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浅谈业务招待费的财务核算与管理
　　【摘 要】业务招待费是企业进行正常经营活动必须的一项成本费用，对企业的经济效益产生着直接的影响，其管理水平的高低与企业的盈利能力和潜在竞争力息息相关。本文主要对企业业务招待费的财务核算和管理进行了分析和探讨。 中国论文网 http://www.xzbu.com/2/view-7263723.htm　　【关键词】业务招待费；财务核算；管理； 　　业务招待费是指企业为生产、经营业务的合理需要而发生的应酬费用，它是企业进行正常经营活动必须的一项成本费用。主要是指企业因生产经营活动需要，在业务承揽洽谈、产品推销、对外联络、公关交往、来宾接待、处理突发事件等工作中必须发生的接待、用餐和礼节性纪念品等费用。 　　一、业务招待费概述 　　1.列支范围： 　　（1）因企业生产经营需要而宴请或工作餐的开支。 　　（2）因企业生产经营需要赠送纪念品、健身会员卡、正常的娱乐活动等开支。 　　（3）因企业生产经营需要而发生的旅游门票、土特产品等费用的开支。 　　（4）因企业生产经营需要而发生的业务关系人员的差旅费开支。 　　（5）接待用的食品、茶叶、烟酒、饮料等费用。 　　2.与其他费用的区分 　　（1）业务招待费仅限于与企业生产经营活动有关的招待支出，与企业生产经营活动无关的职工福利、职工奖励、支付给个人的劳务支出等，都不得列支业务招待费。 　　（2）一般而言，外购礼品用于赠送的，应作为业务招待费，但如果礼品是纳税人自行生产或经过委托加工，对企业的形象、产品有标记及宣传作用的，也可以作为业务宣传费。 　　（3）企业应将业务招待费与会议费严格区分，不得将业务招待费挤列会议费。比如单位召开会议，往往在租用的酒店或宾馆内统一用餐，而这部分餐饮支出，往往被列支为会议费。 　　（4）业务招待费的消费主体是企业以外的个人，而不是本企业员工，因此，要将业务招待费与误餐费区分开来。 　　（5）对于咨询业务、审计业务等发生的接待费用通常不属于业务招待费，应与相关的咨询费、审计费等一并列入相关费用。 　　（6）业务佣金不属于业务招待费。企业对于通过第三方代理开拓的业务，向第三方支付佣金；或为企业销售产品而产生的佣金费用等不属于业务招待费。 　　二、业务招待费会计核算 　　1.企业要严格执行会计准则，规范业务招待费的会计核算和帐务处理。会计制度规定，对业务招待费的核算应列入“管理费用”的二级科目“业务招待费”。但对于企业在筹建期间发生的业务招待费，按会计制度应先列入“长期待摊费用-开办费”科目进行归集，待企业正常开始生产经营、取得营业收入时停止归集，并在开始生产经营的当月一次性转入当期损益。需要注意的是，企业应细化业务招待费明细核算科目，据实列支，真实反映业务招待费开支状况，不得违规转移、向下级单位分摊费用支出。 　　2.业务招待费作为企业生产、经营业务的合理费用，会计制度规定可以据实列支，但由于其直接影响国家的税收，因此税法对其税前扣除有限定。业务招待费的税前扣除，应从以下几个方面把握： 　　（1）合理运用扣除比例：招待费不能超过营业收入的8.33‰ 　　税法对招待费的税前扣除采取了双重限制的方式，即业务招待费的发生额只允许税前列支60%，同时最高额不得超过当年销售（营业）收入的5‰。那么，如何能做到在限额内既能充分列支，又能尽量减少纳税调整事项呢？从以下数理推断，可以找出二者的最佳比例关系：如果把企业当期取得的销售（营业）收入设为x，当期列支的业务招待费设为y，则当60%y=5‰x时，就有y=8.33‰x的比例关系。也就是说，当企业的业务招待费达到销售收入的8.33‰时，就达到了业务招待费税前扣除的最高限额。实际业务中，企业要参考业务招待费“8.33‰”税务筹划点，在预算编制和使用控制中，力争扣除限额最大、最优化。 　　