■2005年第2期■现代管理科学■发展战略谈中国企业核心竞争力的构建●王飞& 全治勇摘要：面对经济全球化，如何建立持续的竞争优势已经成为世界企业普遍关注的问题，而持续竞争优势的源泉则是企业的核心竞争力。特别是对于中国企业来说，面对全球竞争，更要走出对核心竞争力的理解误区，努力建立符合企业自身实际的核心竞争力。关键词：核心竞争力；我国企业；构建一、核心竞争力的概念及特征1．核心竞争力的概念。核心竞争力这一概念的提出对现代企业的发展有着至关重要的意义。1957年美国学者菲利普．塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪60年代的安索夫和安德鲁斯及其合作者，提倡把企业内部的实力和弱点进行审查作为战略构成的一个必备序曲。哈默和普拉哈拉德1990年在《公司的核心竞争力》中首次引入“核心竞争力”这一概念，并将其定义为企业独特拥有的，能为消费者带来独特效用．使企业在某一市场上长期具有竞争又是内在能力资源。是公司在发展进程中建立和发展起来的一种知识与资产互补的体系，是公司竞争能力的基础。依据不同表现形式可将企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。三者之间的关系密切，产品来自技术，技术来自能力。由于核心竞争力具有难仿制、不可替代的特征．使其成为企业保持持续竞争优势的源泉。2．核心竞争力的特征。(1)价值特征：以顾客所看重的价值为取向。核心竞争力应与实现顾客所重视的价值直接相关，这是区分核心竞争力与非核心竞争力的重要标准之一，也是企业实现与环境均衡的重要结合点。我们可以从两个方面来理解这一点：①核心竞争力所实现的价值对于顾客来说也是核心的；②核心竞争力在实现这种价值的过程中能为企业带来价值增值。因此．企业在判定自己的核心竞争力时．要十分明确地回答你所拥有的某种能力是否对顾客所重视的利益具有重要的贡献。(2)功能特征：为各种产品或服务提供支持。核心竞争力的价值取向是我们理解核心竞争力的首要问题。但是仅仅注意到价值取向显然是不够的．要实现这种价值．企业还必须要具备相应的能力。对于某种待实现的价值．一个企业可能具有多方面的能力。核心竞争力当然不是指企业的所有能力，而是指能够对企业各种产品和服务提供支持的那些能力。这在实施多角化经营的企业中尤其如此．对此，哈默和普拉哈拉德曾有过一个形象的比喻：多种经营的企业就好比一颗大树，树干和树枝是核心产品．较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需要的营养，大树的稳定性就是核心竞争力。(3)属性特征：稀缺性、难模仿性和持久性。首先是稀缺性。稀缺性要求企业的核心竞争力应当足该企业所独有的，并且是不可交易的。或者是要付出巨大代价才能取得的。如果一种能给顾客带来重要利益和为各种产品或服务提供支持的能力由众多企业所拥有，那么这种能力就不可能成为任何一家企业竞争优势的源泉。其次是难模仿性。如果一项能力很容易被竞争对手模仿，即使它口前是稀缺的．这种局面也会很快被打破。事实上，核心竞争力通常出自于个别技能的组合及个别组织单位学习体会累积的总和．很难为个人或单一工作小组所完全掌握，不会因为个别人或小组的流失而丧失。因此，任何一个企业都不可能通过简单模仿其他企业来建立自己的核心竞争力，而只能靠自身不断学习、创造、乃至在市场竞争中磨练。最后是持久性。这里所说的持久性主要指其提供利润的持久程度。随着科学技术进步的加快，产品和技术生命周期不断缩短．大部分资产的持久性大大降低了．而企业的核心竞争力却不应因此而受到影响．它们可以经历多代产品而长盛不衰。只有具备这种持久性的能力才有生命力．才具有战略意义，才是企业的核心竞争力。二、中国企业对核心竞争力的理解误区 通过以上对核心竞争力的分析。可以看到中国企业对核心竞争力这个概念的理解存在五大误区。1．混淆了地位优势与核心竞争力(或由能力产生的优势)。很多企业都会把地位优势与核心竞争力搞混。地位优势是指来源于外部资源(通常是政府，包括政策保护、政府资源支持)的优势。地位优势能帮助企业发展竞争优势．但前提是确立地位优势的条件存在才行。地位优势起作用的典型条件往往是一个受管制的运营环境。而核心竞争力是企业内部自身发展起来的能力。在一个受管制的环境里．地位优势会非常明显，许多企业都是依靠这些优势成长起来的。地位优势在中国很普遍，特别是在那些受管制和保护的工业部门里，因为仅凭地位优势就足以使这些企业优良．所以这些企业就没有迫切的需要去经历真正的竞争。但随着游戏规则的转变，比如说撤销管制，这种地位优势就逐渐消失，如果企业都加强核心竞争力，那么他们就不能发展相应的竞争优势，以保证市场中的成功。2．混淆了，竞争优势与核心竞争力的因果关系。一个企业的成功是由竞争优势所驱动的。竞争优势可能来自地位优势．也可能来自核心竞争力，或者同时来自两者。在核心竞争力与竞争优势之间存在着一种因果关系——核心竞争力是因，竞争优势是果。企业一旦发展出了核心竞争力，就容易获得竞争优势，有些企业则误把果当成了因，比如认为品牌是公司的核心竞争力。其实，声誉良好的品牌是公司的一系列技能按照公司特有的方式综合运用和协调的结果。品牌只是表象，核心竞争力才是内因。3．混淆了竞争优势与可持续竞争优势。不是所有的竞争优势都是可持续的，如地位优势。有利的外部条件一旦不复存在，由此产生的竞争优势也将消退，所谓“皮之不存．毛将焉附”。可持续竞争优势是能够长久保持的，并能帮助企业获得持续的成功。由于企业的核心竞争力是长期蕴含于组织内部．这种统筹协调和集体学习的模式始终存在．由此产生的竞争优势往往是可持续的。4．混淆了“水涨船高”与真正的核心竞争力。在过去的十年里，许多中国企业能够取得巨大成在很大程度上是因为中国经济的快速增长．这就是所谓的“水涨船高”。但要将一个企业在经济大潮高涨的环境中的表现等同于它的真正能力的话．是不正确的。一旦经济发展速度放慢．市场进入逆境．就可以分辨出哪些企业是真正有能力。5．混淆了领导者与核心竞争力。许多人都将企业的成功归因于领导者，当然领导在企业的成功中起到了重要的作用但是不管领导的能力如何强大，他仅仅是组成企业DNA的一份子，哪怕是很重要的一份子。核心竞争力是一个集体的、组织的学习能力，要使它发挥作用不仅仅需要企业的领导能力，还需要企业的文化，工作流程和体制。因此，中国企业要参与国际竞争，建立企业核心竞争力之前，首先要明确核心竞争力是什么，它是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力；核心竞争力又不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值：核心竞争力是沟通、是参与、是对跨越组织界限协同工作的深度承诺；核心竞争力又具有时间和空间上的延伸性三、构建中国企业的核心竞争力现代企业的竞争已不仅仅是市场地位的竞争，在更深层次上的核心竞争力之争对竞争的成败则有着决定性的作用，因此，中国企业必须重视建立自身的核心竞争力1．树立全新的管理观念。要培养企业的核心竞争力首要的是进行管理观念的更新。从工业经济时代到知识经济时代，企业管理的环境、范围、对象发生了一系列变化．工业经济时代是以资本管理为中心，企业通常以扩大规模、降低产品单位成本为手段，形成价格优势，从而在市场竞争中获胜。知识经济时代以知识和人才为基础，企业管理逐步走向人性化、知识化、柔性化、网络化。无形资本，特别是知识资本成为企业管理的重点，企业必须从原来的以“硬管理”为主转变为以“软管理”为主，从资本管理转变为人本管理，树立重视知识、尊重人才、重视服务、重视智力系统的管理等新的管理观念。2．组织管理体系的建立。现代管理理论研究表明，企业创造的财富50％来自技术，50％靠管理，但在技术创新的有效利用中，80％来自管理。由此可见管理体系的有效性。将为企业利用各种资源参与市场竞争提供最有力的保障．而组织系统又是企业管理体系运行的载体。因此，培育企业核心竞争力，离不开组织管理体系的建设。3．开拓产生核心竞争力的深层次源泉。培养造就高素质的人才队伍是打造企业核心竞争力的关键。这些高素质的人才是企业培育、挖掘、发展和维护企业核心竞争力，从事产品创新、开发市场的主力军。因此要通过开展各种职业培训和技术经验交流等．提高员工个人和企业整体的素质与知识技能结构。树立“高科技加规模经济”的经济方针，坚持科技第一生产力的经营观念，努力实现企业由生产经营型向学习创新型转变。4．建立创新机制。创新是企业在激烈竞争的市场上求胜的法宝。创新是一个系统工具，包括技术创新、管理创新、制度创新等。只有不断创新，企业才能走在竞争对手的前面，并且这种创新应同时兼有适应市场需求和引导市场需求的双重功效。企业具有一个运转良好的创新机制对培养核心竞争力至关重要。5．加强核心技术的开发与储备。我国企业与发达国家的差距主要在于我们的产品成本过高，而成本过高的深层原因除原材料因素外就是生产技术和生产设备落后。核心技术是企业克敌制胜的“杀手锏”，因此，必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术，并通过与研究机构、高校联合开发，与技术弓l进相结合，形成一定的技术储备．为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。6．进行营销创新。具有核心竞争力的产品要在市场上占有更大的市场份额，必须依靠强有力的市场营销工作去实现。这样，就需要建立以市场开发为核心，以顾客需求为中心的营销创新体系。在这个体系中，要加强营销创新培训工作，注重提高员工素质，特别是提高营销人员素质．这对促进营销创新工作必将起到有力的推动作用。参考文献：1．普拉哈拉德．加里．哈梅尔．公司的核心竞争力．哈佛商业评论，2004，(1)．2．迈克尔．波特．竞争优势．北京：华夏出版社，1997．3．迈克尔．波特．竞争战略，北京：华夏出版社，1997．作者简介：王飞，南京大学商学院硕士生：全治勇，韩国留学生，南京大学商学院硕士生。收稿日期：。维普资讯企业核心竞争力的决定因素■隋波一、核心竞争力与核心能力知。“核心竞争力”(core competence)与“核心能力”(core capacity)是两个既有区别又有联系的概念。