我们产品、服务才能获得客户的认可。为此，深信服每项产品开发，研发人员必须拜访客户、研发部门内部必须进行沟通与评审；客服人员每项服务实施，事前必须制定规范的实施计划，考虑各种可能发生的状况，只有这样，我们解决方案、实施服务才能取得效果……通过规范的流程将形成良好的工作习惯，良好的习惯有助于积累优秀的职业素质，进而推动公司战略的高效执行。&&&&丰富的培训方式&&&&德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。无论是培养管理型人才、还是培养业务精英型人才，通过实际工作与项目运作积累员工的优秀经验、团队合作与规范习惯，将成功的素质固化并推广开来，只有这样，我们才能形成精英的团队，进而打造成功的公司。&&&&对于员工培养，深信服首现通过一对一的导师辅导制。在员工初步确定自身的职业规划后，通过选取优秀的导师，将成功的经验、优秀的习惯、过硬的技术快速而有针对性地传递给新同事，这也有助于培养员工良好的沟通能力与团队协作意识。&&&&而公司每月均会组织1~2次针对部门全员的培训，培训内容涵盖最新的产品知识、技术经验、管理技能等。具体而言，研发部门会组织产品开发研讨会，大家会了解目前客户的需求、高效的需求分析方式、成功的模型概念、高效规范的编码等；客服部门会汇总遇到的产品问题、新的服务要求、高效的服务方式、优秀的实施方案等……&&&&深信服培养人才并不拘泥于培训方式，在实际工作中，人才培养远不止如此。如研发部门建立了公用技术文档、公用代码资源库，员工可以在积累的经验资源上迅速提升；客服部门建立了CRM客户服务信息资源库，便于员工迅速了解客户网络实施与设备问题，客服部门会定期开会分享成功的项目实施、疑难问题解决经验；市场部门会分享典型的客户需求，将成功的销售经验、项目运作传播开来……&&&&通过定期的部门培训，建立共享的资源库，分享经典的管理与项目运作视频，通过视频会议系统、语音会议系统等多种方式，公司可以将优秀的岗位技能、工作习惯、成功经验在团队中复制，进而打造团队工作的规模效应。&&&&如此，公司才能不断培养与提高人才的素质，在不断优化的工作流程与制度管理下，富于职业化素养的团队才能做出高绩效，进而推动公司战略的前行。
为什么传统的人才培养计划会失败
　　管理人员流失，业务不断拓展。谁来补位？遴选和留用领导人才正在成为中国企业人力资源管理的首要问题，这在企业试图寻找领导人才时显得尤为明显。然而企业往往忽略了如何使人才培养计划变得有效。
　　失败的人才培养计划
　　根据DDI对全球性大中型企业的调查，大多数公司都希望70%～80%的高管(总经理及以上)离职后由企业内部候选人中任命接班人，但是绝大多数公司很难做到这一点，它们指定的候补人选事实上只填补了不到30%的位置，这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。“大多数领导人对于如何发展自己和培养别人比较缺乏创新，”DDI公司董事长兼首席执行官威廉?白翰姆博士对记者说。
　　白翰姆评价说：“传统的‘发展人才库’或‘高潜质人才库’体系过于死板。有些人从大学毕业后进入这种人才库，但在3～5年后离开。而对于有些人来说，如果在进入公司时没能进入这一人才库，就永远也进不去了。”
　　在很多其他公司里，所有的工作都是重复相同的步骤。他们的惯常做法是每一个人都要被同等程度地“强化”，但是这样做的结果就是没有人得到真正的全面发展，反而浪费了大量的时间和资金。
　　不仅如此，传统的“发展人才库”或“高潜质人才库”体系对于各种职位的候选人的发展工作做得很差。人才可能被挑选出来，但却没有得到真正的发展。一个经常出现的误区就是，一旦建立了一个有效的人才提名程序，大多数企业便认为继任管理系统已经建成。
　　施乐公司前任高管克莉丝?特纳(Chris Turner)曾这样描述施乐公司从前的晋升流程：
　　施乐的晋升流程很讨厌。每年，公司里的每个人都得填写一大堆东西，你得列出你的1年、3年以及5年的目标。你还得列出明确的目标职位。但是问题是，有谁的生活真的像五年计划，甚至是一年计划所规划的那样进行呢？这种方法很可笑，但是我们每个人都像骡子一样辛苦地把这些填完。
　　最后，我说：“我再也不要填这些东西了，我不想为搞这种流程的企业工作。”所以，当时我的老板，一个尽职的好员工，帮我填写了好几年这种表格。其他员工也很快发现了这种流程的荒谬，最后我的团队中所有人都不再填写这些表格。然后有一天，人力资源部的一个人给我打电话，他承认只有35%的员工照这个流程做了。当他再一次要求我填写这些表格时，我告诉他，每个员工都知道施乐公司提拔员工跟这些表面工作毫无关系。总之，施乐公司最终放弃了这种流程。
　　显而易见，传统方法带来的结果，要么人才库形同虚设，要么出现多数企业目前常面临的另一种困境，对执行官/经理人的工作的认识有误差。被晋升的人不能成功地胜任新的职务，他的领导也因此而失败。这也给很多企业带来了巨大损失。
　　继任管理中的6个常见错误
　　尽管管理者认识到了继任管理的重要性，继任管理项目仍然经常失败，这主要是因为6个常见的共性错误。
