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【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期》 精选一戳上面的蓝字关注我们哦！近日，华为内部发文公布了新一届董事会选举结果，孙亚芳辞任公司董事长，由梁华接替。华为创始人、总裁任正非担任董事和公司CEO，不再担任副董事长一职，由原华为CFO、常务董事孟晚舟（任正非女儿）接任。孟晚舟因任正非之女的身份一直引人关注，此次选举后，任正非辞任公司副董事长，孟晚舟接任，与其他三位轮值董事长共同担任副董事长。孟晚舟此前担任公司CFO、常务董事。华为方面表示，孟晚舟在近年来公司业务快速发展及全球化运营的过程中，主导了公司财经体系的规范化、职业化体系建设，成功地实施了IFS（财经集成服务）变革过程，在公司财经管理、内控管理及财经体系能力建设上做出了卓越的贡献。下文是任正非女儿孟晚舟2017年在清华大礼堂，与800名学子进行了一场的对话。她在演讲中提到，华为不按学历，按价值和潜在贡献定薪，牛人年薪不封顶。这番演讲基本涵盖了华为所有的人才观，观念宏观大气。清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：，就在眼前。大学之大在大师，企业之强在强人首先，我要向清华的大师们致敬。梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师
企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。勇敢不是不害怕，而是心中有信念常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。在自我创新的同时，华为坚持开放式创新。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任总只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商；未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈，共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。我们以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15的市场空间。变革，就是勇敢者的新世界那么，新世界将由谁来主导的呢？每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？比尔盖茨、乔布斯！今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅28岁。改变世界的从来都是年轻人！70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！改变世界的就是你们！洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。英雄不问出处，出处不如聚处在华为是“英雄不问出处，贡献必有回报”，但我今天要说的是“出处不如聚处”！“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句，是说原产地再好，也要有一个好的聚集地。华为的人才观：第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。第三、突破发展边界：以责任结果为导向。不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。金子其实不发光，选择比天赋重要“是金子总会发光”，同学们知道是从什么时间开始出现的吗？有人说是尼采说的，如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了。金子并不是发光体，把一块金子把放黑屋子里，哪有光辉呢？清华的同学们，都是精英中的精英，都是学霸中的学霸，在你们面临毕业，在人生的岔路口，选择什么样的平台，往往比天赋本身更重要。在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍！按价值定薪：牛人年薪不封顶华为应届生的定位不是招“学徒”，而是招“最优秀”的学生。我们已经不是来简单地补充人手，而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性。在华为，奋斗越久越划算，工资变成。华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资、奖金以外， 长期激励计划的收益，随着你的责任及贡献，将在在你的年收入中占很大比例。华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务在华为，人人都是。在华为，你不是为华为打工，你是为自己创造价值。华为近30年的英雄剧场，上演的正是“个人英雄”与“群体英雄”的交响乐，我们在群体创造，群体奋斗的过程中，共享成功，共享利益。持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！欢迎大家加入华为，与我们一起领跑。声明：转载内容仅供读者参考，如您认为本公众号的内容对您的知识产权造成侵权，请立即告知，我们将在第一时间核实并处理，联系电话《【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期》 精选二文/田涛（春暖花开）1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段：1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。未来几年的发展预测：2015年收入3900亿人民币，2019年收入预期1000亿美金以上。一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么？在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。2 华为的创新是全方位的创新，最重要的是“理念创新”华为的理念创新最核心的是“核心价值观”――以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。任何企业的创新，首先是理论层面的创新。如果没有理念、理论层面的创新，一个企业的创新将是没有根基的。华为的理念创新最核心的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。下面我把“核心价值观”的这四句话做一个简单的阐释。“核心价值观”的前三句话，是一个闭环的系统。第一句是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。华为一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，这篇文章准备在《华为人》报发表的时候，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是说，任何一个商业组织，财富的产生和持续扩张，最根本或者唯一的源泉，就是客户。除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗？当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。作为领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束，在15万人的组织中，形成表率――公司支付给每个人的成本是用于为客户，而不是用于各级管理者。当然，任正非如此，其他管理者也是如此。“长期坚持艰苦奋斗”是**党的口号，是中华民族的传统精神。我们民族在几千年历史中历经磨难，依然能够在世界上有伟大的地位，很重要的一点就是，我们是一个奋斗的民族。这里我想讲一讲华为的80后、90后。我去过非洲地区，和南非地区部员工交流，也去中东和员工交流。让我震惊的是，在华为最艰苦地区奋斗的这些员工们，大多是80后、90后。非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，告诉我他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。我在非洲接触了三十多位80后的员工，现在都是管理者了，我问他们，你们在非洲最大的体会是什么？他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。有人五年内得了四次疟疾。有一个86年的员工，自己主动要求到非洲一个由三个岩石小岛构成的小国工作。