硕士/研究生
&&&&&&PPT文档下载
游客快捷下载
会员登录下载
下载资源需要2元
邮箱/手机号：
您支付成功后，系统会自动为您创建此邮箱/手机号的账号，密码跟您输入的邮箱/手机号一致，以方便您下次登录下载和查看订单。
支付方式：
已注册用户请登录：
当日自动登录&&
&&合作网站一键登录：
1、本站资源不支持迅雷下载，请使用浏览器直接下载(不支持QQ浏览器)；
2、文档下载后都不会有金锄头文库的水印，预览文档经过压缩，下载后原文更清晰；
3、所有的PPT和DOC文档都被视为“模板”，允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容；下载前须认真查看，确认无误后再购买；
4、所有文档都是可以预览的，金锄头文库作为内容存储提供商，无法对各卖家所售文档的真实性、完整性、准确性以及专业性等问题提供审核和保证，请慎重购买；
5、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确)，网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据；
6、如果您还有什么不清楚的，可以点击右侧栏的客服对话；
下载须知 | 常见问题汇总
财务预算培训（PPT课件）
预算培训教材预算?凡事预则立，不立则废，孔子曰。?可以减少公司的信息不对称，让整体公司都知道该挪哪个步，远大的张跃说。?让公司对运行情况的测评有个最基本的参照物，白马广告彭总说。?人家都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样，有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。预算培训教材别开玩笑了，不是有战略计划?预算需要在战略计划下进行操作。?战略计划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。预算培训教材确定预算制度需要知道?机会导向原则－成也萧荷，败也萧荷。?接近控制点原则－将预算分解进行到底预算培训教材听说中石化预算可跟我们不同哟?企业在不同阶段需要不同的预算模式–创业期间－以资本预算为基础–成长期间－以销售预算为基础–成熟期间－以成本控制为基础–衰退期间－以现金流量为基础预算培训教材谁能告诉我应有的选择预算培训教材又忘了，我们为何需要预算预算培训教材回到企业最终目标看看?做出让全世界心动的灯具预算培训教材回到企业最终目标看看?难道劳丝莱斯的车不让人心仪，不然怎么被兼并预算培训教材回到企业最终目标看看差一点。?做出让全世界心动的灯具，然后赚个满钵。?收入－支出＝（所有企业的追求）?投入/产出＝预算培训教材好了，两个变量为何财务只关心支出?若利润最大化，要么开源，要么截留?预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。预算培训教材企业有哪些需要预算?经营预算（支出仅涉及一个年度内的）–收入预算–费用预算–生产预算–损益预算–?资本预算–资产预算–外部投资预算预算培训教材分部预算包括哪些?费用预算?资产预算预算培训教材费用预算包括?可控费用?不可控费用（折旧）?所谓的可控和不可控只是在一个特定范围的概念，比如，车床的折旧对研发不可控的，但是是否购买车床却是可控的，那折旧也就可控制了，比如，人事的生病报销的费用对人事不可控制，但是公司对公司是否报销确实可控制的。预算培训教材面对费用预算，我们?根据业务量控制本部门的可控费用。?从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。?尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，却能带来新的思考方法。预算培训教材现在，我们是?制订销售预算?分部根据历史水平和业务发展提出需求?高层检讨各分部预算?分发核准的预算?每季度根据各部门的超支情况进行调整预算预算培训教材为何要这样?节约时间，分部不用花很多时间分析本部在来年的费用需求。?公司的处在起步期，很多业务和操作人员的水平不成熟。比如用完全同样的东西不同的采购购买差别可能会很大。预算培训教材没有不足的地方吗?没有同公司的销售预测挂钩，分部就不清楚公司究竟预计能有多少的钱可以花，而是只知道自己需要花多少钱。?分部为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。?所有的预算没有考虑相依附的业务量的变化。预算培训教材先看看伟杰木业的预算操作。?业务部制订销售预测?财务部经济销售预测制订现金预测?董事会经营预测和资本预测的上限?分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细?财务部根据历史和业务分析，会同分部调整?董事会批准执行除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除?半年对预算根据业务进行调整预算培训教材面对费用预算我们明年预算培训教材暂时忘记历史从头来过。?仍然以销售预测为导向?编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过30％。?