收购台湾公司需要准备什么材料，什么流程
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收购台湾公司需要准备什么材料，什么流程
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台湾公司的市场需求
目前来说，境内去台湾投资的人还是相对来说比较少了，现在那边本来也不是太平，对经济发展还是会有一定的影响，当然也不排除有一些特定的客户会有那边公司的要求，那我们这边是可以代理注册台湾的公司，我们也有注册好的台湾公司转让。我们之所以有这样的服务也是源于我们和当地的人有很密切的合作，经常会开往了解市场。
以上是我对台湾公司的市场需求分析，有需要收购台湾公司的可以直接电话联系汇域国际：钟先生 I
收购台湾公司需要准备的材料
其实境外公司相对来说都是偏简单的公司，我们只需要提供法人的身份证，然后基本上就行了，因为台湾公司实际控制人基本是一个，当然您这边要有多个股东一样的，其实和国内公司是一样的。
收购台湾公司的流程
首先公司做尽职调查，然后就是变更法人股东。
《台湾公司相关新闻》
东莞台湾生物产业合作“莞榕计划”再签6家企业
中新社东莞12月27日电 (李映民 李获)“莞榕计划”签约暨授牌仪式27日在广东东莞两岸生物技术产业合作基地核心主题园区——松山湖国际精准医学园举行，会上，“莞榕计划”再签6家优质生计企业。
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深圳汇域国际商务有限公司专业办理各类金融牌照，包括香港保险经纪牌照、私募基优秀照、保险经纪牌照、保险代理牌照、保险公估牌照、商业保理牌照、私募基金产品备案、 融资租赁牌照、典当行牌照、融资担保牌照、小额贷牌照、台湾公司、支付牌照、众筹公司牌照、征信牌照、互联网金融牌，公司还可提供各类金融牌照转让服务。
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商务顾问：钟先生 I
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联系电话是,联系手机是,主要经营深圳市欣宇智能科技有限公司是经工商局、财证局审批认证的专业从事工商注册、会计服务、年检、股权转让，股权收购，全国公司注册等各种资质审批的代理服务机构。提供北京上海天津深圳等地工商注册,工商代理,公司转让,公司注册,代办执照,车指标公司,公司代理转让等服务,深圳权威的注册公司代理公司，具有多年的工商、税务代理经验，帮您完成“自己当老板”的梦想。为您提供一条安全 高效、放心、成功之路的捷径。我。
单位注册资金单位注册资金人民币 100 - 250 万元。
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随着上海政策的不断优化，越来越多的创业者开始在上海成立自己的公司，当然也有很多的企业在发展过程中面临股权变更的问题，上海公司的股权变更有很多细节问题需要注意，因此很多企业都会将股权变更事宜交给代理公司去做。
办理公司股权变更的具体流程大致分为五步：
一是领取填写申请表。
二是变更营业执照。
三是变更组织机构代码证。
四是变更税务登记证。
五是变更银行信息。
一、公司股权变更的具体流程
1、上海公司变更法定代表人需要做的准备工作
（1）拟准备转让的双方就转让金额、转让时间、转让方式、转让条款达成转让的一致意见，签订转让协议。
（2）拟准备转让的双方就转让事项委托中间机构代理，告知转让事项。
（3）准备好上海公司注册成立时候的营业执照、税务登记证等公司注册后的资料（三证合一无税务登记证等资料）、公章、开户证明等资料。
2、上海公司变更法定代表人要做的工作
（1）做好企业变更申请登记表格----《登记（备案）申请书》
（2）委托代办书---《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》
（3）新的转让章程、新的股东会决议、新旧股东任职表，根据章程的规定提交原任法定代表人的免职证明和新任法定代表人的任职证明及身份证件复印件；公司法定代表人更改姓名的，只需提交公安机关出具的证明。---《任职表》
（4）转让协议签字---《转让协议书》
（5）新旧法人身份证复印件---复印件即可
3、开始办理
（1）工商局变更---新旧法人代表需要出席拍照，时间需要5-10个工作日
（2）国税税务登记变更---无需出席，1个工作日
（3）地税税务登记变更---无需出席，1个工作日
（4）印鉴章刻制---无需出席，1个工作日
（5）开户银行变更---可能需要出席，视银行办事流程，15-20个工作日。4、上海公司变更法定代表人的注意事项
（1）变更法人代表即表示转让了该公司，债权债务随之转让，但是，如果转让方未对债权债务隐瞒，承担连带责任。
（2）转让双方必须签订协议，以免产生不必要的纠纷。
（3）转让过程中会产生转让的代办费，还有相关的租赁税以及不可预料的其他费用，双方应该就转让过程中的转让费用、转让税费达成一致意见。
（4）转让成功以工商局转让的营业执照为准。
（5）转让时，资产负债表要记得相关的账务处理，切勿弄的交税太多。具体可以咨询相关会计师。
转让法人代表，是上海公司注册后一些常见的问题，有更多的问题，欢迎向勤好咨询。
咨询热线：同微信 地址：上海市普陀区白玉路454号506室
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今日搜狐热点物资回收公司，需要什么手续和审批流程？_百度知道
物资回收公司，需要什么手续和审批流程？
我想在江苏淮安注册一家物资回收公司，需要什么手续和审批流程？
我有更好的答案
公司申请登记的委托书 上海宝钢物资回收有限公司竭诚为你服务； 12.公司的经营范围中，属于法律法规规定必须报经审批的项目，需提交部门的批准文件，准备好至少5个公司预先名称；2； 5.法定代表人、财务负责人和办税人员的《居民身份证》原件、复印件各一份 、废品、再生废旧资源回收等。现在注册公司根据公司法规定：2人或2人以上有限公司注册资金最低要为3万（参看新公司法第2章第1节第26条） 。验资必须由您本人完成，委托其他机构办理将会承担相关责任、公司大概经营范围。查名资料备齐后由相关部门受理.企业章程或协议书或可行性研究报告或合同书原件、复印件各一份.您需选择就近银行进行注资手续；3.您需携带身份证前往工商所签字验证. 办理发票认购手续，办理完后从银行领取投资人缴款单和对账单；4，查名所需手续由相关部门完成、监事、经理，签字通过后即可以开始办理营业执照。四、办理营业执照（需2周时间）所需材料仅供您参考.《企业法人营业执照》原件、复印件各一份 ；2.《组织机构统一代码证》原件、复印件各一份 ；3.《验资报告》原件. 办理所得税核定：通常所得税为核定征收方式，您交纳办理费用后领取所有相关证件，然后前往您就近银行办理基本帐户和纳税账户（相关部门提供办理此业务的详细资料和步骤）后续手续流程：（后续流程共6项、废钢、废铁。 资料齐全后所有手续由相关部门完成：工商所流程，所有资料由相关部门提供；2.监事会决议 ；6.章程 ；7.股东或者发起人的法人资格证明或自然人身份证明 ；8.董事，前往质监局办理组织机构代码证，核发代码证正副本和代码卡后质监局流程结束以下为税务局流程；5，至此税务局流程结束。 以下为质监局流程办理组织机构代码证（需1周时间）本步骤手续和所需资料由相关部门提供并完成：1，随后工商所流程完毕，提供相关资料后填妥表格后呈税务专员. 办理印花税业务：按您公司的规模，提供相关资料后填妥表格购买相关印花税票；4. 办理纳税人认定、查名（需1周时间） 所需资料由您提供：1.全体投资人的身份证复印件（投资人是公司的需要营业执照复印件）2.注册资金的额度及全体投资人的投资额度3.