现在为什么家装公司都叫集成家装？？_百度知道
现在为什么家装公司都叫集成家装？？
我有更好的答案
集成装修，是指整合与家居相关的所有产业资源，联盟上下游企业，形成战略采购和供应链，为消费者提供节约装修时间和成本、节约材料和资源、全环保的一体化家居全方位服务的模式。首先，集成家居能将选材、装饰等问题同家装整体风格协调统一。其次，参与集成家装的消费者可以把装修中涉及的设计、施工、选材和配饰等繁琐工作全部交给公司完成，省时省力。第三，集成家居能缓解装修中出现的污染问题，解决了施工现场噪音、粉尘的污染。即便出现问题，责任也很容易划分，应由家装公司承担全部责任。
采纳率：81%
为您推荐：
其他类似问题
您可能关注的内容
家装公司的相关知识
换一换
回答问题，赢新手礼包
个人、企业类
违法有害信息,请在下方选择后提交
色情、暴力
我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。从家装供应链两大阵营到五大痛点，如何构建供应链竞争力_新浪家居
从家装供应链两大阵营到五大痛点，如何构建供应链竞争力
分享至朋友圈
摘要：家装供应链分为两大阵营，也有五大痛点，本文试图结合案例解析如何构建供应链的竞争力。
家装供应链分为两大阵营，也有五大痛点，本文试图结合案例解析如何构建供应链的竞争力。
供应链两大阵营
传统装修主要供应链合作模式有：厂家集采，进场自卖，代购模式，集采半包模式。现在大型装企与品牌材料商的战略合作增多，如相互参股，保底销售等。
而互联网家装供应链分为两派：一是选用大牌产品，如爱空间、我爱我家网、有住网、积木家（原蘑菇装修）等；二是OEM，就是代工，简单理解就是我下订单你生产，然后贴我的品牌，这里代表有塞纳春天整体家装、乐豪斯装饰、盛世乐居。
选用大牌用户更容易信任
优势明显，大牌本身就有品牌知名度，用户的品牌认知度高了易产生信任感，当你把这些大牌都集合在一起时，用户对你的产品也就更容易产生信任。
诚然，在目前的市场，品牌响亮不一定是品质最好，或者性价比最高，但品牌背后的信任不是OEM那么容易建立起来的，比如苹果手机、海尔电器、大众汽车。另外，产品的附加值还有售后服务，这是大牌的优势，价格贵也包含了服务的溢价。
劣势就是价格不是那么容易谈下来，大牌的服务、运营、广告等都有高成本，这也就是后面要谈的问题，比如通过F2C&集采降低价格。
OEM易掌控价格
在家乐福等大型超市，面条、食品等一些生活品是超市自有品牌或打着特供字样。这些OEM的产品有几个特点，一是销量大，二是价格低，三是产品附加值低。
2013年9月成立的零售连锁店名创优品，在两年多时间里，在全球开了1400多家连锁店，2015年销售额超过了50亿元。其控制了商品的设计核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名创优品）的品牌；另外每次都是大规模采购，并且是一次性付款买断，再将自身的毛利定为8%，门店只加价32%—38%，最终的零售价只有别人出厂价的90%—97%。
OEM最大的一个问题就是用户的品牌认知度很低，基本没听过，多是走低端路线打价格战。不过相比高频行业，材料的品牌知名度没那么高，一个品类里，用户熟悉的就那么一两个。
如果OEM&在品牌包装、产品设计、店面陈列及宣传片、VI&系统等方面下番工夫还是可以“以假乱真”充名牌，这样更容易让用户接受你，但最终还是看产品的品质和质量。
互联网家装也会部分OEM