然而，就笔者目前了解的情况来看，许多研究者和经理人混淆了这两个概念，从而导致了认识上的偏差和研究上的误区。而正确辨析这两个概念有助于我们更加清晰地理解企业核心竞争力的本质。“核心竞争力”这一概念最早由普拉哈拉得和哈默1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出。他们认为：“核心竞争力是组织中的累积性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。”具体的说，企业的核心竞争力是个包括知识积累，特殊技能(技术和管理技能)以及各种资源(如人力资源、企业文化、品牌资源等)的综合体系，是企业独具的，与他人不同的能力。它是企业各种能力中最为核心和最为根本的能力，并可以通过向外辐射作用于其它能力，影响其它能力效果的发挥。核心竞争能力的特征主要有：复杂性(核心竞争能力为一些运用不同技术的个人共同拥有)、无形性(核心竞争能力不易被识别)、不可模仿性(核心竞争能力不能被轻易复制)、持久性(核心竞争能力持续时间比纯粹的产品的持续时间长)、专用性(核心竞争能力的优势仅对拥有者起作用)、不可替代性(核心竞争能力不能被另一种竞争能力所替代)和优越性(核心竞争能力明显优于其他竞争者所拥有的相似竞争能力)。同时，核心竞争能力还具有动态性的特征。即核心竞争力不是一成不变的，它会随着外部环境的变化而不断变化。今天的核心竞争能力可能未来毫无价值，而现在微不足道的能力却可能决定企业未来的命运。&&& “核心能力”这一概念指的是将核心竞争能力应用于顾客收益的能力。它把企业隐藏的强势一直延伸到顾客的感知。核心能力只有当它为核5-竞争能力所驱动时才能存在，否则它仅仅成为一种与其他竞争者相当的市场服务能力同样，由于核心竞争能力通常被顾客的感知所掩盖，因此它又常被描绘为核心能力的隐含部分。由于顾客往往只需要．源于核心竞争能力所产生的有形收益所以只有当竞争能力沿着核心能力链能为顾客创造核心收益时，竞争能力才能成为核心竞争能力。二、企业核心竞争力的本质体现为创新由上述对核心能力与核心竞争力概念的辨析中不难看出，企业的核心竞争力与核心能力之间既有区别，又密切联系、互相依存。核心竞争力是核心能力的隐含内核，它推动着核心能力的发展壮大；而核心能力则是实现核心竞争力转化为核心产品从而为顾客带来收益的渠道。由于不同类型的企业为顾客创造的收益不同，其核心能力的类型也会有所不同。但其核心竞争力的本质则体现为创新。在这里，所谓创新既指新技术的应用和新的生产要素的引进，也包括企业对已有的生产要素的重新安排和组织。既然核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。那么，要想培育和提升企业的核心竞争力，就不可避免地要通过战略定位创新、技术创新、组织管理创新和企业文化创新等来达到独特性和不可模仿性的要求，最终达到核心竞争力形成和提升的目的。作为核心竞争力的基础，创新体}现了核心竞争力的本质要求。只有将创新引入到核心竞争力的培育过程中，才有可能形成企业的核心竞争力。另外，从核心竞争力的动态性特征力却可能决定企业未来的命运。来看，虽然核心竞争力具有不可模仿性，“核心能力”这一概念指的是将核心但随着时间的推移、市场需求和消费者竞争能力应用于顾客收益的能力。它把偏好的变化等一系列因素的影响，核心企业隐藏的强势一直延伸到顾客的感竞争力将逐渐失去原有的核心作用。因此，核心竞争力必须依据外部环境以及市场结构等因素的变化不断调整和提升，才能形成企业的可持续竞争优势。正如著名管理顾问詹姆斯莫尔斯所说：“可持续竞争的唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力”。企业只有通过在战略定位、组织管理以及技术开发等方面不断创新，才能使企业在动态的环境中获得持续竞争优势，从而立于不败之地。(一)战略定位创新战略定位创新是培育和提升企业核心竞争力的前提条件。它要求企业在变换的经济形势和市场环境中不断调整自己的战略目标，使企业始终处于战略优势地位。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点和风险点的认知和把握程度。通过战略定位创新，提升企业的响应能力，使企业能准确地分析产业与产品的前景，从而为企业发展选定良好的方向。这样，企业的核心竞争力才能得以累积，从而使企业保持竞争优势。同时，要实现战略定位创新以提高企业的核心竞争力，还要求企业领导者不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，与国际同步甚至超前于时代，才能保证自己不落后。在这方面最典型的例子是IBM公司，它是电脑的最早制造厂商，具备当时一流的制造技术，可惜它看不起面向家庭的个人微电脑，后来家庭电脑蓬勃发展使它基本丧失了这一原本有利的战略地位，从而也就失去了在这一领域的核心竞争力。(二)组织管理创新组织管理创新是提升企业核心竞争力的有效措施。组织管理的基本职能是计划、组织、协调和控制组织行为向既定的组织目标努力。而所谓管理创新是指企业通过引入一种更为有效而尚未被众多企业采用的管理办法或资源组织形式，从而在要素不变的情况下，提高产出水平，或者在用较少要素投入条件下，获得同样高的产出水平。企业管理创新，一应注重自身管理模式的创新，根据性质不同，在企业中采用不同的组式以提高管理效率。另一方面，企业用系统工程方法组织管理企业，把内的各种资源看作一个整体来进行并不断地进行协调。企业资源包括内掌握科技知识、经验、技能的人，组织体系、管理制度、管理方法、企化，也包括机器设备、工艺流程、客公共关系等等生产经营过程中所涉生产要素。这些资源的互补、协调会局部之和大于整体的放大效应，这企业的竞争力之所在。企业在竞争过创新而获得的设备优势、产品优势 、成本优势、人才优势等只有通过良好的组织管理使其成为一个协调统一、具有内在互补性的有机整体时，才难以被人仿效、购买或带走，从而最终形成企业的核心竞争力。(三)科学技术创新 科学技术创新是培育和提升企业核心竞争力的关键。现代管理理论研究表企业创造的财富50％来自于技术创新在企业成长的过程中，激烈的竞争往L是围绕技术而展开。这一点在一些高技术企业中体现得尤为明显。一个高技术企业要想获得持续高速的发展，必须具备不断推出消费者认可的高技术产品的技术能力。技术创新通常是指新的在生产领域的成功运用，包括对现有技术要素进行重新组合而形成新的生产能力。国内外企业经营的实践证明，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须以技术创新为中心培育竞争优势，形成核心竞争能力。首先，技术尤其是核心技术是企业赖以生存和发展的最主要因素。通过技术创新，企业能够不断地获得和巩固自己的核心技术，以及由此获得新的产品、新的生产方式、新的组织形式、新的管理机制等等，从而使企业形成竞争优势，获取核心竞争能力。其次，企业核心竞争力具有不可替代性和难以模仿的特征，而这种特征依赖于企业的专有技术、自身的学习和经验的积累而形成。通过技术创新则可以获取知识产权或专利，从而在一段时期内使企业的相对技术优势得到法律的保护。这l样，企业通过技术创新不断地获得专利技术、技术秘密以及经验、技能和诀窍，这就有可能使企业处于竞争中的有利位i置，甚至处于产业的高端，是企业核心竞争力形成的一种重要手段。再次，在科技j进步条件下创新成果的生命周期在不断；缩短，这说明企业不可能对创新成果形长期垄断，因此企业必须不断地进行技术创新以获得持续竞争优势。最后，技术创新通过低成本扩散和收益放大效应可以支持企业通过不断创新把竞争优势向更深的领域延伸。(四)企业文化创新企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种资源得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力。三、结论如上所述，核心竞争能力是企业可持续竞争优势的源泉，是企业可持续成长的恒久动力。由于它具有隐蔽性、不可模仿性以及动态性等突出的特点，笔者认为在企业内部这种核心竞争力的本质就体现为创新。通过上述分析，我们还可避免以下对核心竞争力理解的误区：一方面，一些企业的经营者片面地认为自己某一方面的优势或特长就是企业的核心竞争力，并因此沾沾自喜。实际上，企业的核心竞争力是一个综合的无形的系统，它不是单纯某一方面的能力。企业在战略定位、组织管理、科学技术以及企业文化等方面的能力是互相关联、互相影响的，任何一种能力的欠缺都会最终导致企业在竞争中陷于劣势。而以创新为本质属性的核心竞争力则是蕴涵于这些能力之中的一种推动力，它促使企业在各个方面不断提升、核心能力也不断增强。另一方面，部分企业因为自己在现阶段拥有一定的竞争优势，就认为可以一劳永逸并因而固步不前。事实上，企业的核心竞争力具有动态性，企业只有在不断的创新中提升自己的核心竞争力才能始终保持自己的竞争优势。(作者单位／西北工业大学)(责任编辑／易永生)维普资讯●人力资源开发《经济师)2005年第2期企业核心竞争力之源知识工作者●艾娟戴& 昌钧 胡玉琳摘要：文章从企业核心竞争力的理论发展史出发，引出核心资源的概念，并针对知识工作者的特点，从判断企业核心资源的标准：价值优越性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性等四个方面来论证知识工作者群体是企业核心竞争力之源。关键词：企业核心竞争力核心资源& 知识工作者中图分类号：C963 文献标识码：A文章编号：(8—02一、判断企业核心竞争力的四个标准及核心资源的含义自从美国战略学家普拉汉德(C·K·Parahald)和哈默(Gary Harme1)于1990年在《哈佛商业评论》上发表“The Competence of the core corporation”一文，正式提出企业核心竞争力(the Core competence of the Corporation)的理论之后，核心竞争力理论就成为现在研究的重点。其中，价值优越性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性成为公认的判断核心竞争力的四个标准。