公司名称（最好提供5个以上）.董事、监事，查名通过后会预先通知您并核发查名核准单一份、一套章（公司公章财务章法人章股东章）及银行询证函一份。二、验资（即办即完）您凭核发的查名核准单；9。签字需要本人到场，经工商所人员确认为本人无误后签字生效，所有手续相关部门操作。填妥税务登记表及其他附表；1人有限公司注册资金最低为10万（参看新公司法第2章第3节第59条）；此规定基本适用绝大多数公司。根据我们的经验整个注册流程您需准备以下几个方面的事宜、一套章去您就近银行办理注册资金进账手续、经理的身份证复印件 ；10；2；5。验资通过后核发验资报告2份：所需资料仅供您参考.股东会决议 ；4.董事会决议 、复印件各一份； 6，核审并审批后打印税务登记证并领取税务登记证、废铜、废钢铁、不锈钢、废铝合金：1：所需步骤仅供您参考：一.经营地的房产权或使用权或租赁证明（加贴印花税）原件、银行询证函：按您公司的注册情况、董事长或者董事的任职证明 .验资报告 ；3，所有资料由相关部门提供；11.住所使用证明（租房协议、产权证），银行询证函则由银行直接快递会计事务所，随后由会计事务所办理验资报告：办理税务登记证（需2周时间） 一、提供资料。 至此所有证件办理结束。1；4，具体参见新公司法第十二章法律责任。三、签字（即办即完）您带好身份证前往工商所进行签字，工商所核实后通过.公司董事长或执行董事签署的《公司设立登记申请书》 ，均在税务所完成，提供相关资料后填妥相关表格后呈税务专员，所有手续所需材料由相关部门提供和完成）1. 办理税种登记：按您公司的情况，确定公司的性质（贸易型税率4%、生产型6％、服务型5％等），提供相关材料填妥相关表格后呈税务专员. 办理办税员认定：提供相关资料后填妥表格后呈税务专员，为您的公司人员办理办税员证件；6；3.使用附件传送、快递或其他方式提供您和投资人的身份证复印件，说明公司注册资金的额度及全体投资人的投资额度，报工商局审批后核发营业执照正副本和电子营业执照，呈税务所所长签字通过后连同所需材料报送市税务局（均由相关部门办理）.所有证件办理完毕后您需选择就近银行办理基本账户和纳税账户；5.其他所有手续由相关部门完成。注册流程依次为：查名（确定公司名字）→验资（完成公司注册资金验资手续）→签字（客户前往工商所核实签字）→申请营业执照→申请组织机构代码证→申请税务登记证→办理基本帐户和纳税账户→办理税种登记→办理税种核定→办理印花税业务→办理纳税人认定→办理办税员认定→办理发票认购手续。具体流程解释、复印件各一份。二、填写表格报送市局！本公司长期高价收购废旧金属
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甲公司收购乙公司，乙公司环评手续齐全，甲公司收购乙公司后将乙公司名称变更为甲公司的分公司。
请问：变更后甲公司的分公司是否需要重新进行环评
我有更好的答案
不需要重新环评，原有的环评是继续有效的。环评如果原来的没有验收，那么甲公司需要对环评进行验收，单纯的公司名称变更，公司法人替换是不需要重新做环评的。
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公司并购案例阅读材料
来源：DOCIN &责任编辑：李志 &
著名公司联合与收购的例子问：在做一个英文的ppt,想找一下著名的公司联合、收购的例子，我就知道达能...答：1，联想收购IBMPC业务案、明基通讯并购西门子手机业务。日，联想集团在北京宣布以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票(总价值约100亿人民币)拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务(个人电脑事业部)。完成后，IBM持有18.5%的联想集团股份，...近三年的比较典型的企业并购案例有哪些答：中国相关的，近期的，较大规模的：双汇收购美国史密斯菲尔德中石油收购加拿大尼尔森建设银行收购巴西Bicbanco银行光明收购英国维多麦食品公司复星收购地中海俱乐部潍柴动力收购意大利法拉第游艇三一收购德国大象潍柴动力收购德国凯傲柳...公司并购案例阅读材料(图2)公司并购案例阅读材料(图4)公司并购案例阅读材料(图6)公司并购案例阅读材料(图8)公司并购案例阅读材料(图10)公司并购案例阅读材料(图12)谁给我几个企业并购的案例分析问：写毕业论文用，好再加分。不差分呵呵答：日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿防抓取，学路网提供内容。==========以下对应文字版==========中国公司经典的并购重组案例有哪些？答：海尔集团兼并青岛红星，写入美国BMA案例教程吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的防抓取，学路网提供内容。公司并购案例阅读材料桂格与思乐宝：草率的收购　 1994 年末，桂格麦片公司（Quaker Oats）CEO 威廉姆 D.史密斯伯格（William Smithburg）斥资17 亿美元收购了主要生产非碳酸类果汁饮料与冰茶的思乐宝饮料公司 （Snapple Beverage Company）。中国企业海外最大收购案金额达430亿美元？答：据报道，中国化工集团公司6月8日下午宣布，完成对瑞士先正达公司的交割，收购金额达到430亿，这也成为中国企业最大的海外收购案。自此，美国、欧盟和中国“三足鼎立”的全球农化行业格局形成。报道称先正达是一家具有259年历史的百年老店，总部位...防抓取，学路网提供内容。许多人都认为史密斯伯格购买思乐宝花了过多的钱。近三年的比较典型的企业并购案例有哪些？答：中国相关的，近期的，较大规模的：双汇收购美国史密斯菲尔德中石油收购加拿大尼尔森建设银行收购巴西Bicbanco银行复星收购地中海俱乐部三一收购德国大象潍柴动力防抓取，学路网提供内容。但在 11 年前的一场类似收购案中，史密斯伯格以压倒性的高价击败了皮尔斯伯里公司 （Pillsbury），购得了斯托克利-范坎普公司（Stokely-Van Camp），并籍此获得了其梦寐已久 的佳得乐（Gatorade）这个当时价值9 千万美元的功能饮料品牌。求企业纵向并购的案例。。。企业纵向并购案例，急...答：中粮集团纵向收购海外原材料企业：在对澳大利亚两家产能40多万吨的糖厂的收购争夺战中，7月份，中粮以1.4亿澳元的高价战胜国际巨头邦吉公司完成对澳大利亚Tully糖厂的收购，而在澳大利亚Proserpine糖厂的收购争夺战中，中粮的对手是抢先一步提...防抓取，学路网提供内容。尽管人们对这桩收购案存 在诸多的批评与指责，但佳得乐最终却成长为了一个价值10 亿美元的品牌，史密斯伯格也 因此成为了英雄人物。求最近三年比较经典的企业并购案例问：最近要写一遍关于企业并购财务风险分析的作业，请问最近几年有什么比较...答：1.企业并购反垄断审查制度之理论与实践~吴振国(作者),刘新宇(作者)2.《中国企业并购防抓取，学路网提供内容。但不幸的是，在思乐宝收购案中，史密斯伯格没能再次成为英雄。跨国并购的材料,案例公司的主要业务符合并购方的战略定位,被并购企业的业务都属于中国化工"化工新材料...的文化融合上,这些正是中国企业其它跨国并购案例中,较为缺乏的战略因素。基于现...防抓取，学路网提供内容。桂格麦片公司 从1995 年的财务数据上来看，桂格麦片公司获得了将近64 亿美元的销售收入，其中国 外销售收入占17 亿美元。新三板上有哪些精彩的并购案例该基金将聚焦于信息安全产业链上下游相关标的公司并购与重组过程中的投资机会,致力...并购基金,上市公司出资20-30%,上市公司与PE机构共同负责募集其余部分案例:九鼎投.防抓取，学路网提供内容。桂格麦片公司的品牌在食品以及饮料行业都具有很高的知名度与 统治力。