只有一个人常驻，开始语言也不好，虽然公司租了别墅作为办公室，但是每天只有一小时电，没有水。这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡。正是这个年轻人，在那坚守了三年。让我震撼的是，南非区的管理者、技术支持的同事，不约而同地会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在一起。当然，类似这样艰苦奋斗的故事非常多。有一位90后的华为人跟我说，过去你们说80后有问题，现在你们又说90后有问题，我看90后比80后强，比70后也强。华为之所以有今天，相当重要的一点，就是这个组织有一种强大的精神气质――奋斗，即个体和群体的奋斗精神。蓬生麻中，不扶自直。那么华为依靠什么机制来驱动60、70、80、90后四代人，在28年里，以及未来发展的过程中，面向客户长期艰苦奋斗？相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。各位知道，过去一百多年来，西方***主流的思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益，更多的关注利润，即剩余价值的多少。过去三十年，在美国等西方国家，资本加技术资本畅行其道，这也得益于过去三十年资本市场规模性的、世界性的加速发展。带来的结果就是，西方尤其是美国今天面临着价值分配更多地向货币资本和技术资本倾斜的问题。美国今天面临的重大挑战是贫富分化、中产阶级利益被部分剥夺的问题。华为所选择的“以奋斗为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。我的《下一个倒下的会不会是华为》这本书的英文版出版后，和美国、英国的一些学者有过一些交流。英国学者比较认同华为“劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。美国就有著名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理念在全球范围内都很少成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。华为并不否认货币资本在企业发展中的重要贡献，华为发展的动力支撑机制是货币资本和劳动资本的融合。但华为的中没有任何纯粹的财务股东，15万华为员工，有8万多。任正非今天只有1. 4%的股权，其它98.6%的股权被华为8万多员工持有。创始人任正非和华为的8万多人构成了华为的货币资本群体加劳动资本群体，他们既又是劳动者、奋斗者，这也带来了巨大的、持续的效应，“人人做老板，共同打天下”。按照进入公司的排序看，前1000位华为人里的90%都是从学校一毕业就来到华为公司的，一干就是二十多年。老实讲，当我听到这个数字时很震惊。在全球科技企业中，很少有这么大的群体能够持续二十年只在一个公司工作。劳动者普遍持股的价值分配的机制，承载着个人的雄心和成长的愿景，把他们凝聚到了同一个平台上。从某种意义上来讲，华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。力出一孔，利出一孔。华为认可货币资本在企业发展中的贡献，但是，华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。我在对华为100多位高级干部访谈的过程中，获得了另外一个启示――华为的28年，是不断对劳动者进行识别的28年。如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。华为不断从劳动者中识别谁是奋斗者。我们讲华为的普遍持股制在公司发展中起到至关重要的作用，但还只是对的肯定，华为首先肯定的仍然是奋斗者。28年来，华为的分配机制呈现出这样一个特征，员工的年收入总和（包括工资、奖金、福利）与的比例平均接近3:1。华为实施的是劳动者与股东的双栖身份持股制度，在过去发挥了核能效应。但任何制度的设计都是有缺陷的，这个制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是劳动者又是股东的华为人，开始退休了，到今天为止，累计大概有2000人退休，他们已变成纯粹意义上的股东，不再通过劳动对企业创造价值。随着公司越来越多双栖人变成纯粹的股东，可以想象，坐车的股东越来越多，他们不再为公司创造价值。这种情况下，如果把利润放在第一，带来的结果就是，坐在车上的人都不奋斗，拉车的人他们的动力将会减弱。泰戈尔有句话，带金的翅膀是飞不起来的。今天华为的激励制度改革，既要肯定过去的劳动者做出的贡献，但根本点还是要坚守“公司发展的成果要向拉车的倾斜”，要向劳动者、奋斗者倾斜。这是华为从过去发展到今天最根本的动力机制。当华为哪天回到所谓主流的管理理念和道路，以“资本最大化”取代“劳动者分配优先”的创新摸索时，那就是华为公司走向衰落之日。我刚才讲的是财富分配过程中的“劳动者分配优先”的机制，现在讲一讲非物质激励，这里最核心的是权力的激励。28年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。华为的干部不是培养出来的，华为的干部是从上甘岭上打出来的。最近华为大学请了国防大学战略研究室主任金一南教授做了一场演讲，讲美军的组织文化、干部晋升机制、用人准则。美军干部晋升是看“有没有上过战场”、“有没有和敌人面对面打过仗”、“有没有负过伤”，这是美军军官晋升的唯一标准。金教授在华为演讲之后，华为很多人感慨，我们跟美军有那么相似。金教授也说，很不可思议，华为许多方面居然和美军相似。我想人类在某些方面，还是有普遍适用的逻辑。在干部晋升方面，是基于多种标准选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部？华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。前几天，任正非在深圳总部主持一个会，让我去旁听。在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过？机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方**设计，这种设计是要误人、误事，要害了公司的。简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心――面向客户的显性和隐形需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和，以及晋升的机会。我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。为什么28年以来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施？很重要的一点是“长期坚持自我批判”。华为自我批判最常用的方式是“民主生活会”。我在公司做访谈时他们告诉我，早期只有20多个人的时候，老板每个礼拜都把我们召集到一起，搞民主生活会，大家都要检讨、反省这个礼拜工作上有什么问题。但华为不倡导互相批判，更多强调自我批评，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是和有建设性。华为已经成为全球通信企业的领导者，虽然不是利润第一的公司，但却是全球500强中极少数的非上市公司，是全球未上市公司中员工持股人数最多的公司，去年华为的利润是全行业后面五家之和的两倍。但成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路――大而傲，大而封闭，大而惰怠。从去年开始，尤其是最近，以华为财务和门为先导发动的部门的自我批判，在整个公司炮声隆隆。华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。在这个内部网站，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。今天我在心声社区上看到，随着财务和部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自我批判。只有时刻保持警觉意识，华为未来才能走得更稳、更好。但华为所讲的自我批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自我纠偏。华为的核心价值观，或者说观念的力量，文化的力量，精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及28年发展史的最核心基础。理念的创新是一切创新之本。3 华为理念创新的第二个方面是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量华为之所以成为全球通信行业的领导者，除了我们讲的核心价值观的观念力量之外，还有一点至关重要，就在不在非战略竞争点上消耗战略竞争力量。