　　错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。相反，管理者应该建立一个中心继任/人才库，综合培养一组可以继任各种管理工作的很有潜力的候选人。
　　错误2 没有准确地确认潜在领导者。依靠个人关系和经验来确认领导候选人只能加强“老好友”圈子，而忽略有才华却不太显眼的一线经理人。正确的方法是：在组织内开发一个统一的确认候选人的标准。
　　错误3 对发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的窗体底端
领导力，并且利用加速/评估中心，360度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。
　　错误4 发展方案有限。经理人的发展行为经常缺乏影响。企业高层管理者应该参与建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。
　　错误5 发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。
　　错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，CEO需要确定高层管理者们的业绩目标，并参与指导和教学过程。
　　培训仅仅是一个开始
　　许多人力资源总监简单地认为管理领导人才只是培训的一部分。他们相信，只要通过一个定期的领导力培训计划，就能很好满足企业领导力发展的需要。但事实上，培训仅仅是一个开始！
　　培训对当前的需求很有效果。而且往往只是针对短期需求而设计。而领导力的发展计划应该针对今后的3～5年。举个例子，你能对现任领导者和未来领导者进行战略性思考、人才管理、商业策划、决策和计划制订方面的培训，这些是一个领导者所必须具备的关键能力。但是仅仅培养这些是不够的，这些只是搭了一个框架。
　　如果企业想从领导者处获得更多的价值，那就不应该仅仅停留在培训上。而是需要从一些例如：行动型学习、轮岗型工作分派、发展型工作分派、持续的教练式训练等来发展和培养领导人才。
&&&& 建立继任计划
&&&& 如果一个成功企业的行政总裁仍没有选好并培养自己的接班人，那这个公司在战略思维上的弱点就暴露无遗。很多企业已把继任计划摆在很重要的战略地位，但是并非所有企业都是如此。
&&& 很多人认为，继任计划只适合于家族企业或大型集团。其实，继任计划应该成为每个企业的战略组成部分，融入企业发展的远景。
&&& 原因很明显：如果没有继任计划，公司如何去开发、培养人力资源？在现任领导人和其他担任重要职务的人退休或离职后，公司如何保证有一批高素质的人才及时填补这些空缺？如果不能确保会有优秀的人才去胜任那些重要职位，公司如何去计划未来的发展？继任计划的意义远不只现在那些施行这一项目的公司所意识到的那样。
&&& 继任计划是公司未来发展计划的重要组成部分。事实上，你公司里的每个重要人员都应是潜在的继任人选。关键在于，在成功提拔一个人之前，一定要给予这个人足够的培训，使其能成功接任准备上任的职位。
&&& 要想有效地实施继任计划，必须考虑以下几方面：你公司的长期发展方向是什么？哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源？哪些人是你想重点培养以备未来之需的？这些人应走怎样的事业发展道路？这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况？
&&& 有一点需要注意，这件事不能机械地施行。一般说来，机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。
&&&& 积极主动
&&&& 继任计划应积极主动。也就是说，要在需要填补重要职位之前就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，急急忙忙地找人接替。
&&&& 在实践继任计划的过程中，要注意不能千篇一律。要根据公司的具体情况采用不同的方式。有些时候，公司可能需要让候选人较快地在很多不同岗位上轮换，以获取更广泛的经验和知识。另一些情况下，可能更深入地参与到某些选定的部门会更适合。
&&&& 继任计划不需要普及到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。具体情况还需根据不同行业和不同公司的特点而定。作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案。每年都应至少重新审视这一计划，如果需要还应更频繁。
&&&& 无论是对于整个继任计划，还是当中的继任人选作个人事业规划，企业都不必只按照一个样去做。要分析公司和个人的具体需要来拟定并优化这一计划。另外，要留出足够的时间去培养接班人。不要期望他们一夜之间学会所有东西。足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。