在研究企业核心竞争力的同时，又提出了核心资源这一理论。该核心资源是指支撑企业在一定环境下持久生存与发展的力量，这种力量来自于企业持续拥有的、有价值的、稀缺的、不可模仿的、不可替代的资源，来自于支持企业获得可持续竞争优势的能力。就资源在企业运作过程中的存在形式，可以将资源划分为两种形式：即有形资源和无形资源。有形资源通常是指企业的实体资源，包括厂房、设备、土地、运输工具等，这些对企业的经营活动起着重要作用。无形资源指存在于企业之内，不以具体形态表现出来的资源，它包括品牌、企业文化、人力资源、管理能力和经验等等。随着经济的发展．无形资源在经济增长中的作用越来越重要，有形资源的使用效率很大程度上取决于无形资源的投入，无形资源对企业核心竞争力的形成起着决定性作用。在无形资源里最为核心的部分是企业的知识工作者。美国钢铁大王卡内基曾经说过：“如果把我的厂房设备、材料、市场、资金全部拿走．但只要保留我的主要人员，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”这里主要人员指的就是对企业生存与发展起核心和关键作用的员工集合体，即知识工作者。由此可见，知识工作者对企业的核心竞争力起了至关重要的作用。纵现对企业核心竞争力理论的各种表述，笔者认为，核心竞争力问题由两部分组成：其一是企业核心竞争力之源；其二是核心竞争力之源如何转化为企业核心竞争力。二、知识工作者的概念和特征“知识工作者”也称知识型员工．这一概念由美国学者彼得·德鲁克(Peter·Drucker)首先提出，指的是“那些掌握和运用符号或概念，利用知识或信息工作的人”。中层经理、管理者以及专业技术人员都属于知识工作者。弗朗西斯·赫瑞比(Fr衄ces Hofi~)在其著作《管理知识工作者》中对知识工作者作出如下阐述：知识工作者就是那些运用他们的智慧创造价值要高于其动手所创造的价值的员工。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计等给产品带来附加价值。他还指出知识工作者是组织中最重要的财富资源，智力资本．必须转化为真正的竞争优势。比尔·盖茨在他的《数位神经系统)一书中指出，在信息时代知识工作者是那些能善用信息技术的人，他们必须方便取得资料，驾轻就熟地使用提供这些资料的工具。并指出“你的未来将更加有赖于你如何使用知识型员工”，强调了知识工作者在数码时代的重要性。国内一些学者普遍认为，知识工作者具有自主性、创造性、成就动机强烈、复杂性、不盲目崇拜权威和流动意愿强等特点。笔者认为．今天的知识工作者，不仅包括经理和执行经理．而且已扩展到大多数白领或者职业工作者，即所有掌握、运用符号或概念，并利用知识对企业的生存与发展起核心和关键作用的员工集合体。三、知识工作者是企业核心竞争力之源根据以资源为基础的观点，核心竞争力仅仅在其他公司没有能力复制竞争优势的收益时存在。因此，一项竞争优势不能被看作是核心竞争力，除非竞争对手复制该优势的所有努力都已终止。从这个角度看，能提供核心竞争力的资源需符合四个标准：即价值优越性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。1．知识工作者的价值优越性。企业核心竞争力是企业独有的竞争能力，是企业优于其他竞争对手的能力。企业核心竞争力是企业在外部环境中发现机会、降低成本、创造价值、提供不断创新的产品和服务，满足客户需求，为用户带来独特价值和效益的能力。知识工作者要成为核心竞争力之源，必须为企业提供价值。首先．是提供企业核心能力知识体系：企业员工的知识和技能；企业的管理和生产经营能力；企业的技术开发和创新能力；企业创造品牌和运用品牌的能力。这四个方面都体现了知识员工的因素，要培育和树立能够使其保持市场竞争优势的核心能力，关键靠知识工作者。其次，是掌握企业核心技术需要知识工作者核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用。在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长的特征。核心技术靠知识工作者去开发。靠知识工作者来掌握。第三，是要形成特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的公司．其无形资产的价值已远远高于有形资产的价值，如可口可乐、海尔等等。名牌产品由于市场覆盖面广。社会知名度和荚誉度高，因此给企业带来了巨大的经济效益。第四，企业要取得相对成本优势。要依靠知识工作者。某些产业一旦有高于市场平均的回报率。就会有大量的投资者携资涌入。由于该行业在技术方面、产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来，其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂。产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略是取得相对成本优势，相对成本优势靠知识工作者去支配和控制。2．知识工作者的稀缺性。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于它们中的任何一个，都不太可能产生竞争优势，有价值而普遍存在的资源和能力。可能全造成对等的竞争。一只有当企业创造并发展了那些与竞争对手之间共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。从整个社会角度来看，劳动力是过剩的，但是具有高能力水平的，能够利用知识对企业的生存与发展起核心和关犍作用的知识工作者却是稀缺的。3．知识工作者整体队伍的不可模仿性。一项能力要成为核心竞争力，从竞争的角度看，还必须是独树一帜的能力，其它企业很难模仿。核心能力是企业在长期经营活动中积累形成的，其他企业难以模仿。有三神因素使得企业难以模仿：一是基于特定的历史条件和长期积累而形成的企业文化和品牌；二是企业的竞争能力比较模糊．竞争对手无法了解企业利用该竞争能力作为其竞争优势的基础；三是社会复杂性不可模仿。例如人际关系等等。由于核心能力的与众不同，使得其他企业不能靠简单的模仿建立核心竞争力。一个资源能够被模仿首先需要竞争者必须能准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制知识工作者资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。根据以资源为基础的观点，企业获得和利用其独特资源的能力依赖于其独特的历史。如果其他企业不能够识别企业资源实现竞争优势的特途径，其事实上也就不可能模仿这些重要的资源。4．知识工作者整体队伍的不可替代性。不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。它是能力资源能否成为竞争优势来源的最后一个条件。如果两种能产生价值的企业资源在执行相同战略的情况下，能分别产生相似的价值，那么它们就称作战略对等的资源。总的来说，一种能力越难被替代，它所能产生的战略价值就越高。对于知识工作者个体而言，有可能被其他知识工作者所取代，但是作为知识工作者整体队伍而言是不可能被其他群体替代。这是由知识工作者资源集合的相关因素造成的，资源作用的环境以及来源于企业相互作用的社会复杂性的竞争优势是不可能重复产生的。因此。我们有理由认为对于一个企业而言，其知识工作者的整体是不可被其他群体所替代的。从以上分析中，我们可以清晰地认识到，知识工作者群体是企业括心竞争力之濠。[本文系国家自然科学基金项目“知识员工生产率管理理论及其在我国实现途径研究”(批准号)研完成果之一】参考文献：1．张向前，黄种杰。蒙少东、信息经济时代企业知识型员工的管理、经济管理。2002(2)．2，[加】弗朗西斯·赫瑞比、管理知识员工．机械工业出版社，20003．江林、知识型员工的特点与管理、经济理论与经济管理，20o2(9)(作者单位：上海东华大学旭日工商管理学院上海200051)·6· 技术创新· 2005年第2期技术创新： 提升企业核心竞争力的重要途径1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表“企业核心竞争能力’'一文，该文将核心竞争力定义为企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。但是，现实经济中往往存在一种现象：企业中很难找到常青树，其业绩排行榜也是风云变幻。这是因为企业核心竞争力是一个动态的概念，即在不同时间点上，其内涵与要求是不同的，企业的长期成功必须依托于不断更新的核心竞争力，而核心竞争力的更新本质上就是技术创新。本文试从以下三个方面来分析技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径。一、企业的研发能力是提升核心竞争力的基石普拉哈拉德和哈默尔认为，核心竞争力的实质是指谁能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力。笔者认为企业的研发能力就能使这个目标得以实现，而且核心产品就是核心竞争力的综合体现。1、企业通过持续地研发(R&D)打造核心产品以提升核心竞争力。和世界上其他事物一样，企业也有其产生、发展、衰退、消亡的生命周期。但不同企业的生命周期却有很大差别，有的昙花一现，有的却经久不衰。世界知名的大企业之所以能在自己的行业中站住脚，很关键的一点便是他们不仅有核心产品，而且能保证其核心产品的更新换代，这是竞争和技术进步的必然结果，在这个过程中，研发工作是至关重要的。实践表明，研发是企业技术创新的一个重要组成部分，是技术创新成功的先导，也是企业生存发展的推动力。菲利浦公司近一个世纪的持续技术创新，精确的数据存储和分析技术使其在光学器材生产领域具有极强的竞争力。当今世界信息技术产业的技术更新速度更加惊人，如计算机芯片平均每两周就有一次技术更新。技术更新本身就是技术创新的过程和结果。