28年来，华为没有做过资本化的运营，既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。过去近20年，只做了围绕公司核心目标和方向的针对核心技术的小规模的并购，涉及十几家公司，其中只有一家公司人数超过100人。华为也没有做过多元化运营，没有做过一寸房地产，没有在资本市场、有任何经营。从创立至今，华为只在攻击传送管道这个城墙口投入全部战略资源。形象地讲，华为是一家管道铁皮公司，运营商就是管道运营公司，互联网公司就是管道中流动的“数据水”。近几年来，华为每年用500亿左右的研发投入，500至600亿的市场和服务的投入，聚焦于管道，饱和攻击，终于炸开了这个城墙，在大数据传送技术上，世界领先。在华为的战略家的眼中，随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗。华为今天真正进入到了蓝海市场，在管道领域已经全面领先，但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。任正非用了“范弗里特弹药量”这个词，这是朝鲜战争的一个历史名词，即“火力制胜论”，不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸，实施强力压制和毁灭性打击。范弗里特是朝鲜战争中美军第八集团军司令。在他的命令下，美军用190万发**、5000多枚航弹去炸上甘岭，但最终美军没有打败对手的很重要的一点是，中国军人的意志的力量、精神的力量，即“意志制胜论”。华为是用这种聚焦战略，集中力量，攻其一点形成突破。28年来，对着一个城墙口，几百人冲锋，然后，几千人、几万人、十几万人，对着同一个城墙口持续冲锋。而且近年来密集饱和攻击的弹药，达到每年1000多亿人民币（500亿研发，500~600亿市场与服务）。终于才站在领导世界的地位上。华为在观念层面、文化层面更多的是中国的、民族的，甚至**党的。刚才讲的价值分配更多向劳动者倾斜，任正非就说是向**党学的，因为马克思关于社会主义的分配原则就是“按劳取酬，多劳多得”，华为面向客户的奋斗者、贡献者就会分享更多的股权、奖金、提薪、晋升。财富和权力的共享是基于劳动者对组织的贡献。曾经有一个阶段，媒体上铺天盖地地指责华为的“垫子文化”。近期张高丽副**视察华为时，专门请员工从桌子下面拿出垫子来让大家看，记者拍照。“垫子文化”代表着一种奋斗精神。华为早期的研发人员，每人都在办公桌底下有一个垫子，这个垫子是公司配的，用于午休。早年的那一批华为人，用青春的加速折旧来奋斗、贡献。今天作为一个传统，垫子保留了下来，但是员工想加班，得通过好几层批准。今天的华为按照劳动法严格支付员工加班费，但华为更强调有效劳动，首席健康官也要求大家在奋斗的同时更多地关注自身健康。但是，对于高层干部，他们必须有使命感，加班也没有加班费。我在华为高研班有一个讲座《读史看华为》，从历史上的国家兴亡看现在的华为，我对160多个干部做了现场调研，请他们每天工作十小时以上的人举手，所有人都举手。每天工作十二个小时以上的人举手，60%以上的人举手。我问，你这么奋斗有幸福感吗？让我吃惊的是，将近50%的人说我这么奋斗着有幸福感。我说请你讲讲，奋斗并快乐的原因是什么。有人说，我不加班回到家里寂寞、空虚、无聊，甚至坐立不安。这使我们看到了文化的力量、观念的力量有多么巨大！华为正是首先靠精神力量走到了今天。但华为是“双制胜论”：“精神制胜论”与“火力制胜论”的结合。范弗里特失败了，华为向范弗里特学习却胜利了，学的是什么？战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”用了28年，今后还会持续地聚焦同一个目标，这也是任正非讲的“针尖战略”。但很清晰的一点是，“精神制胜”、观念制胜是基础。而精神、文化、观念的源泉来自哪里？中国**党。华为的价值观，包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向**党学习的结果，中国**党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织应该、并且能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验。4 把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新，站在巨人的肩膀上发展这是华为实现今天和未来全球领先的核心要素之一。华为今天在全球有16个研究所，主要分布在欧洲、日本、美国、加拿大、俄罗斯、印度等。为什么要做这样的研发布局？就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因。我想特别强调两点，创新是开放的创新，而不是关起门来的创新，华为从来不讲自主创新，而是站在巨人的肩膀上去发展。华为在欧洲的研发战略布局，使华为受益匪浅。今年华为的终端销售收入会达到200亿美金，华为手机业务为什么能在最近五年快速发展？相当重要的一点，和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系。同时，华为的日本研究所在材料研究方面，也给终端的发展提供了很重要的基础。从今年开始，华为将进一步加大在美国的基础研发布局。我们知道，全球科技创新的资源主要还是在美国，尤其是基础创新的人才资源。由于华为的崛起和欧洲公司的发展，美国通信设备公司基本都衰落了，比如摩罗拉已经被肢解为一分为三。由于商业组织的衰落，美国的通信基础研发也衰落了。我们看到一个惊人的数据，从2007年至今，美国的大学没有贡献过一篇关于通信的基础研究论文。华为很敏锐地意识到这一点，所以华为要利用美国高校里通信研究的资源，加大和美国高校的合作，加大对他们的支持与投资。过去20年，华为与全球200多所大学合作研发，与个人或者研究所、研究室合作。今后华为会将相当大的比重投入到美国的大学，目的就是利用全球不同区域的战略资源进行开放式创新。华为从过去的追随者，发展成为今天的领导者。做追随者是相对容易的，做领导者就要肩负起人类的责任，对未来做出判断和假定。爱立信总裁曾在某个场合很不客气地说，假如爱立信这盏灯塔熄灭了，华为将找不到未来的方向。任正非的回答是：我们一定不能让爱立信、诺基亚的灯塔熄灭；同时，我们也要在未知的彼岸竖起华为的灯塔。这句话背后的理念是：与竞争对手开展开放式的创新、联合进行创新，与竞争对手共同对未来的不确定性进行探索和假定。5三权分立、三权制衡的治理结构华为的组织制度创新，初期全面向西方公司学习管理流程和管理体系，从2009年开始，华为的组织变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。华为的公司治理结构是一个三权分立、三权制衡的治理结构。董事会、监事会、道德遵从委员会，三个权力体系在华为的发展中，各自承担不同的角色和职责。华为的经营体系是董事会，监管体系是监事会，都由选举产生。我想借上次董事会和监事会的选举，来体现它的基本面貌。上次选举，分布在全球170多个国家的8万多股东，在同一时间投票选举出51个，9个候补代表。由51个股东代表和9个候补代表选举公司的董事和监事。董事和监事有一个候选人名单，由60人进行投票，选出董事会和监事会成员。董事会的主要职能是公司经营管理的决策、战略决策、各体系高级干部的人事任免等。监事会是代表对董事和各级高管履行监督权，对经营管理层的财务经营状况履行检查权，对内外部履行监督权。由于华为是全球化公司，党委的另外一块牌子是道德遵从委员会，它是公司员工的**核心，职能是引导全体员工热爱国家、拥护**党，遵守各国道德规则，这是华为二十多年以来坚定不移的准则。举例而言，华为很早就规定任何员工不得参与社会上的游行、示威、**活动，甚至不能参与小区里的非正式组织的活动。华为的南京研究所就有员工说，游行示威是宪法赋予公民的权力，你公司党委没有权力做这样的规定。公司领导就说，宪法赋予了你权力，你是公民。你是员工的话，你可以选择自由，华为也有权力不雇佣你。28年来，在任何重大社会风波发生时，很少有华为员工参加，这和党委在员工思想引领、思想教育、全球道德遵从方面的作用密不可分。党委还有干部任命的一票否决权。华为的干部任命也是三权分立制，用人部门有推荐权，上级部门有决定权，党委还有一票否决权。全部过关了，还有十五天公示，这也是华为向**党学习的。这十五天公示会不会因为告假状而带来对干部的误判？华为不会因为有人告状不做调查就对这个干部否决，而是先搁置，由审计部门和党委等联合调查，如果问题是无中生有或者扩大化，就照用不误。培养一个干部不容易，要敢于用有缺点、有个性、有能力的干部。当然如果有严重经营失误或道德问题，还是会被否决。华为的党委在发动群众、团队激励方面也发挥了巨大的、无形的作用，即员工的荣誉表彰权。下面从两个方面讲讲华为的非物质激励。一个是华为的金牌奖，占员工总数的5%，各级管理者根据各种量化指标从上到下来进行评比。华为要给火车头加油，让5%的人作为火车头，引领15万人的巨型商业火车，滚滚向前。