分部必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。?预算超支和节支的部分提请总副经理联系年底补贴。预算培训教材明年各部门需求提供?需要什么?为何需要预算培训教材明年怎么考核?计划费用额度/计划业务量实际费用额度/实际业务量?超出（节支）的比率?备注比例包括零预算培训教材明年我们怎么办?部门经理每周检查部门所有费用情况，要知道100元的费用在长虹股份需要买10000元的产品才能持平，若部门经理都不控制本部门费用，没有员工会愿意过些略紧巴巴的日子。?每月依照对应业务量检讨费用情况，随时提醒属下，节约公司的费用在薪资上有变化。预算培训教材年底我怎么知道公司运行状况?净利公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。?净利率净收益/收入，为了避免评价以采用相对值比较。?投资回报率净收益/投资额，我投出多少钱能多少回报。预算培训教材资本预算?降低成本是否购置新设备以降低成本?规模扩大成本建新厂房，仓库和其他设施以扩大生产规模?新产品开发?安全和保健?其他预算培训教材买设备还这么麻烦?量入为出是百年老店的相同点。?公司的现金流入能否支撑设备投资支出。?设备投资支出在经营使用期间能否收回投资。预算培训教材现金为王?盈利的企业也有可能破产，为何没有现金偿还到期债务。?公司在支付设备投资支出后，必须有足够的现金储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务，所有的话都是瞎摆，比如爱多电器。?网站的话，今天很难，明天更残酷，后天一定很美，只是很多企业等不到后天。预算培训教材购买这个设备能带来的。?让我指给你看–投资回收期投资＝收益额的期间（同使用寿命比）–净现值EUR投资额现值利率–简单收益率EUR收益/投资额预算培训教材这些投资咋办?先声明一点企业家有完全不带任何商业味道的善举行为，但每个企业所有的支出理论都是有回报的，只是作用周期的问题，有些不便于考核，但是仍能评估其影响。?比如展览室装修（五年内销量是否有增加，虽然销量不完全是它左右的，但是展览室装修一定为了更好的生意）预算培训教材不应该忘记的机会成本。?在计算我们收益的时候，那还不是真金白银。?简单的说就是进行这项投资必然放弃另项投资的收益。?一般做法就是投资额预算培训教材还有哪些平时忽略机会成本?农民伯伯种田的人力成本。?只有房子做生意的租金或折旧?预算培训教材是否真的象你说的那样美?投资的审计是一定的，任何好的和错误的经验对一家公司都是非常重要的，所谓经验丰富的人就是你犯的错他都知道，因为曾经他预算培训教材仅仅需要?每项费用预算需要同对应业务量联系，施行弹性预算，便于每月考察。?资本预算需要考虑回收期、净现值率、简单收益率，别忘了扣除机会成本哟。预算培训教材常常片面的几个观点1?账面净利不少，怎么可能没有钱付我们公司的货款，你搞错了吧?没有错，收入转到应收账款还没有周转到现金，因此不要把很多公司的报表的净利看成真金白银，因为说不定欠款的客户已经清盘了。预算培训教材常常片面的几个观点2?堆积存货，我有存货在，买了就是钱，哪里有什么问题?错，所有东西的价值损耗有两种有形的和无形，其实无形的是技术进步而造成的，更大更具有隐蔽性，而存货的风险还在于市场导向引起的呆滞冷背。预算培训教材常常片面的几个观点3?这公司的净利率高于市场平均利润率，我追加投资一定能有个好的收益。?错，别忘了，他目前的收益率是在目前的市场环境下取得的，你追加投资扩大规模，那家公司产品市场容量你考虑没有，收益还需要对项目。预算培训教材常常片面的几个观点4?别举债，借钱表明没有实力，我从来都是自力更生的。?错，（净收益＋利息）/收入借款利率的话，借款能获得更多的收益扩大规模。（市场因素不考虑）预算培训教材常常片面的几个观点5?本月收入带来的毛利1000，扣除管销费用3500，亏损2500，那不如我们停业?错，这些管理费用中有很多固定成本比如折旧，管理人员工资跟是否出货没有关系，那样亏损更大。预算培训教材完了吗?没有，下次继续?感谢你的2小时的支持
本文（财务预算培训（PPT课件））为本站会员（老会计）主动上传，金锄头文库仅提供信息存储空间，仅对用户上传内容的表现方式做保护处理，对上载内容本身不做任何修改或编辑。
若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私，请立即阅读金锄头文库的“”【网址:】，按提示上传提交保证函及证明材料，经审查核实后我们立即给予删除！
温馨提示：如果因为网速或其他原因下载失败请重新下载，重复下载不扣分。
分享当前资源【财务预算培训（PPT课件）】到朋友圈，您即可以免费下载此资源！
微信扫一扫分享到朋友圈
操作提示：任选上面一个二维码，打开微信，点击“发现”使用“扫一扫”，即可将选择的网页分享到朋友圈
您可能感兴趣的------------------------------------------------------------------------------------------------------
元price_share
&|&川公网安备 12号&|&经营许可证（蜀ICP备号-1）(C) by Sichuan Goldhoe Inc. All Rights Reserved.
&strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>一、&/span>&/strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>本站提供全自助服务，购买后点击下载按钮可以下载到你电脑或手机（系统不会发送文档到您的邮箱），请注意查看下载存放位置；&/span>&/p>&p>&strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>二、&/span>&/strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>本站具有防盗链功能，所以不要使用迅雷、旋风、网际快车等第三方辅助下载工具（不支持&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>QQ浏览器&/span>），否则下载下来的文件只是网页或乱码；&/span>&br/>&/p>&p>&strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>三、&/span>&/strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>由于网络原因、下载知识欠缺、本地电脑&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>或&/span>手机阻止下载等问题无法解决时，需要提供以下&/span>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&; color: rgb(255, 0, 0);&>任意一条信息&/span>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>给我们，我们才能更及时地为你服务：&/span>&br/>&/p>&p>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>3.1、如果是注册的会员，请告诉我们你的会员账号；&/span>&/p>&p>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>3.2、如果是游客下载的，请告诉我们你下载时填写的手机或者邮箱；&/span>&/p>&p>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>3.3、如果是微信或QQ快捷登陆的，请告诉我们你的微信或QQ昵称；&/span>&/p>&p>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>3.4、如果这些你仍然无法确定，请告诉我们你的付款单号（我们可以通过单号反过来查询你的账号和下载记录）&/span>&a href=&http://www.jinchutou.com/i-93.html& target=&_blank& style=&text-decoration: color: rgb(255, 192, 0); font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>&span style=&color: rgb(255, 192, 0); font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>看看什么是单号？&/span>&/a>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>；&/span>&/p>&p>&strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>四、&/span>&/strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>需要下载哪份文档，请发送文档网址，而不是截图，更不要直接把标题给我们；&/span>&br/>&/p>&p>&strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>五、&/span>&/strong>&span style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>其它下载常见问题详见：&/span>&a href=&http://www.jinchutou.com/info-0-23-1.html& target=&_blank& style=&font-family: 微软雅黑, &Microsoft YaHei&;&>http://www.jinchutou.com/info-0-23-1.html&/a>&br/>&/p>&p>&br/>&/p>" />