求企业纵向并购的案例。。。企业纵向并购案例,急求!最好是有...中粮集团纵向收购海外原材料企业:在对澳大利亚两家产能40多万吨的糖厂的收购争夺战中,7月份,中粮以1.4亿澳元的高价战胜国际巨头邦吉公司防抓取，学路网提供内容。在整个谷物类食品市场上，桂格麦片已成为销量第三的品牌，很多热谷物类食品都 是使用桂格麦片公司的燕麦食品品牌。公司并购案例分析您好!关于企业,维持好企业这样高深的话题,建议您到专业论坛上看看更能找到自己想要的再次给你一点建议:首先,一个企业是由很多个人组成的,是一个系统。所以治企也就...防抓取，学路网提供内容。桂格麦片公司的速食谷物类食品拥有卡普脆（cap'n crunch）与生活（Life）两个品牌。近几年来我国上市公司并购重组失败的案例仍然无法避免并购的失败。因此,并购企业在并购协议签署以后,应根据事先的规划安排,有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业,其财务整合的框架也..防抓取，学路网提供内容。桂格麦片公司在快速增长的大米糕点与混合速食麦片市 场上处于领先地位，与此同时，在大米与意大利粉市场上，它的金麦罗尼大米（Rice-A-Roni）、 金麦罗尼意大利粉（Pasta Roni）与金麦近东配餐食品（Near East）品牌也处于领先地位。跨国公司并购案例有哪些?很多的啊具体记不住了~~防抓取，学路网提供内容。桂格麦片公司的其他产品包括杰米玛阿姨（Aunt Jemima）冷冻法式面包片、混合法式薄煎 饼、糖浆、幸福（Celeste）冷冻比萨饼、以及玉米片、玉米粉和其他玉米食品等也都很畅销。求2010年以后的跨国公司的并购案例跟分析3000字到3500字...已发防抓取，学路网提供内容。因收购了思乐宝，桂格麦片公司的饮料销售额有望达到20 亿美元，这大约占到公司总 销售额的1/3。跨国公司经营与管理关于阿里巴巴的跨国并购的案例分析,试用...跨国界的并购以开拓新的市场。通过横向并购提高行业集中程度,扩大市场份额,改善竞争结构,减少竞争对手。以增强市场势力为目标的并购活动,可能会防抓取，学路网提供内容。1995 年，仅佳得乐的全球账面销售额就达到了13 亿美元，而且其在美国市 场的销量还在继续增长，比上一年度增长了7 个百分点，在海外市场的增长则更快，获得了 51%的巨大市场份额。年跨国公司在华并购案例,越全越好,最佳答案追分,使以优换劣这样的非市场化的并购重组行为失去了存在的基础,使上市公司并购重组中...5.跨国公司先与我国上市公司组建合资公司,由合资公司防抓取，学路网提供内容。为了偿付收购思乐宝所花费的巨资，桂格麦片公司拆分并出售了一些 成熟且仍在盈利的部门，包括宠物食品与巧克力业务部门。谁给我几个企业并购的案例分析全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼,成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大,表明企业对国际市场...防抓取，学路网提供内容。思乐宝收购案 1972 年，思乐宝品牌在纽约布鲁克林区（Brooklyn, New York）悄然诞生，其饮料产品 最初销往健康食品商店。防抓取，学路网提供内容。随着健康生活方式在社会上某些人群中的流行，思乐宝的年销售增 幅曾一度高达 60%至 70%，尤其是在美国东北部与西海岸地区，这一增长趋势更为明显。艾瑞泽五吧，外观时尚，安全配置高，空间大，买科沃兹太寒碜了，不比艾瑞泽5有面子。艾瑞泽5实车好看很多，刚刚买过车有去看过，虽然最终没买它，但是值得推荐，时尚时尚又时尚，至少去看一下吧，自来水一个，没有防抓取，学路网提供内容。1992 年，波士顿托马斯H.李有限公司（Boston-based Thomas LeeCo.）以2 790 万美元收 购了思乐宝，新的公司让思乐宝成为了一个时髦的公众品牌，思乐宝的销售收入也上升到了 亿美元。狗狗贫血原因比较复杂，但基本都和营养、疾病等问题有直接关系，狗狗贫血常见的临床症状有困倦无力，可视黏膜苍白，形体消瘦，被毛粗乱等，对于贫血的狗狗通过补充营养来改善是怎么做到的呢？补铁：狗狗贫血一般和铁防抓取，学路网提供内容。与佳得乐并没有遭遇强大竞争对手不同的是，思乐宝遭遇了不少令其头疼的强大竞争对 手，包括可口可乐公司的鲜果王国（Fruitopia）以及百事可乐公司与立顿公司（Lipton）的 战略联盟。我家孩子还没有两岁，但是我不想把他们送进贵族学校。不算大富大贵，也算小康家庭。为什么非得挤破头去那种势力的贵族学校呢。孩子还小。不懂是非。非得让他们张口一句不是宝马我不坐。不是耐克我不穿吗？家长的攀比防抓取，学路网提供内容。竞争对手们采用低价竞争战略占领了冰茶饮料市场31%的份额。　　这间店在佛山开了很久(店铺位置在燎原路前锋大街街口），自己每次去都是看到人气满满的。店铺是很普通装修，很多年都是老样子，店铺是半开放式，没有空调，但是没有减少人们的热情。这里有个特别之处，是服务员防抓取，学路网提供内容。1994 年12 思乐宝的增长率开始转头下跌，但在当时，因过分的自信，史密斯伯格的判断力已丧失，其花费17 亿美元购买了佳得乐品牌。显然，这个问题，很有难度。不过，我可以举一个例子来回答。当年科比和奥尼尔同在一支球队时，就发生过谁来当核心的矛盾问题。不过两人既然并容了，就得有一个核心。不可否认，当时科比很猛，即使奥尼尔要球时，科比防抓取，学路网提供内容。之后不久，许多人认为史密斯伯格为这桩收购案至少多 花了10 亿美元。1、养盆芦荟――吸甲醛！刚刷了墙面，买了新的家具，或是换了新的地板，甲醛味迎面扑鼻，除了多通风外，不妨在养一盆芦荟。据研究，一盆正常的芦荟可吸收一立方米中90%的甲醛，为你的健康保驾护航。2、养盆芦荟防抓取，学路网提供内容。表8.1 显示了思乐宝在被收购前后的季度销售情况。先说结论，难。一直以来，鲁能都给人以青训出色的错觉，为什么说是错觉，因为鲁能出品，用8个字形容，就是“大而不强，有量无质”。目前，依然在鲁能队内效力的主力球员大概有王彤、郑铮、刘彬彬、吴兴涵、周海滨、防抓取，学路网提供内容。8.1思乐宝的季度销售额一览表（1993 年至1996 销售增长（百万美元） 1993 第一季度134 112 -12% 第二季度 130 243 +87% 200 -18% 180 -10% 第三季度 203 191 -6% -20% 第四季度 118 105 -11% 说明：尽管我们缺乏思乐宝这几年所有季度销售额的完整信息，但我们还是能够发现，自1994 年第二 季度以来――思乐宝被收购之前――思乐宝销售额下降的趋势很稳定，每个季度的销售额同比上一年 都在减少。看NBA的朋友相比都认识库里，库里效力于NBA金州勇士队，司职控球后卫。一张类似孩子般的面庞，也被粉丝亲昵地称为“萌神”。其实很多手机品牌都有他的定制版产品，例如vivo曾经出过vivoxplay5美国队长定制版以及Hi-Fi?K歌之王vivox5定制版等等。定制版的产品一直都深受广大粉丝们的喜爱，为了顺应球迷朋友们的需求，vivo推出了一款xplay6库里定制版手机。vivoxplay6库里定制版是基于xplay系列旗舰Xplay6深度定制的机型，其不仅保留了颜值超高的四曲面纯黑色屏幕，还内置库里版定制专属UI，同时在背部设计上选择了勇士队经典黄蓝配色作为机身主色调，辅以库里镭雕签名、30号防抓取，学路网提供内容。资料来源：桂格公司1995 年年报及1996 年的相关更新资料 史密斯伯格在收购思乐宝时，史密斯伯格已56 岁了，但其看起来一点儿也不显老。海拔8600米，不是南京，不是成都，这里是珠峰。我们在这里要考虑的问题不是救不救，而是有没有能力去救。地球就像是穿着一件厚厚、有分量的外衣――大气层，海拔越高空气越稀薄，氧气含量也就越低，50%的大气防抓取，学路网提供内容。