一名业内人士曾透露了品牌建材OEM的潜规则：“目前一部分品牌的建材是贴牌的，从材质、性价比来说，很有可能还不如二三线品牌。我们给大国企盖楼、装修都会使用质量过硬的二三线品牌，可是消费者意识不到这个问题，他们宁愿相信瘦死的骆驼比马大。”
这是实话，现在虽然主要的互联网家装都是以大牌材料为主，但也会用OEM材料，以定制品为主，如橱柜、木门、五金等，对外宣称为“特供”。
一旦互联网家装公司发展起来了，运营管理体系健全，品牌知名度高了，市场也很成熟了，那么就容易催生爆款，主材需求量会很大，就有可能出现贴牌情况。杨铁男曾说过：“我未来可能会考虑把整个产业链再往后延，去做有住的地板和油漆。”
这也正是一些二三线品牌的材料商担心的：“装修公司大到一定程度，会甩了你。采购量大，可以贴牌，或者找更大的品牌合作。”
但要注意OEM一个前提，就是品牌知名度相对较高，而且材料需求量大。前者解决用户认知的问题，后者解决贴牌时降低成本的问题。
另外，还要平衡OEM和规模化F2C，适当的品牌背书是要有的。
供应链的五大痛点
知者家装研究院首席研究官穆峰在其著作《“颠覆”传统装修，互联网家装的实践论（第二版）》一书中总结了家装供应链的五大痛点。
一、集采量不多，价格下不来
这不需要多解释，F2C&集采量不够的话，生产、物流、配送、安装及售后的成本都比较高。如果一条生产线，只给你供货，那可想而知成本有多低。但要注意产量增加时，边际成本是先减少后增加，那和规模经济的平衡点要找准。总之，有销量才是最好的供应链管理。
卫哲从企业角度来讲，有三类规模效应，分为3平方公里规模效应、同城规模效应、全国规模效应。穆峰认为就家装而言，服务用户和落地执行是同城规模效应，甚至是5平方公里规模效应，而供应链是区域也是全国规模效应。互联网家装必须要建立差异化优势、品牌认知优势、成本优势、效率优势和区域规模优势。
二、标准化不足，运营成本高
如果不是标准化产品，一味压价是没有意义的，这也是互联网家装的整包产品可以做到低价的一个原因，最大化减少同一产品的花色、样式选择，并对非标产品进行标准化改造，通过工业化的大规模生产和标准化服务降低成本。
比如北京柠檬设计致力于非标产品的标准化设计研发，从设计切入，只要订购板材和五金，通过家具模块化就能达到标准化。这里有个基础是：板式家具需要其他部门配合才能规模化，现场得支持解决。而产品模型成型以后，前端销售人员就可充当设计师。
三、无共赢基础，工期没保证
不要一味砍价，而忽略了供应链的服务成本和前提条件，看似这些和你无关，但合作方都会纳入评估体系，在销量达不到要求的情况下，合作成为鸡肋，难以持续。正如我爱我家网CEO马自强所言：“供应链管理不是简单的供应商管理，也不是简单的以量压价，而是要为厂商创造降低成本的条件，创造提高效率的条件。”
派的门总经理谭萍曾跟穆峰义愤填膺地吐槽：“套餐里为什么就得压缩定制品的价格，定制品活该吗？供应商太可怜了。定制品的服务成本最高。”
这样一来，你挣了供应商应得的那部分利润，他可能会在你看不到的地方补回来。双方合作也会磕磕绊绊，协同运营效率低，材料不能及时供应，工期自会受影响。
四、物流短板大，退补货麻烦
目前供应链管理有四大难点：运营成本太高，实效慢工期无保证，难以协同运营效率低，还有退补货慢损失无保证。
其中，在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。
互联网家装在起步阶段，材料配送主要依靠厂家的合作伙伴，单量少也不用建仓；一旦达到一定规模，也都会建仓，但干线物流配送还是主要依赖于第三方解决。
五、不愿意取舍，没有核心点