?&/span>&span id=&_baidu_bookmark_start_4& style=&display: line-height: 0&>?&/span>&p>&span style=&font-family: 微软雅黑, Arial, &Times New Roman&; font-size: 14 background-color: rgb(255, 255, 255);&>& & 鉴于本网发布稿件来源广泛、数量较多, 系统审核过程只针对存在明显违法有害内容（如色情、暴力、反动、危害社会治安及公共安全等公安部门明文规定的违法内容）进行处理，难以逐一核准作者身份及核验所发布的内容是否存在侵权事宜, 如果著作权人发现本网已转载或摘编了其拥有著作权的作品或对稿酬有疑议, 请及时与本网联系删除。&/span>&/p>&p>&strong style=&color: rgb(102, 102, 102); font-family: 微软雅黑, Arial, &Times New Roman&; font-size: 14 white-space: background-color: rgb(255, 255, 255);&>& & 侵权处理办法参考版权提示一文：&/strong>&a href=&http://www.jinchutou.com/h-59.html& target=&_blank& textvalue=&http://www.jinchutou.com/h-59.html&>http://www.jinchutou.com/h-59.html&/a>&span style=&color: rgb(102, 102, 102); font-family: 微软雅黑, Arial, &Times New Roman&; font-size: 14 background-color: rgb(255, 255, 255);&>&&/span>&/p>&p>&span style=&color: rgb(102, 102, 102); font-family: 微软雅黑, Arial, &Times New Roman&; font-size: 14 background-color: rgb(255, 255, 255);&>1、如涉及内容过多，需要发送邮箱，请电子邮箱到，我们会及时处理；&/span>&/p>&p>&span style=&color: rgb(102, 102, 102); font-family: 微软雅黑, Arial, &Times New Roman&; font-size: 14 background-color: rgb(255, 255, 255);&>2、系统一旦删除后，文档肯定是不能下载了的，但展示页面缓存需要一段时间才能清空，请耐心等待2-6小时；&/span>&/p>&p>&span style=&color: rgb(102, 102, 102); font-family: 微软雅黑, Arial, &Times New Roman&; font-size: 14 background-color: rgb(255, 255, 255);&>3、请版权所有人（单位）提供最起码的证明（证明版权所有人），以便我们尽快查处上传人；&/span>&/p>&p>&span style=&color: rgb(102, 102, 102); font-family: 微软雅黑, Arial, &Times New Roman&; font-size: 14 background-color: rgb(255, 255, 255);&>4、请文明对话，友好处理；&/span>&/p>&p>&span style=&color: rgb(102, 102, 102); font-family: 微软雅黑, Arial, &Times New Roman&; font-size: 14 background-color: rgb(255, 255, 255);&>5、为了杜绝以前再有类似的侵权事情，可以为我们提供相应的关键字，便于管理人员添加到系统后能有效排除和抵制与您（贵单位）相关版权作品上传；&/span>&/p>&span id=&_baidu_bookmark_end_5& style=&display: line-height: 0&>?&/span>&span id=&_baidu_bookmark_end_3& style=&display: line-height: 0&>?&/span>" />
&span style=&color: rgb(85, 85, 85); font-family: 微软雅黑; background-color: rgb(255, 255, 255);&>& & 为了维护合法，安定的网络环境，本着开放包容的心态共建共享金锄头文库平台，请各位上传人本着自律和责任心共享发布有价值的文档；本站客服对于上传人服务前，有以下几点可提前参阅：&/span>&/p>&p>&span style=&color: rgb(85, 85, 85); font-family: 微软雅黑; background-color: rgb(255, 255, 255);&>1、本站上传会员收益见：&a href=&http://www.jinchutou.com/h-36.html& target=&_blank&>http://www.jinchutou.com/h-36.html&/a> &/span>&/p>&p>2、本站不会为任何刚注册的上传会员特批解除上传限制，普通会员每天可以上传50份，值班经值会审核其上传内容，请自行观察自己上传的文档哪些在“临时转换中”（审核通过），哪些在审核拒绝中，连续坚持几天都没有任何文档被拒的情况下，根据文档质量和发布分类是否正常等考量合格后值班经理会特批升级会员等级，相应的权益也同时上升。