（2）业务招待费能在税前扣除，必须有充分、有效的票据和资料来证明这部分支出的真实性、合理性。所谓合理性，是指企业列支的业务招待费，必须与生产经营活动直接相关，并且是正常和必要的。而且，企业当期列支的业务招待费应与当期的业务交易量相吻合和匹配，否则就会存在潜在的税收风险。 　　（3）在纳税申报时，对于业务招待费的扣除，首先需要确定扣除的计算基数。根据税法相关规定，业务招待费扣除的计算基数为企业销售（营业）收入。即企业计算年度可在企业所得税前扣除的业务招待费，应以主营业务收入、其他业务收入和视同销售收入之和为基数计算确定。企业将资产（自制或外购）用于市场推广或销售、交际应酬、职工奖励或福利、对外捐赠等移送他人的情形，应按规定视同销售确定收入。上述的视同销售行为，应及时调整为当期销售收入，以增加当期销售（营业）收入额，从而提高业务招待费扣除限额。 　　（4）企业发生的业务招待费要按财务会计制度规定的科目进行归集，若没有按规定而将属于业务招待费性质的支出隐藏在其他科目，则不允许税前扣除。 　　（5）以前年度发生的业务招待费发票不能在当年税前扣除。根据税法相关规定，企业应纳税所得额的计算，应以权责发生制为原则，属于当期的收入和费用，不论款项是否收付，均作为当期的收入和费用；不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当时收付，均不作为当期的收入和费用。 　　三、业务招待费的管控措施 　　1.建立有效的管理机制和控制制度 　　好的制度是好的管理的必要途径，有效的制度才能保证目标的实现。因此首先应制定企业的业务招待费管理制度、业务招待费管理实施细则，如招待标准、报销流程、预算制度等，以严肃业务招待行为，厉行节约、防止浪费。制度的要点应包括如下几点： 　　（1）界定范围：明确招待对象、招待标准，不同级别、不同业务，区分对待。 　　（2）业务流程：业务招待费的发生，事先需经部门经理审批同意，并在财会部门登记备案，内容包括：客户名称、招待时间、参加人员、预计金额等，部门经理对招待的合理性和真实性负责；做好业务招待费证据和证明类资料及文件的准备，也有助于在税务稽查中，纳税人对所申报扣除费用的真实性进行自我举证，从而避免被税务机关否定纳税人已申报业务招待费，并进行相应的纳税调整。
　　（3）有限授权：明确部门经理签单权限，超权限事项必须由分管领导或总经理审批。 　　（4）定期反馈：结合月度、季度的业务指标，对各业务部门、业务人员发生的招待费进行定期考核，督促业务部门自觉控制业务招待费的发生，提高费用支出的效率。 　　2.实行业务招待费预算总额控制，量化管理。 　　业务招待费控制应当根据经营目标进行费用预算，如可根据上年的营业额及本年销售目标来预算本年度的业务招待费的计划支出额，报经企业高层决策者批准。同时，做好业务招待费用的统计分析，定期与本年预算、上年同期进行对比分析，查找重大变动原因，制定控制措施，确保年度预算指标的完成。 　　企业业务招待费的预算，应分解到各部门，实行分层量化管理。即将预算总额分配至相关职能部门，分核算部门对全年及分季度支出细化预算，并结合业务指标进行挂钩，按季度进行对比分析，查找执行偏差原因，并采取措施进行改进；同时，要求各部门建立费用台账，定期总结对比分析，由部门经理对本部门的费用进行控制，切实发挥财务预算的指导和监督作用。 　　3.提高业务经办人职业道德，避免虚假业务套现 　　由于业务招待费容易产生公私不分、浪费等问题，甚至滋生腐败现象，因此，企业内部应形成风清气正的文化氛围，提升业务经办人员职业素养，避免业务招待费过多过滥，杜绝无效益的、铺张浪费的、虚假的业务招待费用。业务招待活动经办人应对发票的真实性负责，提交的报销发票应符合国家有关发票管理规定，并背书经办人、经办日期，不得以虚假发票、过期发票、白条作为报销凭据。 　　4.