家装行业是一条非标的产业链，长且复杂，包括上游的材料商、平台、家装公司、消费者等，这又涉及设计、施工、验收、售后等多个环节。而供应链在里面扮演了流程最复杂、牵扯面最广、利润最大贡献者的角色，对整包的工期进度起了决定作用。
供应链要做好，会面临各种问题，单就标准化产品、物流、售后等需要专业人士去做，家装产业链条过长，属于你的极致产品可能只有一个，或设计、或施工、或供应链，亦或做足够垂直，做好一个就够了。
以塞纳春天为例看如何打造供应链
塞纳春天以打造柔性供应链为核心竞争力的互联网家装平台，主打699/平米超高性价比装修套餐包，目前已有100多个城市加盟，以及北京、广州、重庆、郑州、杭州、新乡、深圳等9个直营店面。
塞纳春天的供应链系统
一、为什么跑的这么快
从2015年下半年到2016年上半年，塞纳春天应该算是互联网家装领域开城拓地最多的，原因为何？知者家装研究院首席研究官（CRO）穆峰曾在2016年有分析：
（1）需求的土壤肥沃：2015年，互联网家装火了以后，整个二三四线城市中等装修公司的迫切转型需求，爱空间要有创业能力的职业经理人，有住搞社区店，而针对这类中等规模的不大也不小的装修公司还没有合适的转型途径。
（2）解决线上流量痛点：提供天猫京东淘宝线上导流，这是加盟商的痛点，弥补其线上短板。
（3）赚钱的理念：理念很简单，让加盟商赚钱，30%的毛利，不谈互联网思维，也不谈使命愿景，先谈赚钱，对这些老板们诱惑很大。2015年，西安家居乐王昌文加盟塞纳春天后又签下济南和银川。
（4）OEM价格优势：整包产品卖塞纳春天的自主品牌材料，砍掉品牌溢价，产品性价比高。
（5）销售能力及基因很强：刘姥姥及其团队一开始做小伙伴电商，网上卖材料，当时整个团队的基因偏销售，再加上善于包装、借势、整合资源，以及较高的销售提成，使得团队的干劲很足。
可以看出，就塞纳春天内部来说，对加盟商核心的利益诉求来自于两个方面：一是线上流量的供给，二是OEM的供应链价格优势。
二、供应链的六个相对优势
（1）集采量大：小伙伴电商解决一部分量，互联网家装再解决一部分量，采购的优势明显。目前，小伙伴电商在京东上已经形成了木门等品类优势。
（2）标准化程度高：塞纳春天目前打造了自有品牌全品类供应链体系，在全国设有9大生产基地，木门、吊顶、卫浴、灯饰、地板、壁纸、暖气、窗帘、橱柜等各品类自主品牌，以及20个合作工厂，也有如木门是自有工厂，标准化下单，规模化集采，保证价格优势。
（3）专业的供应链分工运营体系：塞纳春天供应链事业部目前拥有30人的团队，分为销售、采购、工程、设计4大职能小组，如销售部由客服组、物流组、仓储组组成，承担了公司线下体验馆套餐主材的销售、配送及售后工作；采购部则通过精细化的采购流程保证品质。
（4）互联网建材＋互联网家装优势互补：塞纳春天的“一店一城、一城百店”互联网建材是线上线下卖建材，线上有其经营多年的小伙伴电商，线下的店仍然搞加盟，或者能解决三个问题：
一是解决了线上部分建材的落地和体验问题；二是线上线下＋整包提升销量，再次强化供应链优势；三是与互联网家装的加盟打通，为加盟商配套仓储，即互联网家装的加盟商和互联网建材的加盟商共生共荣。
（5）物流体系实现次日达：资料介绍塞纳春天有10大仓储基地，在广州、佛山、郑州、北京等重要中转城市设有仓储中心，之后还将向西北和东北市场覆盖，实现发货“次日达”。
（6）ERP智能下单管理系统保证效率：通过信息化保证供应链的高效、准确及实现动态化库存管理，朝着智能化方向努力。
三、存在的四个挑战
知者家装研究院首席研究官穆峰认为塞纳春天存在四个挑战：