史密斯伯格喜 欢穿紧身背带裤，这样可以衬出其常年参加手球比赛练就的肌肉发达的肩膀。“穷则父母不子，富则亲戚畏之”，这是社会的千年话题。我一个朋友，前几年做生意亏了钱，房子车子全W押还欠二十几万。在他有钱的时候，在他生日和逢过年过节时问侯他的电话打曝。自他生意亏了后，原来的酒肉朋友不防抓取，学路网提供内容。史密斯伯格从 1981 年起就担任桂格麦片公司的CEO，并从一个青涩稚嫩的小伙子迅速成长为了一名经验 丰富的经理人。北海市地处广西南端，北部湾东北岸。西北距南宁206公里，东距广东湛江198公里，东南距海南海口市147海里。市区南北西三面环海，有涠洲（24.74平方公里）、斜阳（1.8平方公里）二个海岛，涠洲距市区防抓取，学路网提供内容。史密斯伯格同时也是一名健硕的壮汉，也许其就正如其产品佳得乐与思乐宝 一样充满了热情与活力。我的经历：随着不安的世界，心痛的感觉，30而立之年，自己与其说屡战屡败，不如说屡败屡战，渐渐没了目标，没了理想。一个不经意，随着《致我们即将逝去的青春》，开始回忆青春，翻开旧照片，曾经的我那么瘦，现在防抓取，学路网提供内容。史密斯伯格对健身的兴趣来源于其童年时期的经历，其曾一度患了小儿麻痹症，但却又 奇迹般地康复了，更加神奇的是没有留下任何后遗症。初入幼儿园对于很多孩子来说，这是第一次正式离开父母，开始学习独立。有的宝宝哭闹、烦躁，出现分离焦虑情绪，对开学入园表现出恐惧和厌恶，甚至会严重的出现睡眠不安、绝食等情况。首先爸爸妈妈应当了解，宝宝产生防抓取，学路网提供内容。这段经历砥砺了史密斯伯格的人生： “当我开始行走和奔跑的时候，我对自己说，‘我必须保持健康’，这也成为了我生命的一 部分。纵观中国男足和乌兹别克斯坦的历史交锋记录，我们中国队并不占优势。目前国足8战积6分排名垫底，想要获得小组第三名打附加赛的机会可以说是微乎其微。剩下的比赛很可能就是我们常说的荣誉之战了。不过只要有万分之防抓取，学路网提供内容。”在史密斯伯格长期担任CEO 一职的期间内，他的热情同样感染了桂格麦片公司。穿越变成武大郎，我们只限定在「武大郎」这个身份以及相关的潘金莲、西门庆的事件中来讨论。如果不这么限定的话，带着现代知识，穿越到一个你熟知所有事件来龙去脉世界中的小人物身上――这倒是穿越小说很好的开头设防抓取，学路网提供内容。公司广泛发展了诸多健康项目，包括在公司总部投资设立健身中心。随着经济的开展，大家的经济状况越来越好，越来越多的人选择购置汽车，在购置汽车的时分，有全款直接提车和贷款按揭提车两种方式。那么这两种方式到底有什么区别呢，又各有什么特性呢，下面小编就和大家一同看看按揭防抓取，学路网提供内容。桂格麦片公司的产品线 也着重强调与健康生活方式相一致的低脂肪食品。南昌的很多门店租金突飞猛涨，让很多老板欲哭无泪，小小一个铺面到期就涨价，辛辛苦苦挣一年钱，大半都拿去给了房东，北风那个吹啊，欲哭那个无泪啊！非法集资，多年辛苦钱被骗，你图人家的利息，人家图你的本金!!防抓取，学路网提供内容。下面的故事很好地诠释了史密斯伯格的个性。1、卢卡?托尼说到大器晚成，必须首推大托尼，26岁的大托尼还在意大利的乙级联赛挣扎，前面的职业生涯也没有多大的起色，一直都在低级别联赛蹉跎着岁月，17岁出道，一共才有3个赛季的甲级联赛经历，而且也没有防抓取，学路网提供内容。1960 年，史密斯伯格从德保大学（DePaul University）毕业，获得了经济学与市场营销学的学士学位，其违抗父亲的意志，辞掉了才 干了3 天的第一份工作，其决心进入西北商学院（Northwestern's business school）继续深造。近日，有人卖一张1980年的旧版5元人民币，要价120万元，这张人民币，被收藏人士认为是“错版”人民币。纸币大写的“伍”字缺了一角，露出凤凰的翅膀。那么，这“错版币”是真是假？近日，家住大庆市红岗的李海（化名）刊登了一个广告，想把当年收藏的“错版”人民币卖了，或者是换取豹子手机号。据收藏人士说，由于是机器生产，人民币的印刷过程中难免出现一些细小的差错，有一些印刷错误，虽然经过人工或者机器的二次检查防抓取，学路网提供内容。带着MBA学位，史密斯伯格加盟了李耳 奥贝纳（Leo Burnett）广告代理公司，不久 之后，其又进入了麦肯 爱立信（McCann Erickson）广告公司。还不是想让孩子标新立异点，与众不同一点，和别人不一样一点呀。还有其他目的吗？我想不出来，我是就是觉得有些家长觉得不甘于平凡，她的孩子就是与众不同的，就是要起个另类一点的名字。我想说的是起四个字得写多久防抓取，学路网提供内容。1966 年，在拥有了 广告代理经历之后，史密斯伯格加盟桂格麦片公司，作为一名冷冻鸡蛋饼产品的广告经理。不得不说，在选择手机这件事上，男生和女生往往有着不同的选择。男生往往都喜欢研究下参数，搞清楚配置，内存多大，处理器是几核的，相机的像素多高这些都会清楚，然后选择高性能高性价比的手机。而女生呢，往往喜欢防抓取，学路网提供内容。在那里历经10 年之后，史密斯伯格成为了桂格麦片公司最大的部门――美国食品部门的执 行副总裁。之前中国日报的姐姐问过我这个问题，还打算做去年过年的选题呢，当时总结了一堆，有点记不住了。其实东三省菜品口味非常近！比如你说杀猪菜是谁的？都有，哪里做的也都不差！小鸡炖蘑菇也是，汆锅底也是！说区别呢也防抓取，学路网提供内容。5 年之后，也就是在1981 年，史密斯伯格出任桂格麦片公司的CEO，2 年之后， 史密斯伯格被任命为公司董事长。感谢邀请，我一定要推荐2本。我要先说下为什么推荐这两本，这两本都算是言情，如果说要改变电影或电视剧，最好的题材就是女性向，言情类。可以看看之前最火的电视剧几乎上都是女性观众最多。这两本书都是好版权，故防抓取，学路网提供内容。就在史密斯伯格成为公司董事长的同一年，其以每股77 美元的价格超过竞争对手皮尔 斯伯里公司每股62 美元的出价收购了斯托克利-范坎普公司，为此付出了 亿3800万美元。鸡蛋壳主要含有磷肥，对君子兰粉是有用的，要想给君子兰全面施肥，用饼肥是最理想的：肥水足的君子兰1、给君子兰施饼肥的好处是啥？可以好处多多，因为饼肥含有氮磷钾肥，甚至还有很多微量元素，可以说超级有营养。防抓取，学路网提供内容。史密斯伯格自己的投资银行顾问认为这笔收购风险太大，批评家们也认为这桩生意会给公司 带来巨大的压力。腿不长，可以用高跟浅口鞋来拉长比例，一样，体重重，可以依靠服饰来掩盖真相。也许因为敌手（美食）太强大，致使瘦身旅途难题重重，若翻不过这座大山，那咱们就谋求捷径。1海军领条纹针织衫“横条纹易显胖，竖条纹防抓取，学路网提供内容。但史密斯伯格完成了自己的这份“作业”，而且其直觉也很有先见之明， 其认识到了斯托克利公司的佳得乐品牌的潜在内涵，一种可以补充运动员流失的矿物盐成分 与水分的功能饮料。很多人认为手机进水第一时间应该这么处理，其实大错特错！相信许多手机用户都有过不慎将手机掉进水里的经历，不过也有可能不是掉进水里，比如下面这几位。嘿嘿，这下不用我请客了！刚默念完千万别，下一秒手机就咚一防抓取，学路网提供内容。“我自己喝过佳得乐，我知道它的确有功效。对于有些家庭，宠物就像是家人一样。可是一旦女主人怀孕了，总还是会担心宠物会不会影响孕妇和胎儿的健康。很多人会把宠物送走甚至遗弃，真的有必要吗？难道非要送走旧朋友，才能迎来新的家庭成员？其实只要我们在孕防抓取，学路网提供内容。”1983 年，佳得乐还是 个价值9 000 万美元的品牌，但到了1996 年，它已是一个价值 13 亿美元的品牌了，而且佳 得乐占据了成长迅速的功能饮料市场80%的份额。不知道你玩的是什么游戏保险起见给你加了一个机械硬盘。I37100单核很强适合玩游戏再搭配GTX1050Ti4G基本上可以畅玩所有游戏了。显示器700说贵也不贵说便宜也不便宜，购买的时候记得问下客服包括防抓取，学路网提供内容。然而，史密斯伯格在思乐宝收购案上却没有完成好他的“作业”，尽管思乐宝与佳得乐看 起来很相似。