所以，企业的研发能力实质上是对企业技术创新能力的检验，也是提升企业核心竞争力的基石。2、研发是企业获得技术能力的主要途径。如果说研发是企业获得核心竞争力、求得生存和发展的基石的话，那么企业技术能力则是基石的基石。研究表明，企业的技术能力主要包括三个方面：一是技术吸收能力，二是应用能力：三是创造能力，而且企业的技术能力是在研发中形成的。其理由是：首先，企业的技术能力取决于企业拥有的人才、仪器设备等研发手段，所掌握的方法、诀窍、经验，以及队伍的协同性等。其次，企业的技术能力主要靠技术实践培育，尽管人才可以招聘，但研发所需的方法、诀窍、经济主要靠从实践中获得，具有各种才能、具备各种专业知识人才之间的配合、合作也需要长期的“磨合”，作风、传统、精神等更是要在长期磨练中养成。再次，技术能力的长期积累和发展，会逐渐形成企业自己的核心技术。以上三点，正是企业研发的条件、过程利结果，研发离不开核心技术，而核心技术的形成，则是研发的必然结果。因此，也可以说，企业发展的历史，就是核心技术发展的历史。二、依靠技术创新跨越市场进入门槛，以提升企业核心竞争力1、从市场价格战谈起。麦肯锡咨询公司潘望}尊认为，中国的产业或行业中有太多的竞争者，竞争环境十分严峻。因为任何一项产品．它只要赢利，就会有很多竞争对手进入参与竞争，此时，就会形成一种生产能力过剩的局面，结果爆发价格战。为什么价格战易起也易落，一项赢利产品会有如此众多厂商进入，仔细分析．就不难发现这些产品都有一个共同点，那就是市场进入门槛太低。一般来说，在市场经济发达的国家，企业要获取超额利润的常H』法宝就是设置较高的产品入市门槛，亦即进入壁垒。比如，英特尔的CPU和微软的视窗技术都有着极具竞争力的核心技术(即进入壁垒)，这已是不争的事实．他们也因此赚取了丰厚的利润。联合国工业发展组织经济学家佩雷斯与荷兰经济学家苏蒂共同提出了“进入壁垒”模型(1988年)，该模型认为，发明人和模仿者都要投入一系列成本，以克服创新、生产和模仿所面临的壁垒。2、市场进入壁垒模型。模型由4个部分构成：(1)固定投资成本。这是发生在工厂和设备方面的投资成本。由丁一定的同定资产投资是研制或模仿的基本条件，因此，存在一个生产者进入的绝对最小值，称之为固定投资的进入阈值。若进入阈值越高，则进入门槛越高。(2)弥补知识差距的成本。技术创新所需要的知识包括几个部分：公开可获得的知识、自己生产积累的知识或发明范围}^4的知识。不管想拥有哪种知识都需要支付成本，进入发明和模仿也存在一个知识阈值。最小的知识阈值表示：如果企业处于或低于此水平，不管它是首创者还是仿制者，由丁缺乏吸收能力而将面临与知识有关的无限的进入成本。如果州S表示最小的知识阈值：Sn表示使用发明所需要的有关知识的总量，Sp表示可获得的公开的知识总量，则发明范围内的知识量为(Sn-_Sp)。假设企业起点的知识水平为Sa，Sa处于S和Sp之间，对于发明者来说，与知识有关的进入成本S包括：一是弥合Sp和Sa之间差距的成本。二是产生新知识(Sn—．Sp)的成本。显然，实施技术创新的企业具有的有关科技知识水平越高，技术创新能力就越强，它必须弥合的差距就越小，它的进入成本就越低，产品进入市场的障碍就越小，企业参与市场竞争的应变能力就越强。对仿制者来说，这个结论同样成立。(3)弥补经验技能差距的成本。为使一种创新产品设计或创新工艺技术走出实验室，成为进入市场中的成熟成果，需要获得从管理、生产到市场营销的一系列相关经验。对于成功的仿制者来说，同样如此，与弥合知识差距的成本一样，其中也存在一个最小的经验水平值，低于此值，企业将面临无穷人的进入成本。同样，较高的初始经验水平意味着较低的弥合差距成本，即技术创新能力越强，产品跨越市场门槛的能力越强，显然，其核心竞争力也越强。(4)弥补缺少外部条件的成本。任何企业都在一定的环境下进行运作。其创新成本的每一部分都会受到周围环境的影响。因此，由于周围环境提供的科技能力的质量和数量的不同，由于与这些可能的知识来源的距离(地理的、文化的)存在差异，会使具有相同资金条什的企业，在获得所需的相关知识成本产生差异，也使进入成本的S部分增加到(S+Xs)。同样，XS可以人到足以使创新者难以跨越，也成为模仿者难以逾越的障碍或门槛。3、企业的超额利润应该来源于其技术创新能力。从进入成本分析可以看出，成本构成包涵的四个部分，实质上都与技术创新密切相关，它与熊彼特的技术创新定义是吻合的。因此，产品进入壁垒模型实际是追赶创新模型。企业要想获取利润甚至超额利润，就必须依靠其自身的技术创新能力，跨越所面临的门槛(壁垒)。三、技术创新战略是提升核心竞争力的保证1、技术创新战略是现代企业战略的核心。实践表明，技术创新使现代企业经营出现了全新的概念。雄厚的资本、悠久的历史、众多的员上不再成为企业成功的必然要素，而成功的关键是要确定以技术创新为中心}^4容的企业竞争战略。企业的技术创新战略着眼企业的朱米而不是当前。它作为企业竞争战略的核心，需要解决的问题是：生产什么产品，运川什么技术，为谁服务及企业获取竞争优势的方式等。企业技术创新战略一般分为领先创新战略、跟随创新战略和模仿创新战略。美国采取的是领先创新战略。技术创新对经济发展的作用是超常规的、无可估量的。美国人未能在传真机方面做得比日本人好，但美国人另辟蹊径，实施领先技术创新战略，使其发展的个人计算机功能远远超过了传真机。英特尔和微软这样的以技术创新为特色的企业并没有太大的规模，也没有庞大的员工队伍，但它们对世界信息技术乃至生产方式的进步却起到了重要的作用。2、只有按消费者需求持久地技术创新，才能使企业长期具有核心竞争力优势。英特尔公司是创新战略成功的典范。主要表现在：一是它总是保持芯片设计技术领先地位、不断创新。英特尔的微处理器是成千上万PC机的“大脑”。领先的设计使它成为世界上最大的芯片制造商。二是英特尔的创新战略不仅是扩大规模，而是利用扩大规模来推动自己先进技术的研发，英特尔通过推出采取最新芯片的计算机。其他公司就不得不采用这些芯片，芯片的技术越好，价格就越高，利润也越大。三是英特尔战略最成功之处，就是向自己进攻，而不仅仅是创新领先。由此观之，在新的生产方式革命面前，每一个企业都面临着新的生存危机，也都具备新的发展机会，都必须重新规划自己的发展战略，而处在中心地位的战略是技术创新战略。3、企业竞争战略的目的是提升核心竞争力，而战略的核心就是技术创新。美国哈佛大学教授迈克尔·波特指出，企业面临现有企业之间、·新进入企业、替代品、买方和卖方5种力量的竞争。作为防御者或进攻者可采取的策略中，成本最小化、产品差别化、建立新的学习曲线(实质是采取新的技术路线和标准)、产品和原料替代、开辟新需求等都和技术创新密切相关。没有技术创新，这些策略是无法实现的。技术创新篇：打造企业的核心竞争力&作者：张小明　　来源：计算机世界　　日期：　不管你是否正在自己家里搭建公司的雏形，还是公司正成长至一个迅速崛起的关键时刻，创业者都必须明白：技术是一切商业操作的基础。 21世纪商业竞争的核心是，领先的技术和商业操作模式，正在取代信息技术发展普及前的落后的技术和商业操作模式。中小企业要想不被市场淘汰，出路只有一条：那就是创新，创新再创新。 用创新冲击“隐形冠军”小，并不一定弱。小企业如何做到果核般坚强，这是许多创业者所苦思冥想的。与其在大河里做小鱼，不如到小河中做大鱼。致力于做隐形冠军吧，尽管它不起眼，但至少是你所在小行业中的领袖。“隐形冠军”抢吃国际“蛋糕”跨国企业只能是老牌大企业的专利吗？事实并非如此，一些资历尚浅的小型企业已经打破了这一思维定式。例如，韩国的三星集团、印度的&舍麦思&（THERMAX,音译）小锅炉公司、印度的&恋拜西&（Ranbaxy，音译）制药厂、菲律宾的“快乐蜂”（Jollibee）连锁店、澳人利亚的&哈迪&（Hardy，音译）酒业公司，把自己的&战线&扩大利了国际，而且从强大的竞争者手中夺取了地盘。他们国际化过程中的一些经验，值得正打算闯荡国际的小企业借鉴。打破心理障碍发展中工具企业在进军国际的时候，或多或少都存在一些心理障碍。当国际市场对产品质量的要求与国内不同，且国内市场需求更殷切时，企业多数会产生放弃进军国际的念头。有些企业虽然已具备世界水平的技术与销售能力，但是因为身处落后地区，因此没有心到国际上放手一搏。还有一些企业则因为在国内市场非常成功，所以对进军国际过分自信，最终&败走麦城&。如何摆脱心理障碍呢？专家的建议：借助内功和外力，即来自企业内部的推动力与源于外部的拉动力。下面的例子是明证：借助内功对于在国内无往不利，而轻视国际挑战的企业，应该让它的员工了解国际市场上残酷的竞争，从而激励员工的斗志，形成一股推动力，助企业最终成功立足国际。三星集团的彩电和录像机在韩国市场上所向披靡，可是在美国市场却怎么也销不动。&三星&的领导人急了，马上率领100名资深经理前往美国一探究竟。在商场里，&三星&的经理一看到商品陈列的情况全傻了眼。货架上满是飞利浦、东芝、日立等著名品牌的产品，而三星的产品被放在了不起眼的角落里。&三星&经理们原有的盲目乐观顿时烟消云散。回国后，他们铆足了劲儿，踏踏实实地改革，终于让&三星&成为了世界级品牌。印度&舍麦思&小锅炉公司是利用内功的另一个典范。它并未被眼前利益所蒙蔽，而是勇往直前地走向国际，并获得了成功。&舍麦思&公司原本生产的锅炉，非常符合当地市场的需求，而且内需空间巨大。但是该产品与国际需求相比，尺寸偏小。为了打入国际市场，公司权衡再三，还是决定暂时牺牲在国内市场的统治地位，全身心投入欧美市场。事实证明，这一选择是正确的，如今该公司已是全球第六大小锅炉生产商，它用国内市场上的小损失，换取了国际市场上的大回报。借助外力要在国际上出人头地，经营好海外分公司也很重要，而选派合适的驻外经理更是成败的关键。巴西有名&娜透拉&（Natura，音译）化妆品直销公司，在国内市场独领风骚，连国际名牌露华浓、雅丝兰黛、宝洁、资生堂都敌不过它。可是在国际上该公司在邻国阿根廷、智利、秘鲁这样的小市场都没能攻下来。因为，它不舍得将国内有经验的经理派往海外攻城掠地，而只是招募一些没有经验的海外侨胞负责各地市场。因此，它的海外市场一直没有起色。和&娜透拉&不一样，印度&恋拜西&制药厂很注重海外经理的选择。该厂将厂内重要的经理派驻海外市场的各个重要区域，而且注意聘请国外的资深经理。