很有意思的是，今年华为搞了“明日之星”的评比，呈现了两个特征：一个是由群众民主投票选举，一个是比例高达20%，理论上讲，四年80%的人就会成为“明日之星”。我在新加坡**大学访学的时候，在上讲到“明日之星”的评比活动。下面有教授跟我讲，这种做法可能是欠考虑的，因为它不符合激励的原则，组织激励的要素是小比例激励或者叫“活力28曲线”。我晚上打电话跟任正非说这个事，他说，我们这是肯定大多数、孤立极少数落后的人，也是一种激励办法。鼓励千军万马上战场。***在上世纪六十年代有一句著名诗句：六亿神州皆舜尧。的确，上世纪六十年代中国是物质极端贫乏的国家，但是在极端贫困的情况下，六七亿中国人的能量、精神力量、社会的凝聚力却是中国历史上最好的时期之一。***的“六亿神州尽舜尧”这句话背后的深刻哲理是，我们首先要承认大多数人是优秀的。这句诗，他不仅是浪漫的诗句，也是一种哲学方法。华为也认为15万人的多数是优秀的人，尤其是华为的员工是层层考核、筛选出来的优秀人才，他们的绝大多数都应该是华为的“明日之星”。从今年第一次的“明日之星”的评比结果看，华为这样的做法是正确的。我在南非和华为的四个外籍员工交流，其中两个白人，一个阿拉伯人，一个黑人。每个人都很自豪地说，我是华为的“明日之星”。我在和华为的高层管理者近距离16年的交往过程中，发现任正非是一位罕有的人性激励大师，他对研发和市场等具体业务都不怎么管，充分在组织内部释放权力，开放权力，同时与员工共享财富，共享公司发展成果，这在全球范围都比较少见。任正非多年来一直注重思想建设，注重团队激励，想出各种办法激励团队，使团队从上到下有活力、有激情，无论什么时候都像打了鸡血一般。各位如果有机会到华为去感受一下，会发现华为人虽然个性不同、年龄不同、长相不同，但是在交流时会发现他们惊人的相似点，当谈到业务、谈到客户时都像吸了鸦片一样。老一代华为人如此，80后、90后的年轻华为人也是如此。背后的原因是，除了财富、权力、成就感的激励外，多年来华为的组织文化建设始终呈现着多样性、丰富性、变化性。我再说一个小的现象，我参加过华为一些中型、大型**，在今天实用主义弥漫的时代里，在华为所有正式的**开始，所有的人都站起来唱一首歌《中国男儿》，这首歌是1895年云南陆军讲武堂的军歌。任正非没有任何爱好、生活乐趣，没事就看书、看电视。有一天他看中央电视台少儿频道播放的《五星红旗迎风飘扬》，讲的是我们国家两弹一星研发的历史，片尾歌就是这首《中国男儿》。看到第二集的时候打电话给我，要我看这个电视剧，说电视剧一般，但每次听到片尾曲他就热泪盈眶。后来这首歌就变成了非正式的华为的司歌。下面讲一讲华为研发体系的组织创新。华为在长达十五六年的时间，在技术和产品的研发方面，走的是一条追随式创新的道路，为了活下来，走的是最近距离贴近客户的现实主义道路。发展到今天，作为全球通信行业的领导者，华为提出了“客户需求和先进技术”两个轮子驱动，选择了一条理想主义和现实主义相结合的研发路径。这个金字塔最顶部是华为的科技思想研究的群体，这是一群“科技外交家”。华为自己有17个Fellow，其中9个外籍，8个中国籍，他们是在科学研究领域仰望星空的华为人。华为要求这个群体的科学家们每年必须拿出三分之一或者更多的时间，到全球大学或者高端科学论坛，与全球顶级科学家喝咖啡，目的是对不确定的未来进行前瞻。然后，这些人要把全球的新技术、新思想带回来，再召开不同形式的战略务虚会。最后，在务虚会的层面上进行多路径的技术方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。金字塔的第二层是科学家或工程商人，要把经过战略务虚之后的技术方向，通过数学、工程的路径，变成面向客户需求的前瞻性的引导。再与5000多名聆听客户声音的高级专家反映的客户需求PK，形成开发目标。这就是理想主义与现实主义结合的研发系统。华为的技术与产品创新始终有一个清晰的方向，就是客户，就是始终坚持客户需求导向。客户显性需求的满足更多是通过微创新或者跟随式创新，客户隐形需求就需要与科学家结合形成最终的开发目标。今天，华为在全球业界有一批架构式颠覆性的创新产品，比如在基站领域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波领域里的IP微波技术等等，都在全球具有绝对领先地位。我们再来看看华为未来8至10年的组织创新。在组织建设层面，华为主要是向西方学习。从1997年开始，华为聘请IBM等欧美咨询公司，对华为的研发、供应链、财务、等各个体系的管理变革提供咨询。18年以来，华为在管理变革方面的投入占年销售收入的1.5~2.5%，累计投入管理变革成本400多亿人民币，从而构筑了强大的管理流程和体系，这些主要是基于中央管控的体系。15万人始终在一个大平台上去进行运作，这在全球其实也并不多见，在中国更是罕见。今天华为的全球化之所以能够成功，就是老老实实，削足适履，全面向西方公司学习管理流程和管理体系。但是，从来就没有完美，没有一成不变的优良。当华为形成了一个中央平台的管控体系，弊端也开始暴露出来了，大企业病也开始滋生。比如决策链条越来越长，对前方的响应速度越来越慢，组织活力也不时地遭遇繁琐哲学、教条流程以及规范化带来的僵化的大组织病的挑战。从2009年开始，华为的管理变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。这次的变革更多的是向美国军队学习。1992年海湾战争之后的美军组织变革，基于现代科技的发展，一年一个变化。“沙漠风暴”那场战争给全世界军队带来了震撼，同时给华为的组织变革也带来了重要启示。华为的战略部门有一次用了两个多小时给我讲美军组织演变史，我觉得很震撼，这都是华为为了战胜可能发作的大企业病，为了面对未来世界不确定性所做的一些积极、大胆的思考。我一个月前看到一则报道，美军开了一次研讨会，讨论2050年军队组织作战类型，谈到未来的军人由三种人构成，包括自然人、机器人、生物人。这种讨论背后映射的是第三次技术革命。这样的新技术革命在未来会对我们的商业组织，包括社会组织，带来什么样的冲击？对华为这个全球通信行业的领导者来说，它必须有前瞻，必须面对未来的不可知，早一点进行组织变革。这个组织变革就是转移到让听得见炮火的人来呼唤炮火。今天的华为是一个五级层叠的金字塔组织。未来将是前端面向客户的精干的作战部队，一个大体系支持服务的精兵作战组织。最近距离和客户连接，发现市场机会，然后向后方呼唤炮火。前方是作战系统，后方是精干的资源、服务、支持系统。实行管理权与指挥权适当分离。后方对前方反馈的信息做评估，然后组成重装旅，包括技术专家、产品专家、财务专家、谈判专家、供应链专家等，帮助完成解决方案。其目的就是要在一个充满变化的不确定时代，形成整个组织对市场、对客户、也即是对前方的快速响应能力。大组织的综合实力与快速应变力的结合，将必然形成强大的战斗力。6 华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才获得了今天的成功华为的全球化到目前看是成功的，华为的销售收入来自于全球170多个国家，65%以上来自中国以外。全球化其实是极其复杂的国家实力的较量，文化的较量，企业综合技术和管理能力的较量，这其中相当重要的一点就是知识产权的冲突。华为为什么能从中国走出去，并在西方发达国家市场一路挺进？相当重要的一点是华为在知识产权上坚定遵循全球规则，这是企业生存的底线，也是企业持续扩张的底线。2002年，西方公司不约而同地密集对华为发起专利进攻，说华为侵犯了某项专利。这使华为领导层集体意识到，要想走出中国，在全球尤其是在发达国家市场获得立足之地，进而获取成功，必须坚守知识产权的底线。任正非第一次提出“以土地换和平”的观点，华为的法务部门主动登门西方公司进行谈判，讨论专利使用的付费问题。与此同时，华为提出了08战略，就是在2008年前用5年时间构建自己的知识产权体系。这个体系建设可以分两部分，一部分是大量普通专利的申请，用于专利互换，并形成对核心专利的拱卫。第二，形成自己的大专利，到2008年初，华为核心专利和无数普通专利构成的专利体系，终于形成了和竞争对手平等谈判的基础。每年净付出专利费3亿多美元，近两年华为每年也有两亿多美元的专利收入。申请专利固然重要，但关键与前提是对研发进行持入。华为有一条铁的原则，即必须将年销售额的10%投入到研发中，近两年的研发投入则高达12~14%，同时华为15万人中接近7万人从事研发，是全球大企业中研发人数最多的研发团队，这里面还包括很多西方顶级科学家。连续几年，华为的全球专利申请都前三。二十多年来，华为在全球累计申请了近8万项专利，由于华为拥有庞大的专利组合，才可以跟西方公司形成平等的专利交叉许可格局。由于华为拥有强大的科学家加工程师的研发组织，所以也形成了很多基础专利。在全球170多个主准组织中，华为担任了180多个重要职位，包括**、副**等。华为全球化的第二个重要保障是法律遵从。二十多年来，华为每年都要遭遇上千个法律诉讼，足以表明全球化之路布满荆棘、风险和不可知的陷阱。华为之所以在遭遇到无数来自竞争对手、专利流氓公司的法律纠纷时能够立于不败的地位，根本是源于法律的遵从。从2002年开始，华为在构建强大的研发体系的同时，也在构建强大的法律体系。