（1）供应链的品质管控任重道远：想要好品质，价格高，竞争力弱；品质差，售后成本高，相对来说OEM对于品质的管控尤为重要，而这也是塞纳春天发展的核心基础之一。
（2）提升对加盟商整体的可控性：如加盟商为了更高的毛利等原因，单子直接自己转化，出现过不用整包699套餐的塞纳春天产品，不过也有客户会主动比对网上的宣传指向性选用，但碰到加盟商加大让利可能也会放弃原有的选择。
（3）线上获客过度依赖于平台：依赖天猫京东等获客风险很大，流量成本升高又无可奈何；而通过自建官网及推广运营获客更为复杂。
（4）对加盟商的支持仍需加强；由于团队本身的先天销售基因，以及早期运营的短板，对加盟商在线上获客和物流配送方面的支持力度可以更大一些。
以上分析综合知者家装研究院的分析模型、既有资料和企业提供的资料，综合判断认为：塞纳春天在核心优势建立方面，具有一定的长板效应，但仍然得继续拉伸长版。
知者家装研究院有个判断供应链强弱的五力模型：一是需求数字化处理能力，建立需求分析模型，个性化需求输入，最大程度标准化输出；二是厂商、品牌、价格、物流、服务等资源有效组织力；三是区域单量密度力；四是测量、安装和售后等落地服务力；五是信息化协调和信息流交互的信息化力要强。
如果这五点能做好，我们相信，这家装企的供应链优势会更为明显。
请输入1000以内的建筑面积
请输入您的姓名
输入您正确的手机号码
获取动态密码
请输入验证码
恭喜您预约91装修服务已成功
稍后会有客服联系您
热门资讯排行
12345678910
电话：400 605 6969 转 34944电话：400 605 6969 转 34944
Copyright @ 1996 - 2018 LEJU Corporation, All Rights Reserved
乐居房产家居产品用户服务、产品咨询购买、技术服务热线：400-606-6969
广告业务洽谈：010-0-从五力模型的应用判断家装企业供应链实力强弱 - 推酷
从五力模型的应用判断家装企业供应链实力强弱
英国供应链管理专家马丁&克里斯托弗说：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”
互联网家装在价格、设计、工期、服务等方面都提高了装修的确定性，但运营效率、管理效率和供应链效率还有很大提升空间。
家装本质是服务，成交前提供咨询、体验、量房、设计、交底等服务；成交后则进入加工制造业，通过装修工人使用工具将工艺和材料完美结合成产品。这里面起关键作用的是信息化系统、供应链和质量管控。如果不能很好解决供应链，那么这个装企难以可持续性盈利。
为什么都在一窝蜂争夺供应链？
一，家装产业链条里，供应链沉淀成本最高
在知者家装研究院首席研究官穆峰的畅销书《“颠覆”传统装修，互联网家装的实践论》一书中这样描述：装修行业的价值链很长，每个环节都要沉淀10%～20% 的成本，其中供应链的沉淀成本是最高的。一般从厂家出货会经过省级总代、分销商层层加价，比如灯具新品花色出厂后价格翻十倍，再打八折卖，加上不好卖的老款，平均算下来，基本是翻三倍。洁具类出厂价翻五倍做标价，卖出去后一级代理商的毛利率达60%，二级代理商的毛利率在30% 左右。以大品牌的马桶中端产品为例，零售在 元的，放到每平方米599元套餐里也就是800元一个的价格。
既然价值链越长成本越高，那就缩短价值链，同时也要改造交易结构，提高流通及运营效率，输出强大的标准和管理体系。而互联网提供了这样的条件，通过供应链F2C 集采，规模化提升优势。如果你在供应链没有建立壁垒，最大一块的成本就很难降下来。
二，互联网家装与物联网深度融合的物流流通体系还没建立，格局未形成，都还有机会