&恋拜西&曾重金从对手手中&挖&来一位英国人，让他全权负责欧洲地区的业务。由于感恩公司对自己的充分信任，那名经理不仅帮助欧洲分公司在欧洲市场上占有一席之地，而且使分公司的进步拉动了母公司的成长。&恋拜西&正是依靠来自海外各分公司的这种外力，成为了一家跨国药厂。师敌之长以制敌如今的国际市场早已被先进场者瓜分贻尽，实力稍逊一等、入场又迟的企业该怎么办？菲律宾的快乐蜂连锁店提供了一个可以学习的例子。它先虚心地向对手学习，累积一定实力后，等时机一成熟，立即向海外扩张，攻陷了竞争对手设置的重重封锁，成功登陆海外市场。1981年，&快乐蜂&还没来得及考虑出击海外时，美国的&麦当劳大叔&就杀到了家门口。&麦当劳&的连销店一在马尼拉开张，许多人就说&快乐蜂&的11家店&性命&难保了。 可是，&快乐蜂&偏不信这个邪，决心和&麦当劳&斗一斗。它认真学习&麦当劳&品质管理、成本控制的经验，1990年，&快乐蜂&的分店扩张至65家。此时，它开始推出与&麦当劳&有别的服务项目，区分市场空间。例如，它推出了适合本地口味的较甜的汉堡、新口味鸡块，以及迎合孩子胃口的意大利面条。&快乐蜂&非但没有失去老顾客，还招来了新顾客。眼见时机成熟，&快乐蜂&开始进军海外。最初，它并不选择&麦当劳&已牢牢控制了的区域，而是先切入汶莱、关岛、越南等西式快餐不盛行的市场。在累积足够国际化经验后，&快乐蜂&才飞到西式快餐发达的区域，在&麦当劳&的眼皮底下抢市场。不过，在这些地方&快乐蜂&很注意策略，不让顾客产生它与&麦当劳&雷同的感觉。在印尼它推出了一种混合椰奶与米饭的快餐；在香港，它推出了香菇鸡饭。这两种快餐，在麦当店中是见不到的，却非常受顾客欢迎。90年代初，&快乐蜂&在10个国家开了24间分店，大部分集中在东南亚和中东。这个成绩虽不能和&麦当劳&相比，但是&快乐蜂&也因此在全球快餐业崭露头角。颠覆原有市场规则澳大利亚的&哈迪&酒业公司尽管也是一个市场的迟到者，但是它却勇敢地颠覆了原有的市场规则。多年来，酒业市场里，每一家公司几乎只销售自己牌子的酒，因此市场里酒的品牌琳琅满目消费者常常挑得眼花，而且还记不住什么酒是什么口味。作为一个晚进场者，&哈迪&开始时也是按&市场的牌理出牌&，可是却成绩平平。为了扭转劣势，&哈迪&决定豁出去了，它先提高海外分公司的等级，让它们全权负责销售、配销和广告事宜，不让中间商或零售商再参与其中。接者，除了卖自己的酒，&哈迪&还要求海外分公司与当地知名的酒商签约，由&哈迪&替这些公司卖酒。这样，超级市场不用再和多家酒业公司打交道，只要找&哈迪&就行。消费者也不用费神记住自己喜欢的酒的牌子，只要找&哈迪&就行。&哈迪&的经营规模也日渐壮大，7年内，它再欧洲的业绩增长了12倍。企业不总是越大越好。保持小巧,灵活,专注于优势领域的企业也可圈可点。 譬如美国一家“盖提法律事务所”规模很小,但是客户中却有十亿美元的大公司。这家事务所专门向公司和其他法律事务所提供国际税务、国际贸易和投资以及关税方面的服务。盖提认为保持较小规模的主要优势在于,它不会令那些大型事务所有受到威胁的感觉。由于支出费用较少,盖提的收费也比大型事务所低廉,同时,不必为了支付大笔的开销去接受那些提出不符合职业道德的无理要求的客户。 在欧洲，许多知名的公司都是小企业，他们靠和上下家建立很好的合作关系建立了自己稳固的市场地位。这样的小企业灵活性、创造性、快速反应能力等都表现得十分突出，富有生命力。 每个企业都需要发展，但不是每个企业都需要做大，自然界中动物和植物的发展并不体现在越长越大，而是体现在增强对环境的适应性。企业的发展也是同样道理。企业的规模应当恰到好处使它能够最大限度地发挥自身优势和利用市场环境。因此，别整天忙着考虑扩大规模的事情，要记住，真正重要的并不在于大，而是茂盛与否。 隐形冠军的核心在于创新 正当国内的大企业都在喊冲击“世界500强”的时候，一位德国教授“隐形冠军”的理论却鼓励着众多中国中小企业奋勇向前。 所以，当赫尔曼·西蒙 3月7日下午出现在华南理工大学体育馆报告厅的时候，马上博得台下中小企业主们热烈的掌声，他们似乎都在欢迎这位“精神领袖”从德国远道而来。 西蒙的演讲从家乡讲起：德国的力量不在于显赫的大企业，而在于默默无闻的小企业，这些企业都是“隐形冠军”。接着，他如数家珍：有卷烟机器做到全球95%份额的；有生产热带鱼饲料占全球60%市场的；有过滤水冲咖啡机做到全球85%份额的，等等。 “隐形冠军”的概念，是西蒙教授历经十多年的调查研究之后首先在世界上提出的，西蒙所著的《谁是全球最优秀的企业：隐形冠军》一书，已成为世界著名商学院推荐的必读书之一。他指出：除了可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外，全球最优秀的企业更大量的是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业。这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%的份额甚至更多，尤其突出的是，这样的公司无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜，建立了大企业无法企及的竞争优势。 “中国也有许多隐形冠军”，西蒙举例说，如，比亚迪占72%的手机电池市场，上海振华港口机械集团占该市场35%，中山长青集团是亚洲最大的燃气具阀门企业，天朗是中国最大的琴键开关生产厂，圣雅伦是中国最大的指甲钳生产企业。 这位“隐形冠军之父”认为，中国未来的发展将更多地依赖于中小企业，所以，隐形冠军的案例对中国来说更具借鉴价值。 西蒙认为，隐形冠军们与现代教科书的许多教条格格不入，它们都喜欢走自己的路，且意志坚定。他给中小企业以下建议： 如何选择细分市场是重要的一步，要专注于自己的竞争力，专注再专注，要在小市场中做出大成绩，而不是在大市场中做凤尾。专注于窄小的市场，绝不多元化。如一家洗碗机生产企业，十年前将产品定位于餐厅、宾馆的洗碗机，并开发出相关的滤水器、清洁剂推广到全球。 这种专注，与全球分销系统相配合。 如一家洗车水枪生产厂，1974年就制订了20年的全球化计划，希望在1995年实现10亿美元的销售额，而到了1995年，它的实际销售额已达16亿美元。它每年向1—2个国家扩张。要在全球100多个国家建立完整的网络，需要几代人的努力。为什么它要建自己的小公司，而不依赖于分销商呢？因为这样，才可以牢牢掌握住客户关系。“通过中间商做贸易很危险，永远不要在自己与客户之间插多一层中间关系”，这是西蒙的第二个忠告。 注重创新，不仅仅产品，还有服务。比如，一家生产螺丝刀的隐形冠军企业，发现在建筑业中，要找到与螺丝相同型号的螺丝刀通常很费神，它就把相同型号的螺丝和螺丝刀贴上同一种颜色的标签，这对顾客很有价值。所以，不要“一招鲜吃遍天”，而需不断创新。 “隐形冠军”的概念，有助于中小企业的成长：要在一个行业做大做强，需要专注，需要站在全球的市场来思考自己的发展。所谓“大”，不是指堆头，而是指市场份额；所谓“强”，不是指销售额，而是指有核心竞争力。 在绝大多数中国人的印象里，我们最优秀的企业是联想、海尔、TCL。然而却很少有人知道：一批土生土长的“中国隐形冠军”却有着中国民营企业20多年来最健康的成长轨迹，他们周围没有光环和喧嚣，但他们高度专注于某一领域，多是集中在行业的某一个局部和某一个点，执着的做大做强。我们说他们是“小而美”的企业，产品创新遥遥领先于同行，甚至占据了某个市场一半以上的全国或全球份额，正是这些鲜为人知的企业构筑了民族产业的基础，他们是振兴国家经济的希望所在，他们是中国经济的真正脊梁。核心竞争力的源头是创新 从我们习惯的概念而言，根，其实就是核心竞争力。为什么要称之为根，是因为日益活跃的投资活动表明，企业是有生命的，作为其生存的根本———核心竞争力，也应该是有生命力的，所以我们称之为根。根据来自美国的一项统计资料显示，自行创业的中小企业中，有40%的小老板，在创业的第一年就不得不面临关门大吉的命运，而存活下来的60%中，约有八成无法欢度五周年庆，更令人惋惜的是，能够熬过5年的中小企业主，其中只有20%能继续走完第二个五年，为什么创业成功是那么容易的事？为什么创业成功后能守住成功的人又是那么少？其实，创业者有无独特的“看家本领”——核心竞争力是关键。 对小企业来说，创新尤为重要。据调查，上海的小企业普遍对本企业的产品寿命持乐观态度，对市场和技术变化程度反应迟钝，缺乏创新的意识，更不用说主动采取技术创新战略了。而在经费的投入上，大部分小企业用于技术开发的费用只占产品销售额的１％以下，而大企业一般在１．５％以上，发达国家则在５％左右。目前，美国55%的创新技术是小企业推出的，小企业人均创新率几乎是大企业的两倍。“核心”来自创业资源的有效整合资源是企业创立和运营的必要条件，主要包括：创业资本、创业技术、创业人才和创业管理。这４种创业资源共同作用，形成创业产品和创业市场，并决定创业利润的水平以及创业资本的积累能力，进而左右着创业企业成长发展的速度。创业企业最理想的条件是能同时拥有这４种创业资源，这样的创业企业很快便能够实现创业的跨越。但国内外企业创业的史实表明，只有极少数的创业企业能够同时拥有这４种创业资源，绝大多数创业者只拥有一种资源或几种资源。因此，创业者必须充分认识这４种资源在创业初期的重要作用，以便更好地取长补短。一般而言，在创业初期，创业技术是最关键的资源。其原因有三：一是创业技术是决定创业产品的市场竞争力和获利能力的根本因素；二是创业技术核心与否决定了所需创业资本的大小。对于在技术上非根本创新的创业企业来说，创业资本只要保持较小的规模便可维持企业的正常运营；三是从创业阶段来说，由于企业规模较小，因此管理及对人才的需求度不像成长期那样高，创业者的企业家意识和素质是创业阶段最关键的创业人才和创业管理资源。美国的微软公司和苹果公司，最初创业资本都不过几千美元，创业人员也只有几人。它们之所以走向成功，就是因为它们拥有独特的创业技术。所以，创业企业成功的关键是首先寻找成功的创业技术。精明的创业者之所以成功就在于能对其创业资源进行有效整合，进而形成自已的核心竞争力。杜邦公司因开发尼龙等纤维品而一举成名，它的成功在很大程度上受益于公司长期在纤维品染色方面积累的特殊能力。