今天华为在全球范围内有600多个资深律师，也与全球各国顶级的法律资源密切合作。华为的法律遵从主要是遵守各国法律，守法经营，同时遵守联合国规定，遵守美国、欧盟法律。在部分敏感地区视美国法为国际法。华为在美国法庭和美国公司打官司，目前还没有失败过。华为法务部总裁说，有的美国政客有**诉求，他们不需要事实和证据，有的美国媒体也不需要事实，但是美国的法律我们还是信任的，因为美国的法律是“一切基于discovery”，一切摊在阳光下进行判定。思科起诉华为时，思科亚太区总裁公然讲，要用一场诉讼让华为倾家荡产。摩托罗拉曾经因为一件很小的事情起诉华为，主张的损失是232亿美金，但这些官司最终都以和解而告终，而且摩托罗拉最后赔偿华为数千万美金。什么原因？首先，你要守法经营，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能够不被打败，并进而获得胜利。华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才走到了今天。最后我想呈现给各位的是华为最近在全球展示的形象广告――芭蕾舞脚。一只脚是光鲜的，另一只脚是烂脚。华为表面成功的背后，全是一把辛酸泪。转载请注明出处：春暖花开（CCH_chunnuanhuakai），“春暖花开”是管理践行者陈春花的自媒体，内容涵盖最新的管理思想、商业评论、演讲实录、著作连载与人生感悟。《【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期》 精选三3月30日，华为对外披露了2017年的业绩。数据显示，过去一年华为实现全球销售收入6036，同比增长15.7%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%。2017年华为研发费用达897亿元人民币，同比增长17.4%，近十年投入研发费用超过3,940亿元。在业绩大幅增长的同时，华为员工的薪酬也增长迅速。华为2017年显示，当年其发生的雇员费用为1402.85亿元，比2016年的1218.72亿元增长了15.11%。在雇员费用中，华为2017年支付雇员工资、薪金及其他福利为1068.51亿元，较2016年增长将近127亿元。此外还有171.55亿元的“时间单位计划”。年报显示，该计划是华为集团范围内实行的基于员工绩效的利润分享和奖金计划，获得时间激励单位的员工自授予之日起五年可享有以现金支付的收益权，包括年度收益及累计期末。此外，华为2017年在离职计划项目下还发生了162.79亿元费用，相比亿元增加了16.62亿元。在年报中，华为还表示，目前华为员工约18万名、拥有超过160种国籍，海外员工本地化比例约为70%。平均年薪普涨10万以18万员工计算，不计算离职计划项目下金额，仅以支付雇员工资、薪金及其他福利金额、时间单位计划项目下金额计算，2017年华为员工人均年薪酬为68.89万元。这一平均年薪水平，较2016年普涨10万。华为2016年年报显示，华为支付雇员工资、薪金及其他福利为941.79亿元，此外还130.76亿元的“时间单位计划”。截至2016年，华为共拥有雇员18万名。据此计算，2016年华为员工获得工资、薪金及其他福利，加上时间单位计划，平均每人共计达到59.58万元。另据华为2017年报显示，华为是100%由员工持有的民营企业。股东为华为工会委员会和任正非。公司通过工会实行，截至日，员工持股计划参与人数为80818人，参与人均为公司员工。而在日，华为控股注册资本已经由149.41亿元变更为164.35亿元。华为控股两名股东分别为华为工会委员会和任正非。此次增资中，工会委员会出资额由147.9亿元上升至162.69亿元，任正非个人出资额由1.51亿元增至1.66亿元，双方出资额较去年增幅均为10%。有华为员工表示，员工每年新增持股数量根据个人绩效、工作年限以及个人目前手上持有的进行分配，公司还提供个人，可以借钱给员工。一名深圳华为的老员工表示，去年他已经自筹资金数十万，用于购买公司内部。TUP持股计划2014年，华为将原本面向其外籍员工的“时间单位计划”(Time Unit Plan，简称TUP)持股计划引进中国区。一名华为员工表示，和股票相比，TUP不用员工花钱买，但是不像股票可以一直享受，TUP只能拿5年收益，不干活就没了，激励性更强。他表示：“现在内部股票涨价太凶了，收益不那么大了，换成TUP，大家都开心。”他表示，2017年的绩效考核会在今年2月完成，奖金和TUP奖励会在5月发放。2017年已经是华为实施员工持股制度的第27年。机械工业出版社出版的《赢得死亡游戏：破解华为的创新之道》一书中提到，一般情况下，员工入职一年后，华为就会根据员工表现给员工配股，如果员工用自己的年度奖金购买内部股票，购买价格则为每股一元。如新员工年度奖金不够派发的，可以申请华为公司的贷款，然后用以后的分红抵还。据统计，华为内部职工的每年都超过70%，有时甚至高达80%。截至2014年，分红后华为值预计为人民币5.42元。上班族，如果没有额外收入，想买房买车简直比登天还难。如何提高工资以外的收入呢？关注“厂长投资笔记”，陪你，没有背景、没有人脉，一样可以跨越阶层！《【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期》 精选四原标题：「仁君管理」合伙人管理模式（二）——华为合伙人制度深度解析华为合伙人制度：合伙人方案的设计依据：华为的企业文化：利益分享，以奋斗者为中心的文化 1998年正式**的《华为基本法》之于华为是一份纲领性和制度性的文件，是华为价值观的，代表着任正非本人的思想。在《华为基本法》第一章第四部分第十七条中明确规定：我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。合伙人管理模式的核心概念：一是模范员工，二是利益与命运共同体，三是中坚层。合伙人管理模式的价值：1、企业发展壮大的根基：管理模式的落地核心，任正非本人多次指出，华为能够从一个2万元起步、没有任何创新能力的小企业成长为一家15万名员工、全世界拥有 150 多个办事处、年销售收入达 5000亿元(根据2016年财报数据)的大公司，员工持股计划发挥了巨大作用。《华为基本法》的存在和任正非的内部邮件才能发挥出应有的效应。2、渡过难关的定海神针　华为曾经有四次危机：创业期、网络泡沫时期、非典时期、时期。员工持股计划，成为华为渡过难关的定海神针。3、员工获得较高的：华为2016年初股价：6.81元，年度股票增值1.03元/股，到2016年年底，股价升至7.84元，每股分红1.53元人民币(税前),分红为22.5%(1.53/6.81),综合收益率为37.6%【（1.53+1.03）/6.81】。4、领导风格的守护神：员工持股计划是维持任式领导风格，为华为阐释和强调奋斗精神提供了逻辑上可以自我说服的基础。华为合伙人制度的四次调整：自1990年到现在，华为合伙人制度又称员工持股制度已推行长达16年时间；期间历经了四次调整：第一次：1990年，处在创业期的华为第一次提出内部、员工持股的概念。主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部，员工以工资、年底奖金出资1元1股购买股份，资金不够的，公司协款，员工只享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。第二次：2001年：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，又称虚拟股。虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净部分。第三次：2008年，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。第四次：2013年：时间单位计划 (Time Unit Plan)简称TUP计划，每年根据员工的岗位及级别、绩效，给员工配一定数量的，期权不需要员工花钱购买，5年为一个结算周期。该计划有望解决此前虚拟股制度设计所带来的问题，比如最近这几年愈发严重，也被任正非多次批评的财富过度集中到部分人手中的问题，在虚拟股制度的架构中，随着工作年限的提高、职位的晋升，财富已经越来越集中在华为的中层手中，导致基层员工无法公平分享利益。《华为基本法》是员工持股计划的来源与调整策略的依据，员工持股计划是《华为基本法》更为细节的功能性运用和衍生。返回搜狐，查看更多责任编辑：《【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期》 精选五原标题：万达酒店发展人事洗牌：齐界等辞任董事 宁奇峰、张霖、许勇接位地产K线讯 李艳艳：11月17日晚间，万达酒店发展有限公司（00169.HK）发布人事变动公告称，自该公告发布之日起，公司非执行董事齐界、曲德君及公司执行董事刘朝晖辞任董事，将调任万达集团其他业务管理职位。与此同时，宁奇峰获任为执行董事，张霖及许勇获任为非执行董事。