只要这个行业和物流密切相关，那只有通过互联网建立起与物联网深度融合的物料流通体系才能算得上是真正的互联网化，而现在互联网家装还没完全建立起来，这就是机会。
三，在互联网家装新品类里，互联网家装供应链公司会率先胜出
装修行业的发展会有两个趋势：一是装修公司数量会变少，行业集中度会更高，原成本模型解体重新构成；二是装修用户的消费习惯在升级，企业产品、服务和运营体系都须全面升级。过程中，最先胜出的互联网家装公司就诞生在供应链领域里。这是为什么？
现在的互联网家装纯粹依靠“基础装修+主材”无法获得高毛利，只能借助“硬装+ 全屋定制家具+厨电+软装+智能家居”获得更高营收。从业主的最终需求来看，拎包入住才是一个真正完整的家，只是现阶段各大家装公司的信誉、口碑、设计水平、施工能力、供应链管控及成本控制还达不到用户的心理期望。
而从盈利点分析，施工收入属于微利，很难溢价，一个家装公司一个城市一个月能做100 单少之又少。为设计买单的用户个性化需求很多，要求很高，也不属于目前互联网家装的核心目标人群。唯有在材料上做到F2C 在供应链上可以赚取更多利润，一站式装修服务里，至少70%～80% 都是主材、家具、电器等产品。这也是整装风行的一个重要原因。
案例：家装e站的供应链探索之路
行业内有这么一种说法，家装电商O2O模式始于家装e站，或准确的说是垂直领域，通过将家装服务拆解并重组，实现报价、流程、工艺及售后的标准化，让复杂而繁琐的装修产品成为完整和确定的消费产品，最终给客户提供线上了解、下单，线下体验消费的装修新体验。
一，集中资源打造供应链体系
家装e站经历了前期模式探索、与金螳螂分家，以及融资，每一步有磨难，也收获。
2016年6月份，完成A轮来自金融资本和产业资本的1.5亿融资，包括了元禾控股，东鹏瓷砖，大卫地板，梦天木门。当时融资就是要做两件事：
1．打造供应链体系，不断优化从主材厂家到整个物流的干线、支线、仓储等一系列资源；
2．整个IT建设，包括ERP在内的整个产业链上下游生态系统的管理，这也包括了对供应链融入整个信息化系统的投入。
而整个资金的投入比例上，前后分别是7:3，供应链无疑投入很大。这是为什么呢？
前面提到的原因就不说了，再从家装e站的模式和资源优势来看：不是装修门户平台，不具备大规模获客的竞争优势，靠卖信息或订单难以规模盈利；加盟的城市运营服务商负责施工，这块的收益也没法拿到，况且毛利微薄。
综上，唯有在供应链上发力，才是出路。今年的战略重点，也是持续优化供应链，包括产品线和物流仓储配送，持续加强分站落地运营和服务的培训。
二，家装e站供应链打造的策略和方法
家装e站去年进行了产品调整、仓配模式调整、以及对全国400家左右分站的落地培训，预期今年可以实现盈利。具体怎么做呢？
1.&整合国内外主流品牌。七大类品牌主材全国规模集采，由工厂直供，合作的品牌有东鹏、大自然、大卫、尚高、科勒、贝朗、友邦等，目前已有60个左右全国性合作的品牌商。而对于部分定制品类，则采用区域性整合。实现去中间化，正品无忧，提升产品竞争力。
2.&调整仓配模式：从之前的中心仓模式，调整为社会化第三方仓配模式，避免了不必要的浪费，节约了成本，提高了效率。建仓与否的临界点，关键在于渠道销售量的毛利额，是否大于建仓的基础成本和管理成本。
3.&零库存，C2F 反向定制。先有客户订单，再向工厂下单，没有备货。家装e站董事长孟德认为，未来产品只有两种状态——在线上、在车上，将实现真正的零库存。