&/p>&p>3、上传人本着友好、合作、共建、共享的原则，请耐心仔细的查看《&a href=&http://www.jinchutou.com/i-143.html& target=&_blank&>违禁作品内容处理规则》；&/a>&a href=&http://www.jinchutou.com/i-143.html& target=&_blank&>http://www.jinchutou.com/i-143.html&/a>&/p>&p>4、上传人可以观注本站公告，查看其它被公示永久封禁的原因&a href=&http://www.jinchutou.com/news-1.html& target=&_blank&>http://www.jinchutou.com/news-1.html&/a>&/p>&p>5、其它问题可以参阅上传常见问题指引：&a href=&http://www.jinchutou.com/info-0-25-1.html& target=&_blank&>http://www.jinchutou.com/info-0-25-1.html&/a>&/p>" />&&&&全面预算管理实践
自营订单满49元（含）免运费
不足金额订单收取运费5元起
邀请好友参加吧
版 次：1页 数：字 数：印刷时间：日开 本：16开纸 张：胶版纸包 装：平装是否套装：否国际标准书号ISBN：4所属分类：&&&
下载免费当当读书APP
品味海量优质电子书，尊享优雅的阅读体验，只差手机下载一个当当读书APP
本商品暂无详情。
当当价：为商品的销售价，具体的成交价可能因会员使用优惠券、积分等发生变化，最终以订单结算页价格为准。
划线价：划线价格可能是图书封底定价、商品吊牌价、品牌专柜价或由品牌供应商提供的正品零售价（如厂商指导价、建议零售价等）或该商品曾经展示过的销售价等，由于地区、时间的差异化和市场行情波动，商品吊牌价、品牌专柜价等可能会与您购物时展示的不一致，该价格仅供您参考。
折扣：折扣指在划线价（图书定价、商品吊牌价、品牌专柜价、厂商指导价等）某一价格基础上计算出的优惠比例或优惠金额。如有疑问，您可在购买前联系客服咨询。
异常问题：如您发现活动商品销售价或促销信息有异常，请立即联系我们补正，以便您能顺利购物。
当当购物客户端手机端1元秒
当当读书客户端万本电子书免费读查看: 1428|回复: 3
为什么说预算管理十分难用
签到天数: 438 天[LV.9]一代宗师
马上注册中国会计社区，结交天下会计同行好友，享用更多会员功能
才可以下载或查看，没有帐号？
一、为什么说预算管理十分有用？　　说到预算管理，无论是出书的作者，还是职业的讲师，一般都会提到美国的一位管理学家“戴维•奥利”。这个人其实在学术上在管理上并不是很有名气，百度搜索不到多少和他有关的信息和图片。但是他说了一句话，这句话后来被预算管理界奉为金科玉律──全面预算管理是为数不多的几个能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法。所以，我常常跟学员开玩笑说，一个人要流芳百世很容易，碰巧说对一句话就好了；一个人要遗臭万年不容易，那可是需要他坏事做尽的啊！　　展开来说，预算管理将企业中的战略规划（管理）、目标管理、计划管理、运营管理、、过程控制以及绩效管理等等全部整合在一起，上接战略、下接绩效、中间连着运营，它把企业的产、供、销、人、财、物统统纳入一个管理体系之中。　　预算管理在企业所有的管理控制方法中有三个显著的特征：综合性强、涉及面广、量化度高。所以，人们习惯把预算管理叫做全面预算管理，即：全员、全方位、全过程。有时为了突出预算对战略的承接作用，于是就有了“战略预算”的说法；有时为了强调预算对绩效的保障作用，于是就有了“绩效预算”的提法；有时为了凸显预算对运营的协调和过程的管控，于是就有了“预算控制”的叫法。
　　预算管理的实践已有上百年的历史，起源于英国，发展于美国。企业层面率先在杜邦公司、通用电气、通用汽车应用。目前，世界500强企业100%都在实施全面预算管理，西方大中型企业预算管理使用率在90%以上，我们国家的大中型企业已迅速跟进。所以，我们不用怀疑预算管理的价值和作用，否则就是质疑那些世界500强企业花了几十年的时间执着在办一件傻事一样。　　您所在的企业实行全面预算管理了吗？　　至于从预算管理的运行机理上看为什么十分有用以及如何在企业实践中发挥作用、体现价值，我们在后续的交流和分享中会重点展开来讲。二、为什么说预算管理十分难用？　　戴维•奥利的这句经典之作道出了预算管理十分有用，其实也隐含了另一层意思：预算管理十分难用。你仔细想想，预算管理几乎把企业的方方面面、上上下下、前前后后全部纳入一个体系进行管理，预算管理确实不易啊，因为数字背后装着的是整个企业的战略和运营以及绩效，一旦缺少对战略的承接、对业务的了解、对管理的认知、对沟通的把握、对过程的控制、对绩效的评价，预算往往会沦为一场数字游戏。　　不知道从什么时候开始，预算管理被认为是财务的事情，预算管理常常被误认为是“财务预算”。请问，财务作为企业的一个职能部门，凭一己之力，无论是从职权上还是能力上看，推得动战略管理吗？推得动目标管理吗？推得动计划管理吗？推得动运营管理吗？推得动绩效管理吗？所以，我们说，一家企业只要认为预算是财务部门的事情，这家企业的预算管理必然面临失败的命运！　　即使是号称世界第一CEO的杰克•韦尔奇， 在预算管理上也是走了弯路、栽了跟斗的，他曾经这样恶狠狠地抨击预算管理：“预算管理是美国公司的祸根，它根本不应该存在 ! 制定预算就等于追求最低绩效。 你永远只能得到员工最低水平的贡献， 因为每个人都在讨价还价， 争取制定最低指标！” 即便是在世界500强企业里，预算也常常演变成一场游戏，而且是追求企业利益最小化的游戏。 杰克•韦尔奇在通用电器前后花了七年时间才打开了这个著名的“预算死结”，让预算管理重获新生！ 在后续的连载中我们会重点介绍杰克•韦尔奇是如何打开这个死结的以及对我们的借鉴意义。　　我每次讲预算管理课的时候，都会对学员做一个调查：“您认为中国企业预算管理成功率是多少？”80%的学员认为在40-60分，10%的认为在20分左右，还有10%的回答说约80分。这就从实践中从数据上验证了预算管理十分难用这一判断。 我接着会追问回答80分的学员的预算管理成功标准是什么？他们一般会回答是预算准确率。请问大家，预算管理成功与否的判断标准果真是预算准确率吗？如果评价标准本身出了问题，那么得出的结论自然就值得商榷。
