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综述：我们的Polo不过是一个冬天里的童话。
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　　对Polo满意的购车者不外乎两类人：一类是有钱人，只要喜欢，别说Polo卖12.75万元，就是卖127.5万元也照买不误。另一类是只想花十三、四万元买车的人，从Polo、、2000、、Palio、一路看过去，只相中了Polo，那也没有办法，情人眼里出西施么。除此之外就是大部分考虑到性价比而对Polo不满意的人：买得起的觉得被坑了心理不平衡；买不起的除了气愤也无可奈何。笔者不愿人云亦云把Polo捧到天上，但也无意把Polo踩到脚下，只是想从一个客观的角度再把Polo咀嚼一遍。
　　定位不清
　　这里的定位包括车型定位和市场定位两个方面。
　　在车型定位上，方面声称Polo是“小”，高配置是大众集团的一贯做法。上海大众把Polo定位为小型车中的高档车。
　　上海有限公司产品工程部副经理张觉慧曾说，Polo是一部“紧凑型的帕萨特”，“在同等级车中没有竞争对手”，它将为中国家用轿车市场树立新的标杆(摘自《经济参考》报)。
　　客观的说，Polo是好车，但是和夏利2000、Palio绝对是一个档次的车！紧凑型就是紧凑型，经济型就是经济型，和帕萨特搭什么关系？1.4的已经注定它是经济型车了。Polo是小帕萨特，帕萨特又象A6。那Polo不就是小奥迪了吗？Polo只不过是德国大众旗下的紧凑型轿车品牌--马球而已。还有人说小型车在国外称为A级车，而奔驰、、奥迪也在生产，所以说小车也可以豪华，言下之意Polo就是豪华型小车了。可是大众品牌的含金量能和这些高档品牌相比吗？Polo的技术水平能和那些厂商生产的A级车相比吗？更何况我们现在最需要的是经济型车作为代步工具，你上海大众引进个豪华小车来干什么？让人莫名其妙的是，大众一向以做经济车为生，为什么来到中国反而……？！
　　在市场定位上，上汽大众分析说，Polo将是100%的私人购车，家庭用车。首先是那些事业有成、收入稳定的中青年家庭，这些家庭有实力满足个性化消费，关心舒适、安全、豪华。其次是白领女性。第三是已有了一部中高档车的较富有家庭，他们可能会考虑将Polo作为第二部车。追求时尚、事业一帆风顺的年轻一代以及经济条件良好的中青年人也将是Polo潜在的购买者。
　　“同步”不同步
　　这里的同步有两方面的含义：一是国情，二是Polo本身。
　　从国情上来讲，Polo的问题在中国之所以复杂,道理其实很简单--中国的用车情况同欧洲太不一样了。欧洲燃格是中国的5-6倍，另外政府对小型车在税收上有优惠。结果就造成在欧洲的大众车系中，小型车与大型车的价差很小甚至交叉。
　　车型与世界同步了，但是面对的市场却是截然不同的两个市场。这里面有技术的选择、同步、消化、适用的问题，也有价格的高低、市场的细分等问题。上海大众面对的是：德国车商可以轻松地把Polo卖给各个阶层的人，上海大众却只能想办法把它卖给由自己的高定价所圈出来的那一小部分人。
　　至于Polo自身，由于受到关注的程度很高，上海大众Polo与德国Polo之间的差别比较起来也很容易。
　　德国原装Polo的电子设备是十分齐全的，但在上海大众生产波罗的被换掉的有：恒温空调(从全电控变成了手动式)、铝合金、、六碟CD机、定位系统、、后窗电动升降机。另外，的钢板厚度比原产要薄一些。这些进行了缩减的配置，显然有些影响“全球同步”的形象。
　　已有媒体报道，但尚未得到确证，即上海大众Polo省掉了一套防止侧滑的()电路，导致在试车时出现了前轮侧滑的问题。原来在上海大众Polo海南试车后，有个记者心生疑窦：“……在尝试以较高速度转弯时，Polo出现了一个意想不到的情况：在收油门轻点使车辆重心前移做弯道动作时，伴随着轮胎的尖叫，前轮出现了滑动，致使方向有瞬间的失控。当时车上乘员3人，前面2人后座1人，道路是干燥的沥青路面。为了去除外界可能的影响，在另外一个弯道重复上述动作，Polo仍然是前轮出现滑动而不是甩尾，瞬间的方向失控让人颇为不安，不清楚是车辆设计的原因还是这台车的个别现象……”
　　Polo本身配置的不同步也成了消费者对其价格进行非议的一个口实。
　　“先进”不先进
　　有人在看过媒体对Polo的简介之后这样说：真不知Polo的先进技术都是什么。看了半天，就这几项：
　　“焊接机器人”--70年代的技术。
　　“激光焊接”--90年代初的技术。
　　“确保焊接的精确控制”--有“焊接机器人”就有的技术。
　　“双面镀锌钢板”？！--哪辆车不是。
　　“空腔注蜡技术”--先进在什么地方？别的不讲，在北京，做空腔注蜡和防锈，终身保用才1千多元!上海大众是否有炒作之嫌?
　　的Fucos，这可是世界销量第一的车，也是小型车。一个汽车新闻里面提到其价格居第二位，第一位是。你看看，为什么连高尔夫二手价格都很好?为什么这个新闻里面没有Polo的名字？
　　更有读者甚至怀疑起Polo的1.4升16V。只要有点发动机知识的都知道，1.4升16V的怎么能和1.4升8V的最大功率一样都是55千瓦呢？1.4升16V的最大功率应是65千瓦左右。例如夏利升16发动机，最大功率为63千瓦。而Polo的1.4升16V发动机和富康的1.4升8V发动机一样，最大功率都是55千瓦。这究竟说明了什么？
　　价格不明
　　这是一则一年前的报道：
　　“大众计划在中国推出8万元低价位轿车(www.sina.com.cn 日10:59东方汽车网)
　　大众汽车公司亚太区副雅各布于3月底在泰国透露，该公司正加紧研制面向中国市场的、售价为8万元人民币(约合9600美元)的入门级轿车，以满足市场对低价位轿车的需求。
　　雅各布说大众公司正就未来中国市场对低价位轿车的潜在需求进行评估。计划推出的此种8万元低价位车并不是外界此前猜测的路波A000超小型轿车，因为其外形尺寸要大得多，而且很有可能利用现有的轿车平台，以便降低生产成本，确保最高售价不会超过8万元人民币，而即将在上海大众推出的下一代波罗A04轿车的售价估计在9.5万元人民币左右。目前大众汽车在中国的市场占有率在54%左右，随着中国加入WTO，大众公司认为汽车市场中价格竞争必将进一步加剧。雅各布承认并不清楚未来中国消费者会喜欢何种轿车，但坚信大众今后肯定会在中国市场销售出更多的汽车产品。”
　　不知道大家一年后再看这则报道心里有什么感想。
　　上海大众方面曾说国产Polo与国外同步，价格上差别也不是特别大，并且提供了国外近2万欧元的价格。但是很快有人查出，国外1.4升的Polo售价11835欧元，合8.3万元人民币，如果同样的生产在中国加上增值税和消费税等大概是11万元左右，上海大众Polo减了诸多配置后售价近13万元，价差18%，还标榜“与国际接轨”，自然有人不平。一个刚从巴西回来的朋友深切体会到了国内车价的高昂。国内小汽车价格约是巴西的两倍：巴西产Palio(排量1.0)合人民币才5万元，巴西产Polo(排量1.6)合人民币7万元，巴西产赛欧(巴西叫可赛)(排量1.6)合人民币6.2万元，巴西产CIVIC合人民币12万元……中国和巴西可都是发展中国家。
　　在“为什么这么贵”这个问题上，与消费者的抱怨和笔者的担心形成对照的是，上海大众却信心十足。上海大众总经理南阳表示：Polo从技术含量和工艺质量来看，无疑将在目前同类国产车中处于领先地位，Polo的竞争策略是依仗高性能，而不是价格来赢取市场。
　　市场目前有个“怪现状”--骂贵的、买贵的。大家都骂轿车贵，但卖得火的不是低配置的产品，恰恰是最高嫩c
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　　【转载】
　　上海国际纸业有限公司总经理 杨铭潜
　　[本期嘉宾]
　　上海国际纸业有限公司总经理杨铭潜
　　[人物速写]
　　杨铭潜1986年大学本科毕业于上海交通大学生物医学工程专业，后攻读上海交大自动化及人工智能硕士，于1988年获得硕士学位。15年工作生涯，先后在4家外资企业工作，1988年～1995年，在强生(中国)有限公司担任采购及材料经理。1995年～1999年，在克丽斯汀?迪昂(中国)有限公司担任厂长及亚洲采购经理。1999年～2002年，在通用(中国)公司塑料部担任厂长及分厂总经理。2002年，担任上海国际纸业有限公司总经理。
　　[企业素描]
　　美国国际纸业公司(International Paper，简称IP)，成立于1898年，是世界上最大的纸业公司以及最大的私人土地拥有者。全球员工117000人，在全世界31个国家设有工厂，客户分布130个国家，主要业务包括包装纸类及液体包装设备、印刷用纸、特殊产品、森林产品等。2000年国际纸业营业收入为195亿美元，列世界500强第192位;2001年国际纸业营业收入为283.9亿美元，列世界500强第153位。
　　国际纸业非常重视亚太地区的经济发展，于1994年在香港成立亚太区总部。目前在国内设有上海国际纸业有限公司、北京办事处、广州联络处。上海国际纸业公司成立于1994年，是国际纸业公司独资建设的屋顶型纸盒生产企业。
　　话题一
　　大学的哪些经历对工作有用?