加强财务监督，严把报账审批关，提升效益，防范风险 　　在业务招待费处理过程中，财务人员应保持良好的责任心和较高的职业敏感度，认真审核原始单据的完整性、真实性、合法性，拒绝不合规的发票，如实反映各项经济业务。 　　主要核查要点有：业务招待费是否执行了“先审后办、超标特审”； 是否遵循了“必需、合理、节约、规范”的基本要求；是否严格控制业务招待费发生标准；是否根据管理要求附上审批单及发票等附件。财务部门在日常报销过程中要加强审核把关，对审批程序不符合授权权限和内部控制要求的，审批要件和明细单据不齐全、不完备，所附发票未经验证或不合规的，未经特别审批程序同意而超范围、超预算及超定额标准等不符合相关规定的业务招待费支出，一律不得报销。 　　四、结语 　　综上，在当前经营形势下，企业应强化业务招待费管理、控制间接费支出，提高公司各项规章制度的执行力，杜绝铺张浪费行为，压缩非生产性支出，使降低成本成为每一位员工的自觉行动，以保证企业预期经营目标的顺利实现。 　　参考文献： 　　[1]新税法下业务招待费的相关规定解读[J].《新疆财会》2010[05] 　　[2]业务招待费涉税风险及管理策略[J].《财会月刊》2012[02]
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季度预缴企业所得税时能否对研发费用加计扣除？
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【引用文档】
【正&&&&&&文】
　　问：我公司在2012年成功申请研发费用加计扣除业务，享受了税收优惠，我公司在2013年季度预缴所得税时是否可以加计扣除？ 　　答：《国家税务总局关于印发〈企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）〉的通知》（国税发〔号）第十二条规定，企业实际发生的研究开发费，在年度中间预缴所得税时，允许据实计算扣除，在年度终了进行所得税年度申报和汇算清缴时，再依照本办法的规定计算加计扣除。 　　因此，你公司2013年度季度预缴企业所得税时可以就实际发生的研发费税前扣除，而不能加计扣除，只有在年终汇缴清缴时才可进行加计扣除。
相关词典：浅谈企业全面预算管理中的“六费”管理_川煤集团芙蓉公司
& 浅谈企业全面预算管理中的“六费”管理
浅谈企业全面预算管理中的“六费”管理
&&& 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。
　　“六费”包含业务招待费、小车运行费、差旅费、办公费、会务费、通讯费。
关键词：全面预算；管理手段；“六费”管理
（一）研究的背景与意义
&& 全面预算管理在当今的企业中运用越来越广泛，也在企业中发挥着积极的作用，同时在管理实践中取得了良好的效果，“六费”作为企业在行政办公室的单独列支费用也越来越被重视，加深“六费”全面预算管理在企业中的作用对企业的发展具有深远意义。全面预算管理在“六费”中的推动，既能保证日常工作的有序开展，又能提高企业的经济效益，无形中为企业的发展注入了活力，在企业中扮演着“润滑剂”的作用。
　　（二）本文研究的目的
　　在上述研究背景下，本文就如何在“六费”中开展全面预算管理，怎样建立“六费”全面预算管理体系，如何执行与考核“六费”指标及存在的问题做一个简单的分析和讨论，以达到推动企业发展的目的。
（三）本文的结构与安排
　　本文从如何开展“六费”全面预算管理工作，建立“六费”管理体系，执行“六费”考核指标，分析“六费”管理存在的问题及解决方法等几个问题进行探讨。
二、“六费”全面预算管理的概念
　　（一）学术界的观点