董事委员会组成变更方面，齐界不再为审核委员会及薪酬委员会各自之成员。许勇获任该职位。授权代表变更方面，刘朝晖辞任公司授权代表，也由许勇获任该职位。上述委任事宜自11月17日起生效。公告披露的委任信息显示，此次执行董事人选宁奇峰现年52岁，为万达商业老将。自2017年7月起，担任万达酒店管理（上海）有限公司总裁。宁奇峰先前亦曾担任大连万达商业首席副总裁、高级副总裁及副总裁；大连万达集团副总裁及总裁助理；万达酒店建设有限公司总经理及万达商业规划研究院院长。他于物业发展及物业管理领域（包括酒店发展及酒店建设管理）拥有丰富经验。值得注意的是，于本公告日期，宁奇峰于600万股大连万达商业股份中拥有权益，占本公司之大连万达商业全部已发行股份约0.13%。张霖，45岁，自2011年2月起担任大连万达集团董事。自2006年11月起，张先生同时担任万达电影股份有限公司（002739.SZ）之董事长兼董事。自2014年1月起，担任万达文化总裁；自2015年7月起，担任Infront Holding AG董事会**；及自2015年11月起，担任World Triathlon Corporation董事长。自2009年12月至日，张霖亦担任大连万达商业的非执行董事。彼于2000年3月加入大连万达集团，先前曾担任多个职位，包括但不限于大连万达集团副总裁及大连万达集团财务总监以及分别在成都、沈阳及南京的项目公司担任总经理。他于大型物业开发、物业管理及娱乐企业的财务管理及营运管理，特别是企业策略及拥有丰富经验。于本公告日期，张霖于1000万股大连万达商业股份中拥有权益，占本公司之控股股东大连万达商业全部已发行股份约0.22%。许勇，49岁，自2015年9月起担任大连万达商业副总裁、董事会秘书兼证券部总经理。在加入本公司之前，彼自2010年12月至2015年9月担任 JPartners合伙人。许勇于投资及资本市场领域有逾20年丰富经验。彼于香港中文大学获工商管理学士学位。至于职务变动原因，公告内容提及，万达酒店发展自大连万达商业及大连万达集团（二者均为）了解到，作为万达集团近期策略回顾之一部分，管理层将重新进行调整。返回搜狐，查看更多责任编辑：《【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期》 精选六如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为，没有任何一家公司能替代！我们都知道，阿里巴巴、百度、腾讯这些互联网巨头，背后其实是大量的外国资本，但华为不仅是一家百分之百的中国民营企业，还是一家没有上市圈钱的公司，并已成为全球通信产业龙头。现状：全球已经有超过20亿人每天使用华为的设备通信，即使在4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。它在150多个国家拥有5百多名客户，营收7成来自海外！华为究竟有多牛？任正非身价究竟有多高？今天来给大家来做一个分析：1论体量华为大楼华为的体量相当于中国互联网最挣钱的BAT的总和！BAT员工：阿里3万，百度5万，腾讯大约3万。员工总数11万，华为全球员工总数为17万！BAT纳税：阿里纳税109亿，百度纳税22亿，腾讯纳税70多亿，纳税总额200亿；华为自己纳税337亿！BAT利润：阿里234亿，腾讯242亿，百度105亿，利润总额580亿；70%被外资拿走，而华为自己利润279亿！从2000年开始的最近十五年，华为累积营收2.3万亿，超过70%来自海外，在外国人身上赚的钱达1.38万亿！下面是华为同BAT的营收对比：华为2882亿，腾讯789亿，阿里708亿，百度490.5亿；华为超过BAT的总和800亿；在纳税方面，华为纳税337亿，阿里纳税109亿，百度22亿，腾讯70多亿，华为超过BAT的总和130亿；华为累积利润、累积纳税均超过2000亿！有人说阿里巴巴只有三万人，但是别忘了，华为在2004年员工人数也是3万人，营收却可以做到462亿。按率计算，当时的1块钱顶现在的4块钱！此时不仅又想到了小米手机，同样做手机起家，小米虽然非常善于借势，还没上市就已被估值4，它可谓是创造了互联网公司发展史上的奇迹，那时的华为依然脚踏实地的在做手机，没有借助所谓的互联网思维，任正非也从来没有像军那样被中国的创业者所推崇！然而时至今日，小米却锐气渐失，这个世界只有时间才是最公正的法官。2论结构华为可以做到不上市、不融资就有如此业绩，因为它融的是员工的心！它融的是人心，这才是未来企业的真正出路。华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。华为所挣的每一分钱都是大家的，都是合伙人的。分享的是现在的82000多名的合伙人。这些股东除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。仅靠这些股份，任正非却牢牢把控着华为！而不是像王石一样陷入被动。作为一个世界级企业家，其领导力令人叹服。以2010年为例，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高！3论产品华为不仅早就把其他国内厂家甩了十万八千里，并且已经超越了苹果！任正非说：再不可以忽悠中国消费者了。什么物美价廉，什么让消费者享受低价等等。这些东西都是靠不住的。提升产品品质，需要巨大的投入和决心，需要几十年厚积薄发。你一味低价，就没有好产品。而消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品。企业满足不了他们的需求，就把他们逼出中国，到日本等国去狂购。这断话狠狠的打了其他厂商一个巴掌，一味追求低价、抄袭、以营销擅长的人，最终会被遗忘。风口上的猪要小心摔下来！而华为从来不做这种抢风口的营销，作者认为华为即使宣传也只会宣传自己的低调！就凭这种营销的境界，就足以秒杀一切公司。4论研发这一条，华为足以让中国所有的企业无地自容，因为华为有1万名博士，几十名俄罗斯数学家。而中国的企业从来不注重研发，而是以短平快著称。华为用它今天的成果向我们证明，只有静下心来做研发企业才有长远前途！我们都知道台湾的企业很注重研发，那么我们先来看看台湾的牛逼科技企业前五名投入研发经费有多少？台积电研发费568亿台币，富士康研发费489亿台币，联发科研发费433亿台币，台联电研发费137亿台币，纬创研发费134亿台币。而2014年，华为研发经费400亿，2015年，华为研发经费预计500亿！它远远超过台湾的台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和！以投入研发经费计：华为最近十年研发经费已经达到1900亿人民币！从这个数据上看，如果华为在日本，仅次于丰田，排第二；远超索尼的50亿美元。如果华为在德国，仅次于大众，排第二；远超西门子的！2015年，华为甚至进入了世界各国非军工企业研发经费前10强！再拿华为对比一下：华为仅2014年的研发经费是400亿！也就是说，华为的研发经费，比154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家企业的总和还多几十亿。再看看BAT的研发经费，研发投入比例最大的百度70亿，腾讯阿里估计是百亿，总额270亿，2015年BAT的研发经费总和，都不能跟华为相提并论！另根据财年财报显示，联想过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出！所以水木然认为柳传志离任正非差的境界不是一点点！华为注重研发的最直接结果，是它已经拥有了3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。因此在100多家各种标准组织中担任了**、副**、董事、各子工作组组长、报告人、技术编辑等至少90个职务。如今，华为收完苹果专利费后，甚至开始起诉三星！去年华为向苹果公司许可专利769件，苹果公司向华为许可专利98件。这意味华为开始向苹果公司收取专利许可使用费。华为在诉讼中要求三星公司就其知识产权侵权行为对华为进行赔偿，这些知识产权包括涉及通信技术的高价值专利和三星手机使用的软件。5论生态有人认为：阿里、腾讯、小米都在做平台，华为搞的却是产品，想想空间不够大，但是作者认为最好的平台就是产品！截止2015年8月底，华为已经在全球建设了660个数据中心，其中255个是云数据中心，这才是人类未来真正的生态基地！华为，靠的就是技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。总之，从以上各种对比，水木然可以得出一个结论：如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为，没有任何一家公司能替代！事业越大，心态越淡定。任正非的低调和平常心不是常人能理解的，所以年纪72岁的他还深夜独自在机场打车。按照任正非这样的身份、地位，他完全可以选择助理、保镖前呼后拥、走VIP通道、豪车接送。