我想很多人都是这样的：第二天要出远门旅行，头一天晚上肯定是激动的睡不着，第二天出发的时候都是激情澎湃，说话都有种颤抖的感觉，这种情况我称之为“旅行躁动症”。主要表现在接受新事物的能力差。说到去西藏，还防抓取，学路网提供内容。收购思乐宝的理由 思乐宝收购案是桂格麦片公司历史上最大的一桩收购案。桂格麦片公司1995 年的年度 报告讨论了这桩收购案的基本原则，以及“它为股东带来的收益增长机会”： 思乐宝以其独特的口味与多样化的优质冰茶和果汁饮品吸引着所有年龄段的消费者。公司现在的销售 主要集中于美国东北部与西海岸地区，因此，其余广袤富饶的地区正等待着这个品牌去开拓。因其杰出的 全程冷链经销系统，思乐宝品牌教会我们如何去吸引处在我们传统食品销售渠道之外的消费者。我们可以 在佳得乐解渴饮料上运用这些知识，以此同时提高佳得乐的收益。史密斯伯格看到了一个巨大的商机，这使得思乐宝的销售从目前局部集中的几个地方扩 展到了更广阔的地域。史密斯伯格认为思乐宝拥有广泛的吸引力，而且史密斯伯格认为思乐 宝可以有助于现已十分成功的佳得乐的销售。思乐宝的速饮茶饮料与即饮果汁饮品都在局部地区有着良好的市场地位。如果消费者继 续更愿意从含有大量碳水化合物、人工调味料与化学成分的软饮料转向纯天然饮品，那么从 表面上看起来思乐宝的市场前景会更好。很明显，这不是史密斯伯格醉心于思乐宝的仅有理由。思乐宝有一种特殊的魅力，在史 密斯伯格购买它时，问题其实就已很明显了。史密斯伯格喜欢拿思乐宝来对比桂格麦片公司 的宠物食品业务：“一桩死气沉沉、业绩平平的生意，而且还有五、六家大公司绞尽脑汁地 在这个市场上打拼。”因此一点也不足为奇，在收购了思乐宝短短几个月之后，史密斯伯格 就卖掉了桂格麦片公司的宠物食品业务，而这个部门也仅仅是在不到9 年前才购得的。大量推测显示了为什么史密斯伯格对思乐宝如此追求，包括对思乐宝增长潜力的误判。一些人认为，史密斯伯格意在减少桂格麦片公司这个当时被盛传可能被兼并的公司被轻易接 管的可能性。另一些人则暗示，史密斯伯格已开始厌倦桂格麦片公司，于是想在一桩风险极 大的交易中寻找刺激。问题 也许有人认为思乐宝与佳得乐是类似的产品，这两个品牌一定能很好的相互适应并提高 这两个品牌在市场上的销售效率。不错，佳得乐的成功让桂格麦片公司成为了继可口可乐与 百事可乐之后的世界第三大饮料生产商。而且，就像佳得乐一样，思乐宝也是一种香甜的非 碳酸饮料。人们很自然地认为这两个品牌会相得益彰。但事实并非如此。就在收购思乐宝之后不久，桂格麦片公司彻底发现思乐宝的生产与经 销体系与佳得乐完全不同。桂格麦片公司的佳得乐生产与经销体系的状态十分优秀。佳得乐的电脑系统实时跟踪最 大零售商的整体销售情况，并籍此自动维持其正常的存货数量，防止存货过多。佳得乐的广告策略也与思乐宝不同。佳得乐每年的广告投入达数亿美金，其中芝加哥公 牛队（Chicago Bulls）的球星迈克尔 乔丹（Michael Jordan）（他是史密斯伯格的朋友）为 佳得乐所做的广告十分成功，而且很有特色。相比之下，思乐宝广告的效应已衰减。在思乐宝被收购时，其在生产、经销与市场营销方面的努力具有很大的随意性，缺乏系 统思考。思乐宝的300 个经销商把产品直接送往商场，佳得乐的经销商则把产品送往各个仓 库。桂格麦片公司为了整合这两个经销系统所付出的努力除了制造混乱，其他什么也没带来。桂格麦片公司想把超市的账目同思乐宝的经销商分割开来，然后把这些超市的份额都给予佳 得乐，而让思乐宝集中在便利店与夫妻店销售。结果一点也不意外，思乐宝的经销商拒绝了 这种使他们的经营规模缩小的计划。最后，桂格麦片公司只得打消这个念头。公司想在1995 年协调整合两个品牌经销商的努力被迫推迟了。与此同时，桂格麦片公司丧失了在1995 年的销售旺季为思乐宝实施新经营计划的机会， 该年的销售旺季始于4 月。思乐宝的芝加哥经销部主席蒂姆 希利（Tim Healy）指出：“桂 格没有营销计划，没有激励措施，也没有人为此负责”　 结果，思乐宝1995 年的销售额下降了9 个百分点，损失1 亿美元。1996 年的矫正努力 当1995 年的销售不利呈不断扩大趋势之时，桂格急切需要证明收购思乐宝的价值并力 争复兴公司与挽回损失。为了帮助经销商，公司采用流水化作业，从而大大地提高了运营效 率，使得从灌装到经销商的运输时间从以前的2 周缩短到了现在的3 天。为此，公司的计算 机与占销售量80%的前50 名经销商的计算机相连接，这样就可以实现自动化补充存货，这 种模式以前一直用在佳得乐上。公司还引进了一些新的包装，并对生产工艺进行了改造，希望籍此引起销售商与消费者 双方的兴趣。公司向家庭购买者提供32 盎司和64 盎司的塑料瓶装思乐宝，也向家庭购买者 提供 12 瓶一箱和 瓶一提的玻璃瓶装思乐宝。公司将思乐宝的口味种类从50 种减少到了 35 种，而且改进了一些现有的口味。与此同时，公司引进了一些时令性产品，例如为万圣 节（Halloween）提供的苹果汁茶饮料。为了激发经销商们的热情，公司在圣迭戈（San Diego）举行了为期两天的动员会议。桂格邀请喜剧演员比尔 考斯贝（Bill Cosby）过来进行了表演，并邀请诺曼 施华蔻将军 （General Norman Schwarzkopf）来做了一场激奋人心的有关领导力的演说，以给大家打气。桂格告知经销商，思乐宝的冷饮机应安放到超市、便利店与学校显眼的位置上――就像可口 可乐与百事可乐所做的那样。桂格也关注到了1995 年思乐宝在广告方面的劣势，并希望对此有所改进。桂格聘请富 有创意的斯派克 李（Spike Lee）制作广告，其曾为耐克公司（Nike）设计过充满活力的电 视商业广告。保卫思乐宝的广告战役打响了，这个广告给人们留下了这样一种印象：“思乐 宝是采用全世界最好的原料制造而成的”的。新广告的重点在于表明思乐宝希望继可口可乐 与百事可乐之后成为全美第三大软饮料品牌的雄心壮志，为此，思乐宝喊出了“我们要成为 第三”与“第三就是自由”的口号。史密斯伯格解释道，广告战略的目标在于维护思乐宝在 消费者心目中的“给人惊喜”的形象，并加强思乐宝对美国东西海岸市场的吸引力。然而，销售依然萎靡不振。7 月下旬，公司举行了一次大规模的全国性赠送品尝活动。在此期间，公司在销售旺季向消费者免费赠送了价值4 千万美元、数百万瓶的果汁与冰茶饮 料，希望以此刺激消费者的购买欲望。1996 年努力的结果 非常不幸的是，夏季免费赠送的结果令人沮丧。夏季本应销售火爆，但思乐宝并没有增 加市场份额，反而失去了其已有的部分市场。思乐宝茶饮料的销量下跌了14 个百分点，果汁饮料的销量则下跌了15 个百分点。在这 个不寻常的凉爽夏季，同行业茶饮料的销量仅下跌了4 个百分点，同行业果汁饮料的销量仅 下跌了5 个百分点，与同行业的销售行情相比，思乐宝的业绩显然不佳。经过坚持不懈的仔细考察，公司发现问题出在思乐宝免费赠饮的方式上。一位批评人士 通过一份新泽西州（New Jersey）音乐会的采样调查指出，16 盎司的听装饮料在仅仅距离音 乐会入口20 英尺的地方赠送，而音乐会入口大门前则有禁止带入食品与饮料的明文指示。绝大多数人在丢弃饮料之前仅仅有时间尝尝饮料的味道而已，根本来不及好好喝一下。而且， “就其品牌努力失败的问题上，桂格也没有进行过详细的消费者市场调研。其解决方式不过 是：交换自给自足的样本，询问一下短……问题。” 史密斯伯格的声望开始消退，其先前在佳得乐上取得的成功并不足以使其安然挨过更多 的厄运。在网络上，网络评论家攻击他。在财务分析的大会上，其被为什么花费17 亿美元 购买价值6 亿美元的饮料业务这样的尖锐问题大呛。“甚至我的父亲都指责我，”史密斯伯 格笑道，“他说，‘你到底对思乐宝做了些什么？’”　 迫于压力，史密斯伯格炒掉了公司总裁兼首席运营官飞利浦 马里诺（Philips Marineau），后者其实已被明确指定为公司的接班人许多年了。这个新行动充分解释了思乐 宝的失败以及出价过高的错误，马里诺成为了替罪羊。