　　●社会工作“经历”很多，并不表明你的动手能力很强
　　●现在大学生的求知的热情，不是来源于去创造、改变世界，而是来源于考试的压力
　　●对事业要有耐心，不要一味追求速度，我们应该关注自己今天做好什么，而不是明天成为什么
　　《上海教育》:从您的经历看，您现在已经成为了一名职业经理人，作为职业经理人，有什么独特的感受吗?
　　杨铭潜：我还没想过我已经成为职业经理人。经理工作职业化，这是市场经济发展的需要。过去在国有企业里，一个人在单位里干一辈子，不换单位，虽然一直干经理工作，但人们不会把经理叫做职业经理人。现在，你在一个公司当经理，猎头公司发现你符合另一公司的经理任职要求，会来与你商谈，如果条件合适，到另外一个公司担任经理，那是很正常的事。职业经理人其实与其他工作一样，都需要对所从事“专业”的投入和激情，要有职业道德，要有责任心。因此我没有什么特殊的感觉。
　　《上海教育》:谈起专业，您读的本科、硕士以及后来工作的领域，似乎专业跨度很大，对于大学专业学习，您有什么看法?
　　杨铭潜：我从事的工作与大学学习的专业相比，确实有很大的不同。但我从不认为这是浪费。大学学习过程，是对人的综合素质进行基本打造的过程，对一个人的性格、思维能力、学习能力的形成有很大影响。在大学里，我曾经担任过系里的宣传部长，我觉得这对我后来从事管理工作有很大的帮助。
　　《上海教育》:现在有些大学生认为，在学校里，“官”做得越大越好，越能向用人单位证明自己的社会活动能力;社会工作越多越好，越能表达自己有动手实践能力。您认为是这样吗?
　　杨铭潜：只要你用心去做事，在班级里当一个班长和在学校里做一个学生会主席，得到的锻炼应该是一样的。同样，社会工作“经历”很多，并不表明你的动手能力很强。有的大学生的求职简历很花哨，说自己干了多少社会工作，对此我们一点不感兴趣，我们感兴趣的是，你在从事的社会工作中怎么干的，取得了什么成果，深入程度如何。往往我们会挑一两个他们所从事的社会活动问些深入的问题，由此就可以发现他们是不是为了履历而打工。我们不要追求表面上的东西，而要追求踏踏实实的进步与收获。
　　《上海教育》:对现在的大学生，您有何评价?
　　杨铭潜：现在的大学生总体水平在不断提高，最为突出的是社会能力有很大的增强。他们在学期间开始更多地接触社会，同时对新鲜事物有很强的接受能力。我在GE工作时，招聘来的新学生，学东西非常快，给他一个项目，在一定时间里都能很好地完成。相对来说，这些学生对专业范围的工作比较胜任，适合做专才，却缺乏比较开阔的视野，敏锐的洞察力，战略的意识，综合看问题的能力不足，要深不能深，要广不能广，企业管理经验也比较缺乏。
　　《上海教育》:您认为造成大学生综合能力不足，视野不开阔的原因是什么?
　　杨铭潜：这是教育体制的问题。我们把学生培养成为专才的教育体制还没得到根本改变。一直以来，我们总要求学生把某一学科里的相关课程全部学好，并给予其很大的学习压力。如果课程设置合理，课程内容安排得当，问题还不是很大。可恰恰在课程设置上，我们存在很多问题。某个学科的相关课程涉及的领域较窄，而课程内容就局限在课本上。老师上课照本宣科，考试考核的是对教材知识点的死记硬背，而不是综合、创造、应用能力。因此大学生的学习
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&&&&第一次就把事情做对
&&&&对于一个企业来说，到底什么样的人才算是优秀的？我想，每个人都会给出不同的答案，企业界莫衷一是。但归结起来无非是团队精神、创新精神、道德素质、激情自信、工作能力等等。不可否认，这些因素的确是一个优秀人才应该必须具备的。但我认为，一个人之所以能够被认可为优秀，其最应该具备的因素却是能力，而且是绝对的能力。当然，我所说的这种能力，并非泛指一般的专业技能，而是一种出色地完成工作的能力。
&&&&举一个真实的例子：我的一个朋友做审计工作，其专业能力绝对无可挑剔。但在一次划账的时候，一不小心多写了一个零，结果给客户打款的时候就多打了一百万。当公司发现这个错误的时候，整个部门迅速行动，费了九牛二虎之力，终于查到了这个数据上的疏漏。接着就是与银行沟通，继而又与客户沟通，在客户的一片怨声载道之中，事情总算摆平了。公司终于避免了一场巨额的损失，但我的朋友却因此遭到公司的严厉批评。总结一下原因，这次工作的失误不是因为我这位朋友的专业能力有问题，也不是因为他缺乏团队精神，更不可能是因为缺乏创新意识。是什么呢？答案是：缺乏第一次就把事情做对的能力！
&&&&像这样的事情几乎每天都在发生：工作失误要花时间来修正；产品质量出现问题要花时间来返工；技术不过关要靠培训来弥补。这些因为第一次就没有把事情做对的问题在一次又一次地浪费着我们宝贵的时间和为弥补错误所付出的金钱。也就是说，一个本来用一天时间可以完成的工作，很多人却要花费一周的时间来完成。一个原本可以花费一块钱生产出来的优质产品，很多人却要在弥补产品质量问题上再花费一块钱。为什么会这样？答案是：他们没有第一次就把事情做对！
&&&&“第一次就把事情做对”，在我参加工作之后不久，有一位领导就告诉过我这句话。
&&&&“只有第一次就把事情做对，才是优秀的人才！”《优秀的人才是免费的》同样告诉我们。
&&&&但一次又一次的错误告诉我们，要达到这句话的要求并非易事。这就提示了我们的企业，你的人才还不够优秀，还没有掌握成为优秀人才的方法。毫无疑问，《优秀的人才是免费的》一针见血刺中了企业人才观的要害，把什么才是企业最需要的人才，这一定义精辟地阐述为“第一次就把事情做对”。而如何才能让人才把事情在第一次就做对呢？却是仁者见仁，智者见智。那些绩效卓越的公司给我们以启示，那些已经成为优秀人才的人给我们以佐证。
&&&&《优秀的人才是免费的》正是结合了世界知名企业的人才观念，加以阐述“第一次就把事情做对》这一非常具有前瞻性的概念。让我们的读者通过学习和效法成功企业的经验，找到企业在选人、育人、用人、留人等领域最为科学和适用的方式，从而让平庸的人迅速成长为企业最为需要的人才。
&&&&不要讳疾忌医，想让自己的员工变得优秀，并不是什么难事。《优秀的人才是免费的》绝对值得你期待，并让你感受到，每一天你的员工都在成长！
&&&&第1章&&人才：企业最重要的财富
&&&&1. 竞争入场券 /2
&&&&21世纪最贵的是什么
&&&&才即是财
&&&&什么是MVP
&&&&MVP的价值
&&&&2. 优秀的人才是免费的 /8
&&&&从克劳斯比的质量免费说起
&&&&免费人才，可能吗
&&&&认识上的误区
&&&&优秀人才的恒久性
&&&&3. 优秀人才的作用无法估量 /16
&&&&惠普公司的“人才公式”
&&&&人才掌控“福特”的命运
&&&&1.4亿美元收购人才
&&&&第2章&&如何成为优秀人才
&&&&1. 你为什么不是优秀人才 /22
&&&&有文凭没水平
&&&&优秀≠实用
&&&&合适的才是最好的
&&&&如何成为重磅人才
&&&&2. 优秀人才的标准 /28
&&&&微软的十个人才标准
&&&&奥格威与俄罗斯娃娃
&&&&诸葛亮的“知人”方法
&&&&品质决定优秀
&&&&第3章&&聘人：猎取最优秀的人才
&&&&1. 做最优秀的伯乐 /38
&&&&人事经理：你会招聘吗
&&&&慎重考虑人才的招聘
&&&&灵活善变去选才
&&&&挑选合适的人
&&&&战略性的严谨招聘
&&&&选择人才不必完美
&&&&“出售”你的人才观念
&&&&2. 不拘一格聘人才 /48
&&&&可口可乐的灵魂
&&&&索尼公司的考试
&&&&卡西欧公司的等级考核
&&&&摩托罗拉的E时代人才观
&&&&3. 聚集一支优秀的人才队伍 /54
&&&&千方百计寻觅人才
&&&&以诚待人得人才
&&&&拥有发现人才的眼光
&&&&集体决策选人才
&&&&4. 重金聘用优秀人才 /61
&&&&不惜重金聘人才
&&&&王永庆“五顾茅庐”
&&&&不惜一切代价挖掘人才
&&&&重赏之下，必有勇夫
&&&&第4章&&育人：企业是人才的孵化器
&&&&1. 培训：获得伟大收益的付出 /70
&&&&竞争的“发动机”
&&&&送给员工的最好福利
&&&&1美元培训=40美元的效益
&&&&宝洁：全方位培训
&&&&教育主管培育优秀人才
&&&&2. 企业的育才高招 /79
&&&&员工培训三阶梯
&&&&奥林帕斯：自学成才
&&&&丰田式的教育体系
&&&&三星的人才观
&&&&大众的培养方式
&&&&制造松下人
&&&&西门子：继续教育
&&&&3. 开发人才比开发产品更重要 /91
&&&&日美企业人力开发的绝招
&&&&重点培养表现出色的人才
&&&&金色拱门：麦当劳的培训
&&&&以军校精神造就人才
&&&&帮助员工设计职业方向
&&&&第5章&&用人：人尽其才，才尽其用
&&&&1. 用人须有道 /104
&&&&优秀人才难出优秀成绩
&&&&用人首先要择人
&&&&人尽其才，才尽其用
&&&&用人不疑，疑人不用
&&&&区别对待各类优秀人才
&&&&人才互补造就管理神话
&&&&2. 不拘一格用人才 /117
&&&&雀巢用人无国界
&&&&巧用“怪才”兴企业
&&&&敢用有争议的人才
&&&&选拔人才不计前嫌
&&&&海尔：英雄不问出处
&&&&松下的人才法宝
&&&&3. 授权是一种艺术 /129
&&&&授权，让人才成长
&&&&有效授权
&&&&正确的授权方法
&&&&4. 激励，让人才“跑”起来 /136
&&&&潜能是一座金山
&&&&挖掘人才潜能的方式
&&&&有效释放优秀人才的潜能
&&&&物质激励与精神激励
&&&&构筑未来愿景
&&&&既加油，也泼冷水
&&&&超级表现的超级方法
&&&&第6章&&留人：巩固与发展的长久之计
&&&&1. 人才是绩优公司的标志 /152
&&&&优秀人才为什么选择离开
&&&&人才流失：企业的重大损失
&&&&留人第一步：招正确的人
&&&&人才流失中的“骨牌效应”
&&&&人才的“留”与“流”
&&&&2. 打造优秀的人才环境 /164
&&&&从尊重人才开始
&&&&留人更要留人心
&&&&不要剥夺部下的利益
&&&&温柔的南风
&&&&实施“员工帮助计划”
&&&&建造“大家庭”
&&&&3. 留住人才的“七种武器” /177
&&&&第一种武器：有竞争力的薪金待遇
&&&&第二种武器：职业适应能力
&&&&第三种武器：挑战“不可能”
&&&&第四种武器：共同认可的企业文化
&&&&第五种武器：铸造利益共同体
&&&&第六种武器：实施内部创业
&&&&第七种武器：提升人才满意度
&&&&4. 完美处理优秀人才辞职 /190
&&&&优秀员工辞职时
&&&&握手话别跳槽的优秀人才
&&&&平庸的人才是昂贵的