像任正非一样低调、朴实的亿万富豪还有不少，比如全球最年轻的亿万富豪、Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）。1984年出生年仅32岁的扎克伯格个人身价高达446亿美元，位列2016年《福布斯全球富豪榜》的第6名，一向以低调，并且在女儿出生时捐出了99%的财产。这让我想起了那批土豪和暴发户，比如动不动就买私人飞机的赵本山、7000万嫁女儿的山西煤老板。作为一个80后，每当我读任正非《我的父亲母亲》，总会平静很大一阵，水木然虽然体会不到那个岁月的艰辛，但却总会被感动的热泪盈眶。任正非出身于贵州贫寒家庭，这是他的成长故事。任正非：我们兄妹七个，加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且都要读书，开支很大，每个学期每人要交2-3元的学费，到交费时，妈妈每次都发愁。我经常看到妈妈月底就到处向人借钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。直到高中毕业我没有穿过衬衣。有同学看到很热的天，我还穿着厚厚的外衣，就让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，因为我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有衬衣了，弟妹们就会更难了。我家当时是2-3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。上大学我要拿走一条被子，就更困难了，因为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净，这条被单就在重庆陪我度过了五年的大学生活。我们家当时每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。高三快高考时，我有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜合一下，烙着吃，被父亲碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把。高考前三个月，妈妈经常在早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我就进不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹。”父母这样教育我。我当年穿走父亲的皮鞋，没念及父亲那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。回顾我自己已走过的历史，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。（摘自：《任正非：我的父亲母亲》）面对家中的7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任，他应该真正体会到了中国底层人们的苦难，并将自己深深的作为其中一员，这就是中国企业家最缺少的感恩情怀和平常心。来源：商界学论阅读原文，参与最新活动！！！《【行业关注】“公主”正式接班任正非，华为进入新时期》 精选七[摘要]：联想、华为两个企业，都是中国成功企业的典型代表，但是在23年时间里，两者的业绩对比却发生了惊天大逆转，在23年前，联想实力远超华为，大幅度领先华为，业绩相当于华为17倍，但是在23年之后，两者业绩已经站在同一层次，而净利润却大反转，华为的净利润5倍于联想……
联想、华为两个企业，都是中国成功企业的典型代表，但是在23年时间里，两者的业绩对比却发生了惊天大逆转，在23年前，联想实力远超华为，大幅度领先华为，业绩相当于华为17倍，但是在23年之后，两者业绩已经站在同一层次，而净利润却大反转，华为的净利润5倍于联想，超越了联想，这一切为什么？
而且两者在最开始的发展路径相类似，都是相同的发展模式，但是后面因为华为任正非的一个大胆冒险决定，最终注定了两者今天的差距，是什么决定？
23年前联想是华为的17倍，23年之后华为净利润是联想5倍
联想、华为两个同为优秀的中国企业，同为中国企业国际化的代表，却在发展上有不同结果，在23年时间里，却发生了业绩、实力的惊天大逆转！
联想成立较早，在早期明显比华为具有更强的先发优势。联想成立于1984年，在1993年销售额就超过30亿，1992年销售达到17.67亿。
而华为成立于1987年，在1992年销售额才超过1个亿，甚至于因为销售突破1个亿，任正非在年终大会上，哽咽着说出“我们终于活下来了”，这其中曾经所承受的难言压力我们后面会提到。
很明显在早期，华为实力远逊于联想，联想成立比华为早，早期的发展规模也远大于华为，1992年的联想是华为的17倍还要多。
但是在2014年，两者销售规模已站在了同一位置，华为业绩465亿美元（2889亿），联想463亿美元，但是前者的净利润是45亿美元（约279亿人民币），后者净利润8.29亿美元（51.4亿人民币），华为的净利润是联想集团的5.42倍，即使加上由联想分拆出的神州数码2014年的净利润7.01亿港元，华为净利润仍是两者总和的4.8倍左右，很明显，在商业的马拉松上，华为在后半程超越了联想。
而2015年，在市场环境整体不容乐观的情况下，华为再次强势增长35%，达到3900亿，联想的业绩还没有发布，相信肯定没有华为增速这么快，意味着两者的差距正逐渐拉大。
两者开始时，联想十几倍于华为，但商业是场马拉松华为明显后半程赶超了。
为什么在23年时间里，联想从华为销售额的17倍，变成了净利润不到华为的五分之一，这背后究竟是什么原因？
两者命运背后，实际上代表了两种模式
华为、联想两家企业发展命运不同的背后，实际上代表了两种模式！
华为、联想中国两家成功的国际化企业，也是两种发展模式的代表。华为走的是技术派的代表为主，联想另一个走的贸易派的路线、（更侧重于营销推广和渠道）、运营驱动为主，也就是常说的技工贸、和贸工技，两种模式的区别。
虽说华为是以“技术派”为主、技术驱动的路线，联想走的“贸易派”为主、运营推广和渠道驱动，但并不是说华为的营销推广做的弱，应该说，华为的推广做的同样犀利，在B2B的运营商领域，华为的销售铁军是非常厉害的，而且当华为手机领域，成功从B2B模式转型B2C模式之后，推广做的同样犀利，说明华为在运营上，是有一只能征善战的铁军。
但是，很明显华为的竞争力中，技术驱动还是大于运营驱动，华为是目前国内技术派企业的代表，华为在技术上投入的比重一直超越国内同行科技企业，2014年华为收入2800亿、研发投入405亿，研发支出占比14.46%，2015年华为收入3900亿，研发投入500亿，研发支出占比12.8%，而过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。
华为的技术派、联想的贸易派，这两种模式没有绝对的孰对孰错，不能说华为做的比联想好，就意味着联想错了，只能说都是优秀的企业，毕竟两者都实现了国家化，年销售额都超过了2500亿，区别就是净利润不同，而且联想的业绩――年销售超过2500亿，年净利润在50亿，也不是一个小的数字，国内没有多少企业做到。
所以，没必要因此说联想走错了，只能说：两者都是优秀的企业，但华为明显是更高一个层次的优秀，一种能力更全面、综合实力更强，超越联想。
两种模式背后是胆量和气魄的不同
在最初，华为实际上走的是相似的路线，都是贸工技的路线，但是后面，因为任正非的超人胆量和气魄，做了大胆的决定，让华为走上了技术驱动的路线，也注定了两者的区别。
柳传志曾说，“像任正非，像华为，确实走出一条非常独特的道路，这点我觉得我们做不了，这点是他的长项。”“联想走的路，比如把高科技成果产业化的路，是一条走十里就安营扎寨休息，看好了再走，这是时间比较长的道路。而华为确实把技术铺在前头，敢于用大量的投入去走，确实在全国获得了成功，他的胆量和气魄是我所没有的。”
一开始，两者发展之路相似，但任正非的自主研发注定了两者结果不同
华为不是一开始就走的技术派路线，在1987年成立时，它一开始走的路线和联想是类似的。华为一开始开始也是走的贸工技的路线。
这其中的原因很简单，由于历史原因中断，当时中国的技术与国外普遍存在太大差距，是很难一开始就走技术研发路线，而且技术路线，要承受很大的风险，一是做技术研发需要技术积累的基础、另一方面需要资金的积累，毕竟研发是需要大量资金的，而且研发不一定意味着投入就一定能成功，有着巨大的风险。
因此，贸工技路线对于初期资金实力不够强、研发实力弱势很合理，也很必要的路径，毕竟一开始，企业要生存下来是首要问题，而研发对资金、人才的要求比较高，特别高科技行业，所花费的资金更多，因此开始先通过贸易生存下来，具备一定基础之后，再做研发是很有必要的，因此华为一开始也是走了贸工技的路线，先通过代理贸易生存下来。
华为与联想在最初走了相同的路线，但是它们之间的分界点在1990年就开始注定了。
1990年，联想的年销售已经达到4亿，这一年，华为年销售还没有破亿，华为年销售破亿还是2年以后的事情，联想对华为还是至少十几倍的量级。但这一年华为教父任正非却做了一个大胆的决定。