　　“六费”全面预算管理是利用预算对企业财务、行政部门的“六费”进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标：是对企业相关的经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。“六费”全面预算管理是一种战略管理。实际上就是企业对行政、财务部门的战略任务安排的目标，通过对“六费”的预算管理，从而实现企业对行政、财务部门安排的任务目标，进行使战略意图得到贯彻，使长期和短期计划得以沟通与衔接。“六费”全面预算管理是企业综合、全面的对部门进行考核，是具有强制约束力的一种管理考核机制，同时也是企业对日常经营、财务、工作的全面督查的一个整体体现。
　　（二）本文的观点
　　“六费”全面预算管理是企业行政、财务部门对企业日常经营规划的安排，是企业全面预算管理不可缺少的一环。“六费”全面预算管理的内容主要包括业务招待费、小车运行费、差旅费、办公费、会务费、通讯费的全面预算管理体系，“六费”全面预算管理的实质不仅是体现在用货币的形式与未来远期控制经营活动的一种计划，也是内部日常管理的一种机制。
　三、“六费”全面预算管理的几个问题的探讨
　　（一）如何开展“六费”全面预算管理工作
　　“六费”全面预算管理是企业分配给部门的一项战略性任务，这既不是纸面上的填几张预算表就可以完成的，是需要长期的执行与贯彻才能稳步前进的，“六费”全面预算管理涉及到日常工作的运行，是需要企业各单位达成共识才能推行的，在这种固有模式下，形成一种思维方式，使企业上下在无意识中形成一种良好的行为习惯，从而达到一种常态化的管理模式。
　　1.目标的确定
　　“六费”全面预算管理的总目标要与集团公司一致，阶段性目标要与企业日常运营情况以及自身管理强度相结合，切勿盲目。要从实际出发，找准影响企业经济效益的关键因素，要制定降低成本、节能降耗、扭亏增效的措施与办法，科学的靠企业上下一起控制预算，使企业的利润能得到很好的保障。
　　2.体系的建立
　　明确界定“六费”全面预算管理的权力机构、管理机构、执行机构及监督机构，合理划分部门职责，确定“六费”预算管理第一责任人及行政、财务主要负责人，切实加强领导作用，完善预算考核细则，建立完善的预算考核机制。
　　3.流程的实施
　　确保“六费”预算管理信息能及时、有效、严谨的上传下达，做到有效全面的控制与考核，利用网络信息化来管理“六费”。
　　（二）如何建立“六费”管理体系
　　1.设置明确的“六费”预算指标
　　根据企业的发展与规划，对于材料的消耗、各种成本的支出、资金的占用、费用指标建立科学合理的预算控制定额与标准。根据成本费用的特点应建立两种预算控制标准，一种是硬性定额的，一旦建立不得随意改动，如办公费、通讯费、差旅费。另一种是软性定额，如业务招待费；此类定额要与业务量挂钩，随着业务增减比例来平衡。
　　2.建立“六费”预算管理机制和考核组织
　　制定“六费”管理办法，指出细则，分别对办公费、通讯费、差旅费、业务招待费、小车运行费、会务费给出明确的指标，在时间上分解到每月，在单位上分配到每个部门或每个队，对特殊费用可分解到每人。成立专门的考核小组，由行政办公室和财务部负责安排人员组成，制定“六费”考核表，定期对各部门实行考核，要做到未雨绸缪。
　　3.建立“六费”预算控制台账，财务部门在财务设计和改造时，要以预算管理为中心设置账务，每月提供各部门“六费”使用汇总情况，报于行政办公室，行政办公室把数据分析总结后，报于企业最高领导和集团公司。同时要求各单位安排一名预算责任人员，在进行自我控制的同时，也能加强部门之间的协调。月底由行政办公室汇总各单位“六费”实际情况，与物资管理部和财务部进行对账。
　　4.建立“六费”预算调节机制，预算会随着市场的变化、企业的发展以及国家的政策而改变，要建立完善“六费”调节机制，不定期对“六费”的预算进行微调，达到科学管理，有效控制的作用，在每月的工资仲裁会也应把“六费”预算管理的考核情况进行通报，按照超支处罚，节约按比例奖励的原则实行。
　　（三）如何执行“六费”考核指标
　　1.制定完善的“六费”管理办法