&&&&一百多年前，领导了辛亥革命的伟大革命先驱者孙中山先生曾经说过这样一句话：人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。在他的带领下，无数革命先烈前仆后继，终于成功推翻了拥有无数“人才”的烂机器——满清王朝。主宰了中国两百多年历史的王朝为什么在顷刻间土崩瓦解了呢？我想，惟一合理的解释就是清廷政府豢养的那些高官都是蠢才、废才、庸才。如果不是这“三才”把持国家朝政的话，说不定中国在科技、文化、教育、军事上，早已经与世界发达国家齐头并进了。
&&&&人主导世界，人才就是力量。政权巩固离不开优秀的人才，企业发展同样离不开优秀的人才。
&&&&很多企业似乎忽视了如此重要的一个真理。很多人似乎很不明白人才的重要性究竟有多大；很多人似乎懂得人才的作用，却又不会合理利用。悲哉！悲哉！
&&&&许许多多的企业不懂得善用人才，他们知道钱为何物，却不懂得钱因何而聚；他们知道要赚钱，而不明白怎么做才能够聚集更多的财富。这就是为什么绝大部分企业家的财富增长有一个极限限制，不可能与那些优秀的企业家相提并论。他们的企业不堪一击，竞争稍一残酷点儿，就败下阵来。究其原因，就是这些企业忽视了人才资源，尤其是忽视了优秀的人才资源。
&&&&想想看，在现在的时代，企业的运营是多么的艰难啊，没有非凡的实力怎么能面对愈演愈烈的竞争加剧呢？显然，我们所谓的实力并非指你的硬件——资金，而恰恰是软件——人才决定着你的成败！毫不夸张地说，21世纪，企业对人才的掌控能力才是重中之重，是第一关键的成功因素。当今大多数企业对人才的依赖程度要远远高于对物质和金融资产的依赖程度。企业要想生存下去，就必须对“人才”进行投资，除此外，别无他法。这样一来，企业管理者们就会很容易地想到人事费用的增幅。有很多人这样认为，人事费用越低，公司就越轻松。
&&&&持这种想法的经营者大有人在。一个很明显的例子就是，大多数老板在土地、厂房等硬件资源上花几百万甚至上千万都很容易下决心，但要让这些企业把30～50万元花在一个人才身上就像割自己身上的肉一样舍不得。
&&&&甚至有一些公司的老板这样认为：“希望尽可能地控制人事费用，如果可能的话，要建立世界上人事费用最低的公司。”实际上，正是这种思维给很多公司带来了毁灭性的后果。
&&&&我们来做一个假设：有一名职员，公司每年花费在他身上的费用为1万元，他为公司创造的价值也是1万元，也就是说公司所得的利润为0元；而另一名职员，公司每年花费在他身上的费用为10万元，他为公司创造的价值却是100万元，公司所得的利润是90万元，这样一比较，所有的企业管理者都会选择后者，而不是前者。再比如说，一个世界500强企业的副总裁，其个人价值，就远远超过一个不知名企业的副总裁的个人价值。这种区别正是一个优秀的人才与一个平庸者之间的区别。
&&&&优秀人才和平庸的人对企业起到的作用差别还远不止于此。优秀的人才不仅能够为企业带来实实在在的绩效和利润，更能为企业带来长远的、隐性的、连带的价值。而企业为雇用一个庸才付出的最大代价就是因此而导致的错误、失败和失去的商业机会，而这种商业机会往往是稍纵即逝，无法弥补的。
&&&&在对进入世界500强名单的企业进行研究后，我们能够发现，这些企业非常强调优秀人才的重要性，在某种程度上，他们已经不是在寻找人才，而是寻找“专家”——在某一方面达到顶级水平的人。他们视这些专家为企业的灵魂和支柱，他们极力搜罗优秀的人才，并加以重用。难怪比尔•盖茨曾经说过，如果微软最重要的20名专家选择离开，那么微软就什么都不是。
&&&&考虑到优秀人才为企业带来的巨大的经济效益和价值，企业为他们支付的费用实在是太微不足道了。而如果让那些没有能力的职员在企业工作20年或30年，虽然也能够产生一定的效果，但这一点点的效果是多么的不值一提啊，称他们为职场强盗都不为过。
&&&&可见，优秀的人才并不昂贵，平庸的人才是昂贵的。
&&&&今天，拥有优秀的人才已经成为世界500强企业成功的最关键要素。其实，无论规模大还是小，任何一家企业，人才的职业素质高低和人才的职业能力强弱，都左右着企业的发展和未来，直接影响企业运转的效率，甚至决定着企业的存亡。
&&&&1.竞争入场券
&&&&如果你将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。
&&&&——安德鲁•卡耐基
&&&&21世纪最贵的是什么
&&&&随着电影《天下无贼》中的扒手头目“黎叔”的一声感叹——“21世纪最贵的是什么，人才！”不由得使我们大吃一惊：看来，人才掌控世界的时代真的来临了，最起码，“贼”已经意识到了这一点。
&&&&那么，这样一个连小偷的“领导层”都已经意识到了的理念，我们的一些企业和公司的管理者们意识到了吗？事实也许并不乐观，由于受传统管理模式家长式作风的影响，可能还有很多企业和公司的领导层对于这一理念还是漠然的。
&&&&在很多人的意识里，现在的中国各行业和各领域，是不缺人才的，甚至还有些过剩。从表面现象上给我们的感受的确是这样的，但是如果我们把人才这两个字细化，进而分析一下，我们对这样的表面现象也许就不会那么乐观了。
&&&&在我们的潜意识里，我们知道那些曾被称之为“天之骄子”的大学生现在已经供大于求了，我们的硕士、博士、MBA、海外归国人员等等，其数量都在以让人目不暇接的速度攀升着。庞大的人才数量，无疑又让我们那些持人才乐观主义的管理者又多了几许欣慰：人才嘛，多得很！
&&&&事实上，这种乐观是很盲目的。人才是一个很宽泛的概念，现在被我们称之为人才的人，只不过是一些学历上的被认知者，或者国家教育下的受众群体。如果我们把聘用人才的概念深化一下变为：找到适用的优秀的人才，那么我们可以想象，作为一个管理者，不但你的人才乐观主义要大打折扣，同时你的企业或公司的发展前途也就不得不让你忧虑了。
&&&&也有一部分企业的老板的的确确认识到了人才的重要性，但又不知道如何用好人才，他们一方面喊着没有人才，吸引不了人才，留不住人才；另一方面真正有了人才，又不好好珍惜、爱护、使用，这就是所谓的叶公好龙吧！
&&&&战国时期，燕昭王曾高筑黄金台，千金买骏骨，为求天下贤才；清代诗人龚自珍也曾大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，像这些求贤若渴之人，都是出于为国为民之心，也只有这样的人，才会真正爱惜人才，使用人才。
&&&&作为一个管理者，我们是否应该反思一下：我们是否重视过人才的重要性？我们具备发现优秀人才的慧眼吗？我们能够招徕更优秀的人才吗？我们能够赢得优秀人才的忠诚吗？
&&&&才即是财
&&&&毫无疑问，任何一种组织，包括企业在内，都是由人组织起来的，财富也是人创造出来的。但组织与组织的不同在于，有的组织是乌合之众，有的组织是精兵良将。选对人，用对人，对一个企业是多么地重要啊！
&&&&一般而言，哪一个企业的人力资源丰富，质量高，而且安排得当，使用合理，这个企业的事业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓“用好一个人，救活一个厂”、“用好一个人，富了千万人”就是这个道理。这说明优秀人才具有点石成金、化腐朽为神奇的特殊本领。正因为如此，20世纪50年代，当科学家钱学森预备返回祖国时，美国海军次长丹•金波尔歇斯底里地叫喊：“我宁可把这家伙毙了，也不让他离开美国”，因为“无论在哪里，他都抵得上5个师”。一个人可以抵5个师，这就是人才的价值！
&&&&随着新技术革命的蓬勃发展，企业之间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上就是人才的竞争，人才是当今最大的竞争力，谁在竞争中拥有掌握知识、技术的人才，谁就能在竞争中处于主动地位。人才，往往决定着一个企业的盛衰存亡。对于这一点，精于算计的资本家是最有感受的。美国钢铁大王卡耐基曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。无独有偶，汽车大王斯隆也说过类似的话：你可以拿走我的资产，但将组织留给我，五年之内，我一定可以将那些资产再赚回来。他们都把人才看得比设备和资金更重要，难怪日本有人提议将“人才”二字改为“人财”！可见：人即是宝，才即是财。
&&&&人才作为第一资源，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来了发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。
&&&&什么是MVP
&&&&早在1910年的棒球比赛中，人们就已经习惯于把棒球队中最优秀、最被认可的球员称为MVP（MostValuablePyer）了，其意思就是“最有价值的球员”。然而把这一概念作为一个营销荣誉称号运用到商业中的，则是一位汽车生产商的首创。而对这个概念认识得最深刻的，可能还是要数英国著名管理学家理查德•科克了，他在《80∕20定律：个人如何以最小的支出获取最大的收益》一书中写到：如果你管理着一家公司，抑或是负责人事工作，抑或是管理着一大批员工，你就会了解80∕20这个法则：80%的工作是由20%的员工完成的。这20%的员工中的绝大多数是被称为高级人才或高级人才储备。
&&&&联系到“公司最有价值员工”这一概念，80∕20的法则可能变成95∕5：一个公司的未来就寄托在这5%或更少的最优秀的员工身上。这些关键性的员工负责创造公司最高的收益，推动产品的最大销售量，提高产品的质量，拓展良好的客户关系，负责推销产品，开发新产品和研究新的服务特色，提高公司的声誉，等等。我们将这些人才称为“公司最有价值的员工”，即MVP。
&&&&从这个理论中我们可以得出这样的一个事实，所谓的MVP，就是一个企业或公司中为数不到5%的“最有价值的员工”，也就是我们所说的优秀人才。
&&&&MVP的价值
&&&&从以上的论点中我们不难看出，这些MVP对于一个公司而言，他们所创造的绩效是那些普通员工所无法企及的。对于这一点，比尔•盖茨是有着深刻认识的，他说：“如果有人从我们公司抽走20名最重要的员工，那么我们的公司将一文不名。”这里的重要二字，就足以说明MVP在微软公司的地位。同时我们还要明白一个数据：20名员工对于庞大的微软公司来说，其所占的比例连1%都不到。从这个数据中，我们不难看出一个MVP真的是价值连城啊。
&&&&那么，我们按照这一理念去说明一个问题：从这20个MVP的价值上看，我们可以很直观地清楚他们存在的意义，我们仅从他们所创造的价值上来讲，如果没有他们的存在，一个公司的主体价值收益是很难实现的。