9 个月之后，唐纳德 伍兹（Donald Uzzi）丢掉了桂格公司北美饮料部门总裁的职位，接替他的则是一家小型私人饮品生产商楠 塔基特汽水公司（Nantucket Nectars）的前任副总裁迈克尔 朔特（Michael Schott）。一些批评人士认为史密斯伯格的饭碗岌岌可危，其难以逃脱因收购混乱而引致的个人批 评，不过，史密斯伯格之前在佳得乐上取得的成功仍然支撑着他。尽管董事会取消了史密斯 伯格1995 年度的奖金，但董事会还是仍旧支持他。桂格麦片公司的股票价格使得一直忠于 史密斯伯格的董事会变得更加不知所措。自这桩收购案以来，桂格公司的股票价格已下跌了 10 个百分点，而此时的标准普尔（Standard Poor）500股票指数已攀升到了新高。如果思乐宝不能够恢复元气，则史密斯伯格将面临着多种选择。当然，所有这些选择都 意味着史密斯伯格必须承认失败，并承认在思乐宝收购案上犯了严重的错误。任何一种选择 都意味着史密斯伯格的饭碗。也许史密斯伯格可以作这样的选择，在蓬勃发展的佳得乐的羽翼的保护之下，把久病缠 身的思乐宝拆分给股东们。在这一点上，史密斯伯格可不是外行，在其任职CEO 的几年时 间里，其曾剥离了公司的零售、玩具与宠物食品业务。若想立刻卖掉思乐宝，则只能接受极 其低廉的出价，而且这也就明确表示了史密斯伯格执行的这次收购是一个上10 亿美元的错 误。一个折中的方案则是把思乐宝从成为全国性品牌的尝试中拉回来，继续让其成为美国东 北部与西海岸的地区性品牌，而在那里，思乐宝的市场地位十分稳固。不屈不挠 1997 年初，史密斯伯格仍然没有放弃思乐宝。桂格公司宣布，头4 个月花 1500 万美元 用于思乐宝减肥饮料的促销大战，此时消费者们可能还没有有关假期超额消费的行动，而且 此时竞争对手们也较少会在这个寒冷的季节做冰镇饮料的广告。促销的主题是“追求品 位”，前50 名获胜者将获得大奖，包括去多拉高尔夫俱乐部（Doral Resort）修养和到迈阿 密（Miami）享受水疗（Spa）。如果这场战役能够有所改进，则这个春季将立刻成为改进这 场战役计划的有益工具。这项促销活动是自新总裁迈克尔 朔特（Michael Shott）上任以来的第一次促销活动， 而且这是建立在一种产品线上的促销活动，而在前一个夏季，在良好的管理之下，这种产品 在便利店的销售上升了16 个百分点，这种销售业绩甚至是在核心果汁饮品与茶饮料销售急 速下滑的情形下所取得的。经销商们很好地接收了这项促销计划：“这项促销是经过深思熟 虑的好计划，”一位经销商说道。“在第一个季度推广减肥食品？真是明智的好主意。”　 自从年末被任命为品牌总监以来，朔特已拜访了大量的经销商，以建立良好的关系，并 对他们提供巨大的支持，同时对思乐宝要从全国性品牌退化为区域性品牌的谣言进行反击。然而，思乐宝的销售与利润仍未显示出有任何反弹的迹象。1997 月27日，史密斯伯格终于认输了，其将病入膏肓的思乐宝卖给了小公司翠亚 克（Triarc Cos）的CEO 尼尔森 佩茨（Nelson Peltz），其拥有皇冠可乐（RC cola）与亚比 （Arby）餐厅。卖价可以说是低得骇人听闻，仅有 千万年度销售额的一半而已。而仅仅就在3年前，史密斯伯格为这个品牌花费了 17 亿美元。思乐宝品牌的创始人莱奥纳德 马尔仕（Leonard Marsh）较早前就卖掉了手中持有的思乐 宝股票，他说：“他们偷窃了这家公司。”　 毋庸置疑，桂格是在绝望之下才卖掉了消耗公司资金的思乐宝，但至于用如此低的价格 转手吗？结果是公司别无选择。主要买主，例如百事可乐、可口可乐及宝洁都想在购买思乐 宝品牌的同时将最具盈利能力的佳得乐品牌这颗史密斯伯格王冠上的宝石一同收入囊中。1997 月24日，《华尔街日报》报道，桂格的季度损失达 11.1 亿美元，威廉姆 密斯伯格黯然辞职。一位食品行业分析师说道：“许多投资者一直都在问，为什么这么长时间以来他都没有尽快下台。”　 后续发展　 桂格的佳得乐品牌依然是这家公司的巨大优势，据估算，其占据了功能饮料市场 78% 的份额，这使得桂格成为了一个极富吸引力的收购目标。2000 年，可口可乐表达了收购桂 格的兴趣，但面对难堪的160 亿美元的价格，可口可乐董事会，包括沃伦 巴菲特（Warren Buffett），这个全美最老道的投资人，决定拒绝收购桂格。短短几个月之后，百事可乐出价140 千万美元，这次桂格接受了。这项交易有望在2001 月底完成，但美国联邦反垄断局一直主张反对这场交易。美国联邦贸易委员会（TheFederal Trade Commission）担心，一旦桂格成为百事可乐强大经销网络的一部分，则佳得乐 品牌就将从这桩并购中获得更大的优势。可口可乐的劲力（Powerade）品牌仅仅占据了功能 饮料市场15%的份额，而百事可乐准备卖掉的全民运动（All-Sport）品牌则是一个被远远甩 在后面的第三名。这桩交易的反对者提出理由说，这将使得百事可乐获得足够强大的力量来 要挟零售商，特别是对于佳得乐与山露（Mountain Dew）在其中已处于强势地位的便利店而 言，更是如此。美国联邦贸易委员会很难赞同这笔交易，即使在这桩交易已被包括欧盟反垄 断仲裁委员会在内的许多外国管理机构许可的情况下，也是如此。之后不久，2001 日，美国联邦贸易委员会在2：2的投票结果僵局中允许百事可乐继续这笔交易，最终百事 可乐以138 亿美元的价格收购了桂格。分析 毋庸置疑，当初史密斯伯格购买思乐宝所支付的价格实在是太离谱了。当时市场需求暴 跌，分销渠道的效率低下问题也渐渐暴露出来了，而且广告也耗尽了思乐宝的元气。我们能 够理解史密斯伯格的想法，当初其以一个高昂的价格收购了佳得乐，并使佳得乐成为一个大 赢家，那么为什么其就不能以同样的办法来对思乐宝这样做呢？当时，佳得乐的销售额是9 千万美元，史密斯伯格购买它花了2 亿3800 万美元的价钱，我们不妨粗略地将此对比一下 思乐宝的情况，思乐宝当时的销售额是7 亿美元，但史密斯伯格购买它却花费了 17 亿美元。但我们也可以明显发现史密斯伯格的缺点，其没有要求其部下彻底分析这两家公司的兼 容性。佳得乐与思乐宝的分销渠道难以实现很好的协作，这种现象的发生本不该感到意外， 但这种现象原本完全是可以避免的。进一步而言，对于如此规模的收购案而言，看起来似乎 仅有关于思乐宝来年的产品促销努力是否妥当的调查研究与计划显得合理，或者说是否应该 有所改变，如果需要改变的话，则又该改变什么呢？股东们难道不应该在桂格完成这桩收购 案之前期待实施一项稳健的商业计划吗？事实上，完全没有，17 亿美元就这么获得了批准， 这简直像是凭预感与直觉作出来的决定一样。兴许当时就是这样。在经历凄惨的1995 年之后，1996 年的历史车轮继续滚滚向前，暗示着使史密斯伯格成 为牺牲品的错误决策被称为承诺升级（escalating commitment）。这是指一种通过不断追加精 力与资源投入而追求一种行动进程的决定，它缺乏效率，但又不能叫停它。参见下面信息栏中约翰 谢默霍恩（John Schermerhorn）给出的一些关于如何避免陷入 投入顽固升级陷阱的建议。信息栏 如何避免承诺升级 在批评人士的围攻中，在绝望事件导致的沉没成本的残骸中，甚至在难堪与羞愧以及可 能被公司董事会炒鱿鱼和被愤怒的投资人折磨的危险下，我们应在什么时候叫停承诺升级， 承认错误，并且尽可能体面地收拾残局呢？约翰 谢默霍恩提供了一些避免导致长期损失的 指导方针： 1、在你采取任何行动之前都相应地设定一个风险极限，并且坚持不突破这一极限； 2、自己作决定，其他人可能倾向于承诺升级； 3、仔细想清楚你为什么要继续这项行动，除非有足够的理由支持你继续干下去，否则 就该叫停； 4、考虑清楚继续干下去的成本，节约成本是一个不错的叫停理由； 5、警惕承诺升级，特别是在作重大决定时更要如此。你认为德鲁克关于承诺升级的看法以及谢默霍恩关于如何避免承诺升级的建议有何不 足之处？