　　“六费”预算办法要刚柔兼并，一种是刚性的，一旦确定便不得进行改动，严格按照预算指标执行；另一种是柔性的，随着市场变化、企业发展、国家政策而改变的一种制度，要有以动制动的思维。下面是“六费”各项办法简要：
　　小车运行费：统一职能、明确职责、完善规定。定行政办公室为唯一公务用车管理部门，负责调度用车；小车班长负责日常管理；对驾驶员明确规定，奖惩有度；对车辆维修、保养以及安全要严格要求。
　　业务招待费：严肃接待纪律，提高接待质量，坚持费用总额控制，包干限额节约不奖，超支不报。落实管理职责，由财务安排下达指标，企业领导对指标有控制和管理使用的责任，行政办公室负责协调部门和协助领导完成各项接待工作；费用按月等分，每月考核，控制接待范围，严格控制费用标准和陪餐人数，明确职责分工和归口管理原则。
　　办公费：明确领用程序和规范领用手续，企业日常办公用品由行政办公室统一领进领出，大宗物品需企业领导签字认可，由物资管理部统一采购；印刷品由行政办公室统一印制；饮用水和茶叶由行政办公室及工勤人员统一验收签字；文件原则上在办公室打字室复印，精简发文数量，实行无纸化办公；建立台账，完善报销制度。
　　通讯费：按照“费用包干、月度考核、超支自付、节约归公”原则。包干范围包括机关所有主办以上管理人员、基层队队长、书记和小车司机。明确定额标准，各部门、各队座机电话费用超出矿上规定部分由人力资源部在当月工资中扣除。享受通讯费的各级管理人员，要求必须加入集团小号，保持24小时手机常开状态，全年费用超支，行政办公室进行处罚，全年费用控制在企业下达指标内，按企业下达总费用5%对行政办公室予以奖励。
　　差旅费：实行总额控制、人头包干、超支自负、节约有奖的原则。加强出差人员管理，实行分项计算、限额控制，明确差旅开支标准，完善差旅报销机制。
　　会务费：坚持“反对奢侈浪费、杜绝公费旅游、控制精简会议、节约费用开支”的原则，建立健全会议审批制度，严格控制会议数量、会期、规模，注重会议质量，提高会议效率。内部大型会议原则上一年一次，每次原则上不得超过1天。其费用按项次单独预算、包干使用列入会议费管理。内部日常或专业性会议属于日常工作安排布置所召开的会议，原则上安排不得超过半天，且不安排食宿和发放伙食补助，所发生的办公费列入会议组织部门日常费用管理。外出参会会议费管理，住宿费、市内交通费、往返时间内的伙食补助费、往返交通费的报销标准比照差旅费办法执行。严格完善会议报销和监督机制。
　　2.建立科学实际的“六费”预算考核指标及考核
　　“六费”预算指标的制定要立足于企业之本，指标的制定要符合企业生产经营的客观事实，必须与企业的发展战略相协调，预算表格必须考虑完整、周详、全面，具有可控性。下面分别列出“六费”各项指标分解表：
　　小车运行费：需列出各项细节支出费用，这里需要特别指出保险费必须严格控制人数，否则就会出现当月超标的现象。维修费的管理采用审批制，结合指标进行定期考核。
油耗（升／公里）
业务招待费：是领导特有的费用，由领导直接负责掌控，需分解到领导每人，逐月划分，由财务和行政办公室负责考核。
业务招待费
办公费：因办公用品数目繁多，需列清项目和具体类别，细化管理，由表1做出办公用品类别的划分，逐月分解到每人。由表2分解到每个部门，逐月划分，办公费在考核上需注意库存和实际领用数上的对比。
使用数量/年
金额/年*人
金额/月*人
通讯费：这项费用存在座机费用与手机费用的类别区分，平时的座机包括各队、各部门，这些费用统一由财务部门统计，月底汇总。科级干部手机费用由人力资源部统一制表，每月统计报送给企业领导，签字后方可入账。企业领导手机费用和小车司机手机费用由行政办公室统计，每月报于财务入账。行政办公室设“六费”管理专员，负责统计所有的通讯费用，下个月月初与财务对账，经过分析总结报企业最高领导以及集团公司。
电&& 话&&& 费&&& 用