&&&&对于MVP的价值，我们也可以换一个说法：他们的价值就在于为公司创造了超出预期要求的巨大价值。一个被称作MVP的员工，总是能为公司带来实在并且显著的绩效，经常超过对他们以及对整个公司设定的预期目标。对于这一点，纳斯塔公司的蒂姆•曼宁曾说：“我们从人力资源库中不断搜寻，试着找到那些业绩出色的员工。我们寻求那些能真正带动其他员工业绩、起先锋模范作用、能够达到目标并且超出你对他们的预期要求的人才。”
&&&&从以上的观点中我们可以得出这样一个结论：凡是能为公司提供核心技术支持、为公司创造出巨大价值、有效提高自己个人收入、带动公司更大销售量、提高产品质量、有效拓展客户群体和提高公司声誉的人，都是MVP价值的体现。
&&&&说到这里，我们可能已经认识到，每一个MVP——最有价值的员工，都是很难得的。前面我们已经说过，泛称的人才俯拾即是，但一个真正适用于你的企业的优秀人才并不是那么容易得到的，更何况，现在每一个真正优秀的人才，其变数都是很大的，每一个优秀人才都是众多同行觊觎的目标。也正因为每一个人都很清楚，一个实用的优秀人才所创造出的价值，都是不封顶的，因此很多公司在面对这个问题的时候，都是很慎重的。
&&&&我们可以从有限品牌公司人事部执行总裁桑迪•维斯特的一席话中对一个公司中的优秀人才有一个深层次的认识：“我们公司有一些人，大家都称他们为‘人才吸石’。因为他们不仅本职工作很出色，同时还能够吸引顶尖人才在他们身边工作，能够为公司留住这些优秀人才的心。他们作为领导者善于鼓舞人心，振作士气，就因为这个原因，如果有一天他们要离开的话，我们会同他们一起离去。”
&&&&不难看出，得到优秀人才固然重要，但更为重要的是，如何在公司的运作中让你的优秀人才也成为一块“人才吸石”，使之成为公司团队堡垒中一块重要的基石，为公司的凝聚发挥出最强劲的作用。
&&&&毫无疑问，优秀的人才已经成为企业参与21世纪竞争的入场券和敲门砖，企业生死存亡的命运取决于能否吸引、留住和用好优秀的人才。虽然人才观已经深入人心，但什么才是新经济时代正确的人才观呢？在人才观的指导下如何高水准地选拔人才、培养和造就优秀的人才、留住人才，这其中还有N多细节需要考量，只有树立正确的人才观、掌握娴熟的驭人之术，才能真正地发现和用好人才，从而使自己的企业立于不败之地。
&&&&2.优秀的人才是免费的
&&&&俗话说：天上不会掉下馅饼，土里不会钻出金子。所以你一定会认为，天底下就根本不可能有人免费为自己的企业卖命。的确，任何一个人在付出的同时都会索取自己应得的那份报酬。但是，我们提出的人才免费概念是全新的、相对的、你正在寻找的……
&&&&从克劳斯比的质量免费说起
&&&&在产品质量学说中，国际著名的质量管理专家菲利普•克劳斯比早在1961年就提出质量管理的“零缺陷”观念。所谓“零缺陷”，其内涵是：第一次就把事情做对。他明确指出，“零缺陷”是“质量绩效的惟一工作标准”，并反复强调：“改善质量的基础，在于使每个人都在第一次就把事情做对。”
&&&&他认为，能让产品质量达到“零缺陷”，那么这样的产品就是免费的。克劳斯比尖锐地指出：“真正浪费财力、人力以及精力的恰恰是那些不符合质量标准的产品，原因就是没能在第一次就把事情做好。”在美国，许多公司经常把相当于总营业额的15%到20%的开支用于测试、检验、变更设计、整修、售后服务、处理退货，以及其他与质量相关的成本上。克劳斯比明确地指出：“检查与评估都是事后的补救措施，如果我们能在第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就完全可以避免。”所以说，打造完善的质量体系，就是为了避免以后更多的付出和更大的损失。
&&&&从这样一个辨证理论中得到的结果就是：质量是免费的。
&&&&现在，我们完全可以借用这个理念，来求证优秀人才是免费的这一概念。按照克劳斯比的产品质量观点，同样说明这样一个道理：一个公司的优秀人才的比例很小，但他们所做出的绩效却是普通员工的几倍，甚至更多，也恰恰是这些人在第一次就“能把事情做得很好”，而那些相对平庸的员工，不但绩效平常，而且要在对他们的辅导、培训、对工作的后期改进以及对他们的失误和错误进行补救中付出财力和精力上的巨大投入。这也就是说，优秀的人才同样是免费的！
&&&&但在现实中，由于受传统用人观念和平均主义的影响，很多公司的管理层对人才良莠的区分并不是很清楚，在薪资和待遇上也没有太大的差距，这在一定程度上真的导致了公司员工没有了层次——都差不多。这样的事实是绩效管理中的一大败笔，因为它完全失去了一个绩效公司理应具备的动力功能——竞争力。
&&&&我们还是用克劳斯比的数据来说明问题。他将质量成本区分为两个范畴：一是为不合格品付出的代价，也就是用于调试、检验、变更设计、整体、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的费用，占营业总额的20%以上。那么，一个公司中用于对那些平庸的员工进行培训和补救失误的费用，也不会低于这个数字。克劳斯比所说的另一项开支就是为合格品的前期实行预防管理的付出，在一般情况下，这项支出仅占营业额的3%或4%。那么，我们可以设想一下，当我们把一个公司中20%的优秀人才的薪金加上这3%或4%，那么，在加强了体制内竞争机制的同时，是否能够使那些平庸的员工改变他们的工作作风呢？答案是肯定的。不但如此，这样的机制和企业文化所孵化出来的，肯定是一个能够胜出的绩效公司。这样，你能说优秀人才不是免费的吗？
&&&&免费人才，可能吗
&&&&就像认为天底下没有免费的午餐一样，在人们的传统意识里，人是不可能为你无偿做事的。的确，事实上也是如此。但我们完全可以换一个角度，用辩证的眼光来分析一下，就可以认识到这样一个事实：只要人才是优秀的，无论把他放到哪个位置上，他都是相当于免费的。原因就是，只要是优秀的人才，无论他在什么公司，他所创造的财富价值，都应该是丰厚的，而他所创造的财富，除了他本人能获得的一部分（薪金、福利、奖金）以外，其他的剩余价值，都应该属于他所从属的公司。这样，我们就很明白了，一个优秀的人才之所以免费，是针对他所创造的价值而言的。
&&&&任何一个优秀的人才，都不会放过任何一个成功的机会，而每一个成功的机会中，都蕴含着无限的商机和财富。所以，每一个优秀的人才，相对于一个公司而言，都是一笔巨大的财富所在。这样的人，在为自己得到高额回报的同时，也能为公司带来巨大的效益。也可以辩证地说，每一个能创造财富的人，都属于免费的优秀人才的范畴。当然，优秀人才并不可能是一个人永远的桂冠，它同样要随着时代的进步和知识的更新而不断地洗牌，只有那些善于受新知识启发而不断求新求异的人，才有可能在这个平台上逗留下去。
&&&&道富环球投资管理公司的一位“最有价值的员工”内德•莱利对于这一点深有感触：“我认为知识启发和求新求异的想法对于每一个优秀的人才而言都非常重要。道富集团是一家非常注重研发的公司，并且它的研究方式与传统的科研方式不同。我们公司有很多很优秀的科研人员在致力于资金投资方式的研究，我们开发出来的产品已经多次获得成功，因而现在每次产品开发出来以后在市场上销售得都很棒。”
&&&&为优秀人才提供挑战也可能意味着要将他们放置在他们自身能力以外的职位上，为了获取成功，他们必须不断地学习新的知识，这对于公司来说可谓是受益良多。
&&&&约翰•马斯同样是在道富环球管理公司供职，他讲述了这样一个故事：故事的主人公向公司要求一次挑战的机会，最后这个人为这家公司带来了一个创收颇丰的项目。“我们这里有一个家伙非常能干，我知道他很久以来都想换点新鲜的事情来做，因此我们任命他去接手一份他从来都没接触过的工作。没有人曾想过要让他去做那份工作，但是从与他交谈的过程中，我知道他对目前这份工作已经没有任何新鲜感了，所以我就建议让他从事一份完全不同的工作。
&&&&“新官上任三把火，他一上任就大刀阔斧地提出了许多改进措施，他对业务发展的视野很开阔。以前，这只不过是国外一项业务范围的附属部分，现在我估计一年半载之后，这个新业务将会逐渐发展壮大，最后为公司创造巨大的收入来源，而这一切都只是因为我们将这位优秀人才放置到那个职位上的结果。”
&&&&显而易见，这样一位人才，在为公司创造了巨大财富的同时，也为自己的能力增加了一份说服力。同时也不可否认，这样的一位人才，到哪里都可称得上是优秀而免费的。在商业竞争已进入白热化的今天，一个对“优秀”不能保级的人才，将有被淘汰的可能；而一个不能留住优秀人才的公司，同样面临着被洗牌出局的可能。
&&&&我们可以得出这样的结论：如果你能在运作上有明智的做法，优秀人才就是免费的，管理层对这个概念认同的同时，还要对这其中的很多误区有一个认知。下面，我们从不同的角度来分析一下在用人观念上很容易出现的几个误区。
&&&&认识上的误区
&&&&一个公司保持正常的人员流动是合适的，但是频繁地出现核心员工跳槽的事情，就说明公司本身出现了问题。这其中，肯定存在某些不科学的管理制度和对人才科学的管理方法，导致了在认识上走向误区：
&&&&误区1：达到公司认可的绩效标准就是优秀人才了
&&&&许多人事管理者对优秀人才的理解往往从一开始就错了。他们认为每个留在公司的员工都符合公司标准；或者说员工达标率达到了公司预定的目标，就是好人才。这种人才观念纯粹是一种以数量为中心的人才观。在市场经济条件下，公司要处处从竞争点出发，以使不同层次的人才有其可发挥和充分显示其竞争优势的空间。
&&&&误区2：人才的高质量就意味着高代价
&&&&管理层往往只看到事物的一个方面。人才首先是以不同层次为目标，来确定其产出绩效的。通过层次定位，让人才在不同的位置稳定下来，然后加强对人才能力的开发和激励，使得人才各个方面的能力得到胜出和体现。这样，当真正的优秀人才的绩效体现出来时，你就会发现，优秀人才在免费的同时，还为你的公司创造了最大的收益。所以，高质量的人才根本就不存在着高代价的说法。只有一种可能除外，那就是你为之付出高额代价的人根本就不是优秀的人才。
&&&&误区3：优秀员工的能力得不到发挥是其自身原因
&&&&有人事管理问题的公司经常会过分强调员工的自我整合能力不强，或者不能有效提高自身的素质，从而影响了他们个人水平的有效发挥。从现实角度上看，这完全就不是同一个概念。实际上，造成员工平庸的真正原因，往往是企业管理者顽固不化的受益均衡思想导致的不良结果。第一线的有发展潜力的员工不能得到他们应得的待遇，从而也就在无形之中打击了他们的积极性，目标逐渐走向消极，向多数中下层员工看齐。这从表面上看好像是全体员工有一个共同进步的假象，但事实上却是，使很多优秀的人才丧失了胜出的机会，从整体上看，公司在失去了竞争机制的同时，也是最大的受害者。
&&&&误区4：优秀人才流失是基层问题