２０世纪初，美国福特公司在众多的汽车厂商中脱颖而出，关键是该公司拥有大规模生产汽车的能力，使得汽车成本大幅度降低，成为大众买得起得消费品。正是由于这些企业具备了一定的创业能力，才使它们公司很快地实现了创业跨越，规模、速度、利润以及资本积累同时跨入快速增长的轨道。创业企业形成创业能力，必须把握核心能力的如下特征：（１）价值优越性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。（２）异质性。一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的，这是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。（３）不可仿制性。核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深地印上了该企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以复制。（４）不可交易性。核心能力与特定的企业相伴而生，虽然可以为人们所感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。（５）难以替代性。和其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁相对较小。如何培育新兴企业生存的根？创业企业的核心竞争力主要是指别人没有的、先人发现的、与人不同的和强人之处的竞争力。别人没有的：是指对某种资源的相对独立的占有。在市场日益完善的条件下，长期独立占有某种资源的可能性很小，但又不是完全不可能。潜在的可能有两种：一是某种资源与某种特定需要的联系，二是发现某种公认资源的新的商业价值。谁有这种商业的意识，敏锐的眼光，联想的思维，谁就能获得先机，获得相对的———在时间和空间上相对独立的拥有资源。 先人发现的：主要是指对未来的预见。我们可以从运动的惯性和现实社会中的大矛盾和大问题来判断市场未来的走向。只要大的现实看透了，发展的趋势也就清楚了。如果我们在市场经济的大势这个基点上思考问题，从设计人生到策划事业，就顺应了大势获得先机。如果我们把资本投放在这个大的圈子内，未必去领导潮流，只要跟定大势，资本就有了根。 与人不同的：不同就是差别，差别来自个性，个性又是由独有的特殊性所决定。这个特殊性也同样可以是任何方面的，可以是独特的市场定位，可以是技术的、工艺的、传统的、原料的、材质的、款式的等等，这种差异性是产品或服务得以立足的一个重要根据。 强人之处的：对一个具体的项目而言，在其中的不论哪个方面，必须有，哪怕是一点高人一筹，优人一档，强人一处，那就是根。在大多数场合通常是质量、功能、外观的、设计、成本、经验、模式等等。 在认识清楚根的所在后，就需要制订合理投资程序把“根”抓住。在整个投资过程中，在时间安排上先做什么后做什么，在资金的使用上先干什么后干什么，一定要安排妥当。对于最具成长性的根，一定要先集中资金资源把它解决好了，其他问题怎么办，也就变得清楚了。 如何打造核心竞争力？创业者要求得生存，就必须有一套安身立命的、能在竞争中取得比较优势的“核心能力”。对于初创企业，核心竞争力不是一蹴而就、轻而易举就能形成的，有一个从量变到质变的过程。只要你把握好下列四个方面，核心竞争力就在其中了。——集中优势，以专取胜。个人创业实力较弱，资金有限，往往无法像大投资者那样提高多元化经营来分散风险，正如在战场上全面出击，不如集中优势兵力打歼灭战，在整体市场上到处开花，不如集中力量打入目标市场，进行重点投资，发展专业特色产品，更能提高知名度和市场占有率。不要选择最热门的行业，应该选择最适合自已，并且最有潜力的行业。——从小开始逐步升级，初学游泳的人必须先到浅水区多次练习，熟练后才能到大江大河里去享受搏浪击流的乐趣而不致有溺水的危险，创业者也是这样，瞄准某个项目时，最好是适量介入，以较少的投资来认识市场，等到自认为确有把握时，再大举介入，放手一搏，“从小开始，逐步升级”是一条稳妥而明智的创业之路。——先创业后赚钱。自古以来，成功的老板们，很少是因为立志赚大钱，而创业成功的，他们多半是因为心中隐隐约约有一个理想要实现，或是特别对某一方面有热忱要通过创业将其实现，这样的创业动机是比较能够持久的，能帮助创业者熬过各种难关，努力坚持下去，那些一心一意要赚钱的创业者很可能犯“短视近利”的毛病，无法兼顾其他经营要点，导致失败。创新战略：当不了“老大”当“老二”创新是一把开启市场之门的“金钥匙”，依靠它，不仅可以实现产品的更新换代，满足消费者的现实消费需求，开启现实市场之门，还可以“无中生有”，通过新造“蛋糕”，创造新的需求来引导消费，从而打开潜在市场之门。因此，创业企业要想生存与发展，取得良好的经济效益，就必须借助并用好这把“金钥匙”。创新，创业精神的集中体现。比尔·盖茨无疑是当今全球最富有的人，个人财富每周几乎增加4个亿。有人算过，比尔·盖茨每秒钟进账2500美元，他们甚至说，即使有一张10000美元的支票落在地上，比尔·盖茨都不会去拣，而会用这弯腰的几秒钟赚进更多的钱。在知识经济时代，这位靠头脑赚钱的巨富，以他的聪明才智抓住稍纵即逝的商机，否定了传统的工业经济，使一些石油大王及家电巨头们难以望其项背。令人费解的是，比尔·盖茨并没有坐享每秒钟2500美元的进账，仍在苦苦地“折腾”自己。有传媒透露，比尔·盖茨在42岁的精力旺盛时期，却悄然地“退居二线”，把公司的日常运作交给了他的“亲密战友”负责，自己则专注于未来新软件的开发，因为他清醒地认识到，“微软离倒闭永远只有18个月”。惟有时刻关注市场的变化，超前一步研制出适应时代需求的新品，才可能“赢尽未来”。“人不能两次走过同一条河流。”这是古希腊哲学家的一个著名的哲学命题。其大意为：河水是流动的，当人第二次走进同一条河时，它已不再是第一次走进时的“那段河水”了。同理，在市场激变和日新月异的网络化时代，倘若企业不能随着市场需求的变化和消费需求的转换，迅速制定与之相适应的经营战略，仍死守“一招鲜，吃遍天”的传统观念，则如“刻舟求剑”一样愚蠢和可笑。杰克·韦尔奇说：“GE的每一个下属公司，都必须在其领域内数一数二，否则，我们就会卖掉或关闭它。” 中国台湾企业的经营管理的概念中，有一种叫“老二哲学”的说法，就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在排名第一的后面做老二，瞄准机会再冲刺第一。或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想挂在后面搭个便车，但最终是没有一家会甘居第二的，老二也只是个过渡。创业者在创业之初，要学会做“老二”。“先人一步”，未必就先赢有些创业者以为第一个推向市场的创新产品或经营模式，就具备了领先创新的竞争优势，便能成为未来市场的领导者，事实证明，最早进入新市场并不一定是最后的赢家，曾经在制冰业极负盛名的新英格兰企业大量投资于核心能力，企业一度掌握了刻痕和切制冰块的更好方法，掌握了贮冰几年的技术，以及成功地开发了能长距离运输易坏食品的技术，成本也相应从每吨10美元－20美元降到10美分－20美分，从而占据了世界市场，并一度成为全球制冰业最有竞争力的企业，这些努力是必不可少的。但是，随着机械制冰技术的应用，切取大块冰块的核心技术显得过时了，电力制冷技术的运用使原先储藏和运输大块冰块的核心技术变得一文不值。第一个进入市场的新产品一定能打开市场或优势长存吗？不一定。因此，第一个进入市场的优势并不是投资者的绝对评价指标，投资评估主要还是看：潜在市场规模有多大？市场利润何时能实现？所能拥有的核心资源能力与持续创新的能力如何？领先创新者只是时间与速度上略胜一筹，除非这个创新产品具有很高的技术难度，知识产权以及进行持续创新，否则很难形成进入屏障，而跟随者必将瓜分市场，甚至借助巨人的肩膀获得更丰厚的利润。美国国际商务机器公司在开发新产品上总是“迟人半拍”，几乎没有首先在市场上推出过位于新技术前列的产品，他们总是让其他公司“领跑”，自己尾随其后，从别的企业成功与失败的经验中寻找企业开发新产品的最佳“谋合点”，他们生产的商业机械在世界各地经久不衰，取得了巨大成功。 意大利派克公司在别的公司推出新产品后派出工程师和营销人员到用户家中探询其产品的优点和缺点，并从用户那里掌握了第一手资料，在市场生产中扬长避短，使用户满意，公司收益大增。 新产品或新经营模式要由区隔利润市场转变为主流市场的领导风格，通常还需要经过比较长的发展时间，因此也将给后来者许多竞争赶超的机会，即使新产品能够顺利成为市场的主导，领先进入者也未必拥有最大的市场占有率。目前市场中的先导者，通常都不急切于领先开创新市场，“甘当老二”者一样有机会成为未来市场的大户，同时还减少了风险，现有市场领导者的优势，在于丰富的资源能力与市场经验，除非技术差异或市场划分不同，否则很难阻止他人迅速跟进，并占领新市场。生存第一，“慢半拍”是捷径比如一个投资12万元的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象设计”，这种“星级酒店水平”对它合适吗？一家年销售十几万元的初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，去申请ISO国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。一个市场，10年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，你怎样让这个企业挺过这两三年？生存比发展重要。在创业阶段，企业生存的需要可能远远重于发展的需要。至于企业已经步入正常发展轨道还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了。但是，我们不能不提醒的是，这种“大跃进”式的盲目发展是导致初创企业快生快灭的主要根源。在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：中国企业平均寿命七年左右，民营企业平均寿命只有三年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9％。