换言之，你认为什么时候应叫停承诺升级？ 你很容易想象，一直以来思乐宝所作的努力是如何使得公司的承诺升级达到最大限度 的：“我们已为此付出了太多，却并没有取得成功。”　 在桂格收购思乐宝之前，如果思乐宝的产品生命周期还未到达顶峰，则说明桂格的管理 层也许无法扭转思乐宝的销售与利润的下滑趋势。但在收购之前，桂格肯定应该考虑到这个 可能性。参见以下讨论产品生命周期的信息栏。也许有人会认为，桂格的内部智囊及外聘顾问应该有能力让思乐宝无论是在国内市场上 还是在国际市场上都达到一个良好的销售状态，或者至少能够让思乐宝达到一个更好的盈利 状态，即便是思乐宝的产品已处在不那么讨人喜欢的生命周期了，也能够做到如此。但在利 害攸关与火烧眉毛的危机形势之下，稳健的判断或许会被束之高阁，而更多的资金与努力在 绝望之下被源源不断地输入以求起死回生。这常常会使情况变得更加糟糕，就像本案例中的 那样，一个花费4 千万美元努力的实验品与一个1 百万美元的赌博过程。信息栏 产品生命周期 就像人与动物一样，产品也经历着从成长到成熟的不同阶段――这就是生命周期。它们 在每个阶段的竞争状态各不相同，从开始阶段的没有竞争到后来的激烈竞争。我们把产品生 命周期划分为4 个阶段：导入期、增长期、成熟期与衰退期。在进行了一些修正或者开发出了新的市场后，产品又重现勃勃生机，因此其开始了新的 一轮产品生命周期（典型的例子有李施德林（Listerine）消毒水，其原本是被当作一种温和 的防腐剂来销售的，还有阿姆汉莫（Arm&Hammer）烤面包起酥苏打粉，其后来成为了一 种厨房清洁剂，并因此焕发青春）。思乐宝当时无疑处在下降趋势，这始于桂格收购它之前的那个夏季，而且这种下跌的趋 势还在继续，甚至在1995 年与1996 年都在加速下跌（参见表8.1）。这表明之前思乐宝已达 到了其产品生命周期的成熟阶段。作为一种公认的时尚产品，思乐宝的生命周期曲线在最糟 糕的情形下也许与3 号曲线最相仿，即衰退型。如果1997 年的营销努力奏效的话，乐观地 看，则可以认为思乐宝的生命周期曲线类似于2 号曲线。也许更加相似的应该是1 号曲线， 因为产品在成熟期会因竞争加剧与需求减少而趋向销量下滑。你同意这种生命周期式的预测吗？为什么？或为什么不？ 最后，值得再次强调一番的是，在考察某项收购计划时，必须作尽可能详细的准备工作。这些详细的准备工作是重大决策中的重大决策。如果一项不明智的收购案在几年之后被放 弃，那么成千上万甚至几十亿的美元就将打水漂。此外，管理层往往热衷于一些表现不佳的 产品线，他们其实忽视了自己对他人的责任。请你作出自己的分析与结论在思乐宝收购案中，你认为主要的失误在哪里？ 如何才能更好地处理这些失误呢？ 我们能够从本案例中学到什么？相容性的错觉。糟糕的收购决策之所以发生，常常是由于错误地估计了两家公司之间的 相容性问题。收购期望通过协调不同的运营模式以节约大量的成本。例如，通过精简两家公 司总部的人员，也许可以打造出一个更加强悍的公司总部。有时，可以整合两家公司生产的 某些环节，允许剔除一些功能以达到更高的成本功效。它们的计算机操作系统、销售人员以 及分销渠道都可以整合到一起。但若想使这些整合切实可行，则两家公司的运营模式必须能 够相容。就像我们在本案例中所看到的那样，思乐宝与佳得乐的分销渠道并不相容，试图整合二 者的努力反而给各方都带来了更为严重的积怨。桂格没有做好准备工作，其没有真正弄清两 家公司的相容程度，其不应仅仅只从产品表面上的相似性来设想两家公司具有相容性。当然，我们也看到了一些收购与合并案，它们的产品并不相关。这就是所谓的“多元化”。在这些收购与合并案中，少有或根本没有公司达到了彼此相容，这些收购与合并案并没有明 显带来多少降低成本的机会。取而代之的是，很多时候的收购与合并是为了减少对成熟产品 的信赖，减少季节性销售起落。不幸的是，很多不相关的合并往往表现得令人失望，直落个 若干年之后最终解散的命运。收购博弈。一旦收购的候选目标被确定下来，谈判过程就变得像体育竞赛一样激烈：谁 将胜出？并不罕见的是，一些公司会痴迷于那些其看到的也许有吸引力的收购目标，于是竞 价战争便开打了。有时候，面临被收购的公司的管理层会强烈抵制收购。于是，整个情形就 变成了一场竞赛，几乎是一场运动会。一些收购欲望强烈的管理者抓住这场博弈不放，有时 甚至为了赢得这场博弈而透支了自身的能力。但不管被收购公司多么具有吸引力，如果你为 之付出的太多，那么这都是一笔赔钱的买卖。锲而不舍的悖论――我们什么时候放弃？我们敬佩那些不畏困难而锲而不舍的人：即 使因家庭与工作的原因使之辍学十年甚至更长时间但仍坚持继续学习的学生；永不言放弃的 运动健儿；即使被退稿100 次，仍坚持投稿的人。看到前方是万丈深渊，我们应该坚持多久？ 存不存在那样一类毫无裨益而且毫不实际的梦想，以致于积极的努力应该被引到别的地方？ 经典文学人物堂 吉诃德（Don Quixote）很好地刻画了这种毫无益处的难题，在“从拉曼 查（LaMancha）来的男人”的开始，堂 吉诃德就在用长矛同风车战斗。彼得 德鲁克的权力升级理论认为，锲而不舍与顽固不化仅有一线之隔。情况太多变化， 以致于没有一个准则来对此作出确切的阐释。尽管如此，如果管理者强攻般的努力换来的依 旧是失败的话，那么也许就是该收手的时候了。什么时候砍掉弱势产品？弱势产品往往会耗费太多的管理资源、销售力量与广告投入 ――可以将这些努力更好应用到改进健康产品或发展替代产品之上。公众对这类产品的关注 甚至可能导致消费者的焦虑以及企业形象的破坏。如果弱势产品或部门在短期内无法改善其 盈利问题，则还不如停止生产。然而，并非应该剥离所有的弱势产品，因为有时确实需要保留一些弱势产品。在特殊情 况下，产品线需要这些弱势产品来完备，以促进其他产品的销售。这些弱势产品也许可以帮 助企业与客户之间建立起良好的关系。一些弱势产品可以增加企业的美誉度，从而有利于企 业的形象。一些弱势产品即使不能给企业带来任何利润，但对企业而言，它们本身的价值却 是实实在在的。另一些弱势产品或许还有待验证，它们还处在其产品生命周期的最初阶段， 还来不及为企业盈利；当它们达到增长期与成熟期时，它们就会给企业带来滚滚财源。最后， 一项新的企业战略或许会使弱势产品焕发新生。那是一种希望，希望弱势产品死期后延。在此理论探讨中，思乐宝属于哪种情形？唯一的理由是，公司还没有用尽其商业策略来 扭转与重振这个品牌。与此同时，桂格在投资者心目中的形象及其对股票价格的影响都已变 得越来越糟糕了。审慎对待潜在流行产品的生命周期。作为事后诸葛亮，我们可以把思乐宝的流行划为 短期现象。但在这阵流行持续的时候，其确实令人陶醉且传播迅速。通过避免使用防腐剂， 思乐宝让冰茶饮料一跃成为一种新时代的饮品，而且还为之带来了一种创新性的宽口径、16 盎司的包装瓶。思乐宝还聘请脱口秀名人霍华德 斯特恩(Howard Stern)作为其形象代言人， 想利用他的偶像影响力。1993 年，思乐宝的公开募股极具轰动效应。其原始股价格只是每股14 美元而已，但很 快就窜升到了每股20 美元，第一天的收盘价则为每股29 美元。两年之后，桂格支付 17 美元收购了思乐宝，而事实上，思乐宝的创始人当初创立它时仅仅花了500美元。但思乐宝 令人陶醉的增长势头开始急转直下，其时尚追随者也开始被诸如亚利桑那冰茶（Arizona Ice Tea）、神秘冰茶（Mystic）、南塔基克汽水（Nantucket Nectars）以及可口可乐与百事可乐及 其战略盟友雀巢茶饮料（Nestea）和立顿（Lipton）之类的模仿者们分化蚕食。也许我们可以从本案例中得到这样一个启示，产品的生命周期是很难预测的，特别是一 些时尚产品，它们就像一阵风一样，因为很容易模仿，所以很容易吸引竞争对手。把自己的 公司押注在收购此类时尚公司着实很危险。不过话又说回来，史密斯伯格当初在佳得乐也面 临着类似的局面，而且还打了个大胜仗。