&&&&优秀人才出现流失现象，公司往往会把责任推到基层人事管理部门，认为人事出现问题就是人事部门工作失误造成的，许多人事管理专家也有类似的看法。其实，人事部门的工作是尽量客观准确地测试及评估员工的工作是否符合公司制定的规定和标准。而制定薪资标准、研究奖励制度，打造竞争机制培养员工积极性，安排适当的教育及培训计划，这些都是整个公司文化的组成部分，是由各部门和董事会总体制定的，所以这并不仅是某一个部门的问题。
&&&&误区5：出现优秀人才流失问题总是难免的
&&&&很多公司不是千方百计地为优秀人才改善工作条件和打造让优秀人才可以胜出的竞争环境，而是一味地去招聘新人，这样虽然可以体现出一个公司的实力，但同样也要为培养一个新人付出太多的代价。无论是谁，生存的环境是最重要的，如果一个公司能将自己的就业环境打造好了，是不会有优秀人才愿意另择他枝的。事实上，对人才的争夺战完全取决于公司的环境，如果一个公司的环境好了，是完全可以避免出现优秀人才流失的。
&&&&为了有效地实施优秀人才管理战略，远离优秀人才管理的误区，企业必须树立以下人才观念：
&&&&（1）给优秀人才创造一个良好的环境。不是唱高调，而是要实实在在地做出来，并一如既往地实施它；
&&&&（2）高效而优秀的人才是考验出来的而不是说出来的；
&&&&（3）“充分发挥”、“只有更好，没有最好”是最具实效的优秀人才管理手段；
&&&&（4）提高优秀人才的效能就是提高公司的绩效；
&&&&（5）追求高效优秀人才需要不断地培植，应该灵活运用各种人才激励方法，不断地加以完善；
&&&&（6）优秀人才不只是人事部门的事，而应该是整体协调联动，通力合作，从而使优秀人才得到能力的有效发挥。
&&&&仅仅树立起科学的人才管理观念是不够的，还要具备追求高层发展目标的方向感，这样才能使优秀人才有一种归宿感，才能有效使其与公司利益融为一体，共同创造高绩效公司。
&&&&优秀人才的恒久性
&&&&我们有理由相信，一个平庸者是不能在当今这个竞争激烈的社会中争得一席之地的。
&&&&一个人之所以能被公司称之为优秀人才，是一个人能力的体现，相对于任何一个以效益为生存准则的公司而言，都在打造自己优势团队的同时，也提高了公司的绩效标准。这样，也就在用人上提出了新的要求和标准。
&&&&在这样的一个前提下，能成为一个免费的优秀人才，无论从个人的角度或是从公司的角度而言，都是一件好事。
&&&&但在现实中，作为个人而言，能成为一个长久些的优秀人才，是很不容易的；作为公司而言，能认清和留住一个真正的优秀人才，也并非易事。
&&&&据调查，2004年中国地区的企业35岁以下员工的工作转换周期已达2～3年/次，新收入平均相当于跳槽前的2.45倍。这样的一个数据让我们不难看出，一个公司想真正得到一个优秀的免费人才，是何等不易。也正因为很多的公司都已经认识到了优秀人才的价值和其具备的财富潜能，因此，企业只有积极采取措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的恒久服务，保证公司的可持续发展。
&&&&对什么是恒久性的优秀人才，不同的公司有不同的标准。许多公司在经过多年的验证后，给这个概念下的定义综合为：
&&&&（1）可持续性地创造价值和业绩；
&&&&（2）能够不断提升个人能力，使之与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队；
&&&&（3）在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致。
&&&&但是真正能长时期符合并达到这些标准的优秀人才并不多，大多数人才只是基本上符合其中的某一个条件。所以，企业应该用自己对优秀人才的标准定期扫描现有员工，及时调整对优秀人才的标记，让公司的资源向创造出80%的价值和业绩的那20%的员工倾斜。
&&&&就一般公司而言，每年都应该对所有员工进行价值的重新认知，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。根据优秀人才定义标准进行细化评估，依据客观数据和事实对应比较，来最终确定每个员工的综合价值，从而保持人才库中员工的评级和人才坐标的动态变化。
&&&&每年将人才标记结果和评价内容通知个人，让企业和个人都非常清楚地了解到今后向哪个方向发展。只有在这样的前提下，才能对公司现有人才有一个通透的了解，从而在培植恒久优秀人才的选择上有一个方向感。这无论对于个人还是公司而言都是意义深远的事。
&&&&3.优秀人才的作用无法估量
&&&&对于一个成功的企业来说，拥有优秀人才能使之长盛不衰，而对于一个创业中的企业来说，优秀人才能使之不断壮大，走向成功。从企业经营规律中可以看出，人的作用尤其是优秀人才的作用始终是第一位的。富于创造性的优秀人才，不仅仅是免费的，更是企业利润的源泉，其作用是无法估价的。
&&&&其次，资金往往不是主要问题，因为即使有了资金，没有高素质的优秀人才，资金也不能增值，甚至还会毁人、害人；相反，有了高素质的优秀人才，即使资金暂时紧张，也终究会找到解决问题的办法，用较少的资金赢得较高的效益。从经营的最终目的和效果上讲，优秀人才的作用也是巨大的。
&&&&惠普公司的“人才公式”
&&&&惠普公司创始人休利特以1538美元起家，建立惠普公司，并使之发展成为美国10大电子公司之一，年销售额达60亿美元，净利润6.6亿美元，拥有8万多员工。
&&&&惠普公司的成功，得益于休利特对人才的极大重视，他曾写下一条非常有趣的“人才公式”：人才=资本+知识=财富。
&&&&休利特认为当今的时代是一个信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激列竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，才能产生威力。用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”
&&&&为了获得大量优秀人才的加盟，惠普公司十分重视对人才的培训，经常选派工程师到著名高等院校去学习、深造，不但高昂的费用全权由公司负责，而且培训期间的薪水照发不误；惠普公司还鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司还开展全员培训，每年举办各种学习班上千个。
&&&&惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学校，充分发现和了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，一旦发现适合本公司的优秀人才，不惜重金聘用。
&&&&正是由于这种求贤若渴、礼贤下士的风度，赢得了很多优秀人才的青睐，让扩展期的惠普公司得以迅速发展，从而为其逐步壮大奠定了良好的资本基础。
&&&&人才掌控“福特”的命运
&&&&美国福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业中的大家族，但在其发展史上却是几经沉浮，它的兴衰与是否起用优秀人才直接相关。
&&&&老亨利•福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败了。1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。
&&&&库兹恩斯上任之后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，又建成了世界第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此获得了“汽车大王”的称号。
&&&&但是后来老亨利•福特被一时的成功冲昏了头脑，不再保持任人唯贤的作风，而是主观武断，实行家长式的管理。1915年，老福特辞退了库兹恩斯，接着又辞去了一大批有才能的人，最极端的一个例子是，1921年，老福特曾在一天之内赶走了30名经理。
&&&&老福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置也很快被广纳人才、管理先进的通用汽车公司所取代。到1945年的时候，竟然到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。
&&&&1945年，老福特下台，由其孙子小福特接管公司。小福特吸取了老福特失败的教训，招贤纳士，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁欧内斯特•布里奇全面主持公司业务，布里奇又带来了通用公司的克鲁索。此后小福特又破格聘用了包括后来曾任美国国防部长的麦克纳马拉、斯坦福商学院院长阿杰•米勒等在内的十几位有才能的年轻人。
&&&&当布里奇在1946年到福特工作时，发现事情很糟糕，公司财产净值总共只有6亿多一点。“大多数机器和厂房陈旧过时，财务报表像乡下杂货铺的帐薄一样。”布里奇回忆说，“总而言之，对于一个现代化企业来说，这种状况太可怜了。”
&&&&布里奇在福特公司任职的第一年就使公司转亏为盈——尽管在除去税款后只剩下2000万美元。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入达到9434.6万美元。1949年的利润为1.77056亿美元。而在1950年，利润高达2.5851亿美元，这是一个令人难以置信的转变。
&&&&经过这些新任将帅们不遗余力的努力，一个每月亏损900万美元的公司，几年之后，转变成了世界最大的工业公司之一，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。
&&&&富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，容不得外族能人来动摇自己的统治地位，先后辞去了布里奇、艾科卡等核心管理人员，结果使历尽艰辛换来的福特公司的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终小福特不得不辞去董事长的职务。真是成也小福特，败也小福特。
&&&&1.4亿美元收购人才
&&&&威廉•伍德希德是全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所领导的容器公司是一家实业公司，下辖多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，但苦于找不到合适的人选。