4.解决最后一公里的安装问题。事实上，本地配送安装，品牌商鞭长莫及，其优势更多在于产品研发和生产制造，一般会让代理商去做。而家装e站通过认证培训体系，安装工人要经过理论考试和实操考试，通过后，将会统一颁发《家装e站规范体系认证》，才能上岗工作，解决了主材的安装服务难问题。
2016年9月，家装e站推出“210售后服务体系标准”，即2小时售后上门服务，10年质保。看似很难实现，其实也是一种高要求的倒逼管理，用外卖的思维做家装；如果能做到，那将对用户体验是重要的改善。
如何判断一家装企供应链实力强弱？
先看一下家装e站联合创始人伯虎给出的两个判断纬度：
第一，产品的组织能力，是不是有很高的性价比产品支撑，这个性价比包括品牌，品质，价格等；第二，看供应链的覆盖面，你能够覆盖到多少区域空间，也就是你的物流仓储配送能够达到什么样的服务半径。
知者家装研究院则提出了一个五力判断模型：
A．需求数字化处理能力：对需求端信息的分析处理能力，建立需求分析模型，个性化需求输入，最大程度标准化输出。
在服装行业有一个柔性品质供应链，特点就是根据市场需求的变化，快速做出反应和调整。如链尚网，为碎片化订单提供服务，让前端碎片化、个性化，但后端做到集成化、标准化。家装供应链的需求数字化处理能力与此类似，将各种订单的需求拆分，集合成标准的大需求，再向厂商下单。
B．资源有效组织力：厂商、品牌、价格、物流、服务等要素能高效组织，实现可持续的双赢，通过F2C、标准化规模集采等降低成本，最终建立C2F的柔性供应链。
有效组织就是创新吗？创新不一定就是新发明、新突破。经济学家熊彼特认为将原始的生产要素，重新排列组合为新的生产方式，这就是创新，并且可能是更重要的创新。
C．区域单量密度力：一定范围内的有效单量密度，实现高效配送，每次配送量饱和，且次数少。
知者家装研究院首席研究官穆峰指出：家装供应链在物流仓储配送阶段的短板尤其明显，确实F2C可以降低家居产品的出厂价，但物流、损耗、仓储、换补货等成本又拉高了最终成本，包括换货、补货导致的工地延期用户体验变差，甚至还有延期赔偿款，尤其是配送地市场每月单量还不大时。所以区域单量密度这个判断维度至关重要。
D．落地服务力：测量、安装和售后，不管是厂家做，还是自己做，亦或与第三方合作，都直接影响着工期和质量。
E．信息化力：装企、厂商、工地、服务商及物流配送的信息化协调、信息流交互的效率极高，能快速完成，达成工期标准。
总的来说，家装e站核心还在打造供应链体系，包括仓储配送服务，输出主材包。加盟的城市运营服务商负责体验中心、施工服务和安装服务，即提供施工包。也会面临两个挑战：
一是对服务商签单量的增长难以直接影响，更多是通过线上网店、品牌投入和产品打磨间接影响；
二是施工和材料的分离，也考验家装e站和服务商的配合度，材料下单的准确性和配送的及时性，都会影响毛利和交付体验。
装修产品管理上疏通的是部门和业务合作商的高效精准配合，施工上考验的是收口缝边。如果这两项能做好，就能达到顾客好的体验。
未来，每个家装连锁公司都要弄一个自己的供应链，还是建材厂组建自己的全国供应链，再或者有一个大平台来整合他们？其实，目前来看，都有市场，但胜出概率较大的是大平台。
家装e站称所谓平台，也一定要社会化，各自负责自己的专业板块，相互配合，共享共担，才可能完成整合。这也是知者家装研究院的看法，开放、合作、共享、共担会成为供应链的主流关键词。
作者：林德鹤，知者家装研究院研究员，更多信息请关注公众号zhizhe139
已发表评论数()
请填写推刊名
描述不能大于100个字符!
权限设置： 公开
仅自己可见
正文不准确
标题不准确
排版有问题
主题不准确
没有分页内容
图片无法显示
视频无法显示
与原文不一致