中国会计社区官方微信公众号：会计通。
签到天数: 438 天[LV.9]一代宗师
为什么说预算管理十分难用
中国会计社区官方微信公众号：会计通。
签到天数: 438 天[LV.9]一代宗师
财务分析除了套模板，我们还能做神马？
柠檬云财税
注意咯,年终报告预备来袭，财务进入全民分析总结大会，需要做财务分析报告的朋友们看过来，接下来我们开始划！重！点!
立足点不清，把报告写成下对上的汇报
财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。
机械套用模板
财务输出模板化的理念现在已经深入人心了。模板化的好处表现为：①上级将自己的意图直接说出来了，下级就不用猜测了；②交付格式统一，便于汇总；③填报时可直奔主题，省去了下级的无效工作量；④关注点明确，减少了上级的无效阅读。说白了，就是把少数人思考的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省点心。
不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司使用。一旦有了模板，子公司的财务乐得省心，直接套用模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹配。试想，模板是根据集团的共性设计的，每个公司都有自己的特色，不加变通，模板就成了胶柱鼓瑟了。
把握不住重点，没能重点揭示根本性的问题
每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。譬如，公司销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本的原因可能是研发设计不够时尚。如果不能拿捏住它，所有的分析都将是肤浅的，甚至可能是方向性误导的。
揭示出的问题与对应专项分析不能呼应
分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项的、深入的分析。譬如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行客户评级。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。
就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因
财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，“公司利率下降了20%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”。这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。建议这么写，“因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了30%，导致毛利减少xx万元”，“因写字楼租金上涨xx万元，导致管理费用增加了20%；华南市场广告投入增加xx万元，导致销售费用增加了15%”。把数据背后的故事说出来，分析报告会更打动人。
定性描述多，定量分析少
“因市场竞争加剧，公司收入出现大幅下降，利润也因之降低。”这是典型的定性式描述。如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很多时候数据确实不易取得。有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。除了这些原因，还可能是因为我们对市场、对业务理解不透彻。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。
预测的准确性差
财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
任务令表述不清晰，改进措施空泛
对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中让解决问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。空洞的任务令诸如，“措施：加强市场推广；责任人：销售部全体”。可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。
前后期任务令无闭环
财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在报告中体现。如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。
中国会计社区官方微信公众号：会计通。
签到天数: 438 天[LV.9]一代宗师
财务分析除了套模板，我们还能做神马？
柠檬云财税
注意咯,年终报告预备来袭，财务进入全民分析总结大会，需要做财务分析报告的朋友们看过来，接下来我们开始划！重！点!