&&&&一个名叫蔡志勇的华人金融家引起了威廉•伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。威廉•伍德希德甚至不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉•伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
&&&&蔡志勇赴任后即在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。
&&&&蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹，仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。上任4年就为公司增加了10亿美元的资产。威廉•伍德希德那1.4亿美元真是花得值得，人们不禁赞叹威廉•伍德希德的英明选择。1982年2月蔡志勇出任公司执行副总裁，1983年8月又升任为副董事长、总经理。威廉•伍德希德得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸纳到我们公司里来。”
&&&&1987年，威廉•伍德希德退休，蔡志勇正式接任美国容器公司董事会首席执行董事和董事长职位。
&&&&像这样靠优秀人才力挽狂澜的故事不胜枚举，一个优秀的医生可以让病人起死回生，一个优秀的人才同样能让濒临倒闭的企业扭亏为盈，这正应了那句话：千金易得，一将难求！
&&&&要想让企业对你“免费”，就必须让自己成为被企业认可的优秀人才，此外别无他法。成为优秀的人才是需要在工作中不断学习和体验的，是一种尽心尽力的过程，同时还要看你是否能够真正融入到企业的文化氛围中，是否能够进入极其投入的状态，是否能够达到企业的用人标准，最重要的是，你是否给企业带来了满意的绩效以及利润贡献。
&&&&1.你为什么不是优秀人才
&&&&每个人都希望自己成为优秀的人才，成为企业抢手的人才，但并不是每个人希望成为优秀的人才就能成为优秀的人才。这其中不仅仅需要掌握过硬的专业技能和刻苦磨练的意志，更需要正确的方法与适应时代的观念。
&&&&有文凭没水平
&&&&曾几何时，“文凭”成为一个人知识水平的象征，选拔、任用、招聘人才都有一道文凭的门槛，甚至精简机构裁人裁员时也要设个“大专”、“本科”文凭条件，一时全社会对高学历、高文凭趋之若鹜，寒窗苦读，苦打苦拼为的就是求得一纸文凭。
&&&&因此许多人拿到文凭以后自认为是个人物，认为这是铁饭碗，走到哪里都能用，可是铁饭碗时间久了会生锈的，比喻一下：有一瓷碗干净的水和一碗生锈的铁水，谁也不会喝这碗带铁锈的脏水吧！所以文凭看来也不是人生一辈子的保险。文凭在一定程度上的确能反映出一个人的知识水平，但绝不等于全部。一个真正的人才不仅在文凭上毫不含糊，在技能水平上更应该是胜人一筹。文凭是一个人受教育程度的证明，它的本身并无价值，而没有文凭的人，也并不一定代表他没有水平。只要他们能认清自己的位置，努力接受新事物，使自己的一技之长提高再提高，那么在某种领域上就是一个高水平的人才。而如何走出“文凭=水平”的误区，应该引起我们每个人、每个企业的深思！
&&&&那么靠什么才能成为优秀的人才呢？
&&&&有了文凭这只是一个最基本的基础，只有在此基础之上发展自己的“能力和水平”，才有可能成为别人眼中的人才。能力和水平的提高是一个人一生工作、生活、为人处事、道德修养的体现和未来的保障，有了能力和水平就是为自己争得了金饭碗。所谓金饭碗就是越老越值钱的上等佳品，跟自己一生的、与自己共处的、能为自己写下历史的、能为后人留下可比可鉴的，就是为人修养、道德品质、工作方法、水平能力能够充分体现并为人所接受。
&&&&企业在辨别什么人是人才时，也需要在实践中去鉴定。这当然不是盲目的，要尊重人才规律，要讲究科学论证，要善于全面衡量，切忌偏激地认为文凭决定一切。而我们认为，企业的管理者既要重视在手的文凭，也不能忽视实际的水平，忽视了自身素质的发展，这或许是最实际的和重要的。
&&&&优秀≠实用
&&&&古人常说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一个优秀的人才，可能会因为企业工作环境的差异，而表现出不同的素质来。许多企业愈来愈清楚地认识到优秀人才的重要性。但在选择人才时却往往以为优秀的才是最好的，而抛开了“适合”于本公司的概念，并将优秀人才定义为高学历、卓越的工作经历，以为拥有名牌大学的学历、国际著名公司的工作经历才是有用的人才。更有甚者，有些老总不惜一切代价到外面去“挖人”，以实现企业的良好发展。殊不知，即使是优秀的人才也需要合适的“土壤”环境来发展，能够在卓越的条件下发挥自如的优秀人才，一旦进入貌似“贫瘠的盐碱地”的环境中往往就会显得束手无策。
&&&&对于一个慧眼识才的企业来说，优秀人才的被引进，其专业知识、经验以及能力是否与本公司的环境相宜是领导者应该首先考虑的问题，高素质的人才往往相伴的是对环境的苛求，优秀人才失败不在于其缺乏知识，而是对恶劣环境或无序的竞争环境的不适应。于是，就像俗话说的那样，看上去很美，可能并不一定实用。
&&&&许多企业总是看不到最实用、最合适的人可能就在自己身边。并非是外来的和尚才会念经，正如有位管理人士所说：“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起到了消极的作用。”
&&&&在许多企业中，尽管有些人看来没有时髦的经历，但很实用，具有潜在的成长性和持久力。作为企业的管理者，对优秀人才的把握更应该放在“适合”上。选择人才与公司的规划、技术需求有关，对有些公司来说，如果考虑到市场或外部人员供给还可以，可能需要一般人员来完成工作就足够了，若是招来特别优秀的人才，只是资源浪费，还会造成人力成本的增加。
&&&&而对于人才本身来说，找到一份适合自身发展要求的工作也应该从实用的角度考虑，即自己实用于公司，工作实用于自己。只有这样，你才不会在盲目之中跳来跳去，也不会因为过高的期望与过低的现实之间形成巨大的反差，更不会站在过高的门槛之外张望，如果你想进得去，只有修炼好内功，让自己变成更为优秀的人才，才是硬道理。
&&&&合适的才是最好的
&&&&三国时候的著名谋士徐庶在刘备手下绝对是个人才，但到了曹操那里就绝对称不上是人才了。可见，选择人才最重要的就是选择适合本公司的，而不必是最好、最优秀的人才。换句话说，优秀的人才不一定就是适合本公司需求的人才，就如同挑选鞋子，与鞋的做工、质地相比，合不合适才是第一要义。因此选择人才务求实用为先，选择人才的核心是找合适的人，只有合适的人，对企业才是有价值的，选择优秀人才更是如此。
&&&&优秀是个相对概念，对企业来说，合适的才是优秀的。选择合适的人才，才能真正有效地使企业步入稳步快速的发展当中。由于每个公司都以自己独有的生存方式、已有的行为习惯和心理特征得以存在，并采取适宜的方法、适宜的工具从事管理。若是招聘的人才不熟悉自己的行业，不了解公司的各种流程，优秀就无从谈起。
&&&&合适就是最有效的。举个例子来说明：某一西方著名足球教练取得的成绩斐然，其执教过的球队都取得了不错的成绩，一时声名远播，于是乎陷入困境中的中国足球不惜重金聘其为中国足球教练，企望其为中国足球把脉，视其为救世主。可事实怎么样呢？该教练的确倾尽心血，力图改造中国足球，但几年下来，球队成绩毫无进展，该教练不得不在一片怨声之中灰头土脸地离开中国。为什么？很简单，他的能力无庸置疑，但他的思维在中国行不通，更不了解中国足球的实际情况，换句话说，他不适合中国足球，结果当然会失败。
&&&&已有无数成功的案例证明有效管理的原则：只有合适的才是最好的。很多企业如同朝拜似的向优秀企业学习、取经，但是结果成功的只有一个海尔、一个微软。这只能验证了：寻找合适于自己企业的管理方法，才是最好的，一蹴而就、简单模仿结果是无效的。因此，企业选择优秀人才，或优秀人才选择企业时，都应该首先认识自己、把握自己，弄清自己的需要和擅长所在，选择并且执著地经营适合于自己的东西，这才是最好的。
&&&&适合于自己的人才，才是有效的实用的人才，其关键在于“合不合适”，即能否在合适的环境里，正确地使用了合适的人，遵守适合于这个环境的规则，并以合适的方式坚定而执著地予以实施。
&&&&另外，一些公司在起步阶段一般都会把自己的战略锁定在“合适”之上，一步一个脚印，务实求进，稳健发展。然而一旦顺利步入上升扩展期，就很容易偏离“合适”的准则，总以为自己什么都适合做，有些人才挑选公司时也存在着这样的观点。其实，真正适合于自己做的事并不多，适合于在小河里成长的小鱼，就没有必要一定要去大海里争高低，而大海里的大鱼也没有必要眼热小河里小鱼的悠闲。
&&&&如何成为重磅人才
&&&&也许你像爱因斯坦一样聪明，也许你的专业技能足够胜任你的工作职位，你有充分的理由认为自己是一个完全合格的优秀人才，但是为什么你在同事的眼中、在老板的眼中依旧是无足轻重呢？
&&&&首先，这是一个认知上的误区。专业技能强并不一定等于你处理问题的能力就强。
&&&&先不要因此抑郁，现状往往是可以改变的，而这一切都要依靠你自己：
&&&&（1）从能力上提高自己
&&&&如今的用人单位对人才的要求较以往有了很大的变化，主要在于能力强度的要求方面更为显著，特别是更加强调理性与务实，已经从重视人才的学历转变为重视人才的工作经历。
&&&&作为现今的求职者，已经不再是一本文凭闯天下的时代了，更多的企业重视求职者的实际工作经验和相关操作能力。而在一个萝卜一个坑的职业环境下，我们通过正常的工作渠道很难进行职业技能的多元化培训，所以这里最重要的就是看自己对待工作与职业发展的态度了。聪明人会非常积极地利用和寻找各种机会进行职业实践和职业拓展。如积极协助同事的工作，主动寻找额外的工作机会，争取更多的轮岗机会等等。与此同时，可以较有针对性地参加自身进修，专业培训，这样可以帮助自己更多更快地积累工作经验。但同时，能力方面的培训不可盲目，应该是有针对性地制定充电方案。如果自己不能做出明确的判断，应及时寻求专业机构的帮助，避免误入歧途。
&&&&（2）为公司创造优秀的业绩
&&&&所谓人才是能为企业带来效益的人，如果一个企业的员工不能够为企业带来直接或者间接的经济效益，那么他就不是一个合格的员工，甚至可能成为企业的负担，更称不上是企业的“免费的人才”。当然，创造优秀的业绩是需要多方面因素的，从人才本身的角度出发，必须做到把自己的知识能力、技术水平尽情地施展出来，从情感上要做到尽心尽职、忠诚敬业。也就是说，只有技能加态度才能保证你为公司创造出更大的效益。
&&&&（3）把自己打造成核心员工