眼下，不少企业领导认为开发新产品应采取“先人一步”的战略，此种先发制人的举措当无可厚非，而“步人后尘”者则不应视为落伍者，这类“落伍者”之中，大多数是处于创业之初的中小型企业，他们在开发新产品中，由于受到资金、技术力量、人才储备等诸多因素制约，新产品开发步履艰难，很难尽快形成规模，产生效益，这些也正是他们所苦恼和刻意追求加以解决的难题。而有些中小企业本无“先人一步”的能力，也拼命地往前冲，不仅新产品开发没有形成气候，投入市场后难免存在这样那样的缺点，结果使企业处于困境。“先人一步”必须具备了一定的实力方可行事，“慢人半拍”也非无能，尤其对那些技术力量单薄、资金不雄厚、技术人才缺乏的初创企业，更应令企业当家人三思而后行。由此可见，对于那些创业者来说，在开发新产品时，创造较好的经济效益关键不在于“先人一步”与“慢人半拍”，而在于抓准了、抓住了开发新产品的“时间差”，打出好的“落点”，从别人产品中吸取优点和长处，不断改进自己的缺点和不足，扬长避短，在市场上也能唱出后发制人的好戏来。不战而屈人之兵，乃上策现在我们可以明显地看到，身处一个明星当道的时代中，只有明星，而且是全球性明星，才能在竞争激烈的社会中，品尝到胜利的美酒。迈克尔·乔丹只有一个，第二名，尽管天分可能相差无几，但也只能拿到1/10甚至1/100的收入；IBM也只有一个，无论环境怎样，IBM始终能够“我自岿然不动”，而第二名HP、第三名COMPAQ，却要用合并的手段度过经济难关。 经济发展已步入快车道。日益发达的交通和通讯设施，和正在成熟的网络经济时代，正在改变人类的生存状态，也使得企业间的竞争变得越来越残酷。第二也好，第三也好，只有先生存、找出路，才可能再谋发展。毕竟登上塔顶浪尖的企业少之又少，对于大多数公司来说，在第一、二名的光环外找到自己的生存空间，无疑是更现实的解决之道。 《孙子兵法》曰：不战而屈人之兵，乃上策也。技术创新“跟着走”便是不战而屈人之兵的上策。近年来，我国一些企业在技术创新中，也开始采用这一策略。日本索尼公司在不久前曾向外界公布了一个秘密，带给我们很多启示。过去，索尼在研发上投入很大，但往往只开花不结果，花了九牛二虎之力将新产品推出之后，别的公司却每每已经掌握了相关技术，所以，索尼公司成了冤大头，为他人做嫁衣裳。为此，索尼公司改变了策略，紧跟市场，待别人推出新产品打开市场后，索尼马上研究其不足，通过进一步的技术创新，开发并迅速推出其第二代产品，在性能、价格、设计等方面都优于对方的第一代，结果，取得了“青出于蓝而胜于蓝”的技术创新和市场竞争效果。显然，这种“跟着走”的技术创新策略是相当巧妙的，它所具有的“螳螂捕蝉，黄雀在后”的市场竞争之利也不言而喻。技术创新“跟着走”虽然是条捷径，但也并非是一蹴而就的易事，它要求“跟着走”的信息一定要灵，动作一定要快，否则，就会跟不上。我国的国产手机，也曾采取在发达国家同行后“跟着走”的技术创新策略，但由于在跟踪的过程中犯了大公司病，反应迟缓，动作不快，结果，产品出厂时已届市场饱和点，致使事倍功半，留下了长久的遗憾。这一教训十分深刻，中小企业在实施“跟着走”策略时应该认真吸取。对于创业者来说，不仅是技术创新，就是品牌战略，也要学会做“老二”，老二如何制定和发展自己品牌战略并建立品牌竞争优势，是需要综合审视自身实力，竞争者情况以及市场变化。首先，老二应心明眼亮自身品牌在市场的地位以及在顾客心目中的位置，再针对老大的品牌战略，走有差异化的品牌路线，同时在产品服务经营上保持低的生产成本和高水平的产品质量与服务，逐步提高品牌地位。在具备相当实力后，老二应确定其品牌战略目标，针对老大相对较弱的环节，确定相应的进攻战略，进行有足够攻击力的产品、服务、渠道创新，并实施整合广告营销传播，向老大发起一场卓有成效的品牌竞争战役，从而赢得顾客，赶上甚至超过老大品牌的认知度、美誉度及客户忠诚度。从百事挑战可口可乐的佳绩、佳能在复印机市场超越施乐以及电脑行业戴尔的崛起，我们看到了老二们的希望。创业者学会做老二，并不是目的，是一种手段，目的是为了成为老一。不积跬步，无以致千里，不积不河，无以成江河，创业者不学会“扫一屋”，就难以顺利地“扫天下”。学会做老二，是一种现实选择，是生存的需要。有限的资金，捉襟见肘的实力，技术及人才资源的不足，创业者如果不学会做老二，被雄心脖脖、豪情壮语、大干快上的“创业激情”冲了头脑，无疑是不自量力，“以卵击石”。学会做老二，是一种经营谋略，“上兵伐谋”就是这个道理。在跟随之中从老大身上吸取宝贵经验，吸收老大的失败教训，最后扬长避短地成为老大。组合技术： 民营企业大有作为 21世纪初叶中国将取代日本等国家而成为“世界制造业中心”，跨国公司纷纷在中国建立自己的研发中心，都看好中国的发展未来。然而，国内有关专家和企业界人士却在冷静地思索一个问题，虽然中国“世界工厂”的地位日益凸显，但是近年来从彩电业的“万机同芯”，“VCD的芯片之争”再到今天“DVD专利费”之争，由于没有核心技术而在世界制造业舞台上总高昂不起来头，中国制造未来的真正出路在哪里呢？中国制造商是否注定只能给跨国公司打工呢？“打工”的日子还要持续多久？其实，破解中国制造核心技术缺乏这道难题的重要策略就是组合发明，走非核心技术的整合之路，就能使我们彻底地告别“洋打工”！后续专利：发展中国家后来居上的秘诀知识产权问题已经成为国内工业产品所面临的十分突出的问题，成为“中国制造”的最大威胁。现在，发达国家为了保护他们的企业和市场，人为地制造各种各样的国际贸易壁垒，但现在最为通行的就是技术壁垒和绿色壁垒，而技术壁垒的诸多方面就是知识产权的保护。知识产权的保护使人家主动利用头脑挣钱，产品只要申请了专利，只要核心技术成为国际行业标准，不愁坐在家中“坐收渔翁之利”。ＤＶＤ和彩电要向中国企业收钱了，那么我们为什么不能努力向外国公司收钱呢？我们现在天天高兴着自己即将成为“世界工厂”，“中国制造”产品也正在越来越多的走向世界，可是如果我们不能拥有自主知识产权的产品，那么我们就会越来越多的交给人家费用，我们就会冷不丁的受到来自外国公司各种各样的起诉。我们呼唤着越来越多的“中国制造”变成自有知识产权产品！ 其实，专利制度的本质是促进科技和生产力的发展，它的作用一方面在于保护和鼓励发明创造，另一方面在于打破技术封锁，促进新技术成果的推广应用，推动科学技术的发展与进步。而技术的发明创造是一个继承和发展的过程，后续专利是在原有的专利技术基础上经过改进后申请的在后专利，在先专利与在后专利属于从属专利，前后两个专利之间在技术上存在着依存关系。根据我国专利法规定，在先专利权人不得无理禁止后续专利的实施，否则后续专利的专利权人有权要求我国专利管理部门对在先专利实施强制许可。这一规定有利于促进改进的技术或更先进的技术的推广应用，防止在先专利权人滥用专利权而妨碍技术进步。“入世”必然带来大量外国高科技企业的涌入，我国企业完全可以采取适当的专利策略，打破他人专利权的独占地位。这主要是要充分利用后续专利与在先专利的比较优势，在入世之后对国外高新技术 及其在中国申请的专利采取主动进攻的策略，在对在先专利进行研究改进之后，积极申请后续专利。据报道，美国某个企业在日本申请了一个专利，日本人立即对其加以研究，将专利产品换了颜色申请了一个外观设计专利。结果，带该颜色的产品在日本市场上比美国产品好销，迫使美国人要么“以大换小”进行交叉许可，要么让出市场，收取许可费。日本人由于熟悉本国民族风情，只动了一个小脑筋就以“以小换大”的策略占了美国人的大便宜。这个事例道出了一个道理，即中国的企业也可以在别人专利的基础上进行改进，哪怕是局部的小改进，只要能产生较大的市场效应，就能变被动为主动，与外国企业的专利进行合理、合法的竞争。组合技术也是发明创新卡拉OK可谓家喻户晓，这项发明风靡世界，给无数百姓带来在乐曲伴奏下一展歌喉的全新娱乐方式。而据中央电视台“人物”栏目去年11月23日披露，卡拉OK机问世后没有申请专利，否则，它会为发明人带来每年上千万美元的专利费收入。20世纪60年代末，在日本神户酒吧做伴奏乐手的井上大佑，在为朋友的录音机灌制伴奏乐曲时，意识到一个赚钱的机会。他虽对机械一窍不通，但仍设想做一台可伴奏的机器。他请懂机械的人按他的构思做成了第一台“卡拉OK”（即“无人乐队”）机。之后，最先做出的11台卡拉OK机摆上了酒吧柜台，演奏的曲目陆续灌制进去。不料，最初一周竟分文未赚。于是，井上大佑请女服务员做“托”演唱，再唱一曲就邀客人同唱。开头推托的客人唱过后感觉心情舒畅，翌日早早进店来练唱。这下带动了其他客人，麦克风从晚上6?30到凌晨1?30都没停歇，财源由此滚滚而来。井上大佑用租赁卡拉OK机的赢利，又开发出第二、第三代卡拉OK机，以及本机和音箱一体化的机型……随着一些电器大厂家介入大规模开发，卡拉OK逐渐走向世界。30年前，卡拉OK机问世之初，很多日本人还不愿当众试唱一曲；而据日本卡拉OK协会统计，近年来在1.2亿日本国民中，卡拉OK的消费者已达5000万，且在逐年增加。仅在日本，卡拉OK已成为年销售额高达160亿美元的娱乐产业。然而，善于发现创造商机的井上大佑，却与最大的稳定财源失之交臂———如果他当时给卡拉OK机发明申请了专利，每年可取得上千万美元的巨额专利费。而他对这一失策的解释耐人寻味：“制作卡拉OK机的放像机、麦克风、磁带、钱箱都是市场上现成的，申请专利也不是我这个伴奏乐手能够想到的。”我国也有一例与之相似。据安徽省专利局有关人士去年7月中旬在安徽电视台专题节目中披露：“万燕”公司发明了VCD机，因没有申请专利保护，VCD机上市后先被日本两家公司仿制，继而国内外群雄蜂起仿制与之争利，“万燕”已落到破产的结局……其实，上述两例发明人的得失均涉及两个方面———组合技术与申请专利，即成功于组合技术，失策于申请专利。两者的经验与教训都很值得记取。国家知识产权局有关专家说过：组合技术也是一种发明，它是指利用现有的各种部件以新的结构方式组成具有全新功用的新产品。在专业上，这种新产品叫做组合发明。比如最初问世的汽车发明、VCD整机发明，都属于组合发明。每一种新产品问世，其组成部件不可能都是全新的发明，而是都离不开现有技术和现有部件，并在此基础之上发展起来，形成具有满足人类新需求功能、前所未有的新型产品。