立足点不清，把报告写成下对上的汇报
财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任。最终，管理工具会沦落为表功道具。
机械套用模板
财务输出模板化的理念现在已经深入人心了。模板化的好处表现为：①上级将自己的意图直接说出来了，下级就不用猜测了；②交付格式统一，便于汇总；③填报时可直奔主题，省去了下级的无效工作量；④关注点明确，减少了上级的无效阅读。说白了，就是把少数人思考的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省点心。
不少集团公司都会编制财务分析模板，下发给分子公司使用。一旦有了模板，子公司的财务乐得省心，直接套用模板，而不考虑自己的实际是否与模板匹配。试想，模板是根据集团的共性设计的，每个公司都有自己的特色，不加变通，模板就成了胶柱鼓瑟了。
把握不住重点，没能重点揭示根本性的问题
每个企业经营中都会有最突出的问题，或者说是最根本的问题，如同企业的病灶。这一病灶又会引来诸多的不良反应或其他疾病，但这些反应与疾病都是次要的。成功的财务分析需要透过财务数据，找出企业最根本的问题。譬如，公司销售收入下降，有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，根本的原因可能是研发设计不够时尚。如果不能拿捏住它，所有的分析都将是肤浅的，甚至可能是方向性误导的。
揭示出的问题与对应专项分析不能呼应
分析一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项的、深入的分析。譬如，公司资金链紧张，主要是因应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行客户评级。这样娓娓道来，才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。
就数字论数字，没有挖掘业务层面的原因
财务分析报告中，我们经常能看到此类话语，“公司利率下降了20%，主要因为收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%”。这样的数据罗列，实际不能称之为分析，因为我们看不出收入缘何而下降，费用因何而增高。建议这么写，“因华南市场推广受阻，xx产品销量降低了30%，导致毛利减少xx万元”，“因写字楼租金上涨xx万元，导致管理费用增加了20%；华南市场广告投入增加xx万元，导致销售费用增加了15%”。把数据背后的故事说出来，分析报告会更打动人。
定性描述多，定量分析少
“因市场竞争加剧，公司收入出现大幅下降，利润也因之降低。”这是典型的定性式描述。如果财务分析不能做到量化，只是宽泛地讲原因，分析结果的可信度要下降许多。大家都希望能做到分析量化，言之有据，应该承认，很多时候数据确实不易取得。有的是因为没有积累，有的是因为核算颗粒度太粗放，有的是因为核算维度未涉及，有的是因为组织架构调整。除了这些原因，还可能是因为我们对市场、对业务理解不透彻。量化分析不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。
预测的准确性差
财务分析报告在结尾处往往要对全年的经营指标结果进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。谈及华为的财务预测工作时，任正非曾说，预测是管理的灵魂。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。
任务令表述不清晰，改进措施空泛
对出现问题的原因分析清楚后，就需要提出解决思路了。如果能在分析报告中让解决问题的思想落地，这等于把财务分析推进到了经营分析的高度。既然是期望解决问题，责任就要落实到人，要有明确的解决措施，要有完成任务的时间节点。空洞的任务令诸如，“措施：加强市场推广；责任人：销售部全体”。可执行的任务令应做到措施就是行动方案，如“在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演推广”，责任人可以追责、可以负责，时间节点是考核的依据。
前后期任务令无闭环
财务分析应该是持续进行的，按月度或季度完成。这就要求前后月度或季度的分析报告应相互呼应，特别是上一期的任务令在本期要有验收，是否都完成了，为何有的没有完成，未完成的本期是否需要继续推动，这些都应该在报告中体现。如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。如果财务分析不能改进工作，不能成为管理的工具，分析报告将成为会计人自说自话，而丧失应有的价值。
中国会计社区官方微信公众号：会计通。