&&&&核心员工在企业中具有较高的专业技术和技能，或者是具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。要想把自己打造成企业的这些精英分子，就必须具备真正的实力和积极向上的精神，认同企业的文化，把自己的职业规划与企业的发展紧紧地捆绑在一起，这样才能让企业的管理者在认同你才能的同时，也认同你的人。而企业在栽培核心员工的时候更会对这样的人实施重点培养。
&&&&当然，重磅人才并非一成不变。没有永远的核心员工，优秀的人才也不可能一劳永逸。一方面是职业技能的竞争，“业精于勤荒于嬉”，如果终日认为自己已经成为公司里面不可或缺的人才而不求进取，就有可能被后来居上者取而代之。因此，要成为重磅人才，更要成为一个不断进取的重磅人才。
&&&&2.优秀人才的标准
&&&&人才这一抽象的词汇，到底用什么尺度来衡量它呢？对于某些人来说，这个人是个人才，但对于那个人来说，这个人却又不是什么人才，大家莫衷一是，公婆自有主张。就如同足球运动员一样，教练在安排谁上场谁不上场的时候，肯定是自己有自己的道理，可见什么是优秀人才，是没有一个固定的标准模式的，它必须针对不同的公司和企业的需要而有所不同。我们可以再举个例子，在当今谁也不能说比尔•盖茨不是优秀人才，但这也不是绝对的。试想一下，假如我们把比尔•盖茨安排到屠宰场去当屠夫，他还能被称之为优秀人才吗？我们也可以换一个说法：在一个传统的屠宰场里，一个拥有力气和熟练的刀法能宰割动物的人，在这里就是优秀人才了。当然，这样的人永远也不会成为微软的优秀人才。
&&&&微软的十个人才标准
&&&&微软，这个当今世界的顶级绩优公司，他们在人事管理和人力资源配置上，对优秀人才是怎样看的呢？作为当今IT产业的旗舰公司，他们对优秀人才的认知标准与其他行业有何不同之处？这些，都可能在这个信息产业高度发达的领域里，具有一定的借鉴意义和指导作用。
&&&&经过多年的观察，比尔•盖茨从他认为“最好最杰出”的员工身上总结出了10个共同的特征，他认为这十个特征，就是优秀人才的特质，具有这些特质的人，公司应该尽可能地加以重用，让他们的能力得到极致发挥，从而达到公司和个人双赢的目的。微软的十个人才标准如下：
&&&&（1）员工对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心，并必须亲自使用该产品。
&&&&（2）在与你的客户交流如何使用产品时，你需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执著打动客户，明确掌握他们欣赏什么，不喜欢什么。
&&&&（3）当你具体掌握客户的需求后，必须思考如何让产品更贴近并帮助客户。
&&&&前面提到的三点是紧密相连的，成功取决于你对产品、技术和客户需求的了解与关注。
&&&&（4）作为一个独立的员工，你必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力。这种自发的动机是需要培训的，也是值得花精力去考虑的。
&&&&当然，管理手段也可以触发主观能动性。如果你做产品销售，销售指标的完成是检验工作表现的一个重要手段。完成指标对销售人员来说是一件多么兴奋的事啊！但是，如果完成销售目标和最大幅度地提高下月奖金及薪水是你惟一的工作动力，你也许会慢慢脱离团队，并错失成功发展的机会。
&&&&（5）在对周围事物具有高度洞察能力和分析能力的同时，你必须掌握某种专业知识和技能。
&&&&（6）你必须能非常灵活地利用那些有利于你发展的机会。
&&&&在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的发展机会，任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或抽调到国外去工作。
&&&&（7）一个优秀的员工应该尽量去学习和了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作?公司的业务模式是什么?如何才能盈利？
&&&&（8）优秀的员工应关注竞争对手的动态，我更欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，以避免重犯竞争对手的错误。
&&&&（9）好的员工善于动脑子分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机，思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。
&&&&（10）不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦。
&&&&奥格威与俄罗斯娃娃
&&&&著名广告大师大卫•奥格威有一个“俄罗斯娃娃”的著名比喻，也是一个给很多企业经营管理者以警戒的故事。
&&&&在一次讨论公司如何用人的董事会上，每个与会的董事面前都摆了一个俄罗斯娃娃。奥格威说：“那个就是你，打开吧。”于是，董事们纷纷把娃娃打开来看，结果出现在每一位董事面前的是一个小一号的娃娃。接着他们继续打开，里头的娃娃一个比一个小。
&&&&最后，当他们打开最里面的迷你娃娃时，看到了一张奥格威写了字的小纸条。纸条上面写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司。相反的，如果你每次都雇用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
&&&&这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，奥美的主管部门都尽力任用有专长的人才。奥格威向大家解释说：“我发现自己对广告并非全盘通晓，在许多方面不是能力不足，就是没有兴趣，或是两者都欠缺。最显而易见的是电视节目安排，财务、行政、广告片制作，以及营销等。所以，我雇用很多在这些方面能力比我强的人。”
&&&&每年的年末，奥格威都会把全体员工集合在美国一家现代艺术博物馆的礼堂里，坦率地向他们报告公司的经营和收益等情况。然后告诉他们自己欣赏什么样的人才。他是这样说的：
&&&&（1）我欣赏刻苦工作、能啃硬骨头的人。我不喜欢上了船却不肯尽本分的过客。工作超量比工作量不足更来得有趣。因为刻苦工作中包含有经济收益。努力工作的人越多，我们的盈利也就越多，盈利越多，我们大家能得到的钱也就越多。
&&&&（2）我欣赏有头等头脑的人。缺少有头脑的人，就无法使广告公司成为优秀的公司。但是，单有头脑还不够，头脑必须与智能上的忠诚相结合。
&&&&（3）我有一个决不容违反的规定，不使用员工的亲属和配偶，这种人会招惹是非。公司中一个部门的男女结为夫妻，那么对不起，其中一人就必须离开——最好是女方回家去照顾孩子。
&&&&（4）我欣赏满腔热忱工作的人，如果你不喜欢你干的工作，我劝你另谋高就。记住苏格兰的谚语：“活着，就要快快乐乐；要知道人一死就再不能寻求快乐。”
&&&&（5）我看不起对上司阿谀奉承的人；一般说来，正是这种人对自己的下属专横跋扈。
&&&&（6）我欣赏有自信心的专业人员，欣赏以高超技艺尽职尽责的工艺家，这些人都尊重同事们的专业技能。他们不做欺世盗名之事。
&&&&（7）我敬佩那种愿意任用有能力，将来可以接替自己的优秀下属的人。总觉自身岌岌可危，只得任用庸才以自保的主管，我觉得这种人很可怜。
&&&&（8）我尊敬那些注意培养下属的人。因为这是我们惟一能从内部选拔优秀人材的途径。我讨厌从外面物色人选来公司担任要职。我期待有朝一日这种事情在我们公司完全不再重演。
&&&&（9）我欣赏举止文雅的人，他们待人富于人情味。我讨厌喋喋不休、爱打笔墨官司的人。保持和睦的最好办法就是真诚。
&&&&（10）我钦佩工作组织严密、准时完成任务的人。
&&&&从上面的两个实例我们不难发现，两个经营性质不同的公司，他们的用人标准和对优秀人才的看法是不一样的。可以这样说，每一个独立经营的公司，对人才的认识都是有差异的。
&&&&诸葛亮的“知人”方法
&&&&在对优秀人才的认识和选用上，我国有着很悠久的历史。早在1800多年前，诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人和用人，同时也着重强调了人才观念正确对一个整体协调运作的重要性。
&&&&他认为：人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者……”。这也就是说，人的真善美与假恶丑，并不会都表现在人的表面情绪上，是不可能从一般的表面现象上都能看得出来。有的看似温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚伪，有的给人的印象勇不可挡实则临事而怯懦，有的人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭感情和印象用人。诸葛亮曾说：“识人之道有七：问之以是非，而观其志；穷之以词辨，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。”
&&&&诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有很大帮助的。其方法为：
&&&&（1）“问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级讨论对各类事物是非对错的看法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。
&&&&（2）“穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同下级不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。
&&&&（3）“咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。
&&&&（4）“告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能临难而出，勇往争先，义无反顾。
&&&&（5）“醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下属进餐时可以劝他饮酒，以观察他是否贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一。