&&&& 接班人和有潜力的候补人员都应在这一过程的早期选定。这样不但对当事人有帮助，而且还有助于避免其他主要候选人因失望或提升得不够快而离开。
&&&& 路漫漫其修远兮
&&&& 跟许多人力资源管理流程一样，在建立继任计划的过程中也有很多容易犯的错误。主要有以下几种：对每个重要的个人或职位没有一个正规的书面发展计划；计划过于笼统，缺乏弹性，没有考虑到个人的能力和需要；正式提升等待时间过长；把一些不合格或没有上进心的人放进继任名单中。
&&&& 在部署和利用任何战略资源时，必须考虑培养关键人才以备未来之需。值得花大量时间和精力去讨论公司的需要和目前的能力，并把这些放到战略位置上。
&&&& 如果你公司没有一套正规的继任流程，也可以建立一个继任计划的目标，去满足公司发展的需要。怎样才能让你的员工发挥最大的潜能？怎样去定位他们、教育他们，使他们为公司的发展和他们自己的长远利益作出最大贡献？怎样才能确保公司的未来会有一批高素质、受过良好教育、富有实践经验的精英？
&&&& 实际上，继任计划的建设是一个永无止境的过程。要定期审视公司的资源，确定哪些位置需要接班人，或者需要有人开始学习必要的知识。弄清楚需要多长时间培养候选人。定出每个人为达到既定目标该走的路。这条路也许会因需要而改变。因此，监控和更新是每一个继任计划的重要组成部分。
什么是人才评测
一、什么是人才测评
&&&&要确切知道一个人的身高，拿尺子量一下即可；要确切知道一个人的体温，拿温度计量一下即可。同样地，要把握一个人的发展潜力、个性特点等心理特征，就需要进行人才测评。
&&&&人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等手段对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学地评价。
二、为什么要做人才测评
&&&&人力资源开发和管理的基础和前提是知人，知人才能善任。要充分开发和有效利用人才资源，不仅要知其所掌握的知识和技能，还要知其发展潜能和个性特征。对人的知识技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征则只能借助现代人才测评技术来了解。从人才测评从功用的角度上，可分选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。
三、人才测评有哪些具体方法
&&&&人才测评从技术层面上，分为两大类，一类是标准化的心理测验，通过笔试测验来了解人的基本能力素质和个性特征。第二类是评价中心技术，包括小组讨论、结构化面试。具体来讲，人才测评主要有以下具体方法：
&&&&【心理测验】使用系列心理测量量表来测量一个人的潜能和个性特点。如基础职业能力、价值取向、进取意识、创新能力、风险承受能力等。通常的做法是：让受测者在答题卡或在计算机上作答一些客观性试题，然后对作答结果进行系统评价，并出具相应的职业心理素质测评报告。
&&&&【面试】通过精心设计的面试来测量受测者的岗位胜任能力和个性特征，面试可分为结构化面试，半结构化面试和自由式面试。通常的做法是：由主考官根据面试设计向受测者进行系统提问，几位训练有素的面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。
&&&&【文件筐测验】文件筐测验又称为公文处理测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。
&&&&【小组讨论】包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，其中无领导小组讨论更为常用。在无领导小组讨论中，通常把受测者分为几个小组，各组在无负责人的情况下，要在规定时间内对资金分配、任务分担、干部提拔等有争议的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过受测者在讨论中的表现作出评价。
&&&&【情景模拟】通过设置工作中的各种典型情景，让受测者在特定情景中扮演一定的角色，完成一定的任务。从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。
四、人才测评的应用
&&&&【人员招聘】如选拔营销人员，除了解应试者的营销知识外，还需通过测评了解其营销动机、人际敏感性和沟通技能、失败承受性等职业心理特性，从而使人员录用的失误率大幅度降低。
&&&&【优化组合】如在部门、班组等团队的人员组合中，不仅要考虑成员间的专业知识、年龄结构的互补，还要通过测评考察成员间工作价值观念的一致性和个性特征的相容性等，以形成高效率的工作队伍。
&&&&【人力资源普查】通过测评全面掌握组织内全体人员的素质状况，为人力资源规划、培训、流动和安置提供依据。