在这一年，经过2年时间华为已经在全国形成自己的经销网络后，任正非像他后来时刻敲打华为内部的危机感一样，思考华为的未来怎么走。
1990年，任正非突然做了大胆的决定，进行自主研发小交换机。
任正非为了自主研发承受了前所未有的压力，做好了破产、跳楼的准备
任正非当年的这个决定，犹如一个大胆的赌局，问题远比想的复杂，所承受的压力也比想的要大，研发需要大量资金，基本上华为把当时所有的利润，以及能调动的资金都投了进去，意味着一旦失败，华为所面临就是危险的结局――破产。
特别是这个时间，任正非刚从上一次挫折中走出，就给自己设定了这么大的压力选择！
1987年，44岁时的任正非遭遇了人生重大挫折，在从部队转业到国企后，因为与客户的生意被骗遭遇损失200万，而被除名，同时又遭遇离婚，在这一年，他，一个44岁的中年男人无奈之中开始了创业，1990年，刚刚有了2年多积累、境遇扭转的时候，任正非再次让自己处于了巨大压力之中，当时研发将公司所有的利润、和能调动的资金几乎全部都投入了进去，如果研发失败，意味着华为将倒闭、关门，而任正非更是表示研发失败了、就跳楼。
幸好在华为和任正非都扛着巨大压力很长一段时间之后，他们研发的交换机成功了，而且市场反响不错，华为大胆的赌注成功了，华为可以继续存在下去，而不是面对破产结局。
在1992年华为年销售突破1亿元，在年终大会上，任正非第一个发言，这位堪称铁汉的企业领导人，哽咽着说出“我们活下来了”，就掩面而泣。
华为发展中，任正非多次让自己处于巨大压力中，也逐渐把华为推向了国际通信领军企业
华为创业初期研发小交换机的过程中，任正非所承受的压力之大，超乎想象，而任正非在之后华为的发展历程中，多次将自己处于这种巨大压力的煎熬中。
通信行业是一个技术竞争非常强的行业，对技术的前瞻要求非常高，每隔几年就是一次新的技术浪潮，如果没有提前布局，或者没有把握住，很可能就会在下一次浪潮中落伍，甚至是衰落，而如果对下一次浪潮的前瞻不够准，也会把企业带到一个错误的领域。
如同之前力主自主研发一样，在是否要研发小灵通、TD布局时，任正非力排众议的决定，再次赌对了，但是也一连抑郁了近10年，因为技术布局，是提前开始的，未来究竟如何，几年后才能看到，充满了巨大的风险！而这煎熬的几年中任正非承受了巨大的压力，这就是企业领导者，面对企业命运所承受的压力！
这一次布局，华为逐渐走向了领先！
这些前瞻性的布局，也逐渐让华为走向了浪潮之巅，行业之巅，实现了从跟随者向引领者的转型。
任正非：“我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了?做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以没有机会，第一轮招标我们就输了。第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
这些大胆的“赌”，让任正非和华为都感受到了自主研发道路的好处，华为一下子从代理商变成了生产企业，利润与以往也大不相同。华为也从此走上了技术研发、技术派的路线，直至成为国际通信行业的领军企业之一。
时刻保有的危机感和强大企业文化，在国际市场一路征战，成为中国科技代表
在华为不断取得成就的同时，华为却不断保有非常强的危机感，
任正非对企业的危机时刻保有清醒认识，“历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子很成功，但在数字转型的时候保守了，让美国超越了。美国CT领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。”
任正非在华为公司2013年年报的CEO致辞中，更是表示，“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超越。”
这种清醒认识，也促使华为更加积极的努力，一是有强大营销铁军，敢于四处拼搏，二是有有强大的技术研发，提供好的武器，三是有良好的机制文化“力出一孔、利出一孔”“胜则举杯同庆、败则拼死相救”，一个中国企业开始在国际市场不断征战，并成为中国科技的代表。
两者都是优秀的企业，但华为无疑是更优秀、更领先
华为与联想对比，华为已经领先联想，但不能因此否定联想，说联想就是一个非常差的企业，联想的路不对。实际上，两个公司都是优秀的企业，华为与联想的PK，不存在对错，都属于优秀，属于优秀与更优秀的区别。
正如华为超越联想、海尔，但不能因此说，联想和海尔不行，他们也属于业内顶级企业了，毕竟联想和海尔在企业运作上，也曾在很多方面开了国内企业先河，他们的一些商业运营管理也堪称中国商业的教科书，在很多方面也值得国内企业同行学习；而且，国内能做到联想、海尔规模的企业没几个，毕竟国内做到像联想一般一年营收超过2500亿，净利润超过50亿的企业还是不多的，没多少做到了这个规模。
做到行业领先的企业，无疑都是优秀的！
但是很明显，即使优秀的企业，也是有不同的层次，如同同为高手，也分不同的段位，有一流高手、超一流高手的区别！在企业中，除了非常优秀外，还有伟大的企业，华为明显属于超一流的、伟大的企业。
华为、联想对比也在说明一个趋势：未来竞争的赢家从营销优势转向技术、营销综合实力更优企业！
如同我们前面所说，初期贸工技的路线是一种不错的方式，但是长远的竞争趋势来看，赢家，正从营销优势转向技术、营销综合实力更优的的企业，特别是竞争中，技术的PK更加明显，而且这一趋势目前越来越明显！
同时，综合实力PK中，都具备运营优势下，技术领先在占据技术制高点的同时，也获得了利润的制高点，成为行业最大赢家。
如同苹果VS中国手机企业，中国手机企业的总销量=苹果+三星的销量，但是所获得的利润差距相差甚远，其中，苹果一家占据了手机行业92%以上净利润，苹果手机2015年仅净利润就会超过2000亿元人民币，没有别的，就是因为苹果在技术上，处于手机行业领先的地位。
就如同技术派的华为VS贸易派的联想，虽然2014年的规模相差无几，但是净利润却是后者的5倍以上一样。再如国内格力，也是一家综合实力占优的企业，从产品技术、到推广、渠道都占优势，而因为技术优势，更是获得了较高利润，格力这家专业化经营空调的企业，净利润相当于多元化的海尔+TCL利润总和，更甚至一度相当于国内多家家电大佬净利润之和。
而未来竞争中，技术在竞争PK中的优势越来越明显，不仅华为过去的战绩证明了这一点，而这两年华为终端业务（手机业务）的突飞猛进与联想的反差，也证明了这一点！华为之所以能后来居上，超越小米和所谓的互联网思维，就在于华为过去积累从技术资源、人才资源，在完成B2B到B2C营销打法的成功转型之后，凭借技术优势，迅速超越小米，成为中国手机行业新领军，毕竟产品力（技术力）和品牌力是商业竞争的本质，也是核心要素，华为手机更是成为全球第三家年销售智能手机销售过亿的公司――5年时间业绩增长30倍，从300多万增长到1.08亿，而2015年仅手机业务净利润就超过100亿，几乎相当于2个联想的净利润。
未来市场的最大赢家，一定是产品力（技术力）、运营力、品牌力都优秀的企业！苹果、三星、华为、格力等，都充分说明了这一点。这也是值得所有企业都认真思索的！
作者：于建民
来源：第一赢销网（ID：yingxiao360-com）
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明智之选来源：商业周刊导语：《***人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思（Hans Vestberg）说：“它是我们最尊敬的敌人，”思科执行长钱伯斯（John Chembers）在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话都在形容一家神秘的中国企业——华为。台湾**大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国**的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《***人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《***人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。员工关系与客户关系——“生命共同体”1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTET**产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达高级主管还要高。事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠**，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。微信查找：商界管理学府。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，