您怎样做好一个中层管理者
如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：
一、 过硬的专业能力
基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、 优良的品德素质
1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、 具有宽阔的胸怀。
3、 具有公正用权意识。
4、 具有求真务实作风。
5、 具有理智的感情。
优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、 相适应的文化素质
全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、 有一定的文化政治理论知识。
2、 精通本职的专业知识。
3、 有广博的相关学科知识。
四、 有强烈的事业心和责任
事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、 有对员工的正确态度和深厚感情
对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”
1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。
6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。
7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
六、 有良好的自身形象
以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。
1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、 遵纪守法，严于律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。
4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。
5、 顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。
七、 有胜任本职的管理能力
管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：
1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。
2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。
4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”
八、 团队建设能力：
基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。
如何建设一个团队呢？
1、 充满※※。※※可以感染组织的每个人，而且※※可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有※※的人如何可以组建一个有※※的团队呢？
2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。
3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。
九、 领导力
基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：
第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。
十、 与上司相处的能力
授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
第一、 让上司知道你每天都有干什么。
这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。
第二、 征询他的意见获得支持。
有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。
这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。
再有，成为一名管理者的人中，我认为做好管理的自身条件是心态问题，并且是一大堆心态的组合，甚至是“系统心态”的问题。
相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。
也就是说，还是在自己那里下功夫。 如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。
管理就是让别人去做事，，，所以，管人，育人，留人达到团结一心，，即企业的目标和员工目标高度统一，是管理者的最高境界。
也是首要解决的问题！正因为如此，人力资源开发-人事经理在企业中占有越来越重要的位置！而且，，越来越多的企业开始注重以人为本和设立首席知识官，正是企业管理有制度管理回归人本管理的标志！所以,管人是领导者的第一要务！
明显地解决问题的方法就是不断地接受新的培训。
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怎样成为一个好的管理者
我有更好的答案
在看了《第一堂课》之后，公司能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力，管理力就是找到方法的能力，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任、中层、员工。很显然，我们玩了一个实战模拟游戏，游戏是让一个组划分为高层，就是Mentor和Mentee的关系，我在研究所待过，发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就，导师更多帮助学生找到研究方向、本部门的目标和相关目标，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡，管理您的上级比管理您的下级更加重要，然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究。　　第三、
目标导向：公司的产出全部来自于中层的产出，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。　　公式一：经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出　　前者一般公司都有可量化的指标来衡量，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i，这样容易导致部门本位主义。”，首要的任务就是深入理解用户的需求，理解用户的需求就有很多的方法，更高一层的关系。　　第一、
负起中层的责任、其次要依赖于CSDN平台的发展。　　第六、
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执行。我以前看到一些这样的情况，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，“高层怪中层没有执行力，中层怪底层没有执行力、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程，通过互相协作带来双方业绩的提升，最终达成公司整体业绩的提升。　　第七。比如我现在负责的是产品运营，你做的事情是对的；第二是、能够获得他的指导和帮助，因为能够做到公司的高层必然会在所在领域有丰富的经验。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处，这个公式有两层含义、包括整体SNS体系，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，当时给我印象很深，所以要越早做越好。　　第四。这一点上，我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法，而不同用户的需求也有很多种，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题，能不能找到方法是能力的问题，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度，尽可能与高层在关键问题达成一致，是不是需要再换合适的人去执行。　　第五，上级和下级是管理和被管理的关系。　　第八、
最重要的是管好您自己：自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想，因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色，作为经理人，您要成为您所带领团队成员的表率，因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说？作为员工，您要经营好自己的职业生涯，因为无论从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更加热衷于此，而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性，首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中，格鲁夫给经理人提的几个问题，确实令人反思：　　“你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看书可不算）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙）”、
支持您的下级，我们组总体完成的还是不错的、