差旅费：明确到各单位，逐月划分到每月，对出差人员采用审批制度，避免乱出差、照顾性出差的现象，统一由行政办公室负责进行考核。
矿领导各部门
会务费：此项费用也是存在争议最大的一比费用，原因是有些月份不会召开会议，不存在会议费用，月度考核费用额就为0，一旦某月开会就会超出规定的月预算，同时也无法落实到人头；所以这项费用需单独进行考核。
3.考核后及时调整预算与实际的偏差
在我们开展全面预算管理工作时，为保证预算的严肃性和严谨性，一般在审批后，不允许随意更改。预算是建立在历史的数据上，存在很多经验主义与主观因素。由于外部环境和企业自身往往在不断变化，预算和实际就很容易出现偏差。如果要强行按照历史的数据执行，预算的意义也就失去了。“六费”预算管理作为全面预算管理的一个分支，也存在此类问题；所以在知道实际的数据后，如何能把预算和实际的偏差降到最低，这是我们又应探讨的问题。
（1）分析“六费”预算偏差原因
偏差原因归纳起来可分为人为和客观两方面。人为原因是指由于责任结构在开展经营活动中，未充分以预算为依据执行，最终导致了预算的偏差；客观原因则是指由于客观环境发生了变化，当初制定预算的假设条件不复存在而导致经营活动发生变化，使预算产生了偏差。
　　 因为前者产生的偏差，原则上不进行预算的调整，相反应追溯原因，追究当事人的责任，以期在日后尽量减小人为因素对预算管理的影响。
因为后者产生的偏差，我们则要总结规律，看清客观情况的变化是临时的突发事件还是长期趋势的变化，如果是长期趋势的变化，应按照其规律修改预算，以期预算更加贴近实际情况而起到真正的指导作用。
　　 （2）明确调整“六费”预算时限
对于对经营活动影响较大，时效性较强的预算调整，一般选择在客观情况改变的当月末进行，下个月即按新预算执行；对于经营活动有影响，但时效性没那么强的预算调整，一般选择在季度末，对下季度预算做实时调整时进行；对于由于大环境的确发生了变化，但影响并不会马上涉及到企业的调整，则为了预算的稳定性，选择于年度终了，制定下年度预算时再进行。
（四）“六费”管理中存在的问题及解决方法
1.某些费用项目标准存在较大差异
“六费”预算是企业行政、财务预算管理中的重要组成部分，在实际处理时，我们会发现部分费用在不同企业之间存在较大差异，某些企业费用支出合理性存在推敲。这里举一个例子，在小车运行费中，企业内部在编制预算时就要求按照每辆汽车，分别按油费、洗车费、修理费、保险费、杂费等项目做详细预算，相对于油费和修理费，其他费用较为固定，因此在费用控制时，油费和修理费就成了关键，在车辆类别的影响下，会存在一定的差异，但在不同企业中这种差异就会被放大，反映出企业在细化费用管理，压缩费用区间上还应下功夫。首先要做到规范考核办法，严格执行考核制度，定期对费用进行记录，根据实际情况缩小误差。同时应加强费用的细化工作，进行科学合理的安排，做到统筹兼顾。
2.某些费用项目支出缺少指导性标准
在企业中，费用标准差异较大，支出金额相差悬殊，因此，在制订费用时，标准范围是有必要的。这里以通讯费为例，首先集团公司要根据业务量的大小制定相应的通讯费指导性标准区间，然后由所属企业根据自身情况在规定的范围内制定通讯费标准，用这种办法，既加强了企业自主积极性，又加大了集团公司对企业的适度管控，同时也强化了支出的合理性。另外对于小车运行费和业务招待费等项目，也可制订相应的费用支出标准区间。
3.费用管理理念贯彻和宣传力度不够
在企业中存在费用指标下达了，各部门无人知晓具体的费用明细，导致企业只有执行和考核部门知道，在被考核的范围内不少部门还是浑浑噩噩，不清不楚。首先是企业自身的宣传程度不够，没有及时的把费用分解的预算指标分配给被考核部门；其次是执行部门和考核部门只管费用是否超出，没有把费用管理理念传达给各部门，处罚的目的被曲解了；最后是各部门自身未加强文件精神的学习，没有切身体会费用管理对自身的作用，认为控制费用不在于自身而在于考核部门是否实施考核。应加强各部门之间的协调沟通，积极营造企业的全面预算管理氛围，在日常生活中、工作中无形中形成全面预算管理理念，有效的贯彻集团公司和企业的全面预算管理文件精神。还应加强自身的学习，对预算管理有一个初步的认识，按照“管理需全面、全面行管理”的方针实行。