重要的是，组合发明研制成功，发明人应当不失时机地申请专利，借以保护自己的发明独占权，堵死他人仿制争利的“捷径”。如此看来，组合发明并不深奥，其组成部件多是“市场上现成的”，发明成功的关键在于创新意识和开放构思。像美国最早发明的帕卡德汽车，就是由自行车轮子等简单部件组成的，它无篷无门无方向盘，其马力之低，爬坡还需同乘者下车推行，下坡则靠木块做刹车。而据专家说，汽车发明一问世，就有专利相辅而行。为中国制造打造“技术整合力”中国制造业面对掌握核心技术这个难题将如何破解？地处广东惠州的德赛集团总裁姜捷提出的突围思路则颇有新意，他认为作为以制造业为立身之本的中国企业，目前只能两条腿走路，一边继续强化制造优势，一边不断扩大品牌市场；而在现阶段，面对核心技术掌握在外国人手中的现实局面，掌控“非核心技术整合的核心技术”是成败关键，这也是中国制造业建立差异性优势的所在。所谓“非核心技术整合的核心技术”，姜捷是这样解释的：在未来相当长的一段时间里，中国工业的基础研究、技术储备与市场运营机制与发达工业化国家存在的差距是不可能一下子消除的。在许多产品的“芯片级”技术上，中国还需十年磨一剑，卧薪尝胆。而在充分发挥中国制造的地缘优势，强化品质监控、优化资源配置、催生规模效应、进行二次开发和产品设计方面，中国企业有条件而且必须取得全球领跑者的位置，这样才能在产业生态价值链中赢得应有的砝码，这种非核心技术层面的整合力本身也是一种核心技术，是中国企业走向国际市场通衢大道的最短路径。无独有偶，同处惠州的TCL掌舵人李东生不久前决定与日本松下合作，用强大的制造力和庞大的国内市场网络换取松下在若干领域关键技术上的支持，走的就是姜捷所说的“非核心技术整合的核心技术”的路子。不仅TCL，广东不少企业也正在探索走这样的路子，因为整合能力也可成为核心技术。从1999年始，德赛就开始摸索并发挥“非核心技术整合的核心技术”优势，全面以自有品牌介入国内市场通讯、视听、能源、电工、光电领域，尝到了甜头。据信息产业部于今年4月中旬公布的2002年中国电子百强企业产品销售量统计中，2001年德赛电话以337万部的销售量排名第二，仅次于行业老大TCL；视听短短三年间跃入中国AV行业第一方阵；全世界最大的电池生产基地；光电产品LED屏幕在全国的市场蛋糕中分享其中的三分之二强；德赛与西门子合资生产的汽车音响占据国内轿车60％的市场……创新其实很简单 今天，创新已经成为炙手可热的话题。不管使用哪种搜索引擎，键入“创新”一词，与之相关的条目不下200万条。再到亚马逊网站上检索一番，以创新为主题的书籍竟多达2300余册。人们对创新产生如此浓厚的兴趣，这一点在今天尤其被企业关注。创新是不是高深莫测？其实，创新人人可为，中小企业的创新很简单。英国石油公司：创新来自每个人的头脑一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制订出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区，进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。今天，全球各地，各行各业的企业都面临着同样一个重大课题，即如何释放创新的巨大潜力。显然，拆东墙，补西墙，漫无目的的创新方式其结果也只能是于事无补、白费力气。为了达到更高的创新效率，他们必须运用创新这一有力武器，来解决业务上最严峻的挑战。而企业要做的恰恰就是马上行动起来，学会如何提升自己的创新水平，并以此来解决他们最为迫切的难题，尤其是那些看似平常的问题。这些问题通常为人们所忽视，且很少能与创新沾上边。创新来自每个人的头脑。那么，通常情况下，创新究竟来自何方？是基层员工的头脑，还是较高层的领导？答案是：创新大部分情况源于基层。换而言之，并非说干实事儿的人总比高高在上的董事们更聪明些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理团队，他们只占企业员工极少数的比例；而另一边，每天工作在第一线的员工却数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施实为聪明之举。其聪明之处也无非是很好地掌握了一种几率游戏的原则罢了。在英国石油公司的创新计划中，很好地融入了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”的倡议，顾名思义就是从身边做起，重点落实日常经营绩效的即时改善。与此同时，也体现出公司领导对基层意见的大力支持，也就是说，只要是好的设想，无论大小，公司都愿意付诸实施。再者，由于北美中部大陆业务部门具有工作负荷高、注重绩效的文化特点，因此这样做对迅速达成可衡量的绩效成果至关重要。同时，也更有可能得到员工们的衷心拥护和领导层的必要支持。我们看到，提出“速战速决”的前提是：公司认识到工作在第一线的员工最有发言权，他们的设想和建议对公司的日常运作具有立竿见影的效果。此外，从激发设想开始，一直到付诸实施，“速战速决”还遵循着一整套完善的实施框架。首先，创新小组以访谈形式向一线员工征求意见，要求是能迅速见效的好主意（在90天内即可完成实施）和成本低廉、能够提高生产效率的解决方案（成本通常在5美元至15000美元之间）。然后，经提议人同意，他们的建议将提交业务部门领导层审议。更为重要的是，如果建议得到批准，将由提议人来负责此后的落实工作，包括从建议实施到目标实现的整个过程。同时，给予提议人实施建议所需的相应职责和自主权利。必要时，还允许他们就自己取得实际成果的能力所及，作出方案修改和调整，或干脆取消原先的建议。人人都能学会创新。那么，创新究竟是个人的天赋呢，还是后天培养的？这个问题最好还是留待心理学家们去研究吧。但是，有一点十分明确，那就是企业完全可以学会创新。英国石油公司就是一个很好的证明。“速战速决”计划旨在为公司创造短期价值，在此基础上，他们把目标瞄准企业业务上面临的最严峻挑战，进一步发挥创新的巨大威力。“边干边学”是英国石油公司发起的另一项活动，公司让员工们承担起更多的责任，共同来解决某天然气田长期存在的业务顽疾和难题。“边干边学”活动的第一步就在于集思广益，设定适当的目标，即公司业务上面临的某项复杂难题。而解决这些问题仍然有赖于细致的分析，更需要综合多方的意见和看法。一旦找出有待改进的潜力，公司就会选定10－15名员工成立“边干边学”小组。小组成员都具有跨部门的工作经验，他们各司其职。确定某项业务难题后，就要发挥小组成员集体的智慧，找出问题的症结和各种解决办法，抑或拓宽思路，寻求创新的解决方案。一旦就某一可行方案达成共识，小组即通过书面形式立案，充分表述自己的建议，再对解决方案作出试验和修正。最后，小组向业务部门领导提出正式方案。经领导批准后，他们即对方案实施状况进行监督，并跟踪最终的结果。美国博格—沃纳公司：“脑筋振荡”交流会任何公司，当然包括你的公司，都充满着各种奇思妙想的胚芽。对每一家公司的第一把手来说，关键的问题不在于这些胚芽，而在于如何让它们萌发。美国博格—沃纳公司开发智能泵的实例就为我们做出了一个榜样。不久前，在美国底特律郊外古老的道奇庄园，汽车零配件供应商博格—沃纳公司举办了一次为期三天的交流活动。这是一家年销售额不到30亿美元的公司，总裁菲尔德给自己制订的目标是：必须在2004年前将销售额提高到50亿美元，其中有6亿美元来自新产品的销售。新产品从哪里来？总裁菲尔德的办法是首先从员工那里得到创造新产品的智慧。那么，如何加快产品创新引擎的转速呢？流行于西方企业内部的“脑筋振荡”交流会也许就是一个好办法，它撞击出的火花可以成为创新的种子。在道奇庄园，博格—沃纳公司技术和营销两个理事会研究了市场发展趋势，选定了一个看上去较有发展机会的领域：把汽车中的供电系统从12伏提高到42伏。原因是12伏的供电系统不能满足当前汽车上从CD唱机、电话到快速暖风系统的全部电力需求。42伏供电设备能提供更多的电力，同时又不至于引起危险。70名与会者在两天内提出了关于42伏供电系统的140种方案。在会议的最后一天，公司高层领导到场听取了最好的四个方案后退席讨论。一个小时后，他们宣布批准了其中一个，并当场拨给资金。这个项目便是开发一个输送冷却剂和油料的智能泵，这种产品可根据需要瞬间开启或关闭，因而节省燃料。如今，创新这个词已被叫嚷得不再新鲜，但是，只有那些真正具有创新观念并付诸实践的人，才可能在创新活动中创出新花样和新产品。如果把创新比喻为一粒种子，每个企业领导人的任务就是为它施肥浇水，创造条件培育其发芽。每一粒种子都是宝贵的，它或许落到路上被鸟儿衔走，或许落到水泥地上永不生根，还可能落到荆棘丛中不等长大就被扼杀。博格—沃纳公司鼓励员工突发奇想去发明创新，而领导层则珍惜来自下面的每一个创新点子，这样就真正把创新意识和实践都落到了实处，智能泵这一创新的果实也就能够瓜熟蒂落了。日本丰田公司：创新存在于细节之中 有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中”。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于“创新”这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，创新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约创新的“魔鬼”。然而，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山”的道理。在国内，许多企业的领导在寻求创新时，不管在技术创新还是在管理创新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中。”事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头”等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。日本丰田公司的经验证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而这种质变却是简单的，让