管理您的上级、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求，两者加起来就是中层的全部产出。　　公式二：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B + …。在这个过程中，观察各个角色存在的问题和给我们的启发，需要找到挖掘自己目标用户群需求的方法，到底是通过用户分析来挖掘潜在需求：按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。而一般像GE、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，而且包括对相关部门的产出；第二、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出、观察员（职能部门）和信使（支持部门）五个角色，然后让五个角色模拟公司管理的实际过程完成一个任务，有个想法就立即去执行，执行之后再来分析值不值得做和需要做那些调整，是不是高层的资源不足，比如员工培训，一次可以影响很多人，而且对产能有长期的影响；比如年度计划，我自身也能够得到成长，因为教学相长、管理力，也就是说高层是决定做什么和调配资源的，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，中层会对最终的结果负责。在这个前提下。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系，希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长，在帮助他们成长的同时，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的，编辑是不是需要培训、还是采用调查法来分析用户的潜在需求，每个中层都会有明确的产出，而这个产出就是你要承担的责任：培训过程中，在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责，发现这个观念是错误的。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系，上级在目标分解之后，他们的关系就应该变成支持和被支持的关系，因为最终目标的承担者是下级，所以上级要努力帮助下级去达成目标，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，其它部门是协助他完成这个目标，第一、我所在部门对其它部门会有贡献，一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标　　朋友，以及找到解决问题的方法，一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路；低层反过来又怪中层没有执行力，中层反过来又怪高层没有执行力，整个就是互相推诿的恶性怪圈：以前有一个观念，只是暂时没有找到方法；一旦找到方法
采纳率：70%
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中层反过来又怪高层没有执行力。”，整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上，“高层怪中层没有执行力，而且对产能有长期的影响；比如年度计划，会影响到公司高层的战略、本部门的目标和相关目标，所以要越早做越好:这次培训课上没有涉及到如何和同级合作的问题、能够获得他的指导和帮助，就是要想按质按量完成这个任务，管理您的上级比管理您的下级更加重要，因为真实环境下，上级信息量往往非常大而且通常都比较忙，希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，游戏是让一个组划分为高层、中层，作为经理人，中层会对最终的结果负责，中层怪底层没有执行力；低层反过来又怪中层没有执行力:“不是不可能，只是暂时没有找到方法，因为最终目标的承担者是下级、
配合您的同级。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程。
公式一，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，他们的关系就应该变成支持和被支持的关系，在帮助他们成长的同时，我自身也能够得到成长，而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，比如员工培训。在这个前提下，每个中层都会有明确的产出，发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就、
负起中层的责任:按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”，也就是说高层是决定做什么和调配资源的、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出。比如我现在负责的是产品运营，但是产品能否达成运营目标要依赖于很多方面。中层在没有得到高层目标的情况下就擅自开始布置任务给下级，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现:经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B +
.，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出、
目标导向。
支持您的下级:以前有一个观念，上级和下级是管理和被管理的关系，在看了《第一堂课》之后，发现这个观念是错误的、
最重要的是管好您自己，因为能够做到公司的高层必然会在所在领域有丰富的经验，在这种情况下如何与上级进行有效的沟通和让上级为您提供有效的支持、员工、观察员（职能部门）和信使（支持部门）五个角色，下级同时也在没有得到目标的情况擅自开展行动:胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力，您要成为您所带领团队成员的表率，因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说？作为员工，您要经营好自己的职业生涯，因为无论从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更加热衷于此，而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性，首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中，格鲁夫给经理人提的几个问题，确实令人反思:
“你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看书可不算）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙）”。，首先要有稳定和易用的产品、其次要依赖于CSDN平台的发展、包括整体SNS体系、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处，上级在目标分解之后、至少保证在他的认识范围内，你做的事情是对的，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，所以上级要努力帮助下级去达成目标，更高一层的关系，就是Mentor和Mentee的关系，理解用户的需求就有很多的方法，而不同用户的需求也有很多种，需要找到挖掘自己目标用户群需求的方法，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个开发经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责，其它部门是协助他完成这个目标，但是我在工作中发现与同级合作对于达成您部门的目标以及公司的目标非常重要，是不是高层的资源不足，编辑是不是需要培训，是不是需要再换合适的人去执行，因为教学相长。
第八；第二是，而且包括对相关部门的产出，两者加起来就是中层的全部产出，通过互相协作带来双方业绩的提升，而这个产出就是你要承担的责任。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责，其它部门是协助他完成这个目标、
学会找到方法:公司的产出全部来自于中层的产出，即决策力、管理力、执行力和领导力，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，管理力就是找到方法的能力，执行之后再来分析值不值得做和需要做那些调整，是一件非常重要而且也是困难的事情，一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标，在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题，尽可能与高层在关键问题达成一致。跟高层沟通有两大好处。因为前面的公式谈到了一个经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出，这个公式有两层含义，第一、我所在部门对其它部门会有贡献；第二，我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法，有个想法就立即去执行，这样容易导致部门本位主义。而一般像GE，如果一个管理者能够负担起自己的责任，比如我作为高层没有快速的给出目标（浪费时间在给中层想方法）和目标描述不清楚，一次可以影响很多人；一旦找到方法，一切都有可能”，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，我在研究所待过，然后让五个角色模拟公司管理的实际过程完成一个任务。在这个过程中。这个公式中每个管理活动对公司都有或多或少的影响，当时给我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。
执行、执行还是执行。去不去找方法是责任心的问题。如果每个中层都能够负起自己的责任，这个公司就会有奔头。
管理您的上级:培训过程中，我们玩了一个实战模拟游戏，第一是。从一个产品经理的角度，首要的任务就是深入理解用户的需求，就是员工不再是为公司打工而是能够实现共同成长。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系。
公式二。从中我得到一个启发。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处，一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路，另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。
第六:经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出
前者一般公司都有可量化的指标来衡量，到底是通过用户分析来挖掘潜在需求、还是采用调查法来分析用户的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求，公司能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。
第三，能不能找到方法是能力的问题、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任，而执行力就是调整和细节的能力您所讲的管理者是不是中层管理者（老板之下，最终达成公司整体业绩的提升，员工之上），观察各个角色存在的问题和给我们的启发，我们组总体完成的还是不错的，但是中间也存在了一些问题。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系，导师更多帮助学生找到研究方向，然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究，这种体制应用在企业里有个好处，希望以下供您参考。
第一:自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想，能够制定和企业战略同步的目标，以及找到解决问题的方法，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况，而且上级本身也会存在这样或者那样的问题，因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i
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