&&&&（6）“临之以利，而观其廉”。就是把下级放在有利可图或者可以得到非份利益的工作岗位上，看他是否廉洁奉公，以人民利益为重，还是贪图私利或者只顾小集团的利益，见利忘义。
&&&&（7）“期之以事，而观其信”。就是委托下级独立自主地去完成某种工作，看他是否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级是否忠于职守、恪守信用。
&&&&我们同样可以从过去的用人观念中领略到这样一个不可否认的现实：千军易得，一将难求。为了人才的优劣，要费这样多的心机来观察、分析和判断，为的就是能从众多大众化“人才”中寻找到出类拔萃的优秀人才来。可以说，诸葛亮当时选拔人才是为了军事和政治的需要，所以在他眼中的优秀人才与现代企业的需要肯定有差异。由此我们可以再次强调，什么是真正的优秀人才，并没有一个绝对的标准。它的标准，完全取决于是什么人或什么性质的企业或者用他做什么。
&&&&品质决定优秀
&&&&记得一位外资老板说过这样一句话：专业技能我们可以培养，但个人品质我们很难培养！一句话道出一个道理，看来人才的标准绝不仅仅局限于专业技能的高低，其他因素也很重要。
&&&&企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源，因此如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般说来企业所需要的优秀人才，必须具备以下优秀品质：
&&&&（1）敬业态度
&&&&近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神是企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动的员工才是企业最欢迎的人。一般说来，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，并因此受到上级领导和同事们的倚重和信赖。
&&&&（2）道德品质
&&&&道德品质是一个优秀员工为人处事的根本，也是企业对优秀人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。
&&&&（3）专业能力
&&&&现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。
&&&&（4）反应能力
&&&&对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。
&&&&（5）学习潜力
&&&&现代社会科学技术的发展日新月异，市场的竞争瞬息万变，企业如要持续进步，只有不断创新。因此，一个优秀人才必须具备学习潜力。所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。近来企业流行的做法是在招聘人员时，加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的学习潜力如何。
&&&&（6）沟通能力
&&&&随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人生活必备的能力。以一个企业的员工而言，必然面对上级、同事、下级、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。
&&&&（7）集体精神
&&&&在当今的社会里，一个人再优秀，再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具备集体主义精神。
&&&&（8）自我了解
&&&&对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。人生的目的明确、自我能力强的人不会人云亦云，随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。
&&&&（9）适应环境
&&&&个性极端或太过理想化的人，较难与他人和谐相处，或是做事不够踏实，这都会影响同事的工作情绪和士气。
&&&&以上品质，有人独具专长，有人兼而有之，从整体来看，这些品质，无论具备多少，都是成为优秀人才不可或缺的必备品质。能在一个行业或领域拥有以上综合品质的人，都是属于一定范围内最有价值的员工——优秀人才。
&&&&这些品质应该说都是人本身固有的特质所决定的，并不是企业能够强行培训出来的，虽然企业可以通过一定的方法帮助人才改进某些不足，但归根结底还是要靠员工自我实现这些个人内在的品质。而这些品质也是一个公司在吸纳人才时应该考虑到的因素，要知道这些因素恰恰决定着一个员工在执行任务的时候是否能够表现优秀。
&&&&古希腊流传着这样一个故事：有一天苏格拉底站在十字路口，大白天里竟提着油灯四处张望，仿佛寻找什么。这时有一名弟子路过，问他：“老师，你掉了什么东西了吗？你在找什么？”“我在找人。”苏格拉底回答说。“找人！这里不都是人吗？”“不！这些都不是我要找的人。”
&&&&在哲学家苏格拉底的眼里，那么多人当中，却没有“人”存在。的确，真正的人才确实少见。俗话说：“千军易得，一将难求。”在企业组织中，招聘优秀的人才和招聘一般的体力劳动者是绝对不一样的。尽管有的优秀人才并不直接生产产品，但由他们所产出的是构思、资料、点子、观念和创意，为企业设定目标，创造新的技术，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。请来优秀人才，并且用好这些优秀人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。
&&&&1.做最优秀的伯乐
&&&&俗话说：万事开头难。猎取优秀人才是一个艰难的过程，同时也是最重要的第一步。走好第一步，即寻找到你的千里马，无异于让你的公司站在最有利的位置上。问题是，我们在寻找千里马的时候，我们自己是优秀的伯乐吗？我们能够运用慧眼发现自己的免费人才吗？
&&&&人事经理：你会招聘吗
&&&&曾有一家著名企业要招聘80名管理人员，由于它条件优厚，有1000余人报名。他们采用传统的选人方式：填表、面谈、看档案、体检、试用。结果半年后，被选择录用的人多半都不合格，不是能力有问题，就是人际关系处理不好，培养了几个骨干，反而跑到对手单位去了，给企业造成了很大损失。
&&&&而在西方的某些企业里，对于人才的招募和选拔却采用了一些与众不同的招聘方法，甚至不惜聘请知名的心理学家参与公司的招聘事务。例如，一家工业企业要测验一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务。在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种既简单又紧张的测试中失去了自控。这些真实的一面，我们在一般的情况下是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。
&&&&所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。另外，我们在选人时很容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。
&&&&慎重考虑人才的招聘
&&&&企业招聘人才，实际上也就是企业外部的人才流动进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好，即能否选择合适的人才，不仅关系到留用的人才自身，而且还会影响到其他人才是否能留用、留住。企业在招聘人才时，尤其要注重以下四个方面的因素，统筹考虑：
&&&&（1）对应性
&&&&一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才，招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要适应，不宜把人才要求定位得脱离企业实际，这种定位实际一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。
&&&&（2）同步性
&&&&人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的，而且人与人是不一样的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。能够与企业发展趋于同步增长的人才长期留下来的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会留下人才难以长期留下来的隐患。
&&&&（3）准确留用率
&&&&企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高人才试用期的人才“准确留用率”。如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是企业发展与岗位需求最适合的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低了，此次招聘也难讲是成功的。
&&&&（4）招聘工作应具有成本观念、效应观念
&&&&每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招聘到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员，没干几天就离开了企业，这时候的付出就是双倍的损失了，可能还会导致企业机密外泄等更大程度上的损失。
&&&&灵活善变去选才
&&&&公司要想吸引人们前来应聘，必须设法增强自身的吸引力，这就要求公司自身具备一定的条件，同时也应对应聘者提出一定的要求。公司在招聘员工的过程中，始终要努力设法使公司的目标与应聘者的个人目标、公司的需要与应聘者的个人需要协调统一起来。
&&&&一个公司能否吸引人们前来应聘，取决于许多因素。其中主要有：公司的目标与发展前景，公司的形象与声誉，公司的工资福利待遇，公司的培训和提拔机会、工作地点与条件，公司所属行业的状况及公司空缺的职位类别等等。公司对应聘者的吸引力取决于上述各种因素的综合。根据公司所要补充的职位类别的不同，对这些因素要分别考虑，各有侧重。
&&&&如果您想聘请绝对高级的员工，千万不要自以为只在酬金上加几千元钱就能握手成交，这种通俗的做法行不通。堪萨斯州奥佛兰德帕克市一家专门替企