参与目的： &1 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案2 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度3 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率4 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息5 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质6 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力 &参与对象： &&&& 企业总经理、人力资源总监、人力资源部门经理、招聘主管、其他HR从业者 &课程背景：&　　正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国
企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为从中挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百
计的求职简历效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进
人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。1、招聘现场拥挤不堪，企业人才朱门罗雀。2、有文凭有知识但不一定有胜任力的人太多，胜任力是企业人才战略致胜之本，单凭能力与知识招聘人，很多优秀的人才会被拒之门外。3、很多企业一不小心招聘一批高价员工，拿到的工资比自己创造的价值还要高。4、很多企业员工能力很强，业绩很强，但品行很差，如何办？&课程内容: &第一节、企业人才战略规划&1 人才战略规划的企业实践方法及在招聘中的应用2 员工职业倾向分析与选聘应用3 员工PAC分析与企业角色分析&第二节、胜任力素质模型建立&1 胜任力与岗位规范、KSA的关系及区别2 如何建立岗位胜任力模型3 胜任力行为标准制订&第三节、高效选材六步法&第一步：制定确实可行的目标组织选材过程A 面试的潜在目标B 管理面试流程&第二步：确定胜任某工作岗位所需的预期业绩A 预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质B 素质及素质模型的介绍（含建模方法简介及通用素质介绍）　•素质定义及作用　•冰山模型与素质　•素质的层级及之间的差异　•素质模型的建模方法 　•通用素质介绍―经理人，技术职位，销售职位，人力资源管理职位 C 确定预期业绩时的问题及克服方法&第三步：准备与工作岗位相关的面试问题与回答A 如何设定面试维度（3个职位实战演练）B 面试官陷阱导致无效C 面试提问的错误假设D 避免方法&第四步：通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力A 如何根据各个职位的胜任素质模型问问题―STAR行为面试法 DD演练B 候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息C 会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者D 好记性不如烂笔头―面试笔记如何做E 掌控面试速度F 双赢思维--维护候选人自尊G 如何注意自己的非语言性的信号&第五步：准确地评价如果不会评估候选人D整场面试等同于“做秀”D实际演练B 面试过程中常见10大误区及避免方法&第六步：运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关A 测评中心的组成成分B 测评中心的设计原则简要概述C 测评中心的信度D 测评中心的效度E 现场演练：测评中心体验F 现场辅导： 　　•面试组织者如何实施“测评中心”　　•业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”&第四节、甄选决策&1 人才工作背景调查如何做？2 甄选决策时须考虑与注意的四个关键事项
如何物色“好人才”？与科技人才进行交流和探讨，实际是在物色人才。那么，什么是真正的人才呢？人才可以从德、才、术三方面来进行分析和探讨。 &&& 1、德，当然包括日常所说的为人处事的道德，但对企业而言，包括员工必须认同企业的文化，遵循企业的价值观。&&& 2、才，中国三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人有八种才干。&&& “聪能听序，谓之名物之才；思能造端，谓之构架之才；明能见机，谓之达识之才；辞能辩意，谓之赡给之才；捷能摄失，谓之权捷之才；守能待攻，谓
之持论之才；攻能夺守，谓之推彻之才；夺能易予，谓之贸说之才”。翻译成现代语言，应该是说聪明而能够认识事物的发展规律；思考而能够在旧基础上更
新,创新；智慧而能了解事物变