4.某些费用存在不可预知性
在“六费”中某些费用可能存在不可预知性，这里我们一一举例，小车运行费：此项费用在油费和修理费上存在费用变化大、不可预知性强的特点，特别是其中的保险费对于月考核的小车运行费来说无疑是更需要注意的，保险费在小车运行费中所占比例较大，这里有一个实例：
小车运行费
其中含保险：1.97(两辆车）
从表中我们看到，小车运行费其中的保险费存在1.97万元，包含在完成数里，除开1.97万元还剩2.68万元；我们试想如果用2.68万元加上一辆车的保险费即0.99万元，则得3.67万元低于原本当月的预算数4万，由此我们得出一个结论，预算的控制在于控制细节，减少人为因素造成的偏差，这样就为总费用的控制提供了保障，也就间接的减少了不可预知性带来的影响。
5.财务现金流不足，造成报销费用累计超标
在“六费”中有不少费用实行的是报销审核制，所以当企业现金流不足时，如何避免费用金额累计造成当月超标又是一大问题，这里有一实例：
业务招待费
财务现金流不足，2、3月剩余部分累计到4月报销
在表中我们可以看出，2、3月的未报销的费用累计到4月，直接压超了4月份的当月预算，我们试想如果在2、3月的月底分别做好账务的分支体现工作，不以财务账上的费用统计，而是以实际发生的作为统计，2、3月份就不存在剩余，也不会累积到4月造成超支。由此，我们又得出一个结论，如何做好“六费”全面预算管理工作，需要各部门之间相互协作，减少工作的难度，细化表格，要做到心中有账，要具有超前意识以及提前预判的能力；这样才能未雨绸缪，打好每一场仗。
6.“六费”中的特殊情况
工作会一届七次职代会
“三·八”表彰大会
“七·一”表彰大会
科技工作会
年终总结会
此表是会务费的预算情况，可以看出，会务费只会在2、3、7、10、12月产生，如果硬要划分到每月考核，就会出现个别月份0费用，某些月份费用突然剧增，造成当月费用超支。由此可以看出，此项费用可以单独进行考核，在对待特殊费用时应用科学合理的考核手段来做好全面预算管理工作。
7.“六费”预算监控分析力度有待加强
当预算编制完成后，各项预算指标就成为各部门及每位职工的工作目标，执行过程中必须严格以全面预算管理工作为中心进行控制。企业在考核每月指标是否完成的同时，也在和年预算做比较，但往往忽略了预算的监控与分析。在全面预算管理工作中，编制是预算管理的首要前提，执行却是推动预算管理工作的必要条件，分析与考核则是完善全面预算管理的又一重要战略工作。企业在编制完成后，要及时的对预算考核的情况进行监控与跟踪反馈，积极仔细的了解实际与预算产生的差异，并从中找到原因加以分析，进而更好的完成预算管理目标，使全面预算管理成为企业的一把利刃。
“六费”全面预算管理工作作为加强企业内部管理控制的一部分，正日益得到业界人士和众多企业的重视。如何做好此项工作应注意以下两点：
（一）统一思想、全力营造全面预算管理氛围，使全面预算管理得以在良好的内部环境下得到开展。“六费”全面预算管理工作涉及到企业组织各层面的责权关系，需要企业各级人员上下一心，密切配合，切实加强全面预算管理工作的推动。同时也需要企业高层领导的重视与参与，这样此项工作才能有事半功倍的效果。
（二）打好基础、严格贯彻落实预算要求。全面预算工作是一项庞大的工程，“六费”作为其中的一环也起着举足轻重的作用，要做好“六费”预算管理的基础工作，需建立岗位责任制、内部核算体系等，在此同时，要做好跟踪和控制、信息更新与完善工作；不能刻舟求剑，要具有与时俱进的精神。
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