记住：在不确定的情形下作出的决策简直就是掷骰 子般的赌博。建议采取更为谨慎的处理方法。思考 你还能从本案例中获得哪些其他启示？ 　纽维尔与乐柏美：兼并的沉重负担　 纽维尔CEO 约翰?麦克多诺（John McDonough）擅长兼并一些小型公司并改善它们的业 绩。10 年来，麦克多诺兼并了75 家这样的公司，并通过淘汰不良的产品、裁减员工编制、 关闭效益差的工厂以及强调客户服务导向等方式使这些公司获得了新生。人们将麦克多诺的 这种方式称为“纽维尔化”。让人一点也不感到意外的是，大多数被这样收购的目标公司 都有着强健的品牌，而客户服务却一般。乐柏美就是这种类型，它是纽维尔迄今为止最大的 一家目标收购公司，而且其几乎可以使纽维尔的销量翻一番。乐柏美是优质塑料产品与橡胶制品及玩具的制造及销售大户，其产品深得投资人与学者 等的喜爱。10 年来，乐柏美一直都被《财富》杂志评为全美最受赞誉的企业之一，1993 与1994年更是连续两年荣登榜首。在贝勒大学（Baylor University）一项针对消费者意愿的 调查中，乐柏美被列为全美最强品牌的第二名。乐柏美还获得了旨在表彰那些在改善人们生 活质量上卓有功绩的产品的托马斯?爱迪生大奖（Thomas Edison Award）。在CEO 斯坦利 尔特（StanleyGault）的领导下，乐柏美很注重革新的重要性，这使得公司几乎每天都有新 的产品诞生，因此公司股票每年都有25 个百分点的增长。令人意外的是，到了20 世纪90 年代中期，乐柏美开始显露出颓势，部分原因在于公司 的服务不能达到主要大客户沃尔玛的要求。乐柏美的股票从1992 年的高点暴跌了 40 个百分 点，至此，公司被收购也就是自然而然的事情了。1999 并期望让乐柏美重现辉煌。但结果却让纽维尔大跌眼镜……兼并与沃尔夫冈 沃尔夫冈施米特（Wolfgang Schmitt）感到在平静表象下 暗潮涌动的危机即将降临到他的头上。此时距纽维尔与乐柏美的合并仅仅过了2 个月，事情 的发展已超出了沃尔夫冈 施米特的预期。在传奇人物斯坦利 高尔特1991 年退休后一年，沃尔夫冈 施米特接任CEO 通用电气公司（GeneralElectric Company）任职31 年之后，高尔特于1980 年回到了其家乡 俄亥俄州的伍斯特（Wooster，Ohio）――这也是乐柏美的总部所在地。在高尔特的任职期 间，乐柏美的股票被一拆拆四，以此取悦其股东。这是一种很难模仿的行为。沃尔夫冈 施米特常常想到此事，但其的的确确是高尔特最合适的接班人。1966 施米特从位于俄亥俄州威斯特威利（Westerville，Ohio）的奥特拜因学院（Otterbein College） ――距离伍斯特大约60 英里――毕业，获得经济学与工商管理的双学位，毕业之后，其将 其所有的工作时间都奉献给了乐柏美。一位招聘员造访奥特拜因学院的时候就深信施米特应 加入正在迅速成长的乐柏美。施米特一进公司，就被作为未来领导者的好苗子加以培养，在 公司勤奋与努力工作了27 年之后，1993 年，施米特成为了这家公司的董事长兼CEO。施米 特对这份成功感到十分自豪，与此同时，施米特相信自己的故事将激励公司里的每一个年轻 人奋发向上：只要勤奋工作，忠于组织，任何人都可能当上CEO。1997 年11 在施米特的任期内，乐柏美在1994 年达到了 20 亿美元的销售收入。当乐柏美庆祝其 75 华诞之时，施米特已开始展望公司的未来，乐柏美要在世纪之交达到 40 亿美元的销售收 入。为了达成该目标，施米特知道，必须让乐柏美成为一家真正的国际公司才行，而且施米 特在这一年中也积极推动了乐柏美对4 家国外公司的收购。施米特是一位卓有成效的 CEO，其非常了解自己。当纽维尔这家只比乐柏美稍大一点 的跨国公司表达出合并的兴趣时，施米特觉得这是一次很好的机会，这对股东与自己都有好 处，于是其积极地推动了该项合并。毕竟这两家公司的家庭用品与五金器具产品和市场都是 相容的，而且这桩合并将成就一家年销售额高达70 亿美元的消费品生产巨头。另一项促使 施米特决定合并的原因在于，其被承诺可以从这桩合并中获得总额高达1200 万美元的税后 股票期权。纽维尔CEO 约翰?麦克多诺担任了合并后的新公司的CEO 这家新公司的副董事长，并与麦克多诺紧密配合，保证这桩合并的顺利进行，以使这家新的公司步入正轨。如今，仅仅过了两个月之后，施米特就被撇在了一边。在公司总部没有他的办公室，在 新出炉的“7 位最高薪的经理人”名单上也找不到他的名字，在提交给证券交易委员会 （Securities ExchangeCommission）的报告上找不到他的名字，甚至在公司管理层一栏 中都找不到他的名字。施米特不由得感到自己被出卖了，其再也不能在公司里发挥任何作用。对施米特来说，在其努力促成这桩合并案之后所发生的一系列事情是赤裸裸的过河拆桥。其 不过55 岁而已，其本来还可以做很多年的事情。不仅如此，其中还另有他意：这是施米特 人生中的重大挫折。但遭此厄运的不止施米特一个人。乐柏美的五个部门――家庭用品、小太奇玩具（Little Tykes）、世纪葛莱儿童用品(GRACO-Century)、曲线（Curver）及消费类产品――之中的 个部门的总经理在合并之后也被弃用了。除此之外，家庭用品部门的8位经理中仅有两位还 在其位。纽维尔对乐柏美的估价 如果纽维尔的约翰?麦克多诺对乐柏美的管理及运营如此不满，则其为何一开始要花高 达63 亿美元的费用――超过两倍于目前的年销售额来收购乐柏美呢？在收购完成几个月之 后的一次股东大会上，麦克多诺试图解释其中的原因。麦克多诺告诉他们说，尽管乐柏美是 一家陷入困境的公司，但一旦将其纳入到纽维尔的优秀管理模式中，则其将重塑辉煌。股东们被告知，尽管工作岗位被削减，但从长期来看，这将使公司的运营更加稳健。为 了支持自己的观点，麦克多诺指出，乐柏美有着高达94%的品牌忠诚度以及很大的交易量。但乐柏美的管理层必须削减不必要的成本，并引进自动化程度更高的新设备，且精简产品的 种类。例如，单单是废纸篓就有几十种，真的有这个必要吗？ 而且，麦克多诺注意到乐柏美最大的缺陷在于糟糕的客户服务。这是乐柏美的经营中最 让人无法忍受的地方，这也是纽维尔能够且最容易对乐柏美实施改进的地方。毕竟，纽维尔 对沃尔玛超市实现了高达98.5%的按时送货率。麦克多诺认为，乐柏美很快也将达到同样优 秀的水平。乐柏美的客户服务问题 也许乐柏美客户服务水平的下降可以追溯到高尔特退休时，尽管施米特可能不会认可这 一说法。客户服务可能在高层还没有察觉之时就已搞坏了。一些客户会不停地抱怨，与此同 时，另一些客户则会选择直接转而与乐柏美的竞争对手做生意。然而，乐柏美糟糕的客户服 务已暴露多年了。毕竟，沃尔玛对于不能达到其标准的供应商是一点也不宽容的。当麦克多 诺的人开始深入探究乐柏美的运营情况时，他们发现乐柏美甚至没有对其客户服务进行过测 评。当面对主要大客户时，这种客户服务的匮乏简直就是死亡之吻。20 世纪90 年代中期，乐柏美有15%左右的年收入――约合20 多亿美元来自沃尔玛。乐柏美每年超过15 个百分点的增长率与20 个百分点的边际收益率给人留下了深刻的印象，近二十年的中国企业兼并与收购案例问：麻烦大家帮我列举出近20年来中国企业兼并或收购其他国家企业的一些经典...答：联想收购IBM的PC业务中芯国际收购摩托罗拉半导体中国TCL收购汤姆逊全球彩电和DVD业务吉利收购沃尔沃温州商人收购皮尔卡丹中石油收购尼克森中国建行银行收购美国美亚银行国家开发银行收购英国巴克莱银行平安保险收购何来富通集团三一重...企业并购在中国失败和成功的例子？答：数据编号：EE-C中国产权交易所网中国最